時間：2023-01-15 14:37:00
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；計劃；能力
1 概述
物料需求計劃是（MRP）在企業(yè)資源計劃（ERP）中是一個核心內(nèi)容，ERP對零部件和物料的控制是通過MRP展開進(jìn)行的，它回答了4個制造業(yè)中帶有普遍性的問題：一是要生產(chǎn)什么？二是要用到什么？三是已經(jīng)有了什么？四是還缺什么？
上述4個問題構(gòu)成了“制造業(yè)的通用方程式”，A×B-C=D，由物料需求計劃的運(yùn)算結(jié)果得到物料需求數(shù)量，生產(chǎn)計劃和主生產(chǎn)計劃的編制解決了企業(yè)要生產(chǎn)的內(nèi)容；物料清單表明了產(chǎn)品的構(gòu)造；工藝路線說明了產(chǎn)品生產(chǎn)的技術(shù)方法過程；庫存管理則明確了已經(jīng)有的產(chǎn)品物料，至于還必須制造什么或采購什么及其制造與采購的數(shù)量與時間，則是MRP所要解決的問題。
由主生產(chǎn)計劃生成的物料需求計劃是否可以執(zhí)行要有一種方法和標(biāo)準(zhǔn)來檢驗，這就是能力需求計劃，它根據(jù)各個工作中心的物料需求計劃和各物料的工藝路線，對各生產(chǎn)工序和各工作中心所需的各種資源進(jìn)行精確計算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，然后根據(jù)各個工作中心各個時段的可用能力對各個工作中心的能力與負(fù)荷進(jìn)行平衡，以實現(xiàn)物料需求計劃和主生產(chǎn)計劃。
2 下面根據(jù)一道例題分析物料需求計劃和能力需求計劃進(jìn)行匹配的過程
某產(chǎn)品A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，根據(jù)主生產(chǎn)計劃，某計劃期1-8周毛需求量分別是25、25、20、20、20、20、30、30件期初庫存125，提前期1周，B、E、C提前期分別是2、1、2周，
2.1 根據(jù)主生產(chǎn)計劃計算物料需求計劃：
由于產(chǎn)品A在初期有庫存，因此在第6、7、8周才有生產(chǎn)計劃訂單，以下計算由此產(chǎn)生的能力需求：
2.2 以C、E為例計算在WC-10、WC-15和WC-10的負(fù)荷 （單位：工時），C、E的工藝路線文件為下表：
表1
零件號 工序號 工作中心 單件加工時間 生產(chǎn)準(zhǔn)備時間 平均批量（件） 單件準(zhǔn)備時間 單件總時間
E 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 0.1185
20 15 0.26 0.96 100 0.0096 0.2696
C 10 15 0.14 1.60 80 0.0200 0.1600
20 0.07 1.10 80 0.0138 0.0838
2.2.1 . E在WC-10 和WC-15的負(fù)荷
工序10的WC-10：5*0.11+0.85=1.4，30*0.11+0.85=4.1530*0.11+0.85=4.15
工序20的WC-15：5*0.26+0.96=2.26，30*0.26+0.96=8.7630*0.26+0.96=8.76
表2
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 2.26 8.76 8.76
WC-10 1.4 4.15 4.15
2.2.2 計算C在WC-15和WC-20的負(fù)荷
工序10的WC-15：10*0.14+1.60=3.0，60*0.14+1.60=10.060*0.14+1.60=10.0
工序20的WC-20：10*0.07+1.10=1.8，60*0.07+1.10=5.360*0.07+1.10=5.3
表3
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-20 0 1.8 5.3 5.3
WC-15 3.0 10.0 10.0 0
2.2.3 計算工作中心的能力
工作中心數(shù)據(jù)如下表
表4
代碼 名稱 每天班次 每周天數(shù) 每班工時 每班人數(shù) 設(shè)備數(shù) 效率 利用率
WC-10 銑床 1 5 8 1 1 95% 95%
WC-15 車床 1 5 8 1 1 80% 90%
（1）每天可用能力：
WC-10：1*8*95%*95%=7.22，WC-15：1*8*80%*90%=5.76，WC-20：1*8*95%*95%=7.22
（2）每周可用能力：
WC-10：7.22*5=36.1，WC-15：5.76*5=28.2，WC-20：7.22*5=36.1
2.2.4 加工E和C 在WC-15累加的負(fù)荷（表5和圖2）
由物料需求計劃產(chǎn)生的第6、7、8周的生產(chǎn)計劃訂單，考慮到生產(chǎn)提前期，在第2、3、4、5、6周出現(xiàn)生產(chǎn)負(fù)荷，針對E和C兩種產(chǎn)品都需在WC-15加工，因而有累加負(fù)荷。
表5
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 8.76+3.0=11.76 8.76+10.0=18.76 10.0 0
從負(fù)荷直方圖中看出，WC-15在第4周出現(xiàn)負(fù)荷高峰，但沒有超過額定能力，而且有28.2-18.76=9.44的過剩，。
3 結(jié)論
調(diào)整該加工中心的能力與負(fù)荷的措施有：降低能力，如減少工作天數(shù)；增加負(fù)荷。
參考文獻(xiàn)：
[1]鄭稱德，陳曦著.企業(yè)資源計劃[M].北京：清華大學(xué)出版社，2010（04）.
[2]羅鴻著.企業(yè)資源計劃：ERP教程[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006.
1、計算物料的毛需求量。即根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。
2、凈需求量計算。即根據(jù)毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。
3、批量計算。即由相關(guān)計劃人員對物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計算后都應(yīng)該表明有否批量要求。
關(guān)鍵詞：物料需求計劃、物料清單、庫存信息、倒序排產(chǎn)
0 引言
廠內(nèi)物流是根據(jù)生產(chǎn)計劃、物料需求計劃以及生產(chǎn)排程的有效實施所進(jìn)行的一系列管理工作，而且生產(chǎn)物流的基本工作就是按照物資需求的指令，準(zhǔn)時保量無差錯地將生產(chǎn)所需物資配送到現(xiàn)場和每一個工作中心，生產(chǎn)物流的計劃和管理都是圍繞著MRP來進(jìn)行工作的，由此可見MRP在生產(chǎn)物流計劃中的重要程度，所以很有必要對它進(jìn)行透徹的分析與研究。MRP于20世紀(jì)60年代起源于美國，它根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物料的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每種物料為計劃對象，以完工日期為時間基準(zhǔn)倒排計劃，按提前期長短區(qū)分各種物料下達(dá)計劃時間的先后順序，即MRP的基本任務(wù)是從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨(dú)立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時間（相關(guān)需求），根據(jù)物料需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期來確定其開始生產(chǎn)（訂貨）的具體時間。其中最終產(chǎn)品需求量由主生產(chǎn)計劃決定，相關(guān)物料的需求量可以通過物料清單和庫存信息確定，而需求時間則可以用倒序排產(chǎn)法計算得出。
1 倒序排產(chǎn)法
倒序排產(chǎn)是計算開工日期及完工日期的一種方法，是指將MRP確定的訂單完成時間作為起點，逆向安排前面各道工序，分別找出它們的開工日期，進(jìn)而得到MRP訂單的最晚開工日期。若不能按時開工生產(chǎn)某產(chǎn)品，則很可能會不能按時交貨，從而影響物流服務(wù)水平，所以必須嚴(yán)格按照此方法計算出來的物料需求時間安排生產(chǎn)進(jìn)程及物資供應(yīng)。實際上在工序間存在間隔時間，工序間隔時間就是工件從一個工作中心轉(zhuǎn)移到下一個工作中心的運(yùn)輸時間與排隊時間之和，具體情況如表所示：
