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企業(yè)集團進入集中管理后，由于有部分企業(yè)是在脫鉤時進入企業(yè)集團的，這就使得企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè)有些同集團有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，有些還沒有。這就要求企業(yè)集團對其子公司進行一次全面審計。通過審計，搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀，產(chǎn)權(quán)在集團的，報財政部重新確認；產(chǎn)權(quán)不在的，報財政部批準后上劃企業(yè)集團母公司。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團應(yīng)按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔相應(yīng)責任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，并規(guī)范動作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設(shè)獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。
2加強現(xiàn)金管理
現(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。首先，現(xiàn)金是企業(yè)流動性最強的一種資產(chǎn)，所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點，為集權(quán)管理提供了可能。
3推行全面預(yù)算管理
在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且可以明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。初步構(gòu)建預(yù)算管理體系框架，成立預(yù)算管理機構(gòu)，建立預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并且制定預(yù)算編制的方法、原則、程序，建立預(yù)算調(diào)整、監(jiān)控體系及考核機制。在信息化網(wǎng)絡(luò)平臺的基礎(chǔ)上，將集團公司的業(yè)務(wù)活動、資金流動、會計核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預(yù)算管理體系中，從而形成覆蓋集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算是管理層制定的詳細的企業(yè)運作計劃，本身具有整體性，它是一份整體規(guī)劃。同時它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的，所以預(yù)算管理宜采用集權(quán)。
4加強財務(wù)信息控制系統(tǒng)建設(shè)
集團公司里母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。子公司的財務(wù)負責人由母公司直接委派。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，審核子公司的財務(wù)報告，負責對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。集團公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性。
5及時編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算和財務(wù)會計報告
企業(yè)集團每年年底都要根據(jù)集團上一年財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，考慮本年度企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)劃和國家經(jīng)濟形勢，結(jié)合國內(nèi)外市場情況編制本年度的財務(wù)預(yù)算報告。同時，要求成員企業(yè)根據(jù)集團的財務(wù)預(yù)算編制本企業(yè)的財務(wù)預(yù)算報告。企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預(yù)算資金預(yù)支出，最大限度減少資金占用，保證及時償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體聯(lián)簽制。
為確保企業(yè)集團財務(wù)會計報告真實、完整，企業(yè)集團應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按國務(wù)院《企業(yè)財務(wù)會計報告條例》的規(guī)定，編制和提供財務(wù)會計報告。嚴格按照國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，合理地確認和計量各項資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、收入、費用等。每個企業(yè)只能設(shè)一套會計賬簿進行核算，不得賬外設(shè)賬。任何人不得授意、指使、強令財會部門和會計人員違法辦理會計事項，對弄虛作假的行為，要依法追究有關(guān)人員的責任。
6建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，提高資金使用效率，強化集團管理和控制
隨著我國企業(yè)集團發(fā)展壯大，它迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介，起到加強集團凝聚力，提供金融服務(wù)及促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用，財務(wù)結(jié)算中心就是企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展方向。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務(wù)收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或有集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司，作為集團內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。
