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關鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè) 職能部門 崗位績效考核
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）06-233-02
隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。
一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題
1.工作難度和考核分數(shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分數(shù)反而低。
2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應出錯較多，出錯的幾率也偏高。
由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應用于績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責任意識、能動意識、協(xié)調(diào)意識、效率意識和效益意識，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒，也導致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負面的影響，也使企業(yè)對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。
二、產(chǎn)生上述問題的原因分析
1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不像業(yè)務單位那樣有硬性的考核指標。
2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財務管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等，在國有企業(yè)里還有黨委、工會、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權(quán)重的設定不好把握，考核得分的可比性較差。
3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。
4.受職能部門和職能崗位主管領導的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領導考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領導。而不同的主管領導因看法不同、處理方法不同，對軟性指標的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴，有的松。
以洛陽石化這個大型國有企業(yè)下屬的后勤服務單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨立法人，既起著服務大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經(jīng)營的其他業(yè)務。多年來，他們一直以服務母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營業(yè)務也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團等相關業(yè)務的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現(xiàn)扁平化管理，相應的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現(xiàn)。
針對上述問題，筆者認為，績效管理本身是一個如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績效考核難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標準無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績效考核方案設計時科學地制定考核標準和確定指標權(quán)重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關鍵和重點。
三、職能部門崗位的工作特點分析
職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動或者為其他相關部門提供服務。主要工作特點如下：
1.工作環(huán)境相對比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務性的工作比較多。
2.定性的工作較多，定量的工作較少。
3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標無緊密聯(lián)系、對部門的經(jīng)營成果也不能直接控制。
4.工作績效難以用主要經(jīng)營者、經(jīng)營者以及科（室）長這樣的關鍵業(yè)績指標進行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。
結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認為，對這類人員的績效考核應該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實現(xiàn)。其中，行為績效里還應包括任務績效和周邊績效。任務績效與員工的工作任務、工作職責密切相關，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關，是組織中員工隨意性的績效行為。
四、如何制定相應的績效考核實施方案
針對企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應重點圍繞考核內(nèi)容、考核標準、確定指標權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應的績效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績效考核實施方案。
1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設定一些通用的績效考核指標對其進行管理，考核指標也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設定。
