序論：在您撰寫財務(wù)共享的會計集中核算體系時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

0引言

隨著經(jīng)營規(guī)模的快速壯大，企業(yè)需要成立更多分/子公司，而傳統(tǒng)分散且粗放的財務(wù)管理模式弊端越加明顯，特別是存在財務(wù)信息質(zhì)量不高、財務(wù)信息傳遞不及時影響決策效率、冗余設(shè)置基層財務(wù)崗、財務(wù)風(fēng)險不易把控等缺點，已難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。會計集中核算因具有更強的資金監(jiān)督和配置作用、更高的會計核算效率和質(zhì)量、更高的業(yè)務(wù)決策支持效率、更低的財務(wù)管理成本，被廣泛應(yīng)用于分/子公司較多的集團型企業(yè)。A公司成立于1998年1月5日，注冊資本12.6億元，以污水收集、處理為經(jīng)營核心，聚焦重慶主城區(qū)污水處理廠(站)等設(shè)施的組織建設(shè)、運營管理和綜合開發(fā)等業(yè)務(wù)。A公司現(xiàn)有職工624人，資產(chǎn)總額51.37億元，管理全資子公司10家，共13個生產(chǎn)實體。2021年，A公司實現(xiàn)營業(yè)收入約15億元。A公司一次性通過質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理“三標(biāo)”體系認證，并先后獲得“國家工程建設(shè)優(yōu)質(zhì)獎”“全國污水處理廠十佳運營單位”“重慶市環(huán)保產(chǎn)業(yè)十強”等數(shù)十項國家級、市級榮譽。A公司從2010年開始試行會計集中核算體系。本文對A公司會計集中核算體系進行探討，以期為同類企業(yè)提供經(jīng)驗借鑒。

1會計集中核算的適用性

1.1財務(wù)人員緊缺隨著公司不斷發(fā)展壯大，A公司成立的分/子公司數(shù)量越來越多，對財務(wù)人員的需求也隨之增加。特別是在傳統(tǒng)財務(wù)核算模式下，每家分/子公司均需配備會計、出納等財務(wù)人員，對財務(wù)人員數(shù)量和綜合能力的要求均較高。在分/子公司數(shù)量突增的情況下，要想在短時間內(nèi)為新增企業(yè)配備既熟悉公司業(yè)務(wù)又掌握專業(yè)財務(wù)技能的人員，更是不易。A公司實行會計集中核算后，在原本分散且差異化的財務(wù)活動中形成了精確分工、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、集中地點的集中核算模式。在這一模式下，財務(wù)人員只需重復(fù)、熟練地對某一板塊的業(yè)務(wù)進行處理，極大地提高了工作效率?；诖?，A公司分/子公司數(shù)量的增加并不會對財務(wù)人員工作量和工作方式造成較大影響。因此，會計集中核算模式適用于A公司快速發(fā)展造成的財務(wù)人員緊缺情況。

1.2經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動單一會計集中核算的核心是財務(wù)組織和財務(wù)流程再造，讓一些簡單、易于流程化的財務(wù)工作集中到財務(wù)信息平臺上進行統(tǒng)一處理，企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動越單一，越有利于操作流程標(biāo)準(zhǔn)化。以A公司為例，其主營污水處理服務(wù)，生產(chǎn)經(jīng)營活動單一，收入、成本等費用核算易于標(biāo)準(zhǔn)化，可將財務(wù)活動拆分為應(yīng)收、應(yīng)付、成本、稅務(wù)、資金等職能模塊，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、歸類處理，讓重復(fù)性、同質(zhì)性、無附加值的業(yè)務(wù)活動得到迅速落實處理，從而使部分財務(wù)人員從低效的財務(wù)活動中解脫出來，專注于具有經(jīng)濟附加值的財務(wù)活動，推動財務(wù)人員從核算型向決策型轉(zhuǎn)型。