無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團，可在集團公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為：①結(jié)算功能。即集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)帳戶，由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進行調(diào)控。③資金融通功能。財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可提高資金的使用率，財務(wù)公司還可以發(fā)行財務(wù)公司債券和進行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金。
7建立財務(wù)風險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)
一般來說，財務(wù)危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程，國內(nèi)外的大量案例表明，陷入經(jīng)營危機的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財務(wù)危機為征兆的，因而可以建立危機的預(yù)警體系來對風險進行識別和防范。集團公司財務(wù)風險監(jiān)測與預(yù)警是認綜合指數(shù)的形式，對財務(wù)運行的全過程進行監(jiān)測，對監(jiān)測結(jié)果進行識別，判定監(jiān)測到的公司財務(wù)處于何種景氣狀態(tài)及預(yù)示著何種景氣狀態(tài)，集團公司可利用計算機管理信息系統(tǒng)，將當期的財務(wù)數(shù)據(jù)輸入財務(wù)風險監(jiān)測和預(yù)警模型，模型就可以綜合度量集團公司的財務(wù)風險水平，及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險，從而采取及時有效的措施防范和化解風險。財務(wù)風險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用主要包括兩方面：一是對集團公司財務(wù)風險的大小進行縱向和橫向比較。通過對不同時期財務(wù)風險的綜合度量，可以反映財務(wù)風險狀況的發(fā)展趨勢；通過對不同公司財務(wù)風險的比較，可以反映本公司財務(wù)風險管理水平的高低。二是對財務(wù)風險的監(jiān)測預(yù)警。通過監(jiān)測與預(yù)警，可以對公司的總體財務(wù)風險水平進行良好的衡量與監(jiān)測，及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)存在的問題，防患于未然，這對公司健康發(fā)展非常必要。建立集團公司財務(wù)風險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)，能使經(jīng)營者提綱挈領(lǐng)，站在公司整體的高度上把握公司的財務(wù)運行情況，預(yù)先了解公司財務(wù)危機，以達到既見樹木又見森林的目的。集團公司財務(wù)風險的最終形成來源于各單位，并且成因復(fù)雜，因此，集團公司應(yīng)對各單位的財務(wù)運行情況進行監(jiān)測與預(yù)警，建立各單位的財務(wù)風險監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng)，即根據(jù)集團公司各單位的職能、特點等的不同，來分別設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)風險預(yù)警線。
8通過財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，實現(xiàn)會計集中核算與控制管理
計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。在企業(yè)集團內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對管理手段和方式進行徹底變革，已是當務(wù)之急。實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管，對子公司的成本、費用進行監(jiān)控；對子公司的財務(wù)成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌，在實時監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財務(wù)目標，減少子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規(guī)范行為，實現(xiàn)集團利益最大化，如公司可以利用用友ERP軟件，使用財務(wù)、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng)，既可獨立使用，又可有機融為一體，真正實現(xiàn)無縫連接，用友ERP在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財務(wù)、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享，實時傳遞，有利于部門之間的協(xié)調(diào)；管理者可以實時查看相關(guān)財務(wù)信息，了解企業(yè)資金運轉(zhuǎn)狀況。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務(wù)信息的及時性；②各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；③主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。
在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部，應(yīng)當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則，在企業(yè)集團公司進行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當事人（無論母公司還是子公司），都必須堅持科學、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。
企業(yè)集團是一個復(fù)雜的經(jīng)濟組織，隨著社會和企業(yè)發(fā)展的不斷變化，一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會永遠適用于某個企業(yè)。集團財務(wù)控制體系的構(gòu)建與運行是集團公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國際市場競爭能力，適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟發(fā)展所進行的一系列深化改革的一部分。要保證集團財務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運行，還要提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權(quán)制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進集團公司發(fā)展的激勵機制。企業(yè)集團必須根據(jù)國際、國內(nèi)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營、創(chuàng)新管理，為適應(yīng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式，以充分發(fā)揮企業(yè)集團在人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，為社會創(chuàng)造最大的價值。