（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標準指標。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關鍵業(yè)績指標。筆者認為，此類人員應該比較適合采用崗位績效標準指標(也稱工作標準)考核，因為崗位績效標準指標適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標準指標更側(cè)重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側(cè)重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標準側(cè)重行為化。
（2）崗位績效標準指標的設定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績效標準指標，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標和主要以定性為主的工作行為指標。對于定量的指標，從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面設定相應的評價標準，設定的標準通常是一個范圍；對于定性指標的評價標準往往要對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。
可以通過以下步驟制定崗位績效標準指標：第一，明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責設計崗位績效指標。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。第二，制定崗位績效考核標準。崗位績效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評價員工績效的標尺。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述。第三，確定不同指標的權(quán)重。不同方面的指標在績效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個指標的相對重要性，確定每個指標的權(quán)重。第四，確定評價主體。
2.確定考核標準。前面已提到，對于定量的工作結(jié)果指標，在設計績效標準體系時可以根據(jù)崗位職責從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面進行考慮；而對于工作行為指標，在設計績效標準體系時應主要采用行為量表法。
這里選擇由美國學者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標的考核標準。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業(yè)領導、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。
行為錨定評分量表的設計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔人以及工作分析專家來進行。第二，設計績效維度。由制表的上述人員把關鍵事件進行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關鍵事件。由另外一個小組把關鍵事件重新分配到他們認為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關鍵事件。對關鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關鍵事件都按績效水平進行排列，每個關鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關鍵事件。
3.確定指標權(quán)重。設置權(quán)重時要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標中的“重要性”而不是根據(jù)花費時間的多少來設定權(quán)重。指標權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進行指標權(quán)重的確定。
層次分析法是美國運籌學家Saaty在上世紀80年代初創(chuàng)立的一種多目標、多準則決策方法。它通過分析復雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對本層次各要素的相對權(quán)重向量進行加權(quán)求和，得出各層次要素關于系統(tǒng)總體目標的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。
運用數(shù)學的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進行一致性檢驗，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關應用資料，根據(jù)企業(yè)的目標和能力的不同選擇實施。
4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準確性和可靠性。
考核周期的確定也很重要，周期過長無法準確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認為，對職能部門員工的考核工作每季度進行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績加權(quán)平均計算比較合適。
績效合同是發(fā)約人(上級主管)與受約人雙方對應實現(xiàn)的工作績效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標及相應的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎和依據(jù)，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關鍵手段。
通過以上四個方面的設計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標的權(quán)重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結(jié)果是否反映真實狀態(tài)、能否為績效管理提供積極支持的關鍵。
總之，一套好的績效考核機制的建立，除了方案的正確，還與各個實施環(huán)節(jié)密不可分。公司的績效管理能否實施開展的好，不僅需要建立良好的績效考核體系，還必須做好一些相關的基礎工作，如組織保證是否有力，特別是部門領導是否重視；是否建立各種相關配套制度；人力資源部組織對績效管理相關者培訓是否到位；是否有與績效管理系統(tǒng)相融合的企業(yè)文化等等，都還需要繼續(xù)進行深入的研究與探討。
【關鍵詞】崗位職責；教師績效考核；績效管理
一、問題的提出
每到年末教師考核的時候，一些高校各部門都很忙，領導們忙于各種績效表格的編制和分數(shù)的設置，忙于各式各樣的打分，統(tǒng)計等等；老師們則挖空心思對付這些表格，都希望在表格出彩。
當考核的結(jié)果公示出來的時候，就會有一些人覺得不公平，不服氣?！八狞c比我做得好？怎么是優(yōu)秀，肯定有貓膩！”“能不能把優(yōu)秀的業(yè)績拿出來比比啊？”如此等等。