倒序排產(chǎn)具體步驟如下：（1）、信息匯總。從已下達(dá)的車間訂單文件和計劃下達(dá)訂單文件中得到訂貨量與交換期，即找到計算起點；再從加工工藝文件中獲得有關(guān)加工信息，包括對某零部件或半成品的加工時間和加工之前的準(zhǔn)備時間；最后從工作中心文件得到有關(guān)排隊時間信息，為計算提前期做準(zhǔn)備。（2）、計算對工作中心能力的需求，即計算每道工序作業(yè)時間，它等于加工時間加上準(zhǔn)備時間。（3）、計算每道工序的交貨日期和開工期。提前期=作業(yè)時間+排隊時間+運(yùn)輸時間，根據(jù)各工序的提前期倒推回去，逐個確定各工序的交貨期和開工期，也就確定了相關(guān)物料的具體需求時間。
2 庫存信息是MRP得以實現(xiàn)的基本資料
（1）、現(xiàn)有庫存量：在企業(yè)倉庫中實際存放的物料的可用庫存數(shù)量。
（2）、計劃收到量：根據(jù)正在執(zhí)行的采購訂單或生產(chǎn)訂單，在未來某時段物料將入庫的數(shù)量。
（3）、已分配量：尚存在倉庫中但因其他用途而已經(jīng)被分配掉的物料量。
（4）、提前期：執(zhí)行某項任務(wù)從開始到完成所消耗的時間，它具體指上一道工序結(jié)束，即本工序開始起，經(jīng)過運(yùn)輸、排隊直到完成本工序作業(yè)所花費(fèi)時間的總和。
（料凈需求量的確定用這四個方面的信息就足夠了，其他信息不再贅述。）
3 主生產(chǎn)計劃是MRP最重要的輸入
主生產(chǎn)計劃是以最終需求時間和數(shù)量表示的最終產(chǎn)品的整體生產(chǎn)計劃，它把經(jīng)營計劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)什么、何時產(chǎn)出。與它相對應(yīng)的是獨(dú)立需求，比如客戶訂單要求廠家生產(chǎn)100輛自行車且要求在12月12日交貨，則主生產(chǎn)計劃規(guī)定工廠生產(chǎn)100輛自行車，且最遲在12月12日完工。
4 物料清單是MRP產(chǎn)品拆零的基礎(chǔ)
首先談?wù)劗a(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖，它是一張按層次等級排列的、制造最終產(chǎn)品所需物料量的一覽表，以自行車結(jié)構(gòu)圖為例：
處于層次1的物料毛需求量=處于層次0的物料數(shù)量×處于層次1的物料數(shù)量
處于層次2的物料毛需求量=處于層次1的物料毛需求量×處于層次2的物料數(shù)量
……依次類推，即可得到各層次各相關(guān)物料的毛需求量。
5 結(jié)合具體實例來分析研究MRP的實施步驟（案例和數(shù)據(jù)已在前面闡述，現(xiàn)已知下表信息）
首先是確定各層次相關(guān)物料的毛需求量，此時就涉及到物料需求計劃的三大輸入，即主生產(chǎn)計劃、庫存信息和物料清單。有主生產(chǎn)計劃知在一定時間內(nèi)要生產(chǎn)100輛自行車，因此有：
（1）、車架毛需求量=100×1=100（件）； （2）、車把毛需求量=100×1=100（套）；
（3）、車輪毛需求量=100×2=200（個）； （4）、車胎毛需求量=200×1=200（套）；
（5）、輪圈毛需求量=200×1=200（件）； （6）、輻條毛需求量=200×42=8400（根）.
其次根據(jù)上表數(shù)據(jù)計算各層次相關(guān)物料的凈需求量
{公式：凈需求量=毛需求量—計劃收到量—（現(xiàn)有庫存量—已分配量）}
(1)、車架凈需求量=100—（10—5）=95（件）；
(2)、車把凈需求量=100—（20—10）=90（套）；
(3)、車輪凈需求量=200—（30—10）=180（個）；
（4）、車胎凈需求量=200—50—1×（30—10）=130（套）；
（5）、輪圈凈需求量=200—5—1×（30—10）=175（件）；
（6）、輻條凈需求量=8400—（660—100）—42×（30—10）=7000（根）。
然后由各工序提前期知，要完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，必須至少提前11天采購原料，即在12月1日實施采購計劃。應(yīng)用倒序排產(chǎn)法以12月12日為計算起點，逆向依次確定各物料最遲完工或到達(dá)工作中心的日期，結(jié)果如下表：
表中信息表明：車胎、輪圈、輻條最遲必須在12月8日從倉庫配送到工作中心，車架、車把最遲在12月10日配送到工作中心，車輪最遲在12月10日組裝完工；自行車最遲在12月12日組裝完工。
最后根據(jù)各物料的凈需求量和需求時間安排采購任務(wù)及生產(chǎn)活動，具體情況如下：最遲在12月1日采購車胎130套，在12月3日采購輪圈175件，在12月4日采購輻條7000根，在12月6日采購車把90套，在12月7日采購車架95件，在12月8日將倉庫中的180套車胎、180件輪圈和7560根輻條一起配送到工作中心，再組裝成180個車輪，并在12月10日完工，隨后立即將倉庫中的100件車架、100套車把和20個車輪連同剛組裝好的180個車輪一起配送到下一個工作中心組裝成100輛自行車，且在12月12日完工。具體生產(chǎn)流程如下圖所示：
關(guān)鍵詞：石油化工；需求計劃管理；ERP
一、引言
物資采購管理已經(jīng)被越來越多的企業(yè)當(dāng)作“降本增效”、提高企業(yè)競爭力的最有效的途徑之一，而物資需求計劃的準(zhǔn)確、及時是物資采購管理成功的前提和基礎(chǔ)。
物資采購管理主要是通過將采購環(huán)節(jié)的流程優(yōu)化，把供應(yīng)鏈成員有效整合、優(yōu)化，以合適的價格獲得所需物資，實現(xiàn)物資采購的最高性價比，使企業(yè)獲得更好的收益。隨著全球市場的競爭日益激烈，企業(yè)要在市場上立于不敗之地，必須用更低的成本，在更短的時間之內(nèi)將質(zhì)量更好的產(chǎn)品投放到市場中。從近幾年中石化的固定資產(chǎn)投資情況分析，用于物資采購的支出一般占項目總投資費(fèi)用的60%～70%。有學(xué)者認(rèn)為，21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，而需求計劃管理是供應(yīng)鏈管理的一個重要基礎(chǔ)。本文以中國石化近年來在物資需求計劃管理方面的實踐為例，提出了提高石油化工企業(yè)需求計劃準(zhǔn)確率、及時率的管理方法。
二、需求計劃管理概述
物資需求計劃（Material Requirement Planning，MRP）是根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準(zhǔn)倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達(dá)計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。其主要內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、原材料計劃以及庫存紀(jì)錄。
物資需求計劃（MRP）主要有如下三個特點。
（一）需求的相關(guān)性
在確定所需產(chǎn)品的數(shù)量之后，通過產(chǎn)品組成和材料、部件的構(gòu)成情況，推算出各種組件和原材料的數(shù)量，這種根據(jù)邏輯關(guān)系推算出來的物料數(shù)量稱為相關(guān)需求。
（二）需求的確定性
MRP的需求是根據(jù)生產(chǎn)計劃安排、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件及庫存相關(guān)信息計算出來的，所需的品種、數(shù)量和需求時間都具有確定性，不可改變。
（三）計劃的復(fù)雜性
MRP系統(tǒng)是根據(jù)生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、庫存狀況、原材料采購時間及到貨要求、生產(chǎn)工藝要求等多方面的數(shù)據(jù)通過復(fù)雜計算后得出需求結(jié)果。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)流程較長、環(huán)節(jié)較多時，其計算工作量非常大，一般通過計算機(jī)完成。
三、煉化企業(yè)物資需求計劃管理及實施效果