參考文獻
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接種疫苗后，接種對象出現(xiàn)熱性驚厥、休克、皮疹、局部Arthus反應(yīng)、紫癜等癥狀時，免疫規(guī)劃專家進一步分析接種對象的實際情況，準確劃分一般反應(yīng)、異常反應(yīng)、心因性反應(yīng)等。本研究則直接挑選其中的異常反應(yīng)案例。
2觀察指標
制定乙型肝炎防控知識問答表和管理服務(wù)滿意度調(diào)查表，分別調(diào)查兩組接種對象監(jiān)護人對相關(guān)知識的了解程度和滿意度，以100分制評分，采取滿意、一般、較差3個層次評定滿意度，同時記錄兩組接種兒童最終乙肝疫苗接種成功率。對接種后兒童采用世界衛(wèi)生組織制定的生命質(zhì)量測定量表（qual-ityoflife，QOL）進行評定，包括精力、疼痛、情緒反應(yīng)、睡眠狀態(tài)、社交隔離、軀體活動等指標功能，觀察預(yù)防接種異常反應(yīng)癥狀以及癥狀出現(xiàn)的時間等。
3統(tǒng)計學分析
以軟件Spss19.0進行數(shù)據(jù)處理，對滿足正態(tài)分布的計量資料采?。▁±s）表示；用配對樣本的t檢驗比較各組接種前后的生命系數(shù)，采取兩獨立樣本t檢驗對比組間數(shù)據(jù)，以卡方檢驗比較組間率，檢驗水準α=0.05。
4結(jié)果
4.1兩組兒童基本情況
所選兩組兒童年齡（t=1.44）、性別（χ2=3.31）等一般資料的差異無統(tǒng)計學意義（P>0.05），說明兩組兒童的年齡和性別具有可比性，見表1。監(jiān)護人乙型肝炎防控知識問答表評分和滿意度分析研究組乙型肝炎防控知識評分（t=22.32）和管理服務(wù)滿意度（χ2=30.81）均明顯高于對照組（P<0.05），見表2。接種成功率比較研究組200名兒童乙肝疫苗接種成功率為97.5%（195人），對照組200名兒童接種成功率84.5%（169人），兩組差異有統(tǒng)計學意義（χ2=20.63，P<0.05）。
4.2接種后兒童生命質(zhì)量的比較
兩組兒童乙肝疫苗接種前生命質(zhì)量各項指標差異沒有統(tǒng)計學意義（t=0.28，P>0.05），接種后研究組兒童精力、疼痛、情緒反應(yīng)、睡眠狀態(tài)和軀體活動等指標功能均比接種前顯著提升，研究組接種后總指數(shù)（0.94±0.17）明顯優(yōu)于接種前（0.85±0.15），差異有統(tǒng)計學意義（t=5.61，P<0.05）；研究組接種后精力、疼痛、情緒反應(yīng)、睡眠狀態(tài)、軀體活動等生命質(zhì)量各項指標改善狀況亦明顯優(yōu)于對照組，差異有統(tǒng)計學意義（t=2.03，P<0.05），見表3。兩組兒童接種不良反應(yīng)情況接種后對照組出現(xiàn)的各種不良反應(yīng)人數(shù)均多于研究組，其中過敏性皮疹、局部過敏反應(yīng)的不良反應(yīng)率差異有統(tǒng)計學意義（χ2=3.12，P<0.05），見表4。
5討論
所謂系統(tǒng)成本管理模式，是指適應(yīng)高新技術(shù)環(huán)境的需要，在適時生產(chǎn)系統(tǒng)下，根據(jù)目標成本和目標利潤設(shè)計最佳產(chǎn)品，按照全面質(zhì)量管理的要求，以理想的作業(yè)鏈進行生產(chǎn)，以作業(yè)成本法核算生產(chǎn)成本，按產(chǎn)品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統(tǒng)成本管理模式的主要框架可如下述。
一、適時生產(chǎn)系統(tǒng)
傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是一種生產(chǎn)程序由前向后的推動式生產(chǎn)系統(tǒng)。前面的生產(chǎn)程序居于主導(dǎo)地位，后面的生產(chǎn)程序只是被動地接受前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移下來的加工對象，繼續(xù)完成其未了的加工程序。推行這種生產(chǎn)系統(tǒng)，必然會導(dǎo)致在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有大量原材料、在產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品庫存的存在，占用了流動資金，增加了資金成本，也增加了存貨儲存成本。
適時生產(chǎn)系統(tǒng)則是一種由后向前的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。企業(yè)以顧客定貨所提出的有關(guān)產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量和交貨時間等特定要求作為組織生產(chǎn)的基本出發(fā)點，也即以滿足顧客需求為起點，由后向前逐步推移來安排生產(chǎn)任務(wù)。它以后面的生產(chǎn)程序為主導(dǎo)，前面的生產(chǎn)程序只能被動地、嚴格地按時、按質(zhì)、按量完成后面生產(chǎn)程序所提出的生產(chǎn)任務(wù)。適時生產(chǎn)系統(tǒng)要求企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)緊密相扣，盡可能實現(xiàn)“零存貨”。這樣就可以大大削減存貨帶來的資金成本和儲存成本。而且，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)也能更加協(xié)調(diào)地進行運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)很高的效率和效益。采用適時生產(chǎn)系統(tǒng)是系統(tǒng)成本管理模式的前提。
二、產(chǎn)品設(shè)計
