時間：2022-10-14 18:36:15
序論：在您撰寫員工年終考核方案時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
為酬本公司員工一年來的辛勤工作，特制定本方案：
1、各部門經(jīng)理按照公司要求對下屬員工做好年終考核工作?？己私Y(jié)果分為：優(yōu)秀、好、良好、一般、較差五個等級，對應的考核系數(shù)分別為：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。
2、年終考核各等級占部門員工總?cè)藬?shù)的比例分別為：優(yōu)秀約為10%，好約為40%，良好約為30%，一般約為15%，較差約為5%（具體名額分配見附表一）。
3、年終獎基數(shù)設(shè)置標準和獲得資格認定：
員工類別
入職時間
年終獎基數(shù)
公司普通員工
（指副經(jīng)理級以下的員工）
2005年6月30日前
600
2005年9月30日前
300 2005年10月31日前
200
2005年12月31日前
100
科級以上人員
副經(jīng)理
4000
科 級
3000
副科級
2000
另：屬下列情況之一者，雖入職時間符合上述條件但年終獎金基數(shù)均為100元：
①在2005年時間范圍內(nèi)事假超過兩周者；
②在2005年時間范圍內(nèi)病假超過一個月者；
③在2005年時間范圍內(nèi)遲到、早退累計達8小時者；
④在2005年時間范圍內(nèi)曠工1天者；
⑤在2005年時間范圍內(nèi)受行政記過以上處分者；
⑥在2005年時間范圍內(nèi)工作不努力不盡責，多次受到批評或處罰者；⑦2005年度內(nèi)離職者。
4、本年度年終獎的發(fā)放按員工本人年終獎的基數(shù)乘以年終考核結(jié)果所對應的系數(shù)，計算公式為：
年終獎金=基數(shù)×考核系數(shù)
5、“最佳員工”年終獎為1000元,“優(yōu)秀員工”獎為800元。“最佳員工”獎和“優(yōu)秀員工”獎與年終獎不兼得，以額高的獎金為準。
6、本年度內(nèi)員工的考勤紀錄、工作紀律考核和質(zhì)量考核結(jié)果與員工的年終考核系數(shù)及年終獎掛鉤，具體要求見《年終員工考績表》及參照2005年01號通知內(nèi)容。
7、要求各部經(jīng)理嚴格按照考核結(jié)果審定員工考核等級，行政部人力資源主管認真核定員工勞動紀律考核記錄以及入職日期，認真做好本年度年終獎發(fā)放工作。
8、2005年二季度以后錄用的員工不得參加“最佳員工”、“優(yōu)秀員工”的評選。
附表：各部門考核等級名額分配表
部門
人
數(shù)
優(yōu)
秀
好
良好
一
般
較
差
最佳
員工候選 優(yōu)秀
員工候選
系 數(shù)
1.3
1.1
1
一、指導思想
深入貫徹落實科學發(fā)展觀，全面貫徹落實市、區(qū)司法行政工作會議的部署要求，堅持解放思想，更新觀念，堅持以督促檢查、評比考核促進規(guī)范化建設(shè)，以規(guī)范化建設(shè)帶動基層司法所工作全面發(fā)展。為維護社會穩(wěn)定，服務科學發(fā)展，構(gòu)建和諧社會做出積極貢獻。
二、目標任務
經(jīng)過檢查評比考核，進一步推動規(guī)范化建設(shè)，全區(qū)司法所檔案管理整齊劃一，基礎(chǔ)資料完整詳實，九項職能作用充分發(fā)揮。
三、組織領(lǐng)導
成立司法所考核工作領(lǐng)導小組：
組長：*
副組長：*
考核人員：*
四、考核內(nèi)容
考核內(nèi)容以崗位職責目標和司法所的各項工作職能為依據(jù)，主要內(nèi)容包括：
1、加強完善隊伍建設(shè)，夯實各項工作機制。30分
2、完善社區(qū)矯正工作，杜絕矯正人員再犯罪。10分
3、加大人民調(diào)解力度，健全排查調(diào)處網(wǎng)絡。10分
4、強化安置幫教工作、推進治安良性循環(huán)。10分
5、法律服務：共20分
規(guī)范基層法律服務，不斷拓寬業(yè)務領(lǐng)域。（10分）
深入法律援助工作，服務更多弱勢群體。（10分）
6、深化普法宣傳教育，推進各地依法治理。10分
7、完成街道交辦工作，切實維護社會穩(wěn)定。10分
五、考核時間
基層司法所考核的具體時間為12月1日—11日進行，具體安排見時間安排表。
六、考核方式
考核采取聽總結(jié)匯報、看實物等方式進行，注重檢查各所工作實績和各項管理制度執(zhí)行情況以及工作開展過程中的檔案材料。
七、成績評定
對被考核部門的評定由局相關(guān)人員匯總各項考核結(jié)果，提出評定意見后，報請局黨組會議審定。
關(guān)鍵詞：年終考核；目標；績效管理
中圖分類號：[F279.23] 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0176-01
一、引言