煉油化工企業(yè)原油的采購最為關(guān)鍵，由專職部門完成。企業(yè)工程建設(shè)項目、生產(chǎn)輔料及運(yùn)行維護(hù)物資由獨(dú)立的物資供應(yīng)部門完成，按照生產(chǎn)或工程建設(shè)項目的實際需求，根據(jù)市場情況適時組織采購，實現(xiàn)按時、保質(zhì)保量、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)。經(jīng)過多年的采購管理體系建設(shè)，中石化物資采購管理已成為中央企業(yè)采購管理的唯一的標(biāo)桿并被國務(wù)院國資委多次推廣。物資需求計劃管理方面，由于涉及的管理部門較多，管理難度較大。經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)存在的問題并在實踐中不斷完善，該公司在借鑒國外同類型煉化企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過完善制度、加強(qiáng)系統(tǒng)開發(fā)及人員培訓(xùn)交流等幾個方面的管理來提高需求計劃的提報質(zhì)量，提高物資供應(yīng)部門執(zhí)行計劃的準(zhǔn)確性和及時性。
（一）做好需求計劃管理的前期控制工作
要保證所需的物資能夠按照需求時間、保質(zhì)保量供應(yīng)，需求計劃管理的基礎(chǔ)工作非常重要。
首先，制度先行。通過制度對需求計劃管理的有關(guān)部門、人員的工作職責(zé)、工作流程及獎懲要求進(jìn)行明確，在日常工作中進(jìn)行監(jiān)督、落實，保證各項工作的高效銜接。
其次，加強(qiáng)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning， 簡稱 ERP）和輔助系統(tǒng)的需求計劃管理功能開發(fā)。對ERP系統(tǒng)的物料編碼數(shù)據(jù)庫及管理報表的持續(xù)優(yōu)化是其中最重要的一項基礎(chǔ)工作。
最后，需求計劃的提報必須預(yù)留出合理的采購周期。需求計劃提報時需按照工作流程及規(guī)定，選用合適的物資編碼并預(yù)留出合理的準(zhǔn)備和采購周期。
完善規(guī)章制度及電子系統(tǒng)基礎(chǔ)工作后，需求計劃的前期控制工作也相當(dāng)重要。
1.定期組織物資供應(yīng)相關(guān)知識培訓(xùn)，在各種場合宣貫物資供應(yīng)的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)操作流程，有針對性地進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，提高需求部門計劃提報人員的工作水平。
2.根據(jù)市場情況，結(jié)合專業(yè)管理經(jīng)驗，定期更新常用物資的采購周期供需求部門參考。
3.需求計劃管理人員定期對需求部門進(jìn)行回訪，了解需求部門下一步的需求意向，協(xié)助解決需求部門在計劃提報方面的問題。同時，通過對需求單位問題的收集，進(jìn)一步完善物資供應(yīng)的相關(guān)規(guī)定和業(yè)務(wù)流程。
4.階段性總結(jié)并反饋前段時間的需求計劃提報質(zhì)量，剖析主要問題并吸取經(jīng)驗。
（二）加強(qiáng)對需求計劃提報質(zhì)量的管理
需求計劃提報質(zhì)量一般可從需求計劃提報及時性、準(zhǔn)確性兩個指標(biāo)反映出來。通過預(yù)警、協(xié)調(diào)、要求整改或加強(qiáng)考核等方式，促使需求單位不斷提高計劃提報質(zhì)量。煉油化工企業(yè)需求計劃管理指標(biāo)的計算公式如下
需求計劃提報準(zhǔn)確率=（1-）×100%
需求計劃提報及時率=×100%
用于生產(chǎn)運(yùn)行、檢維修的物資需求計劃準(zhǔn)確率應(yīng)達(dá)到98%、及時率應(yīng)達(dá)到95%以上。考慮工程建設(shè)項目的物資需求存在設(shè)計變更等因素，一般要求基建、技改技措項目物資需求計劃準(zhǔn)確率、及時率都能達(dá)到95%以上。
（三）加強(qiáng)對需求計劃執(zhí)行情況的管理
物資需求計劃下達(dá)到物資供應(yīng)部門后，往往會因為業(yè)務(wù)人員沒有及時處理，延誤了一部分訂貨時間，待發(fā)現(xiàn)時間緊急后不得不采取緊急采購去保證物資及時供應(yīng)的情況，造成無法及時保供、供應(yīng)成本增加甚至質(zhì)量安全風(fēng)險。
需求計劃執(zhí)行情況管理主要通過需求計劃處理的及時率和準(zhǔn)確率反映出來。
1.需求計劃執(zhí)行及時率
通過統(tǒng)計需求計劃下達(dá)到物資供應(yīng)部門15天、30天、60天及以上時間后完成合同簽訂的計劃比例，可反映出物資供應(yīng)人員是否及時組織了訂貨。其中，計劃下達(dá)15天后完成采購的計劃執(zhí)行率計算方式為
需求計劃執(zhí)行及時率（15天）=
×100%
30天、60天及以上的計劃執(zhí)行及時率計算方式以此類推。通過定期統(tǒng)計需求計劃完成采購情況，計劃管理人員可以有針對性地對為及時完成采購的物資加以跟蹤、協(xié)調(diào)。以廣州石化需求計劃管理為例，該公司2009年采用該方法進(jìn)行管理后，物資需求的執(zhí)行效率得到逐步的提高。針對該指標(biāo)進(jìn)行管理后的大約6個月后，各項指標(biāo)逐漸趨于緩和、穩(wěn)定，基本上滿足企業(yè)物資供應(yīng)的管理要求。
2.需求計劃執(zhí)行準(zhǔn)確率
需求計劃執(zhí)行準(zhǔn)確率主要反映物資供應(yīng)部門是否嚴(yán)格按照需求計劃的要求實施采購。沒有嚴(yán)格按照需求計劃的要求實施采購，輕則影響施工進(jìn)度或增加費(fèi)用，嚴(yán)重時可能影響安全生產(chǎn)。采購過程中，物資參數(shù)的變更經(jīng)過技術(shù)部門或設(shè)計單位的書面確認(rèn)才能認(rèn)為準(zhǔn)確執(zhí)行了需求計劃。
物資需求計劃執(zhí)行準(zhǔn)確率的計算公式為
需求計劃執(zhí)行準(zhǔn)確率=
×100%
由于該指標(biāo)對工程建設(shè)及正常生產(chǎn)影響較大，采購實施的整個過程及物料出入庫時需滾動跟蹤核對，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，避免出現(xiàn)用錯料的情況。
四、對緊急物資需求計劃的管理
一般情況下，需求計劃需要按照月度、季度甚至年度有計劃地提報，預(yù)留出合理的供應(yīng)周期。一般物資本月提報下月需求計劃，化工、三劑等大宗物料每季度提報一次，裝置大修或零購更新計劃以年度計劃的方式提報，但生產(chǎn)或工程建設(shè)緊急需要時會產(chǎn)生一些臨時性的緊急物資需求計劃。這部分需求計劃按照正常流程提報并實施采購很難滿足實際需求。因此，需要有處理緊急物資的規(guī)章制度及相對應(yīng)的工作流程。當(dāng)有緊急物資需求時，物資供應(yīng)部門按照應(yīng)急方式實施采購，優(yōu)先考慮交貨進(jìn)度和質(zhì)量，盡最大努力滿足實際需求。
五、結(jié)語
物資采購管理是一個系統(tǒng)工程，涉及供應(yīng)鏈管理的方方面面。需求計劃管理作為采購管理的源頭，其準(zhǔn)確性和及時性是保證物資采購工作質(zhì)量的提前。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，重點需做好如下工作：一是制度先行，持續(xù)完善需求計劃管理要求；二是理順企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門及物資供應(yīng)內(nèi)部各崗位的關(guān)系，保證物資采購各環(huán)節(jié)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；三是加強(qiáng)信息化建設(shè)，量化管理并持續(xù)優(yōu)化；四是做好應(yīng)急措施，保證緊急物資的及時供應(yīng)。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】ERP；主生產(chǎn)計劃；物料需求計劃
一、ERP、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃的概述
ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡寫。是指建立在信息的技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策及員工提供決策運(yùn)行手段管理平臺。