總而言之，每年各部門領導最頭疼的就是考評，年年想辦法，歲歲換表格，結(jié)果還是有一些人不滿意。
主要是因為教師工作的特殊性決定，特別是高校教師，沒有升學率的要求，很難通過學生的成績來決定高低。另一方面教師的工作又都針對一些“軟問題”（徐冬青，2009），這些“軟問題”短期內(nèi)又沒有辦法看出效果，也沒有更好的辦法量化。第三，很多時候，高校教師工作往往在“八小時”以外，備課、科研、社會服務等很多時候在八小時以外完成的。第四，高校教師考核指標設置過于籠統(tǒng)，導向性不足，統(tǒng)一按“德、能、勤、績、廉”五方面考核，且每人在每個方面分值權(quán)重都一樣，最終難免張冠李戴，達不到考核的初衷（李凌，2007）。第五，更重要的問題是不少學校在年終考核時才想起來做考評，走走形式，設置的一些量化指標的可信度、實際意義和作用都大打折扣。而考評的形式往往是多采取“投票、打分或者提名等方式進行”（余娟清，2007）。另外教育的對象的特殊性，不同的教育對象要求不同，理解能力的不同，因而對教師產(chǎn)生不同的感受和認知。
總而言之，因為種種原因，高校教師在考評上或多或少的存在著這樣或那樣的問題，導致了一些不滿因素的產(chǎn)生。
縱觀這些不滿因素，集中表現(xiàn)在這樣幾個方面：第一，考評的指標和標準不明確，往往是集中考評德能勤績廉，而這些指標的標準往往沒有指定出來，也就是說德能勤績廉方面怎么做到如何是合格的，做到如何是優(yōu)秀的，存在不少爭議。第二，考評的形式存在爭議。往往是自評、互評，最后有領導拍板決定，或者有部分（全體）成員進行民主投票，選出優(yōu)秀。這里面就有不少人情分在里面，一般不能把優(yōu)秀的選出來。第三，考評不僅僅是年終的事情，應該在年初就要提出目標和標準，使每個教師知道努力的方向，知道往哪里走，如何走。不能到了年底才秋后算賬，告訴他不合格。也就是說考評是貫穿在整個年度之中，要時常進行績效溝通。
二、建立基于教師崗位職責的績效指標
由于教師工作的復雜和難以全面衡量，因此引進關鍵績效指標法就顯得非常重要了。所謂關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，通常是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標進過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標。它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標進行比較的評估方法。
在設計關鍵績效指標時，要緊密結(jié)合學校的教育教學目標，圍繞著教師的崗位職責，以崗位職責來設計和分解KPI指標，通過考查這些KPI指標來顯示教師本年度工作職責的完成情況，如果忽視了學校的目標和教師崗位職責而談論“德、能、勤、績、廉”，將會造成個人目標和學校目標的不統(tǒng)一，區(qū)分度不明顯而引起部分員工的不滿。
1.教師KPI指標設計
教師KPI來源于學校的教育目標，目前我國高校的教育目標：教學、科研、社會服務和文化傳承。當然作為高等教育一部分的高職院校的教育目標也是教學、科研、社會服務和文化傳承。所以在對教師進行績效指標的設立時必須要考慮學校的總體目標的落實。另一方面高校都實行了崗位制度，根據(jù)學校的目標設立了不同崗位，不同的崗位要求不同，崗位職責不同，實行的崗位工資也不同。既然崗位的設置是為了實現(xiàn)學校的教育教學任務，那么考核就是要考查一年來該教師履行該崗位的職責情況。不同脫離崗位職責而談論“德、能、勤、績、廉”。所以在設計績效指標的圍繞著崗位職責來設計。
下面以某校工商管理系教師職責為例來說明基于崗位的KPI指標設計。該校工商管理系教師按照學校的要求，把教師分為三類：教學為主型、教育科研型和科研型。比如教學為主型的教師（講師）的崗位職責如下：（1）完成教學工作量360課時；（2）完成科研積分6分；（3）完成其他工作量40分；（4）其他臨時性任務。
因此在對講師績效考核指標就要圍繞著這個崗位職責來設計。
2.考核標準的確立
在考核指標確立以后，要對該指標的完成情況作出定義，即規(guī)定合格、優(yōu)秀等不同等級的標準。如上表1，可以定義超過規(guī)定量的20%及以上的，定為A，規(guī)定為“優(yōu)秀”；基本完成任務的，定為C，規(guī)定為“合格”。這樣的話，是教師明確自己的任務和努力方向。
3.關于師德指標
由于教師工作的特殊性，是培養(yǎng)人和塑造人的職業(yè)，所以在完成教學任務的同時，還要注意“身正為范”。教師除了教育教學以外，師德是很重要的一部分。所以師德也是一項重要的考評指標不可忽視。《教師法》第22條規(guī)定，“學?；蚱渌逃龣C構(gòu)應當對教師的政治思想、業(yè)務水平、工作態(tài)度和工作成績進行考核?！币虼嗽谠O計教師績效考核指標時，不可不對師德進行考核。
大多數(shù)學校實行的師德一票否決制，這是有一定道理的。關于師德指標的設計，個人認為應該采取否定式，如不猥褻學生、不歧視學生等，一旦觸犯，就不能評優(yōu)。
三、績效管理是一個系統(tǒng)工程
績效管理是一個過程，是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是績效評估。完整的績效管理包含了績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋等階段，這些階段是一個有機的整體。
在績效計劃階段，學校和教師共同討論確定教師本年度應該完成哪些工作和達到什么樣的程度，也就是說是制定教師績效目標的階段。值得注意的是，在確定教師績效目標的時候，就要告訴他績效的標準，即合格的標準是什么，優(yōu)秀的標準是什么，不合格的標準是什么，使每個教師在年度之初，對于年度要完成的任務和標準了然于胸，也為將來更好的完成年度任務打下良好的基礎。如果在此階段，教師對于績效目標和標準不明確，那么后面的績效評估也就模糊不清，從而產(chǎn)生不滿。
績效輔導是一個中間環(huán)節(jié)，貫穿于整個績效管理過程，在這個過程中學校領導應該和教師保持不斷的溝通，明確教師在完成目標時遇到什么困難、需要提供什么樣的幫助來更好地完成既定的目標。當然在此階段，為了更好的了解教師的績效狀況，學校主管也要注意收集和記錄相關的績效數(shù)據(jù)，一方面為以后的績效考評做準備，更重要的是給教師提供改進績效的依據(jù)。不能給了教師一個任務清單，不聞不問，然后秋后算賬。
績效考核是學校管理者依據(jù)績效計劃階段所確立的標準和績效輔導階段所收集的數(shù)據(jù)對教師進行公平公正的評價。
績效反饋是在績效考核后，學校的管理者應該與教師進行面談溝通，就考核年度的考評結(jié)果、存在的問題、優(yōu)缺點等進行一個溝通，同時為下一階段的績效提出改進的辦法。
因此，完整的教師績效管理，不單單是績效考核，還包括其他三個方面，忽視了其他任意一方面，都會產(chǎn)生不滿，都會認為考評的不合理，不滿意。所以學校教師的績效管理一定要從系統(tǒng)上進行設計、實施。
參考文獻：
[1]徐冬青.教師工作的復雜性剖析[J].教育發(fā)展研究,2009,4.
[2]李凌.我國高?？冃Э己?現(xiàn)狀、問題及對策[J].邊疆經(jīng)濟與文化,2007,12.
[3]余娟清,陳少平.基于人力資源管理層面的高校教師評價體系評析[J].長春工業(yè)大學學報,2007,1.
醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設計、實施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理進行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。
關鍵詞：
醫(yī)院；后勤管理；績效考核
當前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證。績效考核管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的熱點問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點問題。
一、醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性
醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務水平之外，還要引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機制，挖掘內(nèi)部潛能，實現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務績效提高，醫(yī)院的績效又直接關系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。
二、績效考核管理的內(nèi)涵
績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價，。績效考核是一種周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機構(gòu)的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進的強有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。
三、實施績效管理的基本流程
績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)組織的目標。在后勤崗位中實施績效管理進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標確定：主要是經(jīng)營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設計：具體指體系和方案的設計與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進行考核人員的培訓，組織模擬實施；五是績效指導改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。
四、后勤崗位績效管理體系的建立
績效管理是一個相當體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應包括以下三個體系的建立。
1．后勤管理績效指標體系績效指標體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設計、制定的基礎，該體系的設計對績效考核效果起著決定性作用?？砂匆韵虏襟E進行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標要求，設計后勤管理層面的關鍵績效指標，然后將后勤管理關鍵績效指標分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設計各部門崗位的崗位職責指標。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設計各類崗位的崗位勝任特征指標。最后根據(jù)工作崗位的不同設計各崗位工作人員的工作態(tài)度指標。完成整個后勤崗位的績效指標體系構(gòu)建后，再進行后勤崗位績效考核管理方案的設計、制定?？冃Э己说男ЧQ于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標及標準三種因素?？冃Э己酥笜朔譃槿愔笜耍阂皇?，特征性效標，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點是職工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領導技巧等。二是，行為性效標，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設計制定時，績效考核指標的設計和績效考核方法的選擇，在整個方案設計中起著舉足輕重的作用。績效考核方法包括以下三類：一是，行為導向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導向型的績效考核方法，主要有目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價中心法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇時應考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導向的考核方法。部門負責人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向的考核方法?？己苏哂袡C會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。
2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責，專人負責后勤績效考核工作的組織實施。同時應根據(jù)后勤各崗位工作特點，設計相應的考核方法和考核流程，確?？己斯ぷ鞯闹芷谶\行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價體系。績效考核結(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當前和長遠的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進行修改完善后再正式實施運行考核方案。
五、后勤崗位實施績效管理應注意的幾點問題
第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關系，保持目標協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關系。
第二，提前做好績效考核失誤的預防，保證考核標準的客觀性和準確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準確性等，以保證績效考核的準確性。
第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時，應認真分析原因，及時處理應對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規(guī)章制度不健全等。
第四，建立績效核審和職工申訴機制，監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進行必要的復審復查，確?？己私Y(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴重爭議的考核結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。