產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關(guān)鍵性的影響。企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計也決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力。據(jù)估計，產(chǎn)品的成本有60％－80％在產(chǎn)品設(shè)計階段就已確定，產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。因此，系統(tǒng)成本管理模式的重心應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計階段。為了最大限度地壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標成本和目標利潤。產(chǎn)品設(shè)計的第一步，是要根據(jù)市場調(diào)查或顧客訂貨協(xié)議估計產(chǎn)品銷售價格，再由企業(yè)的目標盈利率確定產(chǎn)品的目標成本和目標利潤。確定目標成本后，產(chǎn)品設(shè)計人員和各個作業(yè)中心操作人員就可根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果進行作業(yè)設(shè)計。如果完成產(chǎn)品全部作業(yè)的成本低于目標成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的。如果與目標成本有距離，則需要重新設(shè)計作業(yè)鏈，對成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產(chǎn)品設(shè)計不僅僅是作業(yè)設(shè)計，還必須使產(chǎn)品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。因為產(chǎn)品最終是要銷售到市場上去的。只有在這一前提下壓低產(chǎn)品成本，才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。
三、全面質(zhì)量管理
全面質(zhì)量管理是針對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量成本提出來的。質(zhì)量成本是指因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而引起的成本，它是與有缺陷產(chǎn)品的制造、辨認、修理以及預(yù)防有關(guān)的成本。傳統(tǒng)質(zhì)量管理的重點放在生產(chǎn)過程終了的專業(yè)檢驗人員的質(zhì)量把關(guān)上。發(fā)現(xiàn)零部件或產(chǎn)品質(zhì)量存在缺陷，在可能的條件下，進一步投入追加的人力、物力，盡量對已發(fā)生的質(zhì)量上的缺陷進行修補。
全面質(zhì)量管理是以實現(xiàn)“零缺陷”作為質(zhì)量管理的出發(fā)點的。它把重點放在操作人員（不是專業(yè)檢驗人員）在每一加工程序連續(xù)性的自我質(zhì)量控制上，加工操作中發(fā)現(xiàn)問題，立即采取措施進行糾正，以實現(xiàn)缺陷在生產(chǎn)第一線上及時地予以控制，不允許任何一件有缺陷的零部件從前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移到后一生產(chǎn)程序。全面質(zhì)量管理將企業(yè)的質(zhì)量成本降至最低的可能，與傳統(tǒng)質(zhì)量管理相比具有很大的優(yōu)越性。全面質(zhì)量管理是適時生產(chǎn)系統(tǒng)賴以順利實施的一個必要條件，也是系統(tǒng)成本管理模式中的重要一環(huán)。
四、理想的作業(yè)鏈
企業(yè)的整個生產(chǎn)過程可以看作是由一系列作業(yè)連接而成的作業(yè)鏈。企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)可以劃分為可增加價值的作業(yè)和不可增加價值的作業(yè)。建立理想的作業(yè)鏈，首要的是盡可能消除不可增加價值的作業(yè)，降低可增加價值作業(yè)的資源消耗，這就必須對企業(yè)的作業(yè)進行分析。企業(yè)的作業(yè)可能很多，只能選擇一些重點作業(yè)進行分析。在作業(yè)分析時，要將本企業(yè)的作業(yè)與其他企業(yè)的類似作業(yè)進行比較，盡可能利用最先進的技術(shù)，采用成本和耗費最低的作業(yè)。同時，還要分析企業(yè)的各項作業(yè)之間的關(guān)系，盡量使作業(yè)共享，降低作業(yè)成本，使整個作業(yè)鏈上的每項作業(yè)之間都環(huán)環(huán)相扣，每項作業(yè)的完成時間最少，以實現(xiàn)整個作業(yè)鏈耗費資源最低。在理想的作業(yè)鏈中，每項作業(yè)都是最有效的，并且能不斷獲得更新和改進。
理想的作業(yè)鏈是在適時生產(chǎn)系統(tǒng)條件下實現(xiàn)的，它是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的實際發(fā)生階段，是產(chǎn)品設(shè)計的實踐過程。
五、作業(yè)成本法
系統(tǒng)成本管理模式核算產(chǎn)品生產(chǎn)成本的方法是作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)成本核算方法不同的是：在作業(yè)成本法下，間接費用不再在全廠統(tǒng)一分配，而是采用多標準，在若干具有同質(zhì)成本動因的成本庫分別進行分配。在計算過程中，不再以產(chǎn)品為核算對象，而是以作業(yè)為核算對象。作業(yè)成本法的具體程序如下：
1、確認作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以便按作業(yè)中心匯集費用，披露成本信息。
2、成本庫按作業(yè)中心設(shè)置，每個成本庫代表的是它那個作業(yè)中心引發(fā)的成本。同質(zhì)成本動因引發(fā)的成本可以合并，在同質(zhì)成本庫中分配。
3、將各個作業(yè)中心的成本按成本動因分配到各產(chǎn)品。產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成，即匯集按各產(chǎn)品消耗各項作業(yè)量比例分配的作業(yè)成本，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。
在間接費用比重劇增的今天，作業(yè)成本法核算的產(chǎn)品成本更為精確，更能夠反映產(chǎn)品的真實成本。尤為重要的，產(chǎn)品成本按照作業(yè)中心核算，可將作業(yè)成本信息反饋到產(chǎn)品設(shè)計階段，使得產(chǎn)品設(shè)計在原有基礎(chǔ)上不斷改進。
六、成本報告
在兩級法人體制下，農(nóng)村信用社采取“分級核算”，財務(wù)管理比較分散，存在很多缺陷，在縣級法人體制下，建立“集中統(tǒng)一”財務(wù)管理組織體系已成為改革發(fā)展的必然。
（一）加快縣聯(lián)社財會部門建設(shè)，強化管理服務(wù)職能
實行縣聯(lián)社一級核算后，由于財務(wù)管理和財務(wù)核算等職能全部集中到聯(lián)社財務(wù)部門，增加了聯(lián)社財務(wù)部門的責任和壓力，對聯(lián)社財務(wù)部門的管理水平和能力提出了更高的要求，因此必須加快強化聯(lián)社財務(wù)部門建設(shè)步伐。一是要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t，選用一批組織能力強、懂管理、業(yè)務(wù)技術(shù)過硬的優(yōu)秀人才充實聯(lián)社財務(wù)部門；二是有意識地選送財會人員進行政治、業(yè)務(wù)、法律、計算機培訓，學習商業(yè)銀行同業(yè)先進的管理方法和經(jīng)驗，取其精華，更新觀念；三是財會人員要不斷加強自身的思想品德修養(yǎng)，樹立“愛崗敬業(yè)、忠于職守、堅持原則”的職業(yè)道德，以確保縣聯(lián)社對各項財務(wù)工作的具體管理服務(wù)職能落到實處。