又到一年歲末時，年度考核工作又提上了日程，這是企業(yè)人力資源管理工作中的一項重要內(nèi)容。大多企業(yè)費盡心思擬定考核方案，投入大量的人力、物力開展考核工作，但考核的過程和結(jié)果都難以讓被考核者完全滿意，而往往年終考核工作又是企業(yè)必不可少的一項工作。企業(yè)經(jīng)過一年的運營管理，要通過年終考核，對部門業(yè)績、員工績效做出總體評價，總結(jié)成績，改進不足，促進績效的進一步提升。同時，各單位、員工也對考核工作寄予了期望。因此，企業(yè)能否建立起一套相對公平、合理的考評方案是至關(guān)重要的?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)即是明確企業(yè)部門、員工的階段性目標，通過績效管理促進部門、員工達成目標，取得優(yōu)異成績。
二、年終考核方案的擬定與實施
年度考核是一個很重要的考核周期，實施年度考核要未雨綢繆，提前做好準備工作，很多基礎(chǔ)性的工作貫穿于整個經(jīng)營年度中，是一項長期性的工作。
（一） 明確考核目標
企業(yè)考核的目的是為了達成目標，考核指標如大海航行中的燈塔，為部門及員工指明了努力的方向。企業(yè)在年初時要制訂企業(yè)年度任務目標，層層分解，明確部門的任務及考核目標。任務目標要突出考核重點，強化年度指標。一些單位把年終考核重點放到了述職和民主測評等方面，這樣的考核指標的設(shè)定明顯偏重于定性考核。對企業(yè)而言，定量的經(jīng)營管理指標應是考核的重點。年終考核的特點決定了企業(yè)要把考核的重點指標放在較長周期才能體現(xiàn)成果的工作方面。因此企業(yè)要設(shè)立好經(jīng)營指標、管理指標，讓員工明確努力的方向并達成目標，在考核目標制訂時要特別注意指標的可操作性。企業(yè)和員工都有發(fā)展的愿望，希望業(yè)績是遞增的，但當企業(yè)在市場競爭環(huán)境不佳或自身經(jīng)營能力受到嚴重壓力時，完成指標的難度就會比較大，因此指標的制訂要取得可靠的初始數(shù)據(jù)，采用合理的計算方法，確保指標的可操作性。
（二）擬定考核方案
年終考核方案的擬定，要以企業(yè)年初的任務目標為基礎(chǔ)，設(shè)計符合企業(yè)特點的關(guān)鍵績效指標，形成系統(tǒng)的方案。年終考核方案是綜合、全面的考核，擬定方案時要從多方面考慮。根據(jù)不同職級人員的特點，分類設(shè)置關(guān)鍵績效指標，針對各職級員工在企業(yè)中承擔責任的不同，對關(guān)鍵績效指標設(shè)置不同的權(quán)重。在以業(yè)績?yōu)閷虻幕A(chǔ)上，綜合考慮經(jīng)營指標、管理指標，構(gòu)建業(yè)績考核體系。同時采用360度測評辦法，定性考核人員的履職情況，形成全面覆蓋、重點突出的年終績效考核方案。在擬定考核方案時，要注重的細節(jié)包括：一是具體的考核項不可大而全，提取關(guān)鍵的工作內(nèi)容展開考核更能突出重點。二是對于考核指標的選擇要謹慎，認真地分析績效考核指標的可操作性。三是年終考核指標在不同職級員工之間的差異性不僅僅體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標上，更體現(xiàn)在崗位勝任能力的差異上，對企業(yè)不同職級員工的勝任力要求不同，指標內(nèi)容及權(quán)重分配上應有所區(qū)別。
（三） 績效評估
年終考核的考核過程分散在全年的各個月度中?？己藬?shù)據(jù)的搜集與整理這一環(huán)節(jié)的工作比較繁瑣，要在平時做好月度數(shù)據(jù)的整理匯總等基礎(chǔ)性工作，年終考核時就會有大量的數(shù)據(jù)做支撐，績效記錄也是一項算的功夫。在此基礎(chǔ)上，整理匯總年終考核數(shù)據(jù)，得出考核成績?？冃гu估是依據(jù)設(shè)定的評估方法和標準進行的正式評價。
（四）反饋與輔導
年終考評是一項綜合、全面的考評，從員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等多個方面對員工進行了全面的考評。因此企業(yè)管理人員要做好員工績效評估成績的反饋與員工輔導工作，這對員工績效改進有著重要的指導作用。在績效成績反饋與員工輔導過程中，部室主任與部門員工深入溝通并達成共識，部室主任要與員工一起分析績效差距的原因，明確是由于個人原因還是由于外界條件的影響或限制，根據(jù)分析結(jié)果，有的放矢的提出改進計劃。在考核中，部分員工會有一些抵觸情緒，可能會與考核人員產(chǎn)生沖突，形成對立面，加之一些管理者對績效成績反饋面談工作有一定的畏難情緒。在這種情況下，如事先沒做好準備工作，績效面談時溝通不到位，會影響員工績效輔導的效果。因此，管理者要掌握績效面談的技巧，做好溝通工作。一方面要對員工的知識、技能等方面提出改進意見，另一方面要引導員工改變觀念、態(tài)度，讓員工主動積極的工作。
（五）制定行動計劃
根據(jù)管理人員和員工反饋面談達成的改進方向，進一步針對于員工個體的情況制訂績效改進目標和行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，進入下一輪的績效管理循環(huán)中去?？冃Э己说母鱾€環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效管理行之有效。要調(diào)動起員工的工作積極性，激勵他們發(fā)揮個體優(yōu)勢、改進個體的不足之處，幫助員工樹立信心，肯定員工價值，給予支持和幫助。讓員工在后續(xù)的工作中，努力工作，提升績效。