第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進行績效反饋，有利于激勵被考核者，達到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標，在于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機制，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進行和組織目標的完滿實現(xiàn)。
參考文獻
[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實物，電子工業(yè)出版社，2009.9
關鍵詞：職能科室;績效考核;方法
一、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核中出現(xiàn)的問題
（一）崗位職責與職能科室不明晰，績效考核依據(jù)欠缺
部門工作界定不清，崗位職責不明晰，互相推卻責任、扯皮的現(xiàn)象出現(xiàn)，以至于工作效率很低，此乃很多醫(yī)院行政管理的共同毛病。
（二）考核指標不夠明晰，量化指標不足
因為職能科室與業(yè)務科室相比，前者不像后者那樣有硬性的考核指標，例如工作效率無法用分數(shù)給予實際的評價，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化?？己私Y(jié)果欠缺實際性。
（三）考核指標選擇困難
職能科室的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，與直接經(jīng)濟效益的產(chǎn)生相關性不大，所以在績效考核指標的選取方面來看，很難采用具體的財務指標對其評估。
二、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核原則
（一）科學評估原則
力求以科室態(tài)度、管理、能力、技術(shù)、業(yè)績責任等方面入手來制定標準，借助考核，對職能科室工作實際進行行之有效、全方位、科學準確的評價。
（二）公正、公開、客觀的原則
考核標準要客觀、考核結(jié)果和待遇掛鉤要客觀、組織評價要客觀，將各職能部門各項工作的考核標準公開，力求以態(tài)度、管理、能力、責任、業(yè)績、技術(shù)等要素的不同視角，將工作實際客觀、全面、公平以及公開地呈現(xiàn)出來。
（三）指標量化原則
盡量量化考核指標，不能量化的分解為小項目加以評估，避免主觀片面性，多用數(shù)據(jù)與事實來陳述。
（四）目標導向原則
年初醫(yī)院與各職能科室簽訂的目標責任書內(nèi)容均列入考核指標。
三、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核方案
（一）科學分析崗位，明確職位職責
應明確規(guī)定出醫(yī)院職能科室中每個職位的任務和目標，指定出該職位所要履行的職責以及崗位任務，并且結(jié)合崗位職責和任務確定對應的考核指標，而且還應明確規(guī)定具備哪些條件人才有勝任的資格。
（二）關鍵考核指標的確立
醫(yī)院內(nèi)部職能科室的人員有很多，他們的工作性質(zhì)、工作職能也各不相同，所以考核要求也應該有所區(qū)別，必須“分層”進行考核，考核指標，比如成績、能力以及態(tài)度等也應該根據(jù)職務職能的等級和類別進行區(qū)分，考核的側(cè)重點要區(qū)分開來，換句話說，對他們在態(tài)度和能力上有不同的要求，所以，考核指標應該和實際相結(jié)合，根據(jù)職位的特征來確立。
（二）考核方法的建立
1.多維測評
一是一線科室測評，職能服務效果通過醫(yī)技科室和臨床醫(yī)療打分;二是“誰主管、誰點評”，主管領導每月對主要工作任務進行效果打分，對所分管科室完成檢查評估，批評不足，肯定優(yōu)點，提出要求，增強主管領導的監(jiān)督管理責任與職權(quán)影響力;三是職能科室相互之間測評，職能科室完成對相互配合協(xié)作情況的打分，相互監(jiān)督與促進，共同進步。
2.綜合考評
每月通過“聽、看、問、查、評”的方法來對辦公室進行考核，量化考核和定性考評相結(jié)合完成打分，并按照考核結(jié)構(gòu)評出四個檔次：優(yōu)秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）?？己祟I導小組審定考核結(jié)果完成后在全院公布，限期對反饋的不足與問題進行整改?？剖覍己私Y(jié)構(gòu)有不同觀點的，可在考核結(jié)構(gòu)公布后五天內(nèi)向考核領導小組提出復核或是申訴要求，考核領導小組受理后七天內(nèi)進行處理與答復。
3.考核結(jié)果的應用
（1）科室二次分配。各科室要細化分解目標任務，建立合理與科學的評估標準，對職工實施的績效考核每月（年）進行。個人獎金和考核結(jié)果掛鉤，并提供職工晉級、晉升、獎勵、培訓、調(diào)配以及辭職的憑證。（2）獎懲和考核結(jié)果掛鉤。一旦科室考核不通過，科室負責人當月職務津貼的百分之二十就要被扣除;倘若一連兩次考核不通過的，科室負責人當月職務津貼的百分之五十就要被扣除;連續(xù)三次或者超過三次不達要求的，扣除當月全部職務津貼，通過此種方式來體現(xiàn)考核的正規(guī)。（3）實行一票否決。如果科室發(fā)生重大事件未及時通報的、因管理不善導致工作出現(xiàn)重大失誤的，沒有完成重要的工作指標的，或者出現(xiàn)嚴重的違法亂紀、有損醫(yī)德的事件，被媒體新聞報道造成社會輿論嚴重損害醫(yī)院形象的，都實行一票否決，月度和年度考核定為不合格。
四、醫(yī)院內(nèi)部職能科室實行績效考核的方案
（一）不斷改善績效考核方案
績效考核的目的是為了讓醫(yī)院在不同階段的目標能更好的實現(xiàn)。醫(yī)院如果缺乏健全、科學、合理的績效考核方案就無法的出準確的、客觀的、公正的考核結(jié)果。 首先，應該及時收集并處理反饋信息，對成績要予以鼓勵，對缺點要予以改善。建立健全醫(yī)院每一個崗位的重點績效指標（KPI）考核標準，定量、定性的對績效考核的順利完成加以協(xié)助。尤其是一定要全方位考核臨床醫(yī)技科室對職能部門工作的滿意度，是重點績效指標（KPI）之一。實施方案原則一年左右加以修訂。其次，績效考核方案除了要力求合理、全面、具體、明確以及富于可操作性，還要努力做到和相關政策配套的有關制度不脫節(jié)，要杜絕績效考核方案和相關制度、政策在運作上的相互排斥。再次，醫(yī)院應該對在評價過程中容易出現(xiàn)的分歧與異議問題進行統(tǒng)一的界定，以方便方案的執(zhí)行。最后，科室應按照工作情況完成二次分配，加大激勵
作用。
（二）制定醫(yī)院內(nèi)部職能科室崗位說明書
結(jié)合醫(yī)院不同階段的目標以及工作計劃，制定醫(yī)院職能科室崗位說明書，囊括崗位的工作量、工作性質(zhì)、工作責任、崗位操作流程及標準、工作關系、工作時間、復雜程度、勞動強度、勞動酬勞等，并詳細向員工講解崗位說明書涵蓋的內(nèi)容，包括此崗位的從業(yè)人員需具備的工作知識、技能、經(jīng)驗、性別以及年齡等。績效考核方案是基于崗位說明書建立的，好的崗位說明書才能使得績效考核順利進行，也才能建立好的績效考核方案。目前，大多數(shù)醫(yī)院欠缺全面的、詳盡的崗位說明書，讓績效考核工作無法順利進行。國內(nèi)有些醫(yī)院在績效考核工作上進行得很好，值得大家學習與效仿。
總結(jié)：總而言之，醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核是一項長期的過程，考核方案應該是動態(tài)的、創(chuàng)新的，所以要在工作中不斷的總結(jié)和完善，考核方案應該將重點放在對職能科室的考核上，及時的補充不足，從而提高醫(yī)院的整體管理水平，更好的實現(xiàn)醫(yī)院目標。
參考文獻：
[1]唐小芹，廖禮奎，吳曉奇.國有醫(yī)院績效管理中存在的問題與對策[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2009（32）：21-23.