（二）推行財務(wù)主管派駐制，強化監(jiān)督制約
長期以來，由于會計管理制度不規(guī)范、機制不健全、監(jiān)督不到位等問題的存在，基層信用社在業(yè)務(wù)進度上“玩數(shù)字”，在費用開支上“想點子”，在信貸管理上“繞圈子”的現(xiàn)象屢見不鮮，對此，基層信用社財務(wù)主管也常常處于“頂?shù)米〉恼静蛔。镜米〉捻敳蛔 钡膶擂尉车?。因此，統(tǒng)一法人后，改革傳統(tǒng)的會計管理體制成為必然。
現(xiàn)代金融企業(yè)財務(wù)管理體制上的一大特點，就是對其分支機構(gòu)實行財務(wù)主管派駐制。即上級部門對所轄單位的財務(wù)會計工作進行監(jiān)督和控制，會計主管親臨第一線，對財務(wù)會計行為做原始確認，從源頭抓起，實施有效監(jiān)督，從而確保其規(guī)范性和真實性。實行委派制后，財務(wù)主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。各個信用社的財務(wù)主管分別由縣聯(lián)社垂直管理，實行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導(dǎo)。一是財務(wù)主管在派駐社日常的財務(wù)管理，實行雙線負責制。一方面要負責本社內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助本社主任開展工作，參與本社的財務(wù)決策；另一方面，也要對聯(lián)社負責，貫徹縣聯(lián)社或上級部門的有關(guān)政策，監(jiān)督本社的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。二是接受縣聯(lián)社財會部門的直接管理。財務(wù)主管由縣聯(lián)社任命和考核，實行任命制，代表縣聯(lián)社對信用社進行會計核算、會計監(jiān)督和財務(wù)管理工作，參與所在信用社經(jīng)營管理決策，督促所在信用社員工認真執(zhí)行財經(jīng)紀律和相關(guān)制度、辦法，對違反國家政策、財經(jīng)紀律和規(guī)章制度的行為拒絕辦理，不能制止的及時向聯(lián)社反映；檢查所在信用社所有財務(wù)收支、財產(chǎn)保管和資金使用情況，對違規(guī)問題向信用社領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)詢，并書面報告聯(lián)社；凡職責履行不好，對問題隱瞞不報的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要嚴肅處理。
（三）科學編制財務(wù)預(yù)算，強化預(yù)算執(zhí)行力
一是年初縣聯(lián)社財務(wù)部門利用建立的財務(wù)信息系統(tǒng)，特別是對存、貸款、成本、利息收支等各項指標進行科學的整理和分析，預(yù)測經(jīng)營前景，初步確定年度總體的經(jīng)營目標；二是縣聯(lián)社經(jīng)營班子召開業(yè)務(wù)經(jīng)營分析會，對總體經(jīng)營目標進行分析，找出目標設(shè)置中存在的問題和不足，提出有針對性的解決方法和措施；三是結(jié)合各基層分支機構(gòu)的具體情況，測算和分解資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平、盈利狀況和資產(chǎn)流動性等幾方面的約束指標，確定信用社的目標利潤，尋求實現(xiàn)目標利潤的最佳《預(yù)算方案》，并配套制定出合理、有效的責任制度和考核辦法；四是將《預(yù)算方案》報請社員大會或理事會審核通過后下發(fā)各分支機構(gòu)和縣聯(lián)社各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行。五是總結(jié)目標，對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行考核和分析。每到財務(wù)預(yù)算考核期，對各項經(jīng)營目標的實際完成情況與預(yù)算進行比較，計算出差異，分析原因，提出對策，評價和考核所屬單位的績效，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，并將所有情況納入財務(wù)信息管理系統(tǒng)。實現(xiàn)以預(yù)算為前提的財務(wù)管理模式，使一切經(jīng)濟活動都圍繞財務(wù)目標的實現(xiàn)而開展，從而帶動和推動信用社的各項工作，提高信用社的經(jīng)濟效益。
（四）強化全員核算意識，增收節(jié)支“雙管齊下”
一是加強宣傳，強化全員核算意識。通過各種形式的宣傳教育，使每位員工深刻認識到信用社面臨的困難，關(guān)鍵在于拓寬增收渠道和降低成本。以此提高職工對成本核算、成本管理的參與意識。二是努力降低存款成本。作為農(nóng)信社主要資金來源，存款成本的高低直接影響農(nóng)信社的經(jīng)營效益，降低存款成本無疑成為農(nóng)信社的“另類收入”。三是培植多種效益增長點。搞好貸款營銷，最大限度地用活資金，減少無息資金占用，培植優(yōu)良的客戶群體和優(yōu)勢項目，增加利息收入。四是嚴格控制費用支出。提倡“過緊日子”思想，以“勤儉辦社、厲行節(jié)約”為宗旨，有效地控制各項費用開支，杜絕一切不合理支出。二、建立新的信貸管理體系，集中解決信貸方面存在的難點
信貸工作是農(nóng)信社各項工作的重點，信貸資產(chǎn)質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到農(nóng)村信用社的存亡，當前隨著農(nóng)信社體制改革的不斷深化，管理模式由縣鄉(xiāng)兩級法人改變?yōu)榭h級聯(lián)社一級法人，工作重點由指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯庸芾怼⑹跈?quán)經(jīng)營。如何加強對授權(quán)經(jīng)營下的農(nóng)信社信貸管理，管理的難點是什么，如何對策，成為農(nóng)信社發(fā)展面臨的新問題。
信貸管理授權(quán)經(jīng)營的難點：一是基層信用社貸款營銷積極性調(diào)動難。取消基層信用社法人資格后，職工的收入不再由所在地信用社效益與盈虧決定，而是由聯(lián)社分配任務(wù)完成情況決定收入的高低，目標任務(wù)的分配主要依據(jù)貸款規(guī)模。二是信貸客戶部門履職難。取消兩級法人實行統(tǒng)一法人實質(zhì)是取消了管理上的中間環(huán)節(jié)，由縣聯(lián)社一步到位實行扁平化管理，聯(lián)社職能部門履職由依靠中間環(huán)節(jié)改變?yōu)樽约褐苯用鎸λ芯W(wǎng)點，在對法人社主任的授權(quán)上基本滿足基層信用社貸款的需要。三是操作風險、道德風險防范難。操作風險和道德風險是造成信貸風險的主要方面。農(nóng)信社在經(jīng)歷了人民銀行、銀監(jiān)局、農(nóng)業(yè)銀行的代為管理，進人渠道不一,而且均在聯(lián)社管理部門，基層信用社職工大多是按部就班的操作人員，風險防范意識較差，缺乏綜合性管理人員，每個網(wǎng)點的負責人都能得到一定額度的授權(quán)，這部分人員素質(zhì)參差不一，操作風險不同程度存在，不能避免個別人有意識地為了自身利益損害集體利益，因此操作風險和道德風險防范難也是統(tǒng)一信貸授權(quán)面臨的新問題。
