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（華東師范大學(xué)公共管理學(xué)院，上海200062）
摘 要：現(xiàn)階段，我國絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理并沒有進(jìn)入到系統(tǒng)化的階段，仍然停留在簡單運用平衡記分卡、目標(biāo)管理法等工具的階段。本文旨在通過詳細(xì)分析績效管理系統(tǒng)，為企業(yè)績效管理的進(jìn)一步發(fā)展與完善提供思路。
關(guān)鍵詞 ：績效；系統(tǒng)；目標(biāo)管理
中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0253-01
收稿日期：2014-07-12
作者簡介：汪婷婷（1993-），女，漢，安徽省銅陵市人，華東師范大學(xué)公共管理學(xué)院本科在讀。
一、績效
績效包含了兩個層次，一個是指組織的績效，一個是指員工個人的績效。對于什么是績效，一直存在著三種看法，一種是績效結(jié)果論，是人們?yōu)檫_(dá)到某種目標(biāo)所從事的特定活動而實現(xiàn)的成果；另一種是績效行為論，強調(diào)員工的行為；第三種是績效過程論，認(rèn)為績效是行為與結(jié)果的統(tǒng)一體。筆者認(rèn)為，應(yīng)該根據(jù)不同的職位、不同的行業(yè)來確定績效的具體含義。例如，對于銷售職位而言，績效考核應(yīng)該更多關(guān)注的是員工的結(jié)果而非行為。
二、績效管理
績效管理是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價與反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃ЦM(jìn)、績效考核和績效反饋等內(nèi)容。
三、績效管理系統(tǒng)
從系統(tǒng)論的角度來看，績效管理是一系列的管理活動以保證組織目標(biāo)能夠以既有效率，又有效果的行為方式被持續(xù)地實現(xiàn)?？冃Ч芾碡灤┯诮M織、部門、工作流程和員工個人的管理過程中。績效管理系統(tǒng)包含了戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、績效計劃制定、績效追蹤輔導(dǎo)、績效監(jiān)控、績效考核以及績效反饋七個步驟。此外，新一輪的績效管理系統(tǒng)又從戰(zhàn)略目標(biāo)的分解開始，如此形成了一個環(huán)形。
（一）戰(zhàn)略目標(biāo)制定
在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，在市場上保持長久的競爭地位，必須建立適合時展、適合自身情況的戰(zhàn)略、愿景和使命?？冃Ч芾硎菫榱耸箚T工的行為和結(jié)果符合公司戰(zhàn)略的需求，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理的最終目的?？冃繕?biāo)由戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來。
（二）戰(zhàn)略目標(biāo)分解
戰(zhàn)略目標(biāo)是整個企業(yè)的目標(biāo)，績效目標(biāo)分為企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)。通過目標(biāo)管理法、魚骨法等方法將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，從而得到各層級的績效目標(biāo)。在分解過程中要注意運用逆向思維檢查分解后的績效目標(biāo)實現(xiàn)之后是否可以實現(xiàn)原始目標(biāo)。
（三）績效計劃制定
績效計劃是順利開展績效管理的前提，績效計劃包含了準(zhǔn)備階段、確定績效標(biāo)準(zhǔn)、確定績效目標(biāo)、溝通階段、審定和確認(rèn)五個步驟。在準(zhǔn)備階段，需要收集好組織信息、部門信息和個人信息，以便制定個的績效計劃。在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時要根據(jù)工作說明書、工作規(guī)范、勝任特征模型等來確定合理的評價標(biāo)準(zhǔn)。在確定績效目標(biāo)的時候，要運用目標(biāo)管理法確保與員工達(dá)成一致，制定的目標(biāo)要符合SMART原則。
（四）績效追蹤輔導(dǎo)
績效管理并不是簡單為了讓員工保持高效率的工作態(tài)度，同時，也幫助員工提高自身的能力，因此，績效追蹤輔導(dǎo)是非常重要的一步。輔導(dǎo)的主要目的有三個：及時幫助員工了解自己工作的進(jìn)展情況，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能；必要時指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù)；使工作變成一個學(xué)習(xí)過程。
（五）績效監(jiān)控
績效監(jiān)控是指在績效計劃實施過程中，管理者與下屬通過持續(xù)的績效溝通，采取有效的監(jiān)控方式對下屬的行為和績效目標(biāo)實施情況進(jìn)行監(jiān)控，并提供必要的工作指導(dǎo)和工作支持的過程。其目的是確保組織、部門及個人績效目標(biāo)的達(dá)成。績效監(jiān)控旨在通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效；績效監(jiān)控是一個持續(xù)的溝通過程；績效輔導(dǎo)和收集績效信息是績效監(jiān)控的重要任務(wù)。
（六）績效考核
績效考核是在績效周期結(jié)束的時候，對員工績效目標(biāo)完成情況的檢查?？冃Э己私Y(jié)果往往與員工的晉升、薪酬相掛鉤?？冃Э己酥凶铌P(guān)鍵的考核方法的選擇。
（七）績效反饋
績效考核結(jié)果不能僅僅運用在員工的晉升和薪酬上，也應(yīng)該關(guān)注員工績效的改進(jìn)。在經(jīng)濟快速發(fā)展、人力資源越來越重要的今天，如果僅僅關(guān)注員工是否為企業(yè)創(chuàng)造價值，那么企業(yè)可能很難獲得員工的忠誠。
四、結(jié)束語
績效管理是企業(yè)人力資源管理中非常重要的一個模塊，績效管理不等同于績效考核，也并非簡單運用績效管理工具，而應(yīng)該從戰(zhàn)略出發(fā)，從系統(tǒng)論的角度進(jìn)行績效管理。
參考文獻(xiàn)：
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1. 目前國內(nèi)企業(yè)績效管理系統(tǒng)普遍存在的問題
1.1“組織基礎(chǔ)”上存在的問題
1.1.1沒有構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、沒有清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，績效管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)之一就是構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
1.1.2對績效管理認(rèn)識上的不足。
管理者對績效管理認(rèn)識不足，誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，而沒有認(rèn)識到績效管理是一個“制定績效目標(biāo)與計劃、執(zhí)行績效計劃、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用”等一系列過程組成的系統(tǒng)。這就會造成績效管理重“考核”這一結(jié)果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發(fā)揮績效管理系統(tǒng)對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認(rèn)識的誤區(qū)，踏踏實實的做好過程管理，加強各業(yè)務(wù)部門的績效意識。
1.1.3對績效管理專業(yè)人才的重視度不夠。