ERP系統(tǒng)是由計劃模塊驅(qū)動的，ERP的計劃模塊管理分為五大模塊（有書上叫層次），每個計劃模塊都有自己單獨(dú)的內(nèi)容與作用，同時相互彼此之間有著密切的聯(lián)系，特別上一模塊為下一模塊提供數(shù)字依據(jù)，而且要求相互各計劃模塊的數(shù)字準(zhǔn)確度非常高，否則上一個計劃模塊數(shù)字有誤就有會影響下一個以及下下一個模塊的數(shù)字不準(zhǔn)，會造成連鎖反應(yīng)，最終會導(dǎo)致整個系統(tǒng)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。五大模塊分別是：企業(yè)經(jīng)營計劃模塊、銷售與運(yùn)作計劃模塊、主生產(chǎn)計劃模塊、物料需求計劃模塊、車間作業(yè)和采購計劃模塊。此文由于篇幅的關(guān)系，只談主生計劃模塊與物料需求計劃模塊。
主生產(chǎn)計劃仍由企業(yè)決策層制定，依據(jù)銷售計劃制定在計劃期內(nèi)（一般以一年作單位再分成十二個月當(dāng)然也有大中型企業(yè)制訂一至三年的主計劃）各時間段最終產(chǎn)品數(shù)量和交貨期的詳細(xì)計劃；物料需求計劃是依據(jù)主生產(chǎn)計劃的訂單量、交貨期再根據(jù)BOM清單減去倉庫庫存和預(yù)進(jìn)貨量制定物料需求量提供給采購計劃的依據(jù)。
二、主生產(chǎn)主計劃作用及訂制
1.主生產(chǎn)計劃的作用。主生產(chǎn)計劃（MPS）是對每一個具體的產(chǎn)品在每―個具體的時間段的生產(chǎn)計劃。早期的物料需求計劃系統(tǒng)并沒有主生產(chǎn)計劃這模塊，它是按照客戶提供訂單數(shù)或銷售部門根據(jù)市場預(yù)測的訂單量，再依據(jù)BOM清單進(jìn)行計算，算出所需要配套的實生產(chǎn)計劃量與采購計劃量，再進(jìn)行安排生產(chǎn)與采購。這種做法有很多缺點，往往造成不是生產(chǎn)物料不夠，就是生產(chǎn)物料庫存過多，要不是就是采購生產(chǎn)的物料回倉的時間跟不上生產(chǎn)，要不提前過早地回倉造成倉庫庫存過多，增加成本。而加上主生產(chǎn)計劃這模塊之后，通過按主生產(chǎn)計劃上數(shù)量及要求每道工序完成的時間，科學(xué)采購物料，均衡地按排生產(chǎn)，這樣既不會過多或過少地采購物料，造成物料浪費(fèi)達(dá)到降低成本的作用，同時又能配合生產(chǎn)進(jìn)度及時把物料采購回倉，不影響生產(chǎn)，使得生產(chǎn)有條不紊。從而得到一份合理的、科學(xué)的計劃。主生產(chǎn)計劃在整個計劃模塊中，處在核心地位，有著非常重要作用。[1]
主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門的工具，指導(dǎo)著生產(chǎn)過程的運(yùn)行，告訴生產(chǎn)“做什么”、“生產(chǎn)多少”、“什么時候交貨”，同時又有起著過渡性以為及為下一模塊計劃提供依據(jù)。
2.主生產(chǎn)計劃的制訂。進(jìn)行主生產(chǎn)計劃的編制首先要確定主生產(chǎn)計劃上的物料，主生產(chǎn)計劃上的物料就是把銷售訂單與生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)劃中的產(chǎn)品系列細(xì)致化的最終項目。按照企業(yè)自身不同的生產(chǎn)模式確定對應(yīng)的主生產(chǎn)計劃，比如訂單模式企業(yè)與庫存模式的企業(yè)的主生產(chǎn)計劃完全不一樣的。訂單模式企業(yè)主生產(chǎn)計劃相對來說要簡單些，只根據(jù)客戶下單數(shù)量及交期制訂主主產(chǎn)生計劃就行，而庫存模式企業(yè)的生產(chǎn)主計劃相對就復(fù)雜多，制訂主生產(chǎn)計劃時是沒有客戶的具體的訂單數(shù)量，而是根據(jù)銷售部門預(yù)測的數(shù)量，同時要考慮倉庫數(shù)量，以及近期半年乃至一年的市場銷售情況進(jìn)制訂主生產(chǎn)計劃，主生計劃做得是否合理對市場銷售有著很大影響。做得不合理的主生產(chǎn)主劃，往往是暢銷的產(chǎn)品，倉庫卻斷貨，或生產(chǎn)不出來，造成客戶投訴多多，而不好賣的產(chǎn)品倉庫卻堆積如山。[2]
緊接著進(jìn)行主生產(chǎn)計劃初稿的編制，編制主生產(chǎn)計劃是一個比較復(fù)雜的程序，在制定過程中不但要根據(jù)上一銷售計劃模塊數(shù)據(jù)、客戶交貨期緩急，同時還要考慮產(chǎn)品工藝難易、加工流程的長短、生產(chǎn)實際產(chǎn)能、車間實際操作人員、機(jī)器設(shè)備等多方面綜合因素與計算才能制訂出來的一種比較科學(xué)、合理的主生產(chǎn)計劃。
三、物料需求計劃
1.物料需求計劃的應(yīng)用。物料需求計劃（Material Requirement Planning 簡稱MRP）其基本思想就是通過運(yùn)用科學(xué)的管理方法和現(xiàn)代化的工具──電腦，規(guī)范企業(yè)各項管理，根據(jù)市場需求的變化，對企業(yè)的各種制造資源和整個生產(chǎn)、經(jīng)營過程，實行有效組織、協(xié)調(diào)、控制，在確保企業(yè)正常進(jìn)行生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，最大限度地降低庫存量，縮短生產(chǎn)周期，減少資金占用，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出率等，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力。
對于MRPII而言，MRPⅡ是制造資源計劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財務(wù)模塊和成本模塊。重點在于以下三點改進(jìn)，⒈是增加了MPS主生產(chǎn)計劃實現(xiàn)計劃控制過程一體化，⒉是充分考慮了能力和資源約束，⒊是高度實現(xiàn)了信息流，數(shù)據(jù)流和資金流的整合。
MRP運(yùn)算有很多最基本的重要輸入，在沒有MPS的時候可以直接輸入訂單和預(yù)測。在有MPS的時候輸入為MPS的輸出結(jié)果。另外重要的輸入是就BOM和庫存信息。MRP需要安裝BOM層次結(jié)構(gòu)逐層展開分解，同時在每一層都需要考慮相應(yīng)的提前期和半成品庫存。MRP的輸出回答現(xiàn)在需要采購什么和現(xiàn)在需要制造什么兩個問題，因此輸出為采購計劃和生產(chǎn)計劃，采購計劃是形成采購訂單的基礎(chǔ)，而生產(chǎn)計劃是形成加工單的基礎(chǔ)。
對于多層BOM的時候，運(yùn)行MRP第一步就是首先要得到原材料級的各個時間點的需求信息。在這里對多層BOM的分解可以通過遞歸的方式一直分解到最底層，具體遞歸方式為
1.將當(dāng)前父項根據(jù)BOM分解為子項的需求
2.該子項如果已經(jīng)是原材料直接減去庫存后形成需求返回
3.該子項是半成品時候
⑴如果半成品庫存滿足需求，直接減去半成品庫存返回
⑵如果不滿足，得出減去后需求進(jìn)行遞歸分解
在分解得出了原材料層級的各時間點需求計劃后，需要根據(jù)時區(qū)或時段的改進(jìn)進(jìn)行匯總。匯總后考慮原材料的庫存情況，采購提前期，采購訂單在途情況，考慮安全庫存的情況，得出實際的需求情況。實際的需求情況還需要考慮最小訂購量和最小包裝以轉(zhuǎn)換為直接的給供應(yīng)商的采購訂單。[3]
2.物料需求計劃運(yùn)作原理
結(jié)論
MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，起到了從宏觀的需求計劃到微觀的執(zhí)行計劃過度的承上啟下作用，它是將各種需求計劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)狀況，轉(zhuǎn)化為可以被工廠執(zhí)行的計劃排程。主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃是ERP計劃管理體系兩大重要計劃管理模塊，兩者相互有著必不可分的作用，前者是推動后者在ERP系統(tǒng)中運(yùn)行的基礎(chǔ)，后者又是前者的具體實現(xiàn)的保證。要做好ERP計劃管理體系，必須首先做好主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃。
參考文獻(xiàn)
[1]王曼.ERP系統(tǒng)主生產(chǎn)計劃編制[J].企業(yè)導(dǎo)報，2011.06.