（六）考核結(jié)果的應用
績效考核評估結(jié)果不可束之高閣，要采用多種方式對評估結(jié)果加以運用，充分發(fā)揮績效管理的作用。評估結(jié)果可以作為員工晉級、績效發(fā)放、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的重要依據(jù)。在考核中要注重短期激勵與長期激勵的結(jié)合使用。年終獎是短期激勵，而培訓機會、晉級等則屬于長期激勵。長期激勵能夠穩(wěn)定員工隊伍，起到了較好的激勵作用。短期激勵與長期激勵結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合，提高員工對企業(yè)的認同感，營造良好的企業(yè)氛圍。
三、結(jié)語
績效考核工作不是以獎懲為最終目的，績效考核只是一個工具，通過績效考核體系的構(gòu)建和實施來提高員工績效。構(gòu)建一套合理的績效考核體系，營造干事創(chuàng)業(yè)的氛圍。讓員工融入到企業(yè)文化中來，自我激勵，自覺的把自己納入到體系中來，樂于自我提升。企業(yè)全員一同努力，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】年終考核；周期；對象；指標
一、年終考核和月度考核的關(guān)系
年終考核是績效考核的一種，而績效考核根據(jù)考核周期的不同，分為月度考核、季度考核、半年度考核與年度考核，其中最常使用也是最基礎(chǔ)的是月度考核。與月度考核不同的是，季度考核、半年度考核與年度考核會存在月度考核匯總的現(xiàn)象。而年終考核其實是年度的考核，是基于月度考核的基礎(chǔ)進行的綜合考核。就企業(yè)管理來講，過程考核比年終考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年終考核自然就能做好。
二、年終考核的對象及關(guān)注點
月度考核一般情況下是用KPI指標來評價員工的工作業(yè)績，用工作態(tài)度指標來評價員工的努力程度。而工作能力指標往往出現(xiàn)在年終考核當中，用來評價員工的實際能力與潛力，它能夠為員工培訓、員工招牌、崗位和薪酬調(diào)整等方面提供較為全面的參考，這是其它考核形式或途徑無法做到的。所以年終考核適用于每一個員工。但在另一方面，年終考核應該有相應的考核指標，尤其是年度KPI指標。但在企業(yè)里，并不是每一個崗位都有其年度KPI指標，如技能工人年度KPI指標設(shè)置就存在較大困難。因此，年終考核對不同層次和崗位的員工有不同的意義。
對于有年度經(jīng)營任務目標責任書的高管或中層員工而言，年底考核確實是檢驗其一年績效的重要手段。對這些管理人員來說，月度考核考核實施起來比較困難，而年終考核是一個較為合適的周期。在年度目標責任書中，主要內(nèi)容就是KPI指標，用于考核他們?nèi)甑墓ぷ鳂I(yè)績。因此，這類年終考核是實實在在的，有理有據(jù)的。他們也理應成為企業(yè)年終考核的重點對象。對一般的企業(yè)員工而言，他們往往沒有明確的年終考核目標。在年終考核時，一方面對全年的業(yè)績做一個簡單的匯總；另一方面，還需要對他們的工作態(tài)度、工作能力做一個綜合評價，用于下一年度薪酬、培訓、晉升的依據(jù)。
所以不同層級的員工年終考核關(guān)注的考核點是不同的。
三、年終考核的指標
年終考核一定要設(shè)置明確的指標，無論是相對客觀的定量指標，還是主觀性強一些的定性指標，有總比沒有強。即使是諸如團隊協(xié)作能力、合作意識、工作積極性、創(chuàng)新精神等指標也能夠?qū)T工的某些方面做一個評判，總比純粹的民主評議好。設(shè)置指標也是企業(yè)績效考核向科學性、規(guī)范化發(fā)展的一個表征。因而，用考核表來實施年終考核在某種程度上也是必要的。結(jié)合上一個問題，建議為各類人員設(shè)置不同的指標類別并賦予相應的權(quán)重。如對高中層管理人員的年終考核中，年度經(jīng)營目標責任書所占權(quán)重高于80%，工作能力和態(tài)度占20%；一般業(yè)務人員及一線操作人員年終考核中工作業(yè)績占60%，工作能力和態(tài)度要占到40%左右%即可。
四、年終工作總結(jié)
績效考核的最終目的并不是實施對員工的獎懲，而是將考核作為一種手段來改進企業(yè)與員工的績效水平。而個人年終總結(jié)通過反省與思考個人全年工作表現(xiàn)，能夠達到自我批評的一種效果，這種形式對員工個人的績效改進有明顯的促進作用。從這個意義來理解，個人年終總結(jié)已經(jīng)超越了績效考核的范疇，它不僅僅為年終考核服務，另外，從個人年終總結(jié)提供的信息來分析，它也是考核人實施考核的重要信息來源。由于年終考核涉及的周期較長，并不是每個考核人都了解被考核人的所有工作業(yè)績、工作態(tài)度與工作能力等信息。綜合考慮個人年終總結(jié)的這兩種作用，個人總結(jié)是年終考核必要的表現(xiàn)形式。而且，在個人年終總結(jié)的基礎(chǔ)上，還要加強考核人與被考核人的績效溝通與績效反饋，將年終總結(jié)的作用最大可能地發(fā)揮出來。