績效考核是一個企業(yè)和單位對員工的工作進行相應的業(yè)績評估，它是企業(yè)人力資源管理的核心。一套完善的績效考核有著科學、公平、公正、公開的原則，是對企業(yè)員工的薪酬或升遷有針對性的人動的依據(jù)。完善的績效考核更有助于提高企業(yè)員工的工作積極性提高員工辦事工作效率查漏補缺，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)的知名度。
二、國企人力資源在績效考核中問題點
（一）績效考核的核心點不明確
績效考核的核心是為了讓企業(yè)員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎罰分明，把企業(yè)的分配的工作當成自己的事業(yè)去不打折扣的完成，績效考核的標準不但要切合實際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應的回報。這就是績效考核具有的科學性?？冃Э己藨撛诿總€月或者每個季度的做出相應的調(diào)整并一一的落實到書面，并及時傳達到每個相應崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績效考核無非就是怎么分攤工資，還有些錯誤理解就是績效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達到員工的干勁提升員工的競爭力。
（二）績效考核的標準制定不明確
企業(yè)的績效考核制定應在有必要的前提下做到以天、每星期、一個月、一季度、年綜合評審。制定的績效考核應充分考慮到現(xiàn)實的誤差自然因素，等不可違的不理條件，必須讓員工做到有據(jù)有理可循。員工的工作效果和員工的工作態(tài)度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會讓員工失去相應的公平性和競爭力。
（三）績效考核不具公開性
有些國企的績效考核完全由企業(yè)高層拍板決定，然后下發(fā)到財務根據(jù)所謂的績效考核的標準去執(zhí)行對員工的獎懲和工資構(gòu)成，對于某些員工有異義的沒有一個標準的解釋和依據(jù)，讓員工不能理解和對工作產(chǎn)生抵觸情緒，這就是績效考核沒做到完全的公開。績效考核應當在每個月初或者上個工資結(jié)算日后下發(fā)到每個級別的員工手上讓大家真正做到有據(jù)可依有理可據(jù)，讓員工對自己的工作態(tài)度及工作效率有相應的調(diào)整和計劃。最大化提升員工和企業(yè)的利益效益最大化提高員工的自身素質(zhì)的提高。
（四）績效考核執(zhí)行力度不夠
企業(yè)制定了一套完善的績效考核制度后就必須針對各員工有針對性的對照制度表去給予相應的考核，是獎勵必須在會議上表彰，批評改進的必須要有書面的落實計劃和制度上相應的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應制度執(zhí)行，財務管理部門不能諱于是領導或者關系戶就開綠燈，這樣只會導致公司的考核方案與耳邊風眼中刺，不利于公司團結(jié)和公司管理。
三、解決績效考核的措施
（一）提高對績效考核的理解，一個成功企業(yè)的績效考核不單純是為了計算每個階層或崗位的工資計算標準，這樣只會讓員工為了績效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業(yè)深耕。企業(yè)的戰(zhàn)略目標應該和員工的分期績效考核目標一樣都是為了企業(yè)的共同利益促進企業(yè)的和諧發(fā)展走上新臺階。
（二）科學的進行工作分析制定出不同工作崗位的績效考核方案，一定要使績效考核的結(jié)果更具有客觀性有據(jù)可依合情合理?？冃Э己朔桨甘紫纫⒃诠镜膽?zhàn)略定位，每個崗位每個每個階層的管理人員首先要端正態(tài)度然后設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，關鍵崗位和關鍵部門將公司的戰(zhàn)略目標細分到各部門然后要明確部門的績效目標最后形成結(jié)果建立各崗位的考核指標體系。
（三）加強績效考核制定者和員工的溝通，績效考核過程難免員工和績效考核的目標產(chǎn)生分歧，在這個過程中及時的溝通和協(xié)調(diào)能有助于績效考核的實施，更有利于團結(jié)員工，因為績效考核規(guī)章制定人不能及時了解被考核者的心聲和難點，知識單一的站在自己的立場角度或者完全的借鑒成功的績效方案，每個公司的績效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應多和被考核者溝通提取問題的關鍵點找準方案中的亮點去完善?？己撕蟾皶r溝通有助于結(jié)果的反饋和應用，把握好被考核著的申述，及時了解到被考核者需要的幫助及時完善績效考核方案。
（四）加強績效考核人員制定者的知識和素質(zhì)培訓，制定考核的人員素質(zhì)和知識方面必須要有公司行業(yè)的經(jīng)驗才能制定合理的方案，可以和成功的公司企業(yè)定期交換人才的培訓完善知識的交流和互惠。
關鍵詞：KPI；績效管理；人力資源
績效考核指標體系的設計是一個系統(tǒng)性工程，科學合理的KPI體系不但能夠傳揚企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點，同時也可以很好的引導員工實現(xiàn)績效目標。設計一套有效的KPI體系筆者認為有以下步驟：
1 明確績效考核的內(nèi)容
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相輔相成。因此我們在設計A企業(yè)的績效考核方案時特別是在選擇考核指標時一定要結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，同時還應密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績效考核內(nèi)容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進行考核的設計時候，我們以員工的行為結(jié)果為主要的考核內(nèi)容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。
2 目標分解的步驟
第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標，首先確定公司級的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標要能夠?qū)崿F(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標相結(jié)合，所以公司的戰(zhàn)略目標應有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標。