關(guān)鍵詞：員工幫助計劃 EAP 服務(wù) 需求
Abstract: Nowadays Employee Assistance Program (EAP) has become a useful implement to solve employees’ and their dependents’ mental and behavior problems, in order to maintain people’s mental health, improve work performance, and concentrate on better management. This literature review expounds the development of EAP, the service requirements, realms and mode of EAP by summarizing the latest relevant articles at home and abroad.
Key words: Employee Assistance Program; service; requirement
隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的不斷加快，發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)的“白領(lǐng)憂郁”也逐漸在一些經(jīng)濟(jì)高速增長的發(fā)展中國家，比如中國、印度、俄羅斯、巴西等國的“金領(lǐng)”、“白領(lǐng)”甚至“藍(lán)領(lǐng)”階層員工中表現(xiàn)出來，成為整個經(jīng)濟(jì)與社會管理中不可忽視的問題。有證據(jù)表明，越來越多的員工心理問題和對組織的負(fù)面影響正伴隨著城市化、信息化的進(jìn)程及高強(qiáng)度的工作節(jié)奏而來。因此，如何積極有效地解決員工的心理問題，減少企業(yè)因此而蒙受的損失，進(jìn)一步提高工作績效，成為21世紀(jì)心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的一個難點和熱點問題。
一、EAP的發(fā)展歷程
員工幫助計劃（Employee Assistance Programs, EAP）是由組織為其員工所提供的一項系統(tǒng)并長期的援助和福利工作。通過專業(yè)人員對組織進(jìn)行評估、提出建議，同時，對組織成員及其家屬提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助解決組織成員及其家屬的心理和行為問題，以維護(hù)組織成員的心理健康，從而提高工作績效，并改善組織管理。
EAP最早可追溯到1935年，第一個酗酒者匿名團(tuán)體（Alcoholics Anonymous， AA）在美國俄亥俄州成立。這一團(tuán)體建立的初衷是為那些有嚴(yán)重酗酒行為的員工提供援助。此后，在二戰(zhàn)以前，專家對于酗酒現(xiàn)象的關(guān)注由酗酒給員工帶來的健康問題轉(zhuǎn)向了酗酒對工作績效所造成的不良影響。這些關(guān)注多來自于組織內(nèi)部的管理層，因為他們更關(guān)心如何使員工能夠更好地完成工作。到20世紀(jì)四十年代，有些企業(yè)內(nèi)部還形成了公開的“職業(yè)戒酒方案”（Occupational Alcoholism Program， OAP），這標(biāo)志EAP雛形的誕生。20世紀(jì)五十年代，OAP如雨后春筍般涌現(xiàn)，此時的OAP是公開的，并長期在公司內(nèi)部實施。與此同時，工會也積極參與其中，這就讓戒酒方案得以更加正規(guī)和公開。到了20世紀(jì)六七十年代，酗酒、吸毒、藥物濫用等問題在美國社會的表現(xiàn)日益嚴(yán)重，家庭暴力、離婚、精神抑郁對于員工的工作績效負(fù)面影響也愈發(fā)顯著，于是很多OAP項目擴(kuò)大了其服務(wù)范圍，將服務(wù)對象由員工擴(kuò)展到員工及其家屬，而且內(nèi)容和深度也更為豐富。
進(jìn)入21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的加快，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)生了大量的跨國企業(yè)；另一方面，管理層的流動性也愈發(fā)顯著，員工離職率的上升以及文化沖突等問題大量萌發(fā)出現(xiàn)，引起組織領(lǐng)導(dǎo)者和專家學(xué)者的高度重視。同時，很多國家政府對EAP認(rèn)可度提高，相信EAP不僅能給企業(yè)帶來效益，也對社會的穩(wěn)定起到一定積極作用，因而EAP首先在政府部門、軍隊得到較為廣泛的應(yīng)用。另外，一些政府在立法方面也加強(qiáng)了對EAP的監(jiān)管，使EAP得到社會各界的關(guān)注、尊重、規(guī)范以及更為廣泛地傳播?，F(xiàn)今，迎合社會的進(jìn)步和員工心理健康的需要，EAP已發(fā)展成為一項綜合性的服務(wù)，它可以為員工在心理健康、突發(fā)災(zāi)難事件、工作壓力、職業(yè)生涯困擾、健康的生活方式、理財問題、以及法律糾紛等生活及發(fā)展方面提供有效幫助。
截止到2012年，EAP在美國已發(fā)展了近八十年，絕大多數(shù)美國大型企業(yè)都為他們的員工及其家屬提供EAP這項福利；超過75%供職于國家政府和州政府的員工得到了EAP的幫助；40%小企業(yè)的員工也享受到了EAP服務(wù)（U.S. Department of Labor，Bureau of Labor Statistics，2008）。美國的衛(wèi)生和人類服務(wù)部（Department of Health and Human Services）曾于1995做過一項統(tǒng)計，表明對EAP 每投資1美元，就可獲得5至7美元的回饋； Marsh & McLennon公司于1994 年對50家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果顯示，在引進(jìn) EAP之后，這些企業(yè)的員工缺勤率降低了21%，工作事故率也降低了17%，而與此同時生產(chǎn)率卻提高了14%； McDonnell Douglas在1990年對經(jīng)濟(jì)增長的研究報告中指出， EAP項目實施4年，共節(jié)約成本510萬美元。美國一家擁有7萬員工的信托銀行在實施EAP之后，一年之內(nèi)節(jié)約因病誤工費(fèi)用739870美元。因此，發(fā)展EAP無論是對員工、管理者還是整個組織的持續(xù)發(fā)展而言，無疑都是有積極意義的新舉措。
二、不同客戶對EAP服務(wù)的需求分析
2012年是中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）的第十一年，此間我國的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政策開放的步伐不斷加快，與國際市場廣泛接軌，各方面都取得了令人矚目的成就；但不容忽視的是中國仍處在社會轉(zhuǎn)型、各階層矛盾日益凸顯的時期，人們承受著巨大的生理和心理雙重壓力，這些因素都使組織、管理者和員工經(jīng)歷前所未有的挑戰(zhàn)。組織面臨生存、發(fā)展、轉(zhuǎn)型、兼并、國際化等問題，管理者和員工客觀上存在心理健康援助服務(wù)需要以應(yīng)對挑戰(zhàn)，緩解工作壓力、提高工作績效、改善生活質(zhì)量、以及幫助解決家庭成員等一些困擾及問題。2010年富士康發(fā)生14起員工跳樓事件，不僅反映出員工面臨工作壓力和心理問題，暴露了管理漏洞，也給組織管理層敲響了警鐘，充分表現(xiàn)出EAP在當(dāng)前環(huán)境中的迫切需求。