企業(yè)的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎(chǔ)，或者有經(jīng)驗豐富的績效管理專業(yè)人員來推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責(zé)令人力資源部的相關(guān)人員制定相關(guān)制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎(chǔ)薄弱或者在沒有豐富專業(yè)背景的績效管理人員主導(dǎo)的前提下，去推行企業(yè)的績效管理，往往會流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認(rèn)識到績效管理的重要性，而認(rèn)識不到績效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性，績效管理系統(tǒng)的推行，就缺少了必要的人才基礎(chǔ)。
1.2“績效管理指標(biāo)體系設(shè)計”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標(biāo)。
企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業(yè)背景等條件的限制，在設(shè)計績效指標(biāo)體系前，沒有進(jìn)行充分而科學(xué)的工作分析，就從網(wǎng)絡(luò)、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標(biāo)，運用到企業(yè)的績效管理中來。顯然，不同的企業(yè)有不同的運行背景，沒有經(jīng)過充分的工作分析，不能很好的運用專業(yè)的指標(biāo)設(shè)計方法，照抄照搬而來的指標(biāo)在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標(biāo)體系缺乏層次性、系統(tǒng)性，或者重點不突出。
（1）沒有形成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)三級績效管理指標(biāo)體系；
績效指標(biāo)從企業(yè)管理層級角度可分成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)。許多企業(yè)在制定績效指標(biāo)時，沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運用科學(xué)的方法進(jìn)行逐級分解提取各層級的指標(biāo)，而僅僅從崗位職責(zé)出發(fā)，引導(dǎo)各部門建立了各崗位的指標(biāo)，無法形成從企業(yè)到部門（班組）、再到崗位的指標(biāo)逐級分解體系。
（2）沒有從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。
從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，績效指標(biāo)又可分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、否決指標(biāo)（NNI）等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎(chǔ)較弱，不同的企業(yè)在制定績效管理指標(biāo)體系時，不能從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。
（3）績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
績效指標(biāo)對組織、團(tuán)隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導(dǎo)，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標(biāo)體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標(biāo)之間是相關(guān)的，作為績效管理完全可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達(dá)幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。結(jié)果是績效指標(biāo)一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括績效指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
1.3“績效管理過程控制”中存在的問題
績效管理系統(tǒng)的運行由一系列“子過程”的管理構(gòu)成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標(biāo)的制定與分解、績效計劃的制定及執(zhí)行過程的跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評信息與數(shù)據(jù)的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進(jìn)計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：
1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運行。
由于我國企業(yè)整體的人力資源管理基礎(chǔ)較弱、各職能支持部門與業(yè)務(wù)部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專業(yè)的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設(shè)立類似績效管理委員會等的績效管理最高權(quán)力機構(gòu)來推行績效管理，同時下設(shè)績效日常管理小組等來指導(dǎo)各部門的日?？冃Ч芾砉ぷ?，績效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。
不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法；同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓(xùn)需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業(yè)卻沒有根據(jù)不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的表現(xiàn)。
1.3.3企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。
很多企業(yè)存在一種現(xiàn)象：各個部門的績效目標(biāo)完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標(biāo)，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書，各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執(zhí)行的過程沒有進(jìn)行跟蹤與輔導(dǎo)，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。
企業(yè)管理人員在確定了下屬員工的績效指標(biāo)以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標(biāo)的完成情況。實際上，管理人員的重要職責(zé)之一就是跟蹤與輔導(dǎo)下屬員工績效計劃的執(zhí)行，同時有針對性的收集績效信息與數(shù)據(jù)，這是提高員工績效的有效保障。
1.3.5績效評估面談與績效改進(jìn)計劃不能很好的結(jié)合起來。
企業(yè)管理人員在對下屬員工進(jìn)行了期末績效評估以后，沒有將評估結(jié)果進(jìn)行有效反饋，或者不能很好的進(jìn)行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進(jìn)計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進(jìn)計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績效考評結(jié)果運用”中存在的問題