解決難點的對策：一是嚴格執(zhí)行信貸管理制度，形成以“橫向制衡、縱向制約”的運作機制，以科學決策、規(guī)范操作、風險防控、責任追究為核心，貸款發(fā)放必須在評級的基礎(chǔ)上授信，在授信基礎(chǔ)上貸款。二是因地制宜合理授權(quán)。統(tǒng)一法人體制下，權(quán)利不能過于集中，也不能過于分散，授予的職權(quán)只是上級職權(quán)的一部分，而不是全部，因堅持決策管理權(quán)集中，業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)下放，按照充分調(diào)動職工積極性，要結(jié)合不同地域、不同崗位、不同人員實際，適度授權(quán)，既保證基層社正常的工作秩序。三是加大違規(guī)處罰力度。職能部門要制定切實可行的內(nèi)控制度辦法，信貸部門對簽批的貸款要進行貸后檢查，駐片稽核人員要對新增貸款的用途、貸前調(diào)查的真實性逐筆落實，加大檢查頻率，發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀行為，堅決重處，決不姑息遷就，要充分發(fā)揮稽核大對職能作用，嚴格序時稽核、專項稽核，有計劃、有步驟的開展監(jiān)督管理，形成縱到底、橫到邊的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，確保信貸資產(chǎn)質(zhì)量的提高，確保無案件發(fā)生。
高等院校行政權(quán)力方面的管理，是高等院校要達到學校教育的工作目標，根據(jù)某種特殊的制度并且采用某種特殊的方法，從而達到管理和行政的職能，在次基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)學校的師生和，對學校的資源進行充分的使用，并且完成學校的任務(wù)達到預(yù)定的目標[1]。高等院校的行政管理對于高等院校的教育工作和科研活動是具有非常好的幫的，也是保證高等院校進行有效的教育工作不可缺少的一部分。行政權(quán)力主導(dǎo)的管理模式，在高校中最重要的表現(xiàn)是，在學校解決行政方面的事務(wù)和學術(shù)上面事物上要經(jīng)過管理層的行政決定，并且使用行政的權(quán)力，從而達到對學校有效管理目的。這種管理方式的優(yōu)點是：突出行政管理的權(quán)威性和有效性，在進行決策的進程中，如果具有行政調(diào)控原因，進程會得到相對較好的控制，并且還會使得決策的有效率的進行。缺點是1）使得專業(yè)人士的積極性不能全面的突顯，在行政管理的進程中會因為行政人員在解決學術(shù)事物方面具有專業(yè)的缺乏，可能會導(dǎo)致偏離學術(shù)的目標。2）行政權(quán)力主導(dǎo)的模式中，有很大的可能會激發(fā)工作者的對抗情緒，從而對教學工作的驚醒有著比較重要的影響。
二、學術(shù)權(quán)力占主導(dǎo)的管理模式
學術(shù)權(quán)力主導(dǎo)的管理模式是一種學術(shù)方面人才主要管理的模式，這種管理模式主要從事教學和科研的做出有效的評價、職務(wù)上的晉升、對專業(yè)人才的聘請、確立科學的評價制度等等專業(yè)化的管理。這種管理模式是依據(jù)學術(shù)界公開認同的規(guī)則和多年來形成的評價制度，并且尊重學術(shù)研究的規(guī)律，再次基礎(chǔ)利用學術(shù)權(quán)力在學術(shù)事物中開展的學術(shù)管理模式。這樣的管理模式的管理主要人物是具有學術(shù)權(quán)威的學士和團隊。這種管理模式是一種“教授治?！钡墓芾砟Ｊ?，這種模式一般在研究性的學校中較為常見。這種管理模式的優(yōu)點是：1）對學術(shù)的權(quán)威和實效性的突出有很大的幫助。2）在進行決策的時候，學術(shù)的專業(yè)性能夠具有比較好的保證。缺點是：1）由于管理經(jīng)驗的不夠，有時候會在使用學術(shù)權(quán)力的過程中浪費大量時間和精力。2）會因為教授的權(quán)力過于集中，對高等院校學術(shù)自由、民主和創(chuàng)新的發(fā)展具有不好的作用。
三、學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力互相滲透的管理模式
因為行政主導(dǎo)的管理和學術(shù)主導(dǎo)的管理都具有很多缺點，所以，就有很多專家提出了把這兩種管理模式進行互相滲透的管理模式。這樣的管理模式也就是學術(shù)團隊具有學術(shù)方面的權(quán)力而且在學術(shù)團隊中，還允許有行政人員參與，行政團隊有行政決策方面的權(quán)力，而且也允許相關(guān)的學術(shù)人員參與行政團隊的決策，這種相互滲透的管理模式對行政權(quán)力和學術(shù)權(quán)力互相配合使用的實現(xiàn)有著非常好的效果。這種管理模式和目前在很多高校實行的“校黨委的領(lǐng)導(dǎo)，行政部門的負責，教師人員教學”的模式是一樣的[2]。這種教學模式主要是由于前面兩種管理模式的缺點太多而提出的，這種管理模式有利于解決目前高校之中的權(quán)力斗爭，起到一種平衡的作用，能夠相互監(jiān)督，互相督促，讓每個人都能做好本職的工作。但是這樣的管理模式，管理層的人員精力大部分時間都是放在如何進行權(quán)力的分配上，很少集中精力做好自身的工作。甚至還會出現(xiàn)互相推諉互相扯皮的情況。
四、學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力互相平衡的管理模式
隨著高等院校的迅速發(fā)展，高等院校內(nèi)分工也逐漸的細密，學術(shù)團隊和行政團隊組建、人員的分配和劃分都具有比較好的規(guī)劃。也正因如此，學術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力相互平衡的管理管理模式也隨之出現(xiàn)，這種管理模式是學術(shù)部門做好學術(shù)部門相關(guān)事物，行政部門做好行政部門相關(guān)的事物，兩者互不干預(yù)，使得各項工作都能夠逐一的展開。這種管理模式起初的時候，是比較好的，但是隨著這種管理模式時間的增長，問題也就會逐漸的體現(xiàn)出來。隨著時間的增長，會使得高校內(nèi)部學術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力界限管理模糊，相互交織，從而造成責任不清楚，互相越位不利于高校的管理和發(fā)展[3]。
五、結(jié)束語
(1)外部性強。
低碳建筑的目的是降低溫室氣體的排放量，而受益者是社會公眾，因此具有明顯的外部性。
(2)低碳目標復(fù)雜。
低碳建筑的實現(xiàn)需要從規(guī)劃設(shè)計、建筑施工以及竣工等方面做起，因此比較復(fù)雜。此外，還包括合理的延長壽命周期，實現(xiàn)運營維護期低碳以及對建筑物的拆除進行加強。