EAP的重要特征就是服務(wù)多重客戶，組織、管理者和員工及其家屬都是EAP服務(wù)涵蓋的對象。一方面EAP通過7X24小時熱線，為員工及其家屬提供專業(yè)化指導(dǎo)，以幫助解決員工及其家屬的心理和行為問題，維護(hù)員工的心理健康，進(jìn)而提高工作績效；另一方面，EAP專家在幫助員工及其家屬解決心理和行為問題時，也力求發(fā)現(xiàn)組織在管理上所存在的問題，從而輔助管理者提高管理水平，并在一定程度上為組織改進(jìn)和完善其管理體制提供建議和幫助。
（一）組織客戶需求
馬斯洛說：“企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，是企業(yè)為了經(jīng)營成功而對企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系和與其內(nèi)部員工之間關(guān)系的根本看法與觀點。新的經(jīng)濟(jì)形勢、新的國際環(huán)境，任何組織的價值觀都必須以一種全新的形式加以詮釋：在以人為本的前提下，營造某種環(huán)境條件，使員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，建立向著共同企業(yè)目標(biāo)奮斗的模式?！?/p>
組織環(huán)境的良好氛圍，有利于員工表達(dá)真實的自我，使EAP為組織所提供的服務(wù)效率最大化。當(dāng)然，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的組織對EAP的需求也是不盡相同的：
1、不同行業(yè)的需求。行業(yè)不同，員工所處的工作環(huán)境、生活環(huán)境不同，工作的性質(zhì)不同，出現(xiàn)和潛在出現(xiàn)的問題也存在著明顯的差異。這就對EAP的制定提出了不同的需求。由于EAP并不存在一套可滿足不同行業(yè)不同需求的“萬全之策”，所以站在組織客戶的角度對EAP服務(wù)需求進(jìn)行評估就顯得格外重要。研究顯示，從需求行業(yè)和部門來看，第三產(chǎn)業(yè)，特別是服務(wù)行業(yè)或客服部門、航空或遠(yuǎn)洋業(yè)等特殊行業(yè)和部門對EAP有更強(qiáng)烈的需求，并提出企業(yè)在組織變革和經(jīng)歷危機(jī)事件時也需要EAP。
2、不同規(guī)模企業(yè)的需求。研究證明，組織規(guī)模越大，企業(yè)就越有可能給員工提供EAP服務(wù)，而小企業(yè)則受限于資金、資源、文化等因素，給員工提供EAP服務(wù)的能力有限。根據(jù)2008年一項美國國家福利調(diào)查的結(jié)果顯示，52%的小企業(yè)（1-99員工）啟用EAP，76%的中型企業(yè)（100-499員工）和89%的大型企業(yè)管理者都采用了為組織和員工提供了EAP服務(wù)。
3、不同發(fā)展階段的需求。一個組織的發(fā)展大致可以概括為4個階段：創(chuàng)業(yè)階段、發(fā)展階段、穩(wěn)定階段、以及衰退階段。組織發(fā)展所處的階段不同，員工的心理狀態(tài)、精神風(fēng)貌也有所不同，所能承受的壓力負(fù)擔(dān)也不相同，這就對EAP的需求提出了階段性、差異化的要求。這種階段性和差異化表現(xiàn)在各個方面，包括EAP的內(nèi)容、形式、實施方法以及模式等都必須因地制宜、因“時”制宜、因“勢”制宜，如：創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的組織架構(gòu)、薪酬方案、生產(chǎn)方式、以及業(yè)務(wù)流程等各個方面都不夠成熟，必須經(jīng)過不斷的適應(yīng)、探索才能得到逐漸完善，在這個過程中，有可能激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，也有可能使員工無所適從，這時EAP的服務(wù)重點就與其它階段就明顯不同，著重于調(diào)解員工的業(yè)務(wù)壓力、失業(yè)壓力等問題。
（二）管理者的需求
企業(yè)家、高層管理者是一個企業(yè)的核心人物，他們需要根據(jù)不同信息，對各類重大問題做出判斷、決定以及戰(zhàn)略規(guī)劃，同時為決策的后果承擔(dān)責(zé)任；這意味著他們必須對問題作出全面考慮，規(guī)避可能發(fā)生的各種事故與風(fēng)險。這樣就決定了他們過快的工作節(jié)奏，整天忙于應(yīng)付各項事務(wù)，精神負(fù)擔(dān)之大顯而易見。2011年中國高級職業(yè)經(jīng)理人調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多達(dá)75.1%的高級經(jīng)理人主觀感受壓力大。壓力使得61.3%的高級經(jīng)理人“工作效率降低”，55.7%的人“產(chǎn)生消極情緒”，并由此引發(fā)直接的健康和經(jīng)濟(jì)損失。2011年，他們病假天數(shù)同比增長44%，醫(yī)療費(fèi)用支出同比增長200%。因此，管理者這一特殊群體亟需EAP給予指導(dǎo)與幫助。
EAP服務(wù)成為管理者的有效管理工具，管理者可以就自己的困擾和管理問題向EAP提出咨詢申請，獲得管理咨詢和管理教練服務(wù)。當(dāng)管理者面對困難員工時，可以通過轉(zhuǎn)介的方式推薦員工接受EAP的服務(wù)，達(dá)到提高管理效能的目的。無處理沖突經(jīng)驗的團(tuán)隊，相對于那些更有經(jīng)驗的團(tuán)隊，更可能經(jīng)歷由認(rèn)知沖突引發(fā)的情緒沖突。加強(qiáng)團(tuán)隊沖突處理的培訓(xùn)實踐，對于有效處理人際間沖突、增強(qiáng)團(tuán)隊和諧，提高個體、團(tuán)隊和組織的績效是必要的。
（三）員工客戶的需求
2009年的一項網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，白領(lǐng)網(wǎng)民比普通網(wǎng)民承受更多的心理壓力，超過9成以上白領(lǐng)存在不同程度的心理壓力。近八成白領(lǐng)最近6個月內(nèi)出現(xiàn)過心理抑郁的情況，但只有3.2%的白領(lǐng)尋求過心理醫(yī)生的幫助。還有近9成白領(lǐng)存在不同程度的亞健康問題，其中超過10%的白領(lǐng)有嚴(yán)重亞健康問題甚至需要治療。由此可見，員工客戶的EAP服務(wù)需求不可小覷。
從EAP的角度看面對工作場所和非工作場所的雙重壓力源，員工客觀上需要EAP幫助解決的問題分為以下3個層面：
1、員工工作方面需求依次是：工作壓力緩解、工作硬件環(huán)境的改善、離職安置、工作場所中的人際沖突、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作業(yè)績提升、退休規(guī)劃，以及崗位轉(zhuǎn)換、職務(wù)變遷等方面；
2、員工生活方面需求依次是：家庭理財、對子女的撫養(yǎng)與教育、休閑娛樂、購房指導(dǎo)、住房裝修咨詢、非職業(yè)人際關(guān)系的處理、婚姻情感、家庭代際關(guān)系處理、照顧父母、法律訴訟等方面；
3、員工健康方面需求依次是：醫(yī)療保健、不良情緒控制、壓力管理、運(yùn)動保健、心理保健、飲食健康、藥物濫用、不良嗜好戒除（戒煙、戒酒、戒賭等）等方面。
三、 EAP服務(wù)內(nèi)容及方式
隨著EAP的成熟和發(fā)展，其內(nèi)涵越來越豐富，已經(jīng)發(fā)展出以下8個方面：（1）個體咨詢，包括工作、個人及家庭問題；（2）團(tuán)體咨詢，以團(tuán)體為對象，目的在于解決團(tuán)體所面臨的一系列問題；（3）咨詢服務(wù)，提供各種咨詢、社會資源以及中介服務(wù)；（4）教育培訓(xùn)，為員工提供有關(guān)援助服務(wù)的培訓(xùn)、再培訓(xùn)，以及各種咨詢培訓(xùn)；（5）職業(yè)生涯規(guī)劃，為個人或組織提供職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展方面的咨詢服務(wù)；（6）特別服務(wù)，主要包括酗酒計劃、健康促進(jìn)計劃或員工福利計劃；（7）研究工作，為員工援助計劃的研究及推廣提供理論支持和實踐論證；（8）危機(jī)干預(yù)，為各種緊急、重大事項提供專門性的服務(wù)。