1.3以信息化平臺為依托提高A公司財務(wù)管理水平，集中核算是手段，技術(shù)支持是基礎(chǔ)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，提高財務(wù)信息化水平是A公司做大做強、提升發(fā)展水平的必要條件。良好的財務(wù)信息化系統(tǒng)，一方面可以促進業(yè)務(wù)系統(tǒng)和核算系統(tǒng)的協(xié)同;另一方面可以通過不相容職責(zé)相分離等基礎(chǔ)設(shè)置強化A公司內(nèi)控管理。A公司經(jīng)過前期大量探索和試點工作，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、流程再造，已基本實現(xiàn)電子報銷系統(tǒng)、物資供應(yīng)鏈系統(tǒng)、OA(辦公自動化)系統(tǒng)集成，以及人力資源系統(tǒng)等的良好運行，后續(xù)還將陸續(xù)打通招標(biāo)采購平臺、稅務(wù)系統(tǒng)等，建成財務(wù)數(shù)字化平臺，逐步實現(xiàn)財務(wù)共享，奠定業(yè)財融合基礎(chǔ)。

2會計集中核算的優(yōu)勢

會計集中核算最大的特點就是集中，它集合了會計核算服務(wù)和監(jiān)督，是一種具有標(biāo)準(zhǔn)、高效、流程化特點的新型會計核算模式，符合集約化管理理念。其基本運作機制體現(xiàn)在按照專業(yè)化分工的原則，對工作標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度進行適配調(diào)整，將分散、重復(fù)的業(yè)務(wù)進行集中、標(biāo)準(zhǔn)化處理。A公司實行會計集中核算后，體現(xiàn)出如下4個優(yōu)勢:

2.1更強的資金監(jiān)督和配置作用在會計集中核算模式下，資金使用全部由一個集體賬戶歸集、分配，分/子公司及各個部門的各項收支、資金配置情況均需通過母公司多部門聯(lián)合審核，極大地規(guī)避了A公司資金的隨意劃撥。財務(wù)部門在進行資金審核時具有更強的獨立性，能夠明顯提高資金使用的合規(guī)性和合理性，更利于對預(yù)算執(zhí)行情況的控制，由此A公司對其分/子公司的管控力度更強。同時，資金統(tǒng)籌管理能使A公司做到資金配置和使用統(tǒng)籌兼顧，具有平衡和監(jiān)督作用，并實現(xiàn)“一本賬”管理，能夠最大限度地提高資金利用效率，增強A公司的管控能力和整體效益［1］。

2.2更高的會計核算效率和質(zhì)量在分散式財務(wù)管理中，由于具體財務(wù)數(shù)據(jù)掌握在各分/子公司手中，財會人員的專業(yè)水平和素養(yǎng)參差不齊，直接影響到各單位會計核算的效率和質(zhì)量。因而，A公司的整體會計數(shù)據(jù)質(zhì)量和效率常常受其“短板效應(yīng)”的影響。而會計集中核算因A公司直接統(tǒng)一管理各下屬單位財務(wù)，按照統(tǒng)一的財務(wù)制度和核算辦法對下屬單位的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行會計核算，在很大程度上避免了企業(yè)資源的浪費。同類別的會計信息處理能夠由相同的人員進行核算操作。這些人員對信息較熟悉，促使核算工作更簡單，也降低了個人因素導(dǎo)致的差異性處理方式和錯誤處理情況發(fā)生概率，推動會計核算效率和質(zhì)量得到較大提升。

2.3更高的業(yè)務(wù)決策支持效率財務(wù)信息為A公司高管制定戰(zhàn)略方向提供了重要依據(jù)。A公司實行會計集中核算后，財務(wù)數(shù)據(jù)能夠及時處理，財務(wù)信息能夠及時傳遞，保證了財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時性。A公司可隨時掌握分/子公司的經(jīng)營狀況和財務(wù)情況，不再被動等數(shù)據(jù)。在開展業(yè)務(wù)決策和對比預(yù)算執(zhí)行情況時，A公司管理會計能夠快速拿出實時財務(wù)數(shù)據(jù)，從而更高效地支撐和輔助企業(yè)負責(zé)人做決策，發(fā)揮智囊作用［2-3］。更低的財務(wù)管理成本按A公司下屬13個生產(chǎn)實體計算，如果采用傳統(tǒng)的分散管理模式，再加上A公司總部，至少需要28名財務(wù)相關(guān)人員。A公司實行會計集中核算后，將整個財務(wù)工作分為核算組、資金組、稅務(wù)組、決策組，僅需15名財務(wù)人員即可。這在提高核算效率和質(zhì)量的同時，還能大大減少財務(wù)人員數(shù)量，節(jié)省大量人力資源成本。