五、年終考核結(jié)果的應用
年終考核的兌現(xiàn)方案在大多數(shù)企業(yè)里面是這樣的：年終獎 -薪酬調(diào)整 - 福利 - 職位晉升- 崗位競聘 - 培訓 - 優(yōu)秀員工評選 -員工楷模。針對，這個方案具有以下幾個特點：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合
2、短期激勵與長期激勵相結(jié)合
3、顯性激勵與隱性激勵相結(jié)合
年終獎、薪酬調(diào)整、福利屬于直接的物質(zhì)激勵，優(yōu)秀員工與員工楷模屬于精神激勵。關(guān)于短期激勵與長期激勵，年終獎屬于當期的短期激勵，而薪酬調(diào)整、崗位競聘、培訓等或多或少帶有長期的激勵作用，長期激勵對于人才培養(yǎng)、穩(wěn)定員工隊伍有重要作用。關(guān)于顯性激勵與隱性激勵，員工楷模、優(yōu)秀員工評選屬于明確的顯性激勵，年終考核結(jié)果公開后，各類名單也會隨之公布，全公司的員工都會知道這一結(jié)果。而培訓機會、職位晉升、崗位競聘等相對要隱蔽一些。
在考核結(jié)果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關(guān)注結(jié)果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結(jié)果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創(chuàng)造-價值評估-價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核必然擔當起與之密切相關(guān)的管理功能，或起調(diào)節(jié)杠桿的作用。
考核結(jié)果的另一個用途是它的戰(zhàn)略評審作用，就是將年終考評結(jié)果回饋到整個戰(zhàn)略的實施過程中，進行動態(tài)修正，使考核能不斷地與戰(zhàn)略意圖保持一致。
以上是年終績效考核中應重點注意的若干問題和策略，作為人力資源管理的一個部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。追本溯源，績效考評工作是整個人力資源管理的基礎(chǔ)，沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利都將成為無源之水、無本之木。因此，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環(huán)節(jié)的制度設(shè)計。
參考文獻：
[1]余娟賢；《淺談人力資源管理中的績效考核》[J]；大眾科技；2011年07期
[2]姚慶鳳；《人力資源管理中的績效考核探討[J]；企業(yè)導報》；2011年13期
[3]彭雨；《淺談企業(yè)人力資源管理中績效考核問題[J]》；時代金融；2011年18期
[關(guān)鍵詞]量化 黨政機關(guān) 事業(yè)單位 年終考核 推動 行政管理 科學化 制度化
[中圖分類號] G812.44 [文獻碼] D [文章編號] 1000-405X（2014）-1-253-1
國家各級黨政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員，執(zhí)行著各級黨和政府各項行政及服務職能，其工作人員素質(zhì)高低、工作業(yè)績優(yōu)劣、工作態(tài)度好壞，直接關(guān)系到各級黨和政府在人民群眾中的威信。近些年來個別黨政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員人浮于世“干的比不上看的，看的比不上圍著領(lǐng)導轉(zhuǎn)的”，只要不犯大事，不管工作咋樣，都照樣一分不多，一分不少地拿工資，嚴重影響了干部職工的積極性，下面我就如何提高各級黨政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年終考核，推動行政管理科學化、制度化談幾點意見。
1近幾年來黨政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年終考核情況。
年終考核是評價黨政機關(guān)、事業(yè)單位干部、職工一年來工作的最終衡量，考核結(jié)果關(guān)系到干部職工的切身利益?？己朔桨戈P(guān)系到考核結(jié)果的運用，都是年終下文件，考核標準空泛，缺乏細化的指標和內(nèi)容很普遍。考核方案應該是調(diào)動黨政機關(guān)及事業(yè)單位從業(yè)人員工作積極性的指揮棒，年終下考核方案是不是太遲了點；就德、能、勤、績、廉搞考核，沒有細化的指標內(nèi)容，是不是太寬了點；有些單位管理跟不上，再加上有些特殊的員，致使考核結(jié)果失真，是不是太偏了點；考核結(jié)果不能很好的利用，不能把能干事，富于創(chuàng)新精神的干部有效地利用，得實惠，是不是太活了點。