績效考評結(jié)果運用中存在的主要問題是“考評結(jié)果應(yīng)用單一，不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對其它人力資源子系統(tǒng)的支持作用”。我國許多企業(yè)在績效考評結(jié)果的應(yīng)用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據(jù)，顯然，這不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對人力資源管理其它子系統(tǒng)的支持效用。具體來說，績效考評的結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人動、薪酬變動的依據(jù)，這種廣泛的應(yīng)用，體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動關(guān)系。
1.5“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題
“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求”。企業(yè)通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態(tài)的績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統(tǒng)，對績效管理中各個環(huán)節(jié)和要求進(jìn)行全面監(jiān)測分析，才能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的適應(yīng)組織發(fā)展的要求。
2. 完善企業(yè)績效管理系統(tǒng)的對策
2.1加強組織基礎(chǔ)建設(shè)。
2.1.1樹立科學(xué)的績效管理觀念，引進(jìn)高層次的專業(yè)人才，強化人力資源管理基礎(chǔ)，才能逐步構(gòu)建適合企業(yè)實際的績效管理體系。
2.1.2通過科學(xué)、認(rèn)真的工作分析，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，明晰部門與崗位職責(zé)、清晰定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為績效管理提供有效的組織保障；
2.1.3通過不斷的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高全員對績效管理的認(rèn)識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。
2.2完善績效指標(biāo)體系的建設(shè)。
有了堅強的組織基礎(chǔ)作為保障，就可以通過內(nèi)部專業(yè)人才或外聘專業(yè)咨詢機構(gòu)，建立與健全基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、適合企業(yè)需要的績效指標(biāo)體系。不僅從企業(yè)層級的角度分別建立企業(yè)級、部門或班組級、崗位級指標(biāo)；同時從不同的管理維度精準(zhǔn)地建立KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、PRI（崗位職責(zé)指標(biāo)）、WAI（工作態(tài)度指標(biāo)）、PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）、NNI（否決指標(biāo)）等指標(biāo)體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業(yè)績效進(jìn)行全面的管理。只有建立與健全基于戰(zhàn)略的績效指標(biāo)體系，才能保障整個績效系統(tǒng)運行的有效性，引導(dǎo)績效管理支持到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.3通過不斷溝通，加強績效過程管理。
通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績效管理各個子過程的控制，不斷加強對各層級員工在執(zhí)行績效計劃過程中的跟蹤與輔導(dǎo)，動態(tài)的收集績效信息與數(shù)據(jù)，有效的進(jìn)行績效考評結(jié)果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實現(xiàn)績效管理的真正目的。
2.4將績效考評的結(jié)果及時有效的應(yīng)用到員工培訓(xùn)、人動、薪酬變動等各個方面，有效促進(jìn)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
一、為什么要進(jìn)行績效管理
企業(yè)要對績效進(jìn)行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的，并能給企業(yè)和員工帶來非常多的好處。
（一）是組織的需要
一個企業(yè)、一個組織都是要完成一定的工作目標(biāo)的。一個企業(yè)的目標(biāo)要完成必須被分解到各個業(yè)務(wù)單位及每個職位。由此可見，組織的整體目標(biāo)實現(xiàn)是要靠員工的績效來支持的。
1、它需要全體員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。
2、組織則需要監(jiān)控員工和業(yè)務(wù)單元在各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。
3、組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。為人員調(diào)配、培訓(xùn)和發(fā)展提供信息，來增強組織的實力。
而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單位或個人，通過對團(tuán)隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的評價，組織可以有效了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因?？梢詾槿藛T的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它是組織需要的一項活動。
（二）是管理者進(jìn)行管理的需要
績效管理提供管理人員一個將組織目標(biāo)分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使管理者能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進(jìn)行監(jiān)控。
（三）是員工個人成長的需要
績效管理是員工成長所必須的。從需要層次看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級需有待于滿足。
1、員工內(nèi)心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣？別人怎樣評價？
2、員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。
3、員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
4、員工需要有一個有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜測來了解。
總之，員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力。
二、績效管理中應(yīng)注意的問題
（一）績效管理的觀念與定位，不能孤立看待績效評價
績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。
1、績效管理與績效評價的區(qū)別：