(3)技術(shù)復(fù)雜。
低碳建筑的工藝復(fù)雜，而涉及的技術(shù)更是廣泛。主要包括材料和設(shè)備技術(shù)、建筑設(shè)計技術(shù)、運營和維護技術(shù)、施工技術(shù)以及拆除和再利用技術(shù)等。這些都給低碳建筑的實施造成了阻礙和難度。
(4)初始投資成本大。
在前期，建筑業(yè)主需要將大量的資金投入到其中，主要購買以下設(shè)備:低耗能設(shè)備、隔熱材料以及保溫材料等。因此，政府激勵性資金的介入非常關(guān)鍵。
2低碳建筑全壽命周期項目管理模式
目前，針對低碳建筑應(yīng)該實行政府引導(dǎo)、監(jiān)督的項目管理模式。針對建設(shè)業(yè)主自建自用項目，由于低碳建筑周期長和建設(shè)業(yè)主自身局限性，因此難以考慮綜合效益，這時就需要政府進行監(jiān)督和引導(dǎo)。針對非自建自用項目，建筑業(yè)主要想全程參與到運營維護期中是很難的，就會導(dǎo)致建設(shè)業(yè)主和所有權(quán)業(yè)主的脫節(jié)。這時，全壽命周期項目管理模式便是:政府監(jiān)督、引導(dǎo)，并且讓低碳管理方進行全程的參與和監(jiān)督。我們可以對該管理模式進行概括，即“一定位、四階段、十主體”。將低碳建筑作為核心，低碳管理方會對全壽命項目管理進行全程的參與。在低碳管理方的監(jiān)管下，業(yè)主對各階段的參與主體進行整合。建設(shè)業(yè)主對建設(shè)管理進行負責，當?shù)吞冀ㄖ嶓w形成之后，就會將其轉(zhuǎn)移到所有權(quán)業(yè)主，或者是由建設(shè)業(yè)主繼續(xù)實施運營維護和拆除管理。該模式有十主體和四個階段，在各個階段需要由不同參與主體進行配合和協(xié)作。其中，低碳管理的三大核心主體是政府、低碳管理方法和業(yè)主。政府的主要責任時進行引導(dǎo)和監(jiān)督，在宏觀層面上，對低碳建筑市場的發(fā)展進行引導(dǎo)和激勵。需要指出的是，關(guān)于建筑物壽命屆滿后其所有權(quán)的歸屬，我國法律到目前為止還沒有做出明確的歸屬。所以，拆除回收利用責任主體主要分為以下兩種情況:如果業(yè)主繼續(xù)對所有權(quán)繼續(xù)享有時，那么需要由其繼續(xù)進行負責。否則，則應(yīng)該讓政府進行負責。低碳評價機構(gòu)是低碳建筑的外部約束機制，其主要對低碳建筑全壽命周期進行動態(tài)的評估。和企業(yè)內(nèi)部評價不同，低碳評價機構(gòu)主要針對低碳建筑進行低碳等級評價，此外度低碳建筑的全面有效實現(xiàn)進行有效監(jiān)督，建立示范小區(qū)，關(guān)注環(huán)保和低碳，對節(jié)能意識和低碳意識進行宣傳。
(1)低碳建筑目標形成階段。
低碳建筑項目管理的首要階段就是目標形成階段。目標形成階段主要包括以下三個環(huán)節(jié):前期的投資和決策、規(guī)劃設(shè)計以及招標投標。低碳目標包括效果性目標和效率性目標兩個方面，最終的目的是實現(xiàn)全壽命周期碳排放量達到最低。在投資階段，低碳目標會形成。當建筑業(yè)主選定投資意向后，會讓有關(guān)機構(gòu)對于項目的可行性進行充分的論證，尤其要從城市更新改造角度對規(guī)劃設(shè)計的合理性進行論證。而低碳管理方需要對項目可行性進行核準，主要從社會環(huán)境影響角度和技術(shù)經(jīng)濟兩個方面出發(fā)，之后會給予建設(shè)業(yè)主一些決策建議。假如有關(guān)部門批準了立項，這時項目管理目標就形成了，也可以完成對以下基本參數(shù)的確定:環(huán)境影響、建設(shè)周期、使用功能等。圖紙設(shè)計會對低碳目標進行定型，也就是說用圖紙的形式將低碳建筑目標確定下來。低碳管理方需要對建筑朝向、體型系數(shù)進行審查，嚴格的審核可再生能源利用設(shè)計和拆除設(shè)計等。招投標會把低碳建筑目標分解到項目參與各方之中。在這個階段，合同多，主體也多，因此管理的難度比較大。作為低碳管理方，需要建立低碳建筑實施企業(yè)名錄，對安全文明施工措施等進行嚴格的審核。
(2)低碳建筑實體形成階段。
該階段對于全壽命周期低碳排放具有重要的意義。在這個階段，低碳管理方和建設(shè)業(yè)主需要履行好以下建設(shè)管理職能:信息管理、工程變更管理、環(huán)境影響管理、材料設(shè)備采購管理、低碳評價管理以及低碳技術(shù)研發(fā)管理等。關(guān)于設(shè)計變更管理。我國施工階段設(shè)立執(zhí)行率比較低，對于批準的設(shè)計并沒有在施工階段得到實施。因此，一定要嚴格對合同和圖紙交底進行執(zhí)行，做到責任明確。加強設(shè)計變更管理，有的設(shè)計變更會嚴重影響低碳建筑目標的實現(xiàn)，這時就需要馬上報審設(shè)計審批機構(gòu)。在得到同意后，才可以進行施工。施工方案審批管理也要進一步地加強，施工方案的不完善會直接導(dǎo)致返工。加強設(shè)備事中標控制，構(gòu)建低碳生產(chǎn)企業(yè)名錄。加強設(shè)備采購管理，鼓勵優(yōu)化施工方案，將驗收方案報審低碳管理方。
3結(jié)束語
論文摘要：本文根據(jù)廣州地鐵乘客服務(wù)管理現(xiàn)狀，綜合分析和研究了廣州地鐵乘客服務(wù)管理業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)需求，尤其對乘客服務(wù)信息重點開展了的專題研究工作，為如何提高地鐵乘客服務(wù)管理水平提供了參考。
1概述
隨著廣州地鐵線網(wǎng)的不斷延伸，以及亞運會的召開，地鐵客流將快速增長，業(yè)務(wù)規(guī)模和乘客需求將迅速擴大，乘客對地鐵提供的服務(wù)質(zhì)量期望值也越來越高。面對快速增長的業(yè)務(wù)，只有及時掌握乘客的要求，通過建立標準化的廣州地鐵服務(wù)流程，不斷滿足乘客的新需求，才能獲得乘客認可，同時獲得較高的乘客滿意度。而作為服務(wù)的使用者，任何一名地鐵乘客均不是簡單的信息接受者，而是可能成為傳播主體，地鐵需要與乘客進行有效的信息溝通和信息互動。
2乘客服務(wù)管理的現(xiàn)狀描述
2．1服務(wù)管理總體思路
以外部顧客服務(wù)承諾為基礎(chǔ)，以乘客滿意度評估機制為手段，樹立員工正確的服務(wù)理念，提高運營總體服務(wù)水平，創(chuàng)建地鐵運營服務(wù)優(yōu)質(zhì)品牌形象。
2．2服務(wù)體系及管理模式
2．2．1服務(wù)管理模式
采用質(zhì)量管理的模式。通過為乘客提供安全、快捷、準點、舒適的運輸服務(wù)，滿足乘客對客運服務(wù)的需求，使乘客能夠便利地購票進站、安全而舒適地乘車、快速而準確地到達目的地；建立內(nèi)部完善的服務(wù)管理體系，并通過建立服務(wù)質(zhì)量評估機制收集運營過程中的各類信息，作為服務(wù)質(zhì)量控制的基本依據(jù)，不斷完善服務(wù)設(shè)施和規(guī)范行為，從而達到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。
2．2．2服務(wù)體系
服務(wù)體系由服務(wù)理念、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)項目、服務(wù)信息、服務(wù)標準、評估反饋等要素組成。具體構(gòu)成如下罔所示：