第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI。基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設計和選擇部門KPI。A企業(yè)的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標分解法進行直接的相關性標明，從而在績效考評的過程當中把各部門的工作目標和公司的戰(zhàn)略目標有效結(jié)合。
按照策略目標分解這個方法將公司級的KPI直接相關到部門后，我們還需要和公司分管領導和部門主管進行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標，然后運用關鍵成功因素方法，選擇出關鍵指標中最具有考核價值的KPI。
明確崗位KPI?？己藘?nèi)容和公司的戰(zhàn)略目標確定以后，在此基礎上，我們要更加細化基于KPI的A企業(yè)的績效考核指標體系，以便于考核內(nèi)容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責、工作內(nèi)容，以及該崗位所具有的權(quán)力和應履行的義務，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結(jié)果的態(tài)度。比方，我們在選擇財務部經(jīng)理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責和工作內(nèi)容，然后基于SMART原則，通過數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、行為等五個方面來確定關鍵指標，從而就構(gòu)成了相對完善的績效指標體系。
最后，在制定績效標準的時候，我們績效標準劃分為兩部分：基本標準和卓越標準，這樣我們不但可以引導員工努力工作達到指標要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達到的標準，從而對員工起到引導作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對員工的激勵作用?；局笜酥饕敲枋鰡T工的績效必須達到的一個標準，通過基本標準的設定，員工能夠比較準確的判斷自己的績效是否達到了公司最根本的要求。卓越指標主要是描述公司對員工期望達到的標準，并不做要求，但該指標能夠讓員工了解公司對其工作希望達到怎樣的要求，引導員工在達到基本標準的基礎上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達到該績效水平。
3 編寫績效計劃
績效管理這個持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績效計劃。績效計劃是領導和員工共同討論來確定員工在績效考核期內(nèi)要完成哪些工作，以及這些工作要達到的要求等，雙方經(jīng)過溝通達成共識?？冃в媱澥强冃Ч芾磉@個過程中第一個關鍵性的環(huán)節(jié)。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業(yè)的績效考核方案中，因此我們強調(diào)需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。
4 績效考核的實施與管理
在績效考評的實施與管理的過程中，要進行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現(xiàn)進行詳細的記錄。考核者和被考核者要進行不斷的績效溝通，可以進行口頭溝通，也可以進行書面、會議或者談話等其他多種方式進行討論。基于A企業(yè)的實際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應情況，從而來提高溝通的有效性。
績效管理要實現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領導者都要詳細記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時的依據(jù)。同時為了防止各級管理者陷入日?，嵤轮?，因此記錄下屬的工作表現(xiàn)時要求每位管理者在運用關鍵事件記錄法來進行，能夠認真、負責、仔細地填寫關鍵事件記錄卡。
5 選擇合理的績效考核方法
績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業(yè)的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實際情況，同時也為了讓績效標準能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設計。另外，我們在描述等級評定標準的時候要求對不同的等級進行詳細的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標準描述不夠具體和清晰而導致管理者對員工進行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中發(fā)生問題。
6 績效反饋面談
績效管理不斷循環(huán)過程中有一個重要的程序是進行績效反饋面談，這個環(huán)節(jié)也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內(nèi)容、程序等方面都做出了相應的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結(jié)果進行討論溝通也作為考核的內(nèi)容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領導者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。
7 績效改進
考核雙方共同制定績效改進計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結(jié)果實現(xiàn)它應有的影響。因此本方案還設計了績效改進計劃表，可以讓管理者和員工一起來進行績效改進計劃的編寫。
8 績效結(jié)果利用