績效管理：
一個完整的管理過程；
側(cè)重于信息溝通與績效提高；
伴隨管理活動的全過程；
事先的溝通與承諾；
績效評價：
管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；
側(cè)重于判斷的評估；
只出現(xiàn)在特定時期；
事后的評價。
2、有些單位的考核不能從績效評價中獲得較大的回報和收益很重要的一個原因，就是沒有將績效評價放在整個績效管理的系統(tǒng)中進(jìn)行考慮，而是孤立地看待績效評價，忽視了與之相關(guān)的環(huán)節(jié)，這里很關(guān)鍵的一點就是忽視了與績效評價相關(guān)的持續(xù)溝通的過程以及為提高績效所會出的努力。
成功的債效評價不僅取決于評價本身，而且很大程度上取決于與評價相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。
（二）系統(tǒng)設(shè)計
1、評價前的工作對評價的效果至關(guān)重要，績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃使評價中的不同群體達(dá)成共識，避免沖突。
2、績效管理系統(tǒng)建立要充分考慮使用者的不同需求。
3、要建立良好的、系統(tǒng)的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，要從工作中得出衡量績效的指標(biāo)，減少對評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的主觀程度。
（三）績效管理的過程
在績效評價前，評價者與被評價者之間要進(jìn)行對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。
1、被評價者要清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)提出不同的看法。（績效標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)在工作之前確定，不能在評估前確定）
2、評價者了解被評價者的績效，評價要客觀、公正。
（四）組織對績效管理的理念和行動
設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個體的績效指標(biāo)時要將其放在組織的目標(biāo)之中。
績效管理作為組織中的一項重要的管理職能，這是一個重要。
績效管理應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評價為自己提供工作產(chǎn)出的對象。
三、績效管理系統(tǒng)
績效管理是一完整的系統(tǒng)，績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)。這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋面談。
1、績效計劃
制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。
績效計劃是一個雙向溝通的過程。管理者與被管理者需要在對被管理者績效的問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己工作目標(biāo)做好承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。
在員工的績效計劃表中至少應(yīng)包含的：
員工在本次績效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何？
2、績效的實施與管理
制定績效計劃后，在實施與管理的過程中主要需要做的兩件事：一是持續(xù)的績效溝通，二是對工作表現(xiàn)的記錄。
3、績效的評價
在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價。評價的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)事實，可以作為判斷被評價者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。
4、績效反饋面談
績效管理過程并不是到績效評價打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；下屬也可以提出自己的完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司指導(dǎo)。
經(jīng)過上面的4個環(huán)節(jié)，就經(jīng)歷了一個績效管理的循環(huán)。在這個循環(huán)中所得到的績效評價的結(jié)果具有多種用途。
四、績效管理的目的和用途
1、提高的價值和競爭優(yōu)勢。
2、實現(xiàn)員工績效的改善，使員工現(xiàn)有的能力得到提高。
3、定義和溝通對員工的期望。
4、提供給員工有關(guān)他們績效的反饋，將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。
5、提供對好的績效表現(xiàn)認(rèn)可準(zhǔn)則。
6、指導(dǎo)解決績效問題。
7、崗位輪換的依據(jù)，使員工在未來的職位上得到。
1.1S2SH框架簡介Struts2中大量使用攔截器來處理用戶請求，允許用戶的業(yè)務(wù)邏輯控制器與servletapi分離。在界面表示層，用戶請求提交給strus2的核心控制器FilterDispatcher，F(xiàn)ilterDispatcher根據(jù)請求調(diào)用相應(yīng)的Aciton的execut（e）方法，并根據(jù)處理結(jié)果顯示相應(yīng)的jsp頁面。Spring是一款輕量級的框架，它能實現(xiàn)struts2和hibernate的無縫集成，而且其最大的特色就是依賴注入，簡化了程序員對項目的操作。在業(yè)務(wù)層中，管理服務(wù)組件的SpringIoC容器負(fù)責(zé)向Action提供業(yè)務(wù)模型(Model)組件和該組件的協(xié)作對象數(shù)據(jù)處理(DAO)組件完成業(yè)務(wù)邏輯，并提供事務(wù)處理、緩沖池等容器組件以提升系統(tǒng)性能和保證數(shù)據(jù)的完整性。Hibernate是一個開放源代碼的對象關(guān)系映射框架，它對JDBC進(jìn)行了非常輕量級的對象封裝，使得Java程序員可以隨心所欲的使用對象編程思維來操縱數(shù)據(jù)庫。而在持久層中，則依賴于Hibernate的對象化映射和數(shù)據(jù)庫交互，處理DAO組件請求的數(shù)據(jù)，并返回處理結(jié)果。1.2jQuery介紹jQuery具有輕量級的封裝，簡潔的語法、跨平臺的兼容性、版本的支持性、強大的選擇器、完善，可靠的事件處理機制等優(yōu)點,jQuery使用戶的html頁面保持代碼和html內(nèi)容分離，不用再在html里面插入一堆js(javascript)來調(diào)用命令了，只需定義id即可，使開發(fā)人員編寫的更少，實現(xiàn)的功能更多。
2系統(tǒng)分析及設(shè)計