2導致近幾年來年終考核失于偏頗原因。
致使年終考核失于遲、失于寬、失于偏、失于活有四方面原因
一是機制不靈。水未來先筑壩，對黨政機關(guān)年終考核的方案，應該是具有科學性、指導性和可操作性，缺指標，揪尾巴，秋后算帳都是不科學的。二是管理不嚴。在管理不是沒有制度，是制度堅持不好，缺乏細致科學的方法，加之受一些關(guān)系面子的影響，特殊的人和事的管理上缺乏公正性，也增加了管理的難度。三是根基不牢。重業(yè)務，輕思想教育，重工作缺乏對干部思想培養(yǎng)和教育是個別干部全心全意為人民服務宗旨意識淡化，工作投機取巧不務實的主要原因。四是運用不當。考核結(jié)果的運用是調(diào)動干部職工積極性的關(guān)鍵，決不讓務實的、能干事的、有創(chuàng)新的干部心涼，讓看著的、整事的、說風涼話的有市場。
一、目的
為了確保薪酬分配能夠充分體現(xiàn)內(nèi)部公平性、外部競爭性、人崗匹配性，特制定本制度。
二、薪酬構(gòu)成
1、薪酬構(gòu)成=工資+獎金+福利。
2、工資構(gòu)成=基本工資（含崗位工資）+績效工資+工齡工資。
3、獎金=年終獎+提成獎+其他獎勵。
4、員工福利包括以下內(nèi)容：
（1）五險一金：養(yǎng)老保險、工傷保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、住房公積金。
（2）午餐：
公司在工作日期間為員工提供午餐或補發(fā)午餐補助；目前暫行標準時每人每天8元，如需調(diào)整由行政部提交申請報總經(jīng)理審批；
員工請假或帶薪休假的不再享受午餐補助；員工因其他工作原因無法統(tǒng)一就餐的次月初發(fā)放午餐補助。
（3）車輛補助：部門經(jīng)理以上級別人員自帶私車上班可享受相關(guān)補助；詳見下表：
職位
每月車補（元）
每月油補（元）
總經(jīng)理
2800
1200
副總
2000
1000
部門經(jīng)理
1000
800
副經(jīng)理/主管
500
500
（4）
節(jié)日福利及特殊補助
補助類型
對象
標準
所需憑證
補助方式
備注
婚假補助
員工本人
2000
結(jié)婚證
現(xiàn)金
1、申請者需在公司工作滿一年；2、若夫妻雙方同為公司員工，只發(fā)放一份補助；3、該福利只能享受一次；
喪葬補助
直系親屬
2000
死亡證明
現(xiàn)金
申請者需為正式員工；
生育補助
員工本人或其配偶
2000
出生證明
現(xiàn)金
申請者需在公司工作滿一年且符合計劃生育政策；若為多胞胎，每增加一胎多補助500元；
三八節(jié)
女性職工
100
無
實物
中秋節(jié)
全體員工
500
無
實物
春節(jié)
全體員工
800
無
實物
撫恤金
全體員工
死亡證明
現(xiàn)金
按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行
兒童節(jié)
員工家屬
100
戶口本
實物
員工子女12歲（包含）以下者；
重陽節(jié)
員工家屬
100
戶口本
實物
員工父母65歲（包含）以上者；
（5）意外傷害保險：公司因項目需要對工程部人員及特殊人員購買意外傷害保險，目前暫行標準250元/人/年；
（6）員工活動：每年不定期組織員工體檢、集體出游、外出參加培訓等活動。
5、工齡工資
工作每滿一年后，從第二年起每年每月50元逐年累計，不封頂。工齡按照入職時間計算，若入職時間在某月的15號之前，則從第二年的當月開始發(fā)放；若入職時間在某月的15號之后，則從第二年的次月開始發(fā)放。
6、績效工資計算方式
考核對象
績效工資（占月基本工資比重）
總經(jīng)理
40%
副總經(jīng)理
30%
部門經(jīng)理
部門副經(jīng)理/主管
基層員工
20%
7、年終獎
（1）方案一：本年度獎金總額為項目運營期間總收益的10%；（提前預支）實發(fā)金額按照本年度工作完成情況而定；
（2）方案二：如若本年度沒有盈利，則按照本年度員工工資總額的20%-30%作為獎金金額；實發(fā)金額按照本年度工作完成情況而定。
8、提成獎：按照項目盈利情況及簽訂的目標責任書而定。
三、薪酬結(jié)構(gòu)
現(xiàn)根據(jù)崗位的重要程度及技術(shù)難度、對任職者的學歷、勝任能力等要求將公司所有崗位劃分為8薪級，每薪級劃分為10檔級，此薪酬結(jié)構(gòu)表不包括董事長的薪酬范圍。
四、薪酬調(diào)整
1、依據(jù)績效考核成績調(diào)整
（1）調(diào)整時間：年終考核后1個星期；工資變動次月（自然月）生效；
（2）調(diào)整方式：行政部根據(jù)年終考核結(jié)果統(tǒng)計需要調(diào)整工資的人員名單，經(jīng)總經(jīng)理審核后報財務部執(zhí)行；
（3）調(diào)整標準：主要為調(diào)整檔級，即在原等級中調(diào)整檔級；詳見下表：
類別
等級
年終績效考核成績計算方式
評定方式
獎勵方式
績效考核成績
A
中高層領(lǐng)導年終考核成績=月平均考核成績*60%+年終考核成績*40%