在EAP服務(wù)需求方式的選擇上，目前國際通用的服務(wù)方式包括面對面咨詢、24小時咨詢熱線、網(wǎng)上咨詢、培訓(xùn)，以及轉(zhuǎn)介服務(wù)等5種主要方式。調(diào)查研究顯示，員工對EAP服務(wù)方式可接受的方式依次為：面對面咨詢、培訓(xùn)、24小時咨詢熱線、網(wǎng)上咨詢和轉(zhuǎn)介服務(wù)。面對面咨詢的方式優(yōu)于其他方式。其中轉(zhuǎn)介服務(wù)是當(dāng)應(yīng)對一些法律、醫(yī)療等專業(yè)問題，受企業(yè)內(nèi)部的EAP服務(wù)條件影響，員工較難直接獲得幫助，這種情況下，EAP可以使用轉(zhuǎn)介服務(wù)，推薦簽約的專業(yè)機(jī)構(gòu)，如律師事務(wù)所或醫(yī)院等為員工提供相關(guān)信息和幫助。
四、EAP服務(wù)需求的影響因素分析
EAP是企業(yè)為員工提供的免費(fèi)心理援助服務(wù)，是什么因素影響了EAP的使用率？研究顯示，人口學(xué)變量和社會心理狀況等均對使用率有一定的預(yù)測作用。
（一）性別
不同性別個體的倦怠感水平也存在顯著差異，調(diào)查顯示，相比男性而言，女性更容易產(chǎn)生倦怠感。由于現(xiàn)代女性在料理家庭瑣事的同事，也要應(yīng)對來自工作的壓力，這意味著她們面臨的社會沖擊最劇烈，從而導(dǎo)致她們倦怠程度較男性要高。因此，女性EAP客戶的數(shù)量占大多數(shù)。從需求內(nèi)容看，男性EAP客戶在酗酒和藥物濫用等問題的解決方面需求更強(qiáng)烈，而女性EAP客戶更傾向于提出所經(jīng)歷的情感和個人問題。
（二）年齡
EAP的需求與年齡之間是有一定關(guān)聯(lián)的，年齡越小，選擇EAP的可能性就越大。年輕人的思維活躍，勇于嘗試新生事物，較容易接受新的服務(wù)項目和模式。
（三）婚姻狀況
國外有研究顯示，未婚個體產(chǎn)生倦怠的可能性大于已婚者，這類人群對EAP的需求更大。國內(nèi)未見婚姻狀況對EAP服務(wù)需求的系統(tǒng)調(diào)查，但有文獻(xiàn)顯示，已婚公務(wù)員家庭事務(wù)繁重，面臨社會沖擊劇烈，也導(dǎo)致他們倦怠水平較高，同樣需要EAP的幫助。
（四）受教育程度
在國外，受教育程度越高的員工更有可能使用EAP，但在中國EAP的使用傾向與教育程度并沒有明顯的關(guān)聯(lián)性。這可能與中國國情、企業(yè)性質(zhì)，以及員工的素質(zhì)結(jié)構(gòu)等因素有關(guān)。特別是和中國儒教文化強(qiáng)調(diào)的“中庸”、“內(nèi)觀”、“自我完善”等價值觀有關(guān)。因此，對于EAP服務(wù)需求的影響因素研究要繼續(xù)經(jīng)過跨文化的整合以適應(yīng)中國企業(yè)的實際情況。
（五）工齡
有研究表明，EAP的需求現(xiàn)狀與工作年限之間有一定聯(lián)系。簡而言之，隨著員工工齡的增加，選擇EAP的可能性也逐漸增大，員工在組織工作時間滿5年不滿10年的時候，選擇EAP的可能性達(dá)到最大，但隨之旋即下降。
（六）崗位
EAP的需求現(xiàn)狀與工作崗位類別之間也存在著一定的相關(guān)性。專業(yè)技術(shù)人員選擇EAP的可能性最大，而行政管理人員選擇EAP的可能性最低，操作工人與后勤保障人員選擇EAP的可能性大致相同。
（七）其他
隨著員工對EAP了解的深入、認(rèn)為EAP可以幫助其解決心理問題、提高企業(yè)的效率、同時也是自己的工作福利，那么他就越有可能使用EAP。也就是說，如果員工認(rèn)為EAP是有效的，那么他越可能使用EAP。同時，員工選擇使用EAP的可能性與其對EAP的認(rèn)識程度、對公司EAP政策的態(tài)度、對團(tuán)隊凝聚力的認(rèn)識等也存在著顯著的正相關(guān)。還有研究表明，員工對EAP的熟悉程度、感覺接近程度、感覺高層管理支持EAP、感覺直接管理者支持EAP、EAP實施過程中的信心等，對個人使用EAP的意愿有顯著正向影響。通過研究員工對EAP的使用態(tài)度時發(fā)現(xiàn)，員工感覺到其他員工對EAP是支持態(tài)度的條件下，那么他對使用EAP的意愿就更強(qiáng)烈。
五、EAP服務(wù)發(fā)展趨勢展望
中西方的EAP服務(wù)需求無論是具體內(nèi)容還是形式都是不同的。EAP起源于和我國的社會背景及文化歷史淵源相距甚遠(yuǎn)的美國，我國的社會結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式和美國有著巨大的差別。中國人的價值觀念、思維方式、問題解決的途徑和美國人也有著巨大的差異。西方的傳統(tǒng)EAP旨在解決員工酗酒以及藥物濫用的問題，更多關(guān)注員工的健康、安全，與工作績效提高；自2000年伊始，EAP服務(wù)在中國的萌芽和發(fā)展經(jīng)歷了艱難的本土化過程，根據(jù)企業(yè)的需要在員工心理咨詢，臨床醫(yī)療轉(zhuǎn)介服務(wù)，危機(jī)干預(yù)等傳統(tǒng)西方EAP基礎(chǔ)上，增加了教育培訓(xùn)、測量評估、管理咨詢、體檢與健康管理、教練技術(shù)、以及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等。近些年來，EAP趨向提倡身心結(jié)合的“全人”服務(wù)理念，強(qiáng)調(diào)整合的衛(wèi)生與健康增強(qiáng)項目（Health and Wellness Enhancement）將健康服務(wù)納入到EAP的工作范圍，比如：健康行為管理、員工身體鍛煉項目、體重控制項目、戒煙、慢病管理項目等，越來越多的保險公司開始使用EAP服務(wù)，已達(dá)到有效降低保險費(fèi)用支出的目的。
隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，國際上越來越多的員工開始使用iPhone、iPad移動終端，享受在線化的EAP服務(wù)。未來真正產(chǎn)生革命性影響的EAP服務(wù)，將基于無線互聯(lián)領(lǐng)域的線上和線下O2O（online to offline）服務(wù)模式，利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)最大限度地整合相關(guān)優(yōu)質(zhì)資源，通過線上線下的無縫銜接，給客戶提供最佳解決方案，幫助客戶獲得最佳體驗。依托移動互聯(lián)，EAP的服務(wù)能力也得到了大幅度提升，不但解決了傳統(tǒng)服務(wù)中區(qū)域資源配置不均衡的現(xiàn)象，而且真正實現(xiàn)了全覆蓋、全天候、全鏈條的服務(wù)。這一服務(wù)模式，正在成為國際EAP發(fā)展的重要趨勢。
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關(guān)鍵詞:物資計劃管理 需求分析 準(zhǔn)確 及時
一、物資計劃管理簡介
物資計劃管理是企業(yè)對物資的流通進(jìn)行組織和管理的各種計劃手段的總稱,是企業(yè)物資管理部門為確保物資計劃能夠順利執(zhí)行和全面實現(xiàn)而進(jìn)行的調(diào)查研究、監(jiān)督檢查、調(diào)節(jié)控制和考核總結(jié)等活動,也是對物資從生產(chǎn)到消費(fèi)過程的中間環(huán)節(jié)的管理過程。