2.1系統(tǒng)主要功能設(shè)計學(xué)生請假得親自跑去輔導(dǎo)員辦公室，輔導(dǎo)員有的時候不在辦公室，學(xué)生就白跑了一趟；學(xué)生如果想知道自己各個課程的出勤率，只能去老師那里看，老師也要根據(jù)學(xué)生課堂的出勤率來給平時成績，傳統(tǒng)的這種方式浪費了大量的人力和物力，以前的考務(wù)管理系統(tǒng)無法滿足學(xué)生日益增長的需求，傳統(tǒng)的考務(wù)管理系統(tǒng)中的用戶擁有固定的訪問控制，這樣子滿足不了用戶多角色多功能的要求，擴展性不強。基于這種新需求“，考務(wù)管理系統(tǒng)”的主要功能有：系統(tǒng)功能管理、組織機構(gòu)管理、安全管理、課程管理、考場管理、考勤管理、個人信息管理、其他構(gòu)件。其功能結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。2.2數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的安全性數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)安全（DataBaseSystemSecurity）是指為數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)采取的安全保護(hù)措施，防止系統(tǒng)軟件和其中數(shù)據(jù)不遭到破壞、更改和泄漏。為了避免窗體身份驗證網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序的漏洞而暴露存儲在數(shù)據(jù)庫中的用戶身份驗證密碼，系統(tǒng)使用帶有salt值的單向密碼哈希值避免用戶密碼在數(shù)據(jù)庫中以明文形式存儲的辦法，可以減輕字典攻擊帶來的威脅。用戶在登入的時候，必須在登錄頁輸入用戶名、密碼和驗證碼，系統(tǒng)根據(jù)用戶提交的信息驗明用戶身份，根據(jù)其角色相應(yīng)的功能進(jìn)入對應(yīng)的頁面，用戶的密碼在數(shù)據(jù)庫表中進(jìn)行了加密操作，使其以密文的形式存在。數(shù)據(jù)庫權(quán)限管理采用了基于角色的訪問控制(RBAC)機制來實現(xiàn)，每個角色可以賦予不同的功能模塊，每個用戶可以賦予多個不同角色。該考務(wù)績效管理系統(tǒng)中系統(tǒng)操作日志模塊是為了記錄各個用戶進(jìn)入的狀態(tài)，監(jiān)控用戶對系統(tǒng)的詳細(xì)操作步驟，包括該用戶登陸系統(tǒng)的時間、在某一時刻操作的具體內(nèi)容、退出系統(tǒng)的時間。系統(tǒng)使用struts2的攔截器功能實現(xiàn)了日志管理系統(tǒng)，這個攔截器負(fù)責(zé)打印日志，日志是在domain層打的，實質(zhì)就是對每個業(yè)務(wù)操作加個攔截。
3結(jié)束語
1.1功能模塊設(shè)計
績效管理系統(tǒng)分為客戶端和服務(wù)器端，其中客戶端供用戶一般功能操作，服務(wù)器端供管理人員設(shè)置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和維護(hù)數(shù)據(jù)庫?？蛻舳税己速Y料管理、考核管理、考核統(tǒng)計分析和系統(tǒng)幫助4個模塊。服務(wù)器端包含組織機構(gòu)設(shè)置、人員資料管理、數(shù)據(jù)備份及還原、數(shù)據(jù)初始化和用戶管理5個模塊。
1.2數(shù)據(jù)庫設(shè)計
根據(jù)中小型公司績效管理工作數(shù)據(jù)流程圖和E-R圖分析，績效管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫包含23張數(shù)據(jù)表。
1）員工基本信息表包括員工編號、員工姓名、性別、出生日期、民族、政治面貌、學(xué)歷、戶口所在地、籍貫、證件類型、證件號碼、來公司時間、辦公電話、手機、E-mail、婚姻狀況、健康狀況、血型、身高、計算機能力、外語能力、家庭住址、特長、備注、所屬部門、所屬崗位、照片、是否為本機構(gòu)負(fù)責(zé)人共28個字段；
2）機構(gòu)基本信息表包括機構(gòu)編號、機構(gòu)名稱、機構(gòu)簡稱、機構(gòu)類別、本職工作、主要職能和管轄范圍共7個字段；
3）崗位基本信息表包括崗位編號、崗位名稱、機構(gòu)編號、崗位類別、外語能力、年齡要求、性別要求、學(xué)歷要求、專業(yè)要求、崗位技能、崗位經(jīng)驗、工作概要、主要職責(zé)、主要權(quán)利和管轄范圍共15個字段；
4）考核結(jié)果分檔模板表包括模版名稱、模版總分、創(chuàng)建人、創(chuàng)建時間、模版描述、是否為當(dāng)前模版共6個字段；
5）模板分檔表包括分檔名稱、模版名稱、該檔最低分?jǐn)?shù)、該檔最高分?jǐn)?shù)、達(dá)標(biāo)說明共5個字段；
6）A項考核指標(biāo)類別表包括A指標(biāo)類別名稱、A指標(biāo)類別編號2個字段；
7）B項考核指標(biāo)類別表包括B指標(biāo)類別名稱、B指標(biāo)類別編號2個字段；
8）考核指標(biāo)表包括考核指標(biāo)名稱、考核指標(biāo)編號、指標(biāo)是否公開、評分描述1-評分描述5、指標(biāo)描述、所屬指標(biāo)類別名稱共10個字段；
9）考核表模板表包括考核表模版名稱、是否可用、模版是否公開、指標(biāo)權(quán)重和、模版總分、創(chuàng)建人、創(chuàng)建時間、模版描述、所屬考核表模版大類、所屬時間共10個字段；
10）考核表模版大類表包括考核表模版大類名稱、所屬考核期間2個字段；
11）考核表模板所屬期間表包括考核期間字段；
12）考核表模板指標(biāo)名稱表包括考核中小型公司績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)陳志剛江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院黨委宣傳部江蘇南京210068表模板指標(biāo)名稱、所屬考核表模板名稱、所屬考核表模板大類名稱、所屬考核期間共4個字段；
13）考核指標(biāo)權(quán)重表包括考核表模板名稱、所屬考核表模板大類、所屬期間、指標(biāo)名稱、指標(biāo)權(quán)重、標(biāo)度查看共6個字段；
14）考核期間表包括考核期間名稱、起始時間、結(jié)束時間共3個字段；
15）考核狀態(tài)表包括考核時間字段；
16）機構(gòu)考核表包括考核表名稱、表分值、考核人、機構(gòu)編號、機構(gòu)名稱、考核期間名稱、考核模版、被考核者、所屬考核表模板大類、所屬時間共10個字段
17）機構(gòu)考核指標(biāo)得分表包括機構(gòu)編號、機構(gòu)名稱、考核期間名稱、考核指標(biāo)名稱、考核指標(biāo)得分共5個字段；
18）機構(gòu)考核總分表包括機構(gòu)編號、機構(gòu)名稱、考核期間名稱、考核得分、結(jié)果評價共5個字段；
19）員工考核表包括考核表名稱、表分值、考核人、員工編號、員工姓名、考核模版、考核期間名稱、所在部門、所屬崗位、所屬考核表模板大類、所屬期間共11個字段；
20）員工考核指標(biāo)得分表包括員工編號、員工姓名、考核期間名稱、考核指標(biāo)名稱、考核指標(biāo)得分、所在部門、所屬崗位共7個字段；
21）員工考核總分表包括員工編號、員工姓名、考核期間名稱、所在部門、所屬崗位、考核得分、結(jié)果評價共7個字段；
22）管理員用戶表包括用戶名和密碼2個字段；
23）普通用戶表包括用戶名、密碼、權(quán)限、狀態(tài)標(biāo)志共4個字段。
2系統(tǒng)實施
2.1服務(wù)器端
2.1.1登錄界面
首次使用登陸時，系統(tǒng)管理員和密碼是系統(tǒng)分配的默認(rèn)值，登錄時需要輸入用戶名和登錄密碼，在輸入密碼的時采用密碼文本框接收用戶輸入的密碼，確保密碼的安全使用。登錄成功之后，管理員可以進(jìn)行下一步的操作（修改密碼等），若登錄失敗，無法進(jìn)入系統(tǒng)。
2.1.2主界面
主界面共有八個按鈕：組織結(jié)構(gòu)管理，人員資料管理，數(shù)據(jù)庫備份，數(shù)據(jù)庫還原，修改密碼，系統(tǒng)初始化，用戶管理，退出系統(tǒng)。
2.1.3組織結(jié)構(gòu)管理
該界面主要實現(xiàn)公司部門和崗位基本信息的輸入和設(shè)置，以便在下一步操作中設(shè)置員工信息和開展績效管理。管理員可以添加新部門和崗位基本信息，修改部門和崗位簡稱，部門編號和崗位編號是系統(tǒng)自動生成，無法修改。此外，管理員可以刪除部門和部門下設(shè)的崗位，刪除部門時，改部門下設(shè)的所有崗位和員工信息都將被刪除。
2.1.4人員資料管理
該界面主要功能是管理員工信息。在添加員工信息時，員工編號自動生成，所屬部門和所屬崗位信息采用下拉列表框選擇輸入，“所屬崗位”列表會自動添加該部門下的所有崗位，供管理員選擇。管理員也可以修改和刪除員工的基本信息。
2.1.5數(shù)據(jù)備份和還原
管理員點擊“瀏覽”按鈕選擇備份路徑，輸入備份名稱，單擊“開始備份”按鈕備份數(shù)據(jù)庫。管理員點擊“瀏覽”按鈕選擇備份好的備份文件，單擊“開始還原”按鈕還原數(shù)據(jù)庫。
2.1.6數(shù)據(jù)初始化
數(shù)據(jù)初始化將清除數(shù)據(jù)庫中所有數(shù)據(jù)，只保留管理員表中的登錄名和密碼。為了確保數(shù)據(jù)安全，選擇“繼續(xù)初始化”按鈕時，系統(tǒng)會要求管理員再次輸入密碼。