基層員工年終考核成績=月平均考核成績*80%+年終考核成績*20%
年終評定為A級且年中有三次被評為A
或年中連續(xù)五個月評定為A級
薪酬檔級升2級
B
年終評定為A級或
年中連續(xù)兩個月評定為A級或年終有三次評定為A
薪酬檔級升1級
C
年終評定為B級
或連續(xù)三個月為B級
薪酬檔級升1級
D
年終評定為C、D級
薪酬檔級不變
E
年終評定為E級
或年中有三次評定為E級
薪酬檔級降1級
2、依據(jù)職位/職稱變動的調(diào)整
（1）調(diào)整范圍：主要針對升職、降職、調(diào)崗、職稱等變動或試用期轉(zhuǎn)正而需調(diào)整的情況；
（2）調(diào)整時間：以調(diào)動通知或職稱證書頒布時間、試用期轉(zhuǎn)正批準時間為準，工資變動次月（自然月）生效；
（3）調(diào)整方式：行政部根據(jù)調(diào)動通知統(tǒng)計需要調(diào)整工資的人員名單，經(jīng)總經(jīng)理審核后報財務部執(zhí)行；員工獲得相關(guān)職稱證書的需主動到行政部備案登記，經(jīng)總經(jīng)理審批后報財務部執(zhí)行；
（4）調(diào)整標準：主要為調(diào)整薪級，調(diào)整后所在的檔級根據(jù)實際情況而定；詳見薪酬結(jié)構(gòu)表。
3、依據(jù)貢獻度及工作表現(xiàn)的調(diào)整
（1）調(diào)整范圍：主要針對對公司有特殊貢獻或表現(xiàn)特別突出的員工；
（2）調(diào)整時間：以調(diào)整通知時間為準，工資變動次月（自然月）生效；
（3）調(diào)整方式：行政部根據(jù)調(diào)整通知統(tǒng)計需要調(diào)整工資的人員名單，經(jīng)總經(jīng)理審核后報財務部執(zhí)行；
（4）調(diào)整標準：調(diào)整薪級或檔級根據(jù)領(lǐng)導研究決定。
4、依據(jù)實際情況的普遍調(diào)整
（1）調(diào)整范圍：根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展變化、內(nèi)、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)情況等，結(jié)合公司薪資現(xiàn)狀，調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)表；
（2）調(diào)整時間：每年7月份；是否調(diào)整根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果而定；
（3）調(diào)整方式：行政部根據(jù)市場調(diào)查及內(nèi)部調(diào)查提交調(diào)整方案，根據(jù)方案如果需要調(diào)整經(jīng)總經(jīng)理審核后報財務部執(zhí)行；
（4）調(diào)整標準：依據(jù)新的薪酬結(jié)構(gòu)表而定。
五、薪酬管理機構(gòu)
1、薪酬工作領(lǐng)導小組
（1）成員：總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、管理顧問；
（2）職責：審查行政部提出的薪酬調(diào)整方案及其他薪酬變動申請；對存在異議的情況拿出處理意見，做出最終決策；接受員工的申訴并決策出處理意見；
2、行政部職責
（1）
定期調(diào)查薪酬市場，制定、修改薪酬制度并提出調(diào)整意見；
（2）
搜集、整理需要調(diào)整薪酬的相關(guān)信息，上報審批，報財務部執(zhí)行；
（3）做好員工福利、獎金、補助的發(fā)放及準備工作；做好保險、集體旅游、培訓等員工活動的準備及組織工作；
（4）核算考核分數(shù)并進行匯總、整理；
（5）協(xié)助處理薪酬申訴的具體工作。
六、說明
1、試用期員工工資占基本工資的80%，試用期內(nèi)不進行績效考核，不享受績效工資；
2、下列各款項須直接從薪酬中扣除，員工不得有異議：
（1）員工工資個人所得稅；
（2）應由員工個人繳納的社會保險費用；
（3）與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項；
（4）法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；
（5）司法、仲裁機構(gòu)判決、裁定中要求代扣的款項。
3、工資發(fā)放時間
（1）基本工資、工齡工資發(fā)放時間為每月15日，如遇節(jié)假日順延至第一個工作日；
（2）基層、中層員工的績效工資每月隨基本工資一起發(fā)放，總經(jīng)理、副總的績效工資于年終績效考核成績核定后統(tǒng)一發(fā)放；
關(guān)鍵詞:行政事業(yè)單位;績效考核;制度
作者簡介:張松頃,(1980-),男,河南工程學院經(jīng)濟師。
中圖分類號:D035.2文獻標識碼:A文章編號:1672-3309(2009)12-0066-03