在電力行業(yè),物資計劃管理是指物資管理部門組織和管理物資的需求申請、集中采購、平衡分配等各項經(jīng)濟(jì)活動的重要手段。物資計劃管理是企業(yè)物資管理的首要環(huán)節(jié),從計劃源頭入手,加強(qiáng)企業(yè)的物資計劃管理,采取多種措施,發(fā)揮集中采購優(yōu)勢,做到節(jié)源節(jié)流,降低企業(yè)成本,從而達(dá)到增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
二、物資計劃管理基本任務(wù)
在項目建設(shè)前期,物資計劃管理的基本任務(wù)是收集企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)物資的資源與需求,使其在數(shù)量、質(zhì)量和品種規(guī)格上符合電網(wǎng)建設(shè)實際,合理安排物資的使用方向,有效地利用物質(zhì)資源,提高物資使用的經(jīng)濟(jì)效益。
在項目建設(shè)前期,收集企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)物資的資源與需求,使其在數(shù)量、質(zhì)量和品種規(guī)格上符合電網(wǎng)建設(shè)實際,合理安排物資的使用方向,有效地利用物質(zhì)資源,提高物資使用的經(jīng)濟(jì)效益。
制定物資計劃遵循的基本原則是:要依據(jù)企業(yè)在一定時期內(nèi)所確定的方針、政策和任務(wù);要堅持計劃的科學(xué)性,做到積極、準(zhǔn)確、可靠、留有余地;要統(tǒng)籌兼顧,全面安排,保證重點,照顧一般。
三、物資計劃分類
電力行業(yè)中物資計劃一般分為物資需求申請計劃、物資儲備計劃、物資采購計劃和物資供應(yīng)計劃。
物資計劃的主要內(nèi)容分為:①物資需求申請計劃。需用單位向物資管理部門提報所需物資的需求計劃。它是企業(yè)組織生產(chǎn)和建設(shè)的前提,也是物資管理部門制定物資平衡分配計劃的依據(jù)。②物資儲備計劃。依據(jù)合理物資儲備定額,通過規(guī)范管理和優(yōu)化配置,滿足電網(wǎng)物資及時、準(zhǔn)確供應(yīng)的需求,形成科學(xué)的物資儲備體系,最大限度降低庫存和生產(chǎn)成本,反映生產(chǎn)經(jīng)營過程和應(yīng)急情況所需特定的物資儲備時間及儲備量的計劃。③物資采購計劃。物資采購計劃根據(jù)物資需求計劃、物資儲備計劃以及物資庫存信息對物資采購活動所作的預(yù)見性的安排和部署。④物資供應(yīng)計劃。對物資資源與物資需要進(jìn)行綜合平衡,按照物資的使用方向進(jìn)行合理分配的計劃,是物資需求計劃的執(zhí)行。它的執(zhí)行過程,亦即供需雙方通過各種訂貨方式銜接產(chǎn)需和簽訂購銷合同的過程。
四、電力行業(yè)物資計劃管理的三個階段
4.1物資計劃的編制階段
在電力行業(yè)的物資計劃的編制階段,目前國家電網(wǎng)公司直接招標(biāo)的330千伏及以上項目必備條件為:列入國家電網(wǎng)公司年度綜合計劃;獲得國家發(fā)改委核準(zhǔn);取得初步設(shè)計(預(yù))評審意見;國家電網(wǎng)公司直接招標(biāo)的110千伏至220千伏項目必備條件為:列入國家電網(wǎng)公司年度綜合計劃;獲得省發(fā)改委核準(zhǔn)或國家電網(wǎng)公司批復(fù)可研;取得初步設(shè)計(預(yù))評審意見,以保證項目物資采購依據(jù)的合法性。
國家電網(wǎng)公司通過對全國電力行業(yè)現(xiàn)在使用的電力物資進(jìn)行匯總分類,采用“五統(tǒng)一”原則,即統(tǒng)一分類編碼、統(tǒng)一型號種類、統(tǒng)一技術(shù)參數(shù)、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范和統(tǒng)一技術(shù)接口的原則,將建設(shè)物資進(jìn)行規(guī)范化管理。各建設(shè)項目單位根據(jù)物資標(biāo)準(zhǔn)化、物資價格水平、物資采購與生產(chǎn)周期等物資供應(yīng)要求,提出物資選型、概預(yù)算編制和項目工期制定等方面的建議,從標(biāo)準(zhǔn)物料數(shù)據(jù)庫選取相關(guān)物料,采取國網(wǎng)統(tǒng)一的物資通用和專用技術(shù)規(guī)范書開展物資需求計劃的編制工作,將物資編碼與技術(shù)規(guī)范書對應(yīng)匯總統(tǒng)一上報,為國網(wǎng)公司下階段實行集中規(guī)模采購打下基礎(chǔ)。
在需求計劃編制過程中,物資管理部門要提前介入項目管理,為強(qiáng)化計劃的前期工作和確保重點工程建設(shè)項目物資的及時供應(yīng),要主動與需求單位、設(shè)計及相關(guān)部門溝通。需求計劃編制中,物資管理部門要組織人員召集基建項目方、設(shè)計方、監(jiān)理等相關(guān)部門人員,對圖紙及工程所需材料的型號、數(shù)量、材質(zhì)進(jìn)行會審,對發(fā)現(xiàn)的一些問題及時進(jìn)行協(xié)商,盡量減少和避免部分物資供應(yīng)過程當(dāng)中的設(shè)計變更,及部分材料的積壓形成的浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生,有效地為企業(yè)爭取更大效益。
4.2物資計劃的執(zhí)行階段
針對項目建設(shè)所需的物資,電力行業(yè)按物資類別劃分為ABC類,對不同的物資采用批次公開招標(biāo)、協(xié)議庫存和超市化的方式滿足建設(shè)項目對物資需求的采購。建設(shè)項目單位結(jié)合前期上報的物資需求計劃,依據(jù)國網(wǎng)公司的采購分配結(jié)果通知,進(jìn)入到物資計劃的執(zhí)行階段。
在物資計劃的執(zhí)行階段,運(yùn)用物資平衡分配計劃和物資供應(yīng)計劃完成所需物資的配送工作。項目建設(shè)單位依據(jù)工程建設(shè)進(jìn)度安排,在施工前合理時間區(qū)間提出物資供應(yīng)計劃,物資管理部門生成物資配送計劃,啟動物資配送環(huán)節(jié),按照工程需求安排物資到貨進(jìn)場,進(jìn)入項目建設(shè)的施工階段。
4.3物資計劃的總結(jié)階段
物資計劃管理不但是其他物資管理環(huán)節(jié)的重要前提,也是有效避免物資浪費(fèi)的重要保證。重點強(qiáng)化批次需求計劃的剛性管理,進(jìn)一步加強(qiáng)需求對接,準(zhǔn)確把握需求物資使用時間,提高需求計劃的編制效率和技術(shù)含量,充分做材料成本的預(yù)控工作,加強(qiáng)物資計劃執(zhí)行的總結(jié)分析,提高物資需求計劃的準(zhǔn)確性,將物資計劃管理工作關(guān)口前移,統(tǒng)計分析管理是對物資供應(yīng)工作各環(huán)節(jié)進(jìn)行匯總統(tǒng)計、分析研究,根據(jù)結(jié)果及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,改進(jìn)物資供應(yīng)工作,提高物資管理水平,為國網(wǎng)公司總部提供決策參考。
五、總結(jié)
總而言之,物資管理主要做好以下兩個方面的工作:一是在現(xiàn)有的物資資源的條件下,怎樣才能滿足本單位生產(chǎn)的需求;二是在保證物資供應(yīng)的前提下,如何最大限度地降低成本。為此,筆者還要繼續(xù)研探,以期盡快適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展潮流。(作者單位:河南省電力公司鶴壁供電公司)
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