2.1.7用戶管理
管理員增加用戶時，用戶名采用下拉列表框選擇輸入，只有員工才可以成為用戶。密碼重置是為了防止用戶忘記了密碼，而重置密碼。
2.2客戶端
2.2.1系統(tǒng)主界面
主界面共有系統(tǒng)、基本資料、考核資料、考核管理、考核統(tǒng)計分析5個功能菜單。
2.2.2基本資料
用戶可以通過“基本資料”界面查詢部門，崗位，員工的基本信息，可以對部門及崗位的部分資料進(jìn)行修改，但是只能查詢，無法修改和刪除。
2.2.3考核分檔模板設(shè)置本界面用于績效考核結(jié)果的參考，分檔評比。用戶可以添加一個考核結(jié)果模板，設(shè)置考核結(jié)果的分檔“。是否為當(dāng)前模版”選中時，該模板可以為當(dāng)前的考核期間使用。
2.2.4考核指標(biāo)庫管理
本界面用于設(shè)置考核指標(biāo)，考核指標(biāo)分為A類和B類，A類為項目考核指標(biāo)，B類為部門考核指標(biāo)。若考核指標(biāo)類沒有子集，則可以點擊“增加”按鈕，添加新的考核指標(biāo)。用戶新增考核指標(biāo)時需要注意，指標(biāo)類別為系統(tǒng)自動匹配A類和B類的上一級指標(biāo)。指標(biāo)名稱編號不能夠重復(fù)。添加完之后，需要設(shè)置該項考核指標(biāo)的考核標(biāo)度?？己酥笜?biāo)標(biāo)度適用于考核人員打分，主考人員可以根據(jù)標(biāo)度適當(dāng)?shù)慕o出考核分?jǐn)?shù)。
2.2.5考核模板管理
本屆面用以設(shè)置考核表模板，為后續(xù)的考核表設(shè)計使用。用戶單擊“增加”按鈕，增加考核表模板，添加完之后，設(shè)計考核表具體指標(biāo)。
2.2.6考核流程管理
用戶右鍵單擊“考核期間列表”，添加新的考核期間項目，輸入考核名稱和考核的起始時間和結(jié)束時間，若添加成功，則系統(tǒng)自動按照員工的人數(shù)和編號，部門的個數(shù)和編號建立考核表。點擊“啟動”，系統(tǒng)開始新的考核期間，進(jìn)入新的考核測評。
2.2.7考核表設(shè)計
考核表設(shè)計界面包括部門考核表和員工考核表。設(shè)計部門考核表時，“考核者”是測評的人員，“被考核者”為該部門的負(fù)責(zé)人，“選擇模板“選擇先前的考核模板。員工考核表設(shè)計與部門考核表設(shè)計相同。
2.2.8員工考核結(jié)果統(tǒng)計分析
[關(guān)鍵詞]績效管理；系統(tǒng)
績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，其主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其手段是通過員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。績效管理系統(tǒng)同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等息息相關(guān)，密不可分。而相當(dāng)多的企業(yè)在導(dǎo)入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，往往容易把一套績效管理系統(tǒng)簡化為“定指標(biāo)-考核-兌現(xiàn)獎懲”的過程。管理者們往往是本末倒置，過多地關(guān)注員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理，從而導(dǎo)致企業(yè)績效管理的失敗。
一、一個中心：績效考核指標(biāo)
績效指標(biāo)是實施績效考核的基礎(chǔ)，任何績效考核都是憑借一定的指標(biāo)來進(jìn)行的，有效的績效指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此，績效指標(biāo)是績效考核的中心環(huán)節(jié)，也是績效管理的一個強有力的核心。
二、二個基本點
推行績效管理的前提條件和有效的績效管理制度?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的建立應(yīng)在企業(yè)充分具備推行績效管理的前提條件的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)、有效、合理、可操作性強的完整的績效管理制度。
（一）推行績效管理應(yīng)具備的條件
企業(yè)在推行績效管理時，應(yīng)該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，合理的組織機構(gòu)、明確的崗位職責(zé)，順暢的業(yè)務(wù)流程以及績效管理的文化氛圍，而且企業(yè)目標(biāo)管理有效、預(yù)算、核算體系完備的條件下，才能實施績效管理。
（二）有效的績效管理制度
有效的績效管理制度能激發(fā)員工的工作潛能，使組織運轉(zhuǎn)通暢，促進(jìn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；而無效的績效管理制度會帶來很多問題。有效的績效管理制度應(yīng)具備符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀，制度化、動態(tài)維護(hù)、可操作性、可接受性、可靠性等條件。
1.符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀是指企業(yè)選擇的績效管理制度應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀要求以及企業(yè)管理水平。2.制度化是指企業(yè)在制度上規(guī)范績效管理的各個環(huán)節(jié)工作，明晰企業(yè)高層、人力資源管理部門以及各級直線領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理方面所擔(dān)負(fù)的職責(zé)；在流程上明晰考核各個環(huán)節(jié)進(jìn)行的時限，以敦促各相關(guān)人員及時完成績效考核工作；同時在制度上明確組織及個人的考核方式、周期、內(nèi)容、結(jié)果應(yīng)用等各個方面。3.動態(tài)維護(hù)是指企業(yè)一旦建立起比較規(guī)范的績效管理制度后，人力資源部門以及各級直線領(lǐng)導(dǎo)要對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)維護(hù)。當(dāng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目或企業(yè)經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，要及時調(diào)整組織及個人績效考核方式，對績效考核的、周期、考核者、目標(biāo)等作出必要的調(diào)整，促使組織和員工的行為符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。4.可操作性是指企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理人員以及各級直線領(lǐng)導(dǎo)者能清楚地理解績效管理制度各個環(huán)節(jié)的邏輯關(guān)系，能掌握各個環(huán)節(jié)的工具方法，能做好每一環(huán)節(jié)的具體工作，能化解績效考核面臨的壓力，保證績效考核順利開展。5.可靠性是指組織或員工的績效考核結(jié)果和實際績效表現(xiàn)是一致的，這樣才能保證績效好的組織或個人可以得到 好的評價，受到激勵繼續(xù)提升績效；使業(yè)績較差的組織或個人受到鞭策，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度或工作方法進(jìn)而改善績效。
三、三個關(guān)鍵支柱：績效信息收集，領(lǐng)導(dǎo)和各部門重視程度、各級管理者對績效管理工具的把握程度