行政事業(yè)單位績效考核(一般稱為年終考核)是人力資源管理的核心職能之一,它是通過運用科學的考核標準和方法,收集、分析、評價和傳遞職工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。有效地考核員工的工作績效,不僅能掌握員工對組織的貢獻和不足,而且能從整體上為人力資源管理與開發(fā)提供決定性的評估資料。在企業(yè)和非營利組織的管理實踐中,績效考核作為評價一個員工結(jié)果及其對組織貢獻大小的一種管理手段,每一個組織都在事實上進行著績效考核。行政事業(yè)單位作為一種非營利性組織機構(gòu),每年都組織績效考核工作,而且經(jīng)常在年終進行,所以把“績效考核”稱為“年終考核”。筆者從管理的視角著眼,對行政事業(yè)單位的年終考核現(xiàn)狀進行分析,以期透視其績效考核的效能,推動績效管理工作的不斷完善。
一、行政事業(yè)單位年終考核的現(xiàn)狀
現(xiàn)行的“年終考核”辦法雖然不同部門各有自身的特征,但總括其考核的基本框架和一般作法,卻有著相似的地方。
1、考核前轟轟烈烈。每年12月初,人事部門按照上級意見,部署一系列年終考核工作,之后,各部門便掀起了一場轟轟烈烈的考核?？己饲皩W習動員,使員工了解考核的基本內(nèi)容、具體要求、考核人員的類別劃分及各類別等次的評定辦法等內(nèi)容,本階段的基本特征是:學習動員看似轟轟烈烈,但實質(zhì)上卻很敷衍,多數(shù)人對考核工作漠不關(guān)心,得過且過,宣傳動員工作基本是走過場。
2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小組一般要用半天的功夫完成組內(nèi)人員的考核,考核主要做以下工作:成立考核組織、個人述職、民主測評、領(lǐng)導小組測評、確定結(jié)果。個人述職要求從德、能、勤、績4個方面匯報一年來的情況。但事實上大多數(shù)員工只是列幾條所經(jīng)歷過的工作項目,既不同年初責任目標相對照,又無深層次的得失分析和下年度的工作計劃。民主測評與領(lǐng)導小組測評,均按事前設(shè)定好的表格進行評定,表格只給出了優(yōu)秀、合格、不合格3個評價等次,沒給出考核標準,測評者只是憑著各自的印象和個人好惡“憑良心”劃票。然后,考核小組關(guān)起門來按一定的權(quán)重值計算總得分并確定考核結(jié)果。就其結(jié)果而言,“原則干部得優(yōu)少,好好先生得優(yōu)多,埋頭苦干的干部得優(yōu)少,不干實事而人緣好的干部得優(yōu)多”。
3、考核后無聲無息。考核的最后一個環(huán)節(jié)應給被考核者以書面或以口頭的形式通知考核結(jié)果,讓其了解自己的績效成績,必要時應對不良績效者進行面談,使其正確認識到自己的不足之處,并幫助其尋找改進不良績效的措施,然而,大多數(shù)部門向來謹慎行事,一段時間內(nèi)考核主體守口如瓶,不談論考核結(jié)果。因此,本階段基本上被一種有意的沉默和一種無奈的沉默氣氛所充斥,甚至一些單位往往年終考核評價因不公、評獎過濫而怨聲載道、人心浮動。既嚴重影響了內(nèi)部團結(jié),又直接影響了單位的建設(shè)和發(fā)展。
4、考核之后,上級主管機關(guān)只管要求上報考核評價等次結(jié)果,卻很少過問考核過程和實際的考核效果。就這樣,年終考核年復一年轟轟烈烈開始,無聲無息結(jié)束。
二、對現(xiàn)行行政事業(yè)單位績效考核的管理學分析
1、績效考核管理目的指向不準
人力資源管理理論指出,績效管理系統(tǒng)的目的主要有3個:戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的,而行政單位現(xiàn)行的績效考核恰恰偏離了這一目的。首先,沒有完全實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的,績效考核的指標體系,既不是組織總體目標化,也沒有完全與員工的崗位職責、責任目標掛鉤。其次,沒有完全實現(xiàn)科學管理目的。法國著名管理學家法約爾提出:“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”,可見,績效考核要實現(xiàn)管理的目的,其本身應滲透在以上幾方面,但行政事業(yè)單位的績效考核并未完全體現(xiàn)管理的控制職能。再次,沒有完全實現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的,大多數(shù)組織的績效考核結(jié)果沒有同員工的使用、培養(yǎng)、晉升、聘任、獎懲等方面掛鉤,美好的愿望只停留在口頭上和書面上,沒有付諸于實際,考核成為例行公事,形式的成份多于實質(zhì)的內(nèi)容。
2、績效考核指標體系欠科學
考核指標體系是績效考核目的和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)?，F(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。首先,指標體系粗放性明顯。一是對德、能、勤、績沒有具體量化,考核實際上出現(xiàn)了一定程度的“盲點”。二是對德、能、勤、績的考核沒有區(qū)別對待,重顯績,輕潛績現(xiàn)象突出。三是指標體系的區(qū)分度不高,一方面,指標體系的設(shè)置與員工的崗位職責脫節(jié);另一方面,雖把被考核對象分為幾類,但考核的要素基本相同,在一定程度上誤導了員工的目標取向。四是指標的可操作性不強,年終考核沒有日?？己嘶A(chǔ)的鋪墊,考核失去了重要的依據(jù)。