在A企業(yè)的績效考評方案的實施中也注意績效評估結(jié)果的應用價值，結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結(jié)果應用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個人的發(fā)展等方面都應該合理的加以應用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。
參考文獻
【關鍵詞】六頂思考帽；護士；績效考核
【中圖分類號】R405.7 【文獻標識碼】B【文章編號】1004-4949（2014）04-0142-01
護士績效考核是優(yōu)質(zhì)護理服務的重要內(nèi)容，是從根源上體現(xiàn)護理能力決定護士報酬的重要舉措。我們從2011年三季度起廣泛聽取意見，運用六頂思考帽，制定護士績效考核方案。利用德.彼諾的六頂思考帽對不同事件進行理性、平面分析并合理決策。
1 六頂思考帽使用方法
1.1 藍帽子的使用
1.1.1 指導思想 落實“多勞多得、少勞少得、獎勤罰懶、公平、公正、公開，向高風險、高難度、高工作量傾斜，定編定崗，同工同酬”原則，以服務質(zhì)量為核心，以崗位責任和技術(shù)風險為要素考核，發(fā)揮護士能動性和服務積極性。
1.1.2 團隊共同決策 2011年護理部制訂績效考核草案，通過自上而下，自下而上途徑，專人調(diào)研、專項座談會和修訂研討會。運行一年半，護理部全程監(jiān)督，確保護士應得利益。
1.2 白帽子的使用
1.2.1 績效考核方案實施前分析 實施前月護士滿意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者滿意度87.5～90.5%，改革勢在必行。
1.2.2 績效考核方案實施后分析 實施后月護士滿意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。
1.3 黃帽子的使用
1.3.1 護理績效考核方案實施優(yōu)點分析
1.3.1.1低年資護士提高學習積極性，2012年考本科43名，考大專27名。
1.3.1.2開展“千百針計劃”，護士要求去急診科、兒科輸液室等工作量大、風險高、糾紛發(fā)生率高的科室鍛煉。調(diào)動護士工作積極性，增強其崗位和風險意識，提高護理工作整體水平。
1.3.1.3方案實施后月護士工作滿意度93.3～98.7%，年均滿意度97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。
1.4 綠帽子的使用
1.4.1護士績效考核方案改革初衷 2000年后，搬遷整合，人才流失對醫(yī)院造成很大損失，為留住護理人才，并充分發(fā)揮護理人才不同價值。
1.4.2績效考核方案的設計 分婦兒及職業(yè)病，以服務質(zhì)量及工作量為考核要素，由護理部、科護士長統(tǒng)配，科護士長全面參與考核。
1.4.3績效考核方案制定原則
1.4.3.1定編原則《臨床醫(yī)技科室崗位設置》。
1.4.3.2定崗原則 按手術(shù)、非手術(shù)、非目標責任科室和特殊部門分。
1.4.3.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質(zhì)量及崗位工作量為考核要素，由護理部及科護士長統(tǒng)配護士績效工資考核分配方法。
1.4.3.4分類管理原則 按照風險、責任、工作量分類護理單元。
1.5 黑帽子的使用
1.5.1分析護理績效考核方案改革困難
1.5.1.1進行定崗定編，輔助科室老護士有意見，對曾經(jīng)以職稱和工齡考核分配有沖擊。
1.5.1.2臨床科室資歷老、能力差護士存異議，能低量少者減少了部分收入。
1.5.1.3方案實施中如何確保護理質(zhì)量，對管理人員提出更高、更細要求。
1.5.2根據(jù)困難評估和解決措施
1.5.2.1院領導支持，護理部請異議護士交流、換崗。
1.5.2.2根據(jù)績效考核方案原則，改進質(zhì)量督導方案，確保護理質(zhì)量，對不同崗位、科室護士進行公平、公正、公開的績效分配。
1.6紅帽子的使用
1.6.1績效考核實施后的調(diào)查和分析 方案實施，我院護理質(zhì)量大幅提升。護士強化自學，增強工作主動性、積極性，提高患者滿意度。
2 績效考核新方案制定
通過戴不同色帽子理性分析制定方案。
2.1績效考核方案制定原則
2.1.1定編原則 《臨床醫(yī)技科室崗位設置》。
2.1.2定崗原則 按照手術(shù)、非手術(shù)、非目標責任科室和特殊部門分配。手術(shù)室醫(yī)護比1：1計提后按片考；非手術(shù)科室、醫(yī)技科室醫(yī)護比1：0.8計提后按片考；門診為急診均獎70%；供應室為門診均獎90%。
2.1.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質(zhì)量、工作量及患者滿意度為考核要素，由護理部及科護士長統(tǒng)配護士績效。臨床護理單元由大科績效分配組二次分配。
2.2考核方法
2.2.1大科成立質(zhì)管考核組，制定質(zhì)量管理計劃，月質(zhì)量督導與考核掛鉤。
2.2.2各級檢查扣分科室根據(jù)標準減少崗位系數(shù)0.1-0.2.
2.3分配方法（能級管理）
能級管理是通過對人才分級、職責設定、分層次使用等措施對人力資源管理實施改革，激活人才潛能、調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性[1-3]。確立工作崗位名稱、任職資格要求、職責范圍和崗位目標責任。
2.3.1按照護理風險、責任及工作量等將護理單元分三類，并設置崗位系數(shù)
一類：兒急診、新生兒科、臨產(chǎn)室、PICU， 系數(shù)1.2。二類：成急診、兒輸液、兒科、內(nèi)科，系數(shù)1.1。三類：職業(yè)病科、成輸液，系數(shù)1.0
2.3.2根據(jù)不同管理崗位設置不同崗位系數(shù)?？谱o士長1.3-1.4；護士長1.2；副護士長1.1；責任組長及大科總帶教1.05；長期辦公班0.9.
2.3.3根據(jù)護士職稱及工作年限設系數(shù)：副高1.3；中級1.2；初級：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年內(nèi)0.75。
4、根據(jù)科室月均出入院人次、危重病人數(shù)等體現(xiàn)工作量的數(shù)據(jù)調(diào)控。
3 討論
參考文獻
[1]梁志琴.能級管理：我國公務員管理創(chuàng)新的有益探索FJ].行政與法.2005.（12）：43―44.