1、績效信息收集：績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎(chǔ)，是體現(xiàn)績效管理最重要的內(nèi)容之一，績效信息的來源、收集的內(nèi)容、方法都在績效管理實施的過程中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。為此，在收集績效數(shù)據(jù)信息時，最最重要的是被考核者應(yīng)該參與信息收集的過程，一方面利于績效目標(biāo)的完成，另一方面，利于考核者與被考核者進(jìn)行溝通的時候，他們會容易接受這些事實。很多績效管理失敗的原因在于績效信息的不準(zhǔn)確以及考核者考核評價的隨意性，準(zhǔn)確及時的績效信息對績效考核的順利實現(xiàn)有重要的意義?？冃畔⒌氖占峁┛冃Э己嗽u價的基礎(chǔ)依據(jù)；是發(fā)現(xiàn)員工績效問題并提出改進(jìn)的績效目標(biāo)，是研究發(fā)現(xiàn)員工績效優(yōu)異或低下的深層次原因。
2、領(lǐng)導(dǎo)和各部門和重視程度。這是績效管理系統(tǒng)有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提。在績效管理實踐中，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)對待績效管理的態(tài)度以及推進(jìn)績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關(guān)鍵的作用，各級領(lǐng)導(dǎo)如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效。
3、各級管理者對績效管理工具的把握程度。在人力資源部門制定的績效管理制度后，各級管理者應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的學(xué)習(xí)，清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進(jìn)行針對性績效管理工具的培訓(xùn)，就如何制定績效計劃，如何進(jìn)行績效溝通、如何幫助被考核者制定績效改進(jìn)計劃等，同時應(yīng)該各級管理者熟練掌握績效考核內(nèi)容，評價標(biāo)準(zhǔn)考核表單等各個方面。
四、四個流程環(huán)節(jié)：績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效結(jié)果運用
1、績效計劃制定
績效計劃的制定是績效管理的基礎(chǔ)工作，如果不重視績效計劃或者績效計劃制定得不合理，績效管理不可能取得成效。在制定績效計劃時，考核者一定要讓被考核者充分發(fā)表自己建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際同時被考核者應(yīng)該對自己參與制定的績效計劃進(jìn)行表態(tài)，并承諾完成績效計劃。
2、績效輔導(dǎo)實施
績效輔導(dǎo)實施階段是在耗時最長的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗，既然績效管理的主要目的是提高組織和個人績效，那么在績效實施過程中考核者對被考核者進(jìn)行績效實施輔導(dǎo)自然是非常重要的?？己苏咴谡麄€階段通過觀察、記錄、輔導(dǎo)、總結(jié)被考核者的績效，并就存在的問題和被考核者進(jìn)行探討，提供及時的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)及建議。
3、績效考核評價
績效考核評價是績效管理的中心環(huán)節(jié)，考核者要對被考核者一定期間內(nèi)的工作給予考核評價。在績效考核期間結(jié)束時，考核者要評價被考核者的績效，就績效考核評價的結(jié)果和被考核者討論面談，肯定成績，找出不足，并協(xié)助被考核者制定績效改進(jìn)計劃。
4、績效結(jié)果運用
績效管理成功與否在很大程度上取決于如何運用績效考核結(jié)果。將考核評價結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，與工資晉級、職務(wù)晉升、員工培訓(xùn)、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系。只有公平合理地運用績效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使企業(yè)的績效得以提升。
績效管理系統(tǒng)是一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)，由以上四個環(huán)節(jié)構(gòu)成，有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，缺一不可。
[關(guān)鍵詞] 組織戰(zhàn)略 績效管理系統(tǒng) 目的
實現(xiàn)組織戰(zhàn)略是所有績效管理系統(tǒng)都要設(shè)法實現(xiàn)的最廣泛和最根本的目的，但是在績效管理發(fā)展的不同階段，以及處于不同具體情況中的組織，績效管理系統(tǒng)可能會具有或側(cè)重于不同的具體目的，而績效管理系統(tǒng)也可以擁有一個或多個具體目的。在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇。績效管理系統(tǒng)可供選擇的具體目的主要有提高績效、開發(fā)能力和利用結(jié)果。
一、提高績效
在績效管理過程中，要以組織戰(zhàn)略為依據(jù)，把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、逐步落實到各個部門和每個崗位的員工身上，在此基礎(chǔ)上可以確定部門和個人的績效目標(biāo)。預(yù)期的績效目標(biāo)與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，績效目標(biāo)的實現(xiàn)也就是績效的不斷改進(jìn)與提高過程。同時，在績效管理過程中，通過戰(zhàn)略目標(biāo)與績效目標(biāo)的連結(jié)，實現(xiàn)組織中員工個人績效與組織績效的融合，也能帶來整個組織績效的改進(jìn)與提高。因此，通過績效管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)績效的改進(jìn)與提高。
當(dāng)選擇以提高績效為目的時，績效管理系統(tǒng)中通常要清晰地確定個人、部門和組織的目標(biāo)與期望，這些目標(biāo)與期望同提高績效密切相連，通過目標(biāo)與期望的不斷調(diào)整，帶來績效的逐步改進(jìn)與提高。組織選擇了提高績效作為主要目的，意味著把人力資本作為其實施經(jīng)營戰(zhàn)略和蠃得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，這樣的組織可能會擁有不同的競爭地位和面對不同的競爭挑戰(zhàn)。
績效管理系統(tǒng)選擇以提高績效為主要目的會表現(xiàn)出以下一些主要特點：
1.績效期望與目標(biāo)在整個組織中協(xié)調(diào)一致。以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，整個組織、各個部門和每個員工的績效期望與目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而使個人績效與組織績效能夠有效地融合在一起，實現(xiàn)組織整體績效的改進(jìn)與提高。
2.有多條對績效期望與目標(biāo)進(jìn)行溝通的正式渠道。對整個組織、各個部門和每個員工的績效期望與目標(biāo)，有多條正式的渠道進(jìn)行溝通，使每個部門和每個員工都清楚對自己的績效期望和所要實現(xiàn)的績效目標(biāo)，從而努力地實現(xiàn)自己的績效目標(biāo)，帶來整個組織績效的改進(jìn)與提高。
3.擁有正式的績效考評。在組織中的各個層次，都有正式的績效考評制度，這種績效考評制度對績效的考評在財務(wù)、運營和客戶等方面均衡地進(jìn)行，從而全面、準(zhǔn)確地對績效進(jìn)行考評，對組織整體績效是否實現(xiàn)改進(jìn)與提高能擁有準(zhǔn)確的判斷。
4.員工能從多條渠道獲取即時的績效信息。員工能從不同的渠道獲取關(guān)于整個組織、所有部門、特別是自己所實現(xiàn)績效的相關(guān)信息，對當(dāng)前工作的績效、工作中的優(yōu)缺點及所存在的問題有較好的了解，從而可以對工作進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)以實現(xiàn)事先確定的績效目標(biāo)。