3、績效考核信息來源不全面
給被考核者打分的人,就是績效考核信息的來源,“通常情況下,從多種不同的信息來源獲取績效評價的做法往往會促使績效管理過程更為準確和有效,最近在企業(yè)中廣為流行的一個趨勢就是所謂的360度績效評價法”。即由員工的上級、下級、同事、服務對象及員工自評,最后通過加權(quán)平均數(shù)得出考核結(jié)果。行政事業(yè)單位雖采取了類似的做法,但紕漏不少:一是執(zhí)行者的范圍沒有達到360度。在考核人員的構(gòu)成中忽視了服務對象,例如行政部門在干部的考核中忽視了民眾的評價;高校在教師的考核中忽視了學生的參與等。二是績效考核中存在一些評價者誤差。另外,管理者“息事寧人”的管理哲學導致管理者傾向于給員工都打高分或者給予相同的評價,從而嚴重影響著考核信息的真實性。
4、績效考核的反饋渠道不暢通
反饋是績效管理的一條重要原則。其根本目標是通過反饋使管理者和員工對績效考核結(jié)果進行雙向溝通,促進員工增強責任感。反饋有多種方式:向全體職工公開考核結(jié)果;直接向個人通報;公布和個別反饋等。但綜觀行政事業(yè)單位多年來的做法,其反饋渠道并不暢通。一是基本上忽視了反饋面談,尤其是對得低分和績效不良員工的面談。其實“如果不讓員工們意識到他們的工作績效并沒有達到預期績效的要求,那么,他們的績效是不會有所改善的。二是沒有直接對被考核者個體進行結(jié)果通報。三是公開了考核結(jié)果,但時效性差?？己诉z漏了溝通,意味著績效管理體系失去了靈魂。
5、績效考核的激勵功能不明顯
績效考核的根本目標就是調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,從而實現(xiàn)組織目標。因此,激勵是績效考核的一項非常重要的功能。從需要層次理論來看,自我實現(xiàn)的需要是行政事業(yè)單位職工的主導需要,這一需要的滿足有利于最大限度地激發(fā)他們的工作熱情,但現(xiàn)行考核中一些具有創(chuàng)造性或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結(jié)果。從期望值理論來分析,人之所以愿意從事某項工作并達成組織目標,是因為這些工作和組織目標會幫肋他們達成自己的目標。但由于上述績效現(xiàn)象的存在,致使考核結(jié)果的準確度和利用率不高,一些員工通過努力實現(xiàn)組織目標的同時,個人目標卻無法達成,相反一些無所事事的人名利雙收,導致人們對現(xiàn)行績效考核體系不滿,從而致使績效考核的激勵功能沒有充分發(fā)揮出來。
三、完善現(xiàn)行績效考核的基本思路
1、明確崗位職責和責任目標。年初在制訂員工工作計劃時應將當年的組織總體發(fā)展目標層層分解并具體落實到人,建立崗位責任制和年度工作目標責任制,責任目標盡可能的細化、量化并作為年終績效考核能看得見、摸得著的考核硬指標。
2、建立日常工作實錄制,將目標管理同過程管理相結(jié)合,建立平時工作業(yè)績檔案,對每月(下轉(zhuǎn)85頁)(上接67頁)完成工作項目的內(nèi)容、時間、成效隨時進行登記,以便使年終考核建立在平時工作績效實錄的可靠基礎(chǔ)之上。
3、科學確立考核指標設(shè)計原則
一是客觀性。要求數(shù)據(jù)真實、可核查、可印證。指標體系的內(nèi)容,應由相互印證的“考核指標”和“評價指標”兩個部分組成。
二是科學性。覆蓋要全,要反映員工個體的崗位特點,同時要突出重點,定量與定性相結(jié)合,能夠量化的要量化,不能量化的可以通過評價指標來解決。
三是可操作性。要簡便易行,成本適度,量化考核既要總結(jié)近年來干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁雜、成本太高的教訓,要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù),使考核結(jié)果科學、準確、真實可信。
四是可比性。要堅持縱向與橫向比較并重,尤其注意縱向比較。
五是導向性。通過設(shè)計考核評價指標體系,體現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的對員工思想、品德、能力、業(yè)績等方面的導向要求。
4.建立規(guī)范的考核評價程序。其主要程序應包括:①建立考評組織;②制定考評方案,明確規(guī)定各崗位考核評價指標;③述職;④評議;⑤全方位的民主測評;⑥綜合評價后確定考核等次;⑦公示考核結(jié)果;⑧考核結(jié)果反饋;⑨評價結(jié)果的使用;⑩考核材料歸入人事檔案。
5.暢通無反饋渠道。加強雙向溝通,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,把績效考核過程轉(zhuǎn)化為每個員工一次積極的工作經(jīng)歷。