2．2．3乘客服務(wù)流程
對一位乘客來說，要從車站外進入到站臺上車，一般遵循如下的流程：到進站口一到站廳層一購票一檢票進閘一通過樓梯或電梯到站臺一乘車一到站臺一到站廳一出閘一出站。針對以上流程，需要在每一個環(huán)節(jié)為乘客提供優(yōu)良的服務(wù)，使每一位乘客在從購票乘車到下車出站的全過程中均感到滿意。
2．2．3．1引導(dǎo)乘客進站：在地鐵各出入口設(shè)立明顯的導(dǎo)向標志及相關(guān)的信息，方便乘客識別并根據(jù)導(dǎo)向指示進站乘車。
2．2．3．2問訊服務(wù)：車站的工作人員向問訊的乘客提供服務(wù)。
2．2．3．3售檢票服務(wù)：車站提供自助為主人工為輔的自動售檢票方式，在站廳設(shè)置指弓乘客售檢票的導(dǎo)向指引和宣傳信息。
2．2．3．4組織乘降：站臺設(shè)置明顯的候車提示，提供相應(yīng)的廣播，為乘客預(yù)報下次進站列車的情況和安全提示，同時PIDS系統(tǒng)為乘客提供運營相關(guān)信息。
2．2．3．5驗票出站：乘客到達目的地驗票出站，車站應(yīng)有各類導(dǎo)向標志，指明各出人口及周邊的路面及建筑情況。引導(dǎo)乘客從所需的出人口出站。對所購票卡票款不足的乘客，車站提供票卡分析和補票服務(wù)。
2．2．3．6在運營不正常的情況下，根據(jù)行車及客運組織情況為乘客提供針對性的應(yīng)急服務(wù)，包含信息的提供、客流引導(dǎo)、票務(wù)處理等。
2．2．4重點服務(wù)業(yè)務(wù)描述
2．2．4．1乘客服務(wù)信息
乘客服務(wù)信息按照急緩程度可分為日常服務(wù)信息和應(yīng)急服務(wù)信息。
a．日常服務(wù)信息
內(nèi)容包括時間、站名、列車開行方向下趟列車到達時間、首尾班車信息、票務(wù)政策及線網(wǎng)票價、安全常識、相關(guān)規(guī)定及條例、車站周邊環(huán)境、服務(wù)營銷活動宣傳信息等。途徑和手段包括導(dǎo)向指引系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)、告示PIDS系統(tǒng)、宣傳用品、公司網(wǎng)站等。
b．應(yīng)急服務(wù)信息
由于運營故障、突發(fā)事件、事故或其它原因影響地鐵運營時車站、列車需要對乘客的信息。內(nèi)容包括行車組織、安全疏散、相應(yīng)的客運組織及票務(wù)組織等。途徑包括車站廣播系統(tǒng)、告示及車站、列車PIDS系統(tǒng)。
2．2．4．2乘客事務(wù)管理
a．乘客事務(wù)的分類
按事務(wù)性質(zhì)可分為投訴、建議、咨詢、表揚等；按事務(wù)主體可分為人員服務(wù)類、設(shè)備設(shè)施類、公司政策類等；按事務(wù)提交形式可分為來訪、來電、來信、乘客車站留言、網(wǎng)站留言、電子郵件及媒體、其他部門轉(zhuǎn)發(fā)等。
b．乘客事務(wù)要素
基本要素包含時間、地點、事件概況、信息內(nèi)容、改進建議，涉及人員服務(wù)類須包含人員姓名或工號。
c．乘客事務(wù)的處理程序
由地鐵服務(wù)總臺統(tǒng)籌管理。乘客事務(wù)處理通用程序：受理一服務(wù)總臺內(nèi)部處理一責任部門反饋回復(fù)一后續(xù)跟進一事務(wù)統(tǒng)計和分析。如屬敏感事務(wù)，服務(wù)總臺受理后立即向上級匯報并立即通知相關(guān)部門組織調(diào)查。
2．2．4．3眼務(wù)質(zhì)量控制
服務(wù)質(zhì)量是指以乘客需求為標準，以此反映的服務(wù)項目水平以及內(nèi)部工作效率、效力水平。嚴格按照服務(wù)項目的標準監(jiān)控日常服務(wù)水平，并根據(jù)檢查結(jié)果與整改建議實施整改，達到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。服務(wù)質(zhì)量控制的主要依據(jù)主要有：
a．內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的檢查評估
內(nèi)部的檢查評估主要以各類服務(wù)規(guī)章、標準、方案、通知為依據(jù)。檢查按照檢查的主體可分為總部級、中心級、中心站級、車站級。
b．乘客滿意度調(diào)研
廣州地鐵的乘客滿意度調(diào)研是外請咨詢公司每半年開展一次，通過對乘客現(xiàn)場調(diào)研，了解服務(wù)短板，收集創(chuàng)新服務(wù)的建議，對不滿意乘客進行訪談。建立一種”評價一改進～提高一再評價一再改進一再提高”的持續(xù)性循環(huán)評價機制。超級秘書網(wǎng)
c．公開監(jiān)督機制
廣州地鐵對于服務(wù)工作建立的公開監(jiān)督機制主要是乘客監(jiān)督員和服務(wù)督導(dǎo)員制度，通過從乘客的角度、從不同的層面對服務(wù)工作進行監(jiān)督檢查，促進服務(wù)各環(huán)節(jié)持續(xù)改善。
d．服務(wù)項目規(guī)劃的實施
廣州地鐵主要服務(wù)項目包括配套服務(wù)設(shè)施、宣傳及服務(wù)用品、導(dǎo)向指引系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)、人員服務(wù)等。規(guī)劃依據(jù)主要是市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的乘客需求和需整改的項目、服務(wù)總臺、意見箱等溝通渠道反饋的乘客意見、服務(wù)檢查中發(fā)現(xiàn)的需整改項目及從其他部門或途徑獲取的可采納意見。
3乘客服務(wù)管理中存在的問題
經(jīng)過多年的研究及經(jīng)驗積累，廣州地鐵開展的乘客服務(wù)管理工作相對規(guī)范及有效，在廣東省服務(wù)行業(yè)及同行業(yè)里均處于先進水平，連續(xù)兩年位居廣東省九大服務(wù)行業(yè)之首。但是，隨著線網(wǎng)的擴張及乘客需求的變化，乘客服務(wù)工作仍存在以下不足：
3．1乘客服務(wù)信息尤其是壓急信息的范鬧和途徑有限，不便于乘客服務(wù)信息的宜傳。
3．2傳統(tǒng)的人工服務(wù)形式已很難適應(yīng)，車站需要安裝具備與乘客交互功能并方便乘客自助查詢各類服務(wù)信息的設(shè)備。
3-3目前尚未建立面向內(nèi)部服務(wù)管理的系統(tǒng)，對內(nèi)部員工服務(wù)的技術(shù)支撐不足，缺少內(nèi)部服務(wù)管理信息的歸納與分析，對決策類信息輔助提供不足。
4乘客服務(wù)管理的業(yè)務(wù)需求
通過對廣州地鐵業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析和研究，從以下三個方面提出乘客服務(wù)管理的詳細需求。
4．1拓寬乘客服務(wù)信息的范圍和渠道，完善現(xiàn)有的信息方式。
4．1．1在全線網(wǎng)車站的每個入門和每組進出閘機處安裝LED顯示屏，實現(xiàn)PIDS系統(tǒng)的正常和應(yīng)急情況下乘客服務(wù)信息功能。
4．1．2組織對一、二號線廣播系統(tǒng)進行改造，全面完善其功能。
4．1-3組織對換乘站的導(dǎo)向系統(tǒng)進行優(yōu)化研究，給予乘客清晰的指引。