5.擁有幫助員工理解他們在日常工作中能夠怎樣對組織績效提高發(fā)揮作用的機制和工具。通過這些工具，員工們能夠弄清楚組織中的各方面工作怎樣融合到一起，各部分工作怎樣對績效改進(jìn)與提高發(fā)揮作用，從而使員工明確做什么和怎樣做才能對組織整體績效的改進(jìn)與提高發(fā)揮作用。
績效管理過程往往被視為是一種負(fù)擔(dān)，很多人也認(rèn)為通過績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)的價值很少，而在實施績效管理時卻要付出巨大的努力和失去許多機會。選擇以改進(jìn)和提高績效為目的，績效管理系統(tǒng)應(yīng)能充分顯示其價值，消除人們對績效管理的以上認(rèn)識。另外，績效管理通常也被視為是用于淘汰低績效者的手段，而淘汰低績效者往往被看作是一種超越績效管理過程的管理職責(zé)。因此，把改進(jìn)與提高績效作為績效管理系統(tǒng)的目的，幫助人們改進(jìn)和提高績效，就能消除而不是淘汰低績效者。
二、開發(fā)能力
在績效管理過程中，要不斷地把實際的績效與預(yù)期的績效目標(biāo)進(jìn)行比較，通過這種比較可以看到員工身上的缺陷與不足，以及進(jìn)一步發(fā)展的潛力，從而對員工采取針對性的措施，改進(jìn)員工的素質(zhì)，提高他們的知識和技能，促進(jìn)其個人發(fā)展，增強員工獲取更高水平績效的能力。因此，績效管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對員工進(jìn)行能力開發(fā)的目的。
當(dāng)績效管理系統(tǒng)選擇以能力開發(fā)為目的時，通常要使員工清楚他們在知識與技能上有什么缺陷，在哪些方面具有潛力，需要學(xué)習(xí)什么和怎樣去學(xué)習(xí)。組織選擇了以能力開發(fā)作為其所要實現(xiàn)的主要目的，意味著確定了學(xué)習(xí)與發(fā)展在開發(fā)組織所需能力過程中的關(guān)鍵作用。
績效管理系統(tǒng)選擇以開發(fā)能力為主要目的會表現(xiàn)出以下一些主要特點：
1.組織中形成一種對話氛圍。管理者和員工能夠并愿意進(jìn)行建設(shè)性的對話，在組織中建立一種良好的對話氛圍，這種對話氛圍成為績效管理的基礎(chǔ)。通過對話員工能理解針對績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)而取得的進(jìn)展，在必要的情況下做出持續(xù)的改進(jìn)。
2.采用多種對話形式。根據(jù)具體的環(huán)境和情景，管理者和員工雙方采用不同的對話形式，對話的形式是多種多樣的。
3.把績效反饋作為能力開發(fā)的一種基本工具。以不同種類的反饋為基礎(chǔ)，依據(jù)具體情景，把績效反饋作為進(jìn)行能力開發(fā)的一種基本工具。用多方評價者反饋去建立一種反映個人績效優(yōu)勢和績效改進(jìn)機會的完整圖景。
4.期望員工樹立一種不斷成長和學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。通過樹立不斷成長和學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，表明組織和其中的各個職位所需要的能力，包括知識、技能和相應(yīng)的行為，這對實現(xiàn)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。
5.形成公正的自教和指導(dǎo)項目。在公正的基礎(chǔ)上利用自教和指導(dǎo)項目，在員工們開發(fā)和應(yīng)用他們的能力時，提供不斷的支持。
在績效管理過程中，很多評價者都被視為有自己的偏好，員工經(jīng)常對評價結(jié)果持懷疑態(tài)度。進(jìn)行一定程度的評價是必要的，客觀的績效信息通常是有益的，并且能被員工積極地接受。所以，主觀的判斷是沒有意義的，客觀的評價則是無價的。
三、利用結(jié)果
績效管理是績效考評的發(fā)展，因此，績效考評所要實現(xiàn)的目的也必然體現(xiàn)在績效管理中。績效考評的主要目的是把考評結(jié)果運用于各種重要的人力資源管理決策中，如為進(jìn)行薪酬管理、員工晉升、調(diào)動和辭退決策、培訓(xùn)計劃制定和獎懲方案實施等管理活動服務(wù)。在績效管理系統(tǒng)中，同樣也要把績效考評的結(jié)果運用于各類人力資源管理決策中，實現(xiàn)績效考評結(jié)果利用這個目的。
當(dāng)績效管理把利用結(jié)果作為目的時，通常要使得績效考評能夠更便利地為進(jìn)行報酬管理、員工晉升、調(diào)動和辭退等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)。選擇以利用結(jié)果為主要目的，組織往往把報酬作為提高績效的主要“杠桿”，需要擁有一個高度有效的區(qū)分績效和分配報酬的程序。在這樣的組織中，如以營銷人員為主的組織中，金錢成為成功的最重要標(biāo)志并作為反映績效水平的關(guān)鍵信息。
績效管理系統(tǒng)選擇以利用結(jié)果為主要目的會表現(xiàn)出以下一些主要特點：
1.所制定的績效目標(biāo)有利于使員工個人和工作團(tuán)體的績效形成差別。要有效利用績效考評結(jié)果必須要以員工個人和工作團(tuán)體的績效具有合理的差別為基礎(chǔ)，而這種合理差別在一定程度上受為員工個人和工作團(tuán)體所制定的績效目標(biāo)決定。因此，選擇以利用結(jié)果為主要目的的績效管理系統(tǒng)，要擁有所制定的績效目標(biāo)有利于使員工個人和工作團(tuán)體的績效能夠區(qū)分開來的特點。
2.所確定的考評方法能夠使員工個人和工作團(tuán)體的績效區(qū)分開來。員工個人和工作團(tuán)體在績效上的差別必須通過有效的考評方法來體現(xiàn)，以結(jié)果利用為主要目的的績效管理系統(tǒng)中要包含這樣的有效考評方法，以準(zhǔn)確地區(qū)分不同員工和工作團(tuán)體的績效。
3.績效考評過程所得到的是數(shù)字化的考評結(jié)果。這種數(shù)字化的考評結(jié)果體現(xiàn)為由多重標(biāo)準(zhǔn)所形成的績效等級，反映出了不同績效的不同價值，以及所對應(yīng)獎勵的貨幣價值。
4.有正式的指導(dǎo)原則來確?？冃У燃壓侠矸植肌Ｔ谝岳媒Y(jié)果為主要目的的績效管理系統(tǒng)中，進(jìn)行績效考評時要借助相應(yīng)的方法，如強制分布法，使考評結(jié)果合理分布，這樣對考評結(jié)果利用就能更好地符合管理需要。
5.有正式的考評程序來對員工進(jìn)行考評。以所確定的總體考評方法和相關(guān)的管理措施為基礎(chǔ)，通過正式的考評程序來對員工績效進(jìn)行考評，確?？荚u結(jié)果的可靠性，這樣才能更加合理地利用考評結(jié)果。
當(dāng)選擇以利用結(jié)果為目的時，績效管理系統(tǒng)對績效考評的準(zhǔn)確性和可靠性的要求會更高，系統(tǒng)會更加復(fù)雜，需要管理者有駕馭這個系統(tǒng)的能力?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的復(fù)雜程度并不是根據(jù)低水平的管理者來建立，而是要根據(jù)高水平的管理者的狀況去建立。要使高水平管理者把這個系統(tǒng)作為他們的一個重要管理工具，中間水平管理者努力提高后能運用這個系統(tǒng)，而低水平的管理者沒有能力去適應(yīng)這個系統(tǒng)則可以被淘汰掉。
從以上績效管理系統(tǒng)可供選擇的具體目的可以看出，由于組織自身的具體情況和需求不同，構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)所要實現(xiàn)的目的是不一樣的，可以選擇實現(xiàn)一個或多個目的。確定績效管理系統(tǒng)的目的是組織所要進(jìn)行的一項重要戰(zhàn)略決策，要充分考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、所處的發(fā)展階段、管理風(fēng)格和其他方面的具體情況。
參考文獻(xiàn)：
[1]李業(yè)昆:績效管理系統(tǒng)研究.華夏出版社，2007年版