3會計集中核算實踐中存在的主要問題

任何一種模式都并非完美無缺，會計集中核算雖然是財務(wù)管理發(fā)展過程中的一個進步，但是同樣也存在一些問題。

3.1分/子公司財務(wù)風(fēng)險控制和成本意識弱化在實施會計集中核算之后，A公司部分分/子公司的管理者錯誤地認為其自主權(quán)受到限制，如既然不設(shè)置會計崗位，就不存在財務(wù)管理和成本管控職能，只有報賬與傳遞會計信息職責(zé)，造成部分/子公司風(fēng)險控制和自我監(jiān)管意識弱化。分/子公司的管理者理所應(yīng)當(dāng)?shù)卣J為會計經(jīng)濟相關(guān)風(fēng)險和成本管控責(zé)任應(yīng)由會計集中核算部門及上級單位承擔(dān)，在日常經(jīng)營活動中對財務(wù)風(fēng)控和成本管控的主體責(zé)任意識容易弱化，導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)控環(huán)境不佳［4］。

3.2兼職報賬員可能缺乏基礎(chǔ)財務(wù)知識由于A公司的會計人員集中到了財務(wù)部門，在人員編制受限的情況下，分/子公司通常會設(shè)置兼職報賬員。有些兼職報賬員沒有任何財務(wù)基礎(chǔ)，對會計業(yè)務(wù)不熟悉，容易導(dǎo)致報賬不及時、不準(zhǔn)確、不真實。兼職報賬員在承擔(dān)部分會計職責(zé)時———如配合完成項目評價、財務(wù)管理、成本和造價預(yù)算、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表編制等———如果基礎(chǔ)較差、培訓(xùn)不到位、責(zé)任心不強、分管會計審核不嚴(yán)，反而會給財務(wù)體系帶來不可估量的危害，制約會計集中核算進程。
3.3對會計人員業(yè)財融合能力要求較高業(yè)財融合下的會計集中核算，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性影響極大，對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力也提出了更高要求。在會計集中核算機制下，會計人員一般脫離了一線生產(chǎn)現(xiàn)場，對經(jīng)濟活動的真實性無從掌握，特別是新進人員，從跨出校門直接到企業(yè)財務(wù)部門，容易出現(xiàn)“集中財務(wù)、脫離業(yè)務(wù)”的情況。會計人員如果對業(yè)務(wù)不熟悉，也不注重提升所處領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識，一直脫離生產(chǎn)現(xiàn)場，僅僅通過單據(jù)的合法性和業(yè)務(wù)人員的解釋來判斷，就會對單據(jù)所反映的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合理性和真實性缺乏有力的判斷。同時，下屬單位的實物資產(chǎn)、相關(guān)信息管理又由各單位自行管理，容易出現(xiàn)賬證、賬賬、賬表一致性較好，而賬實及時性和一致性有差異的情況，這就導(dǎo)致會計監(jiān)督職能的行使出現(xiàn)一定難度。

3.4對財務(wù)部門管理者要求較高在會計集中核算機制下，A公司的財務(wù)管理不再局限于基礎(chǔ)會計核算、提供報表和常規(guī)稅務(wù)申報，而是要介入企業(yè)價值鏈的各業(yè)務(wù)單元，對經(jīng)營業(yè)績進行分析，為業(yè)務(wù)提供財務(wù)服務(wù)，輔助企業(yè)決策者進行決策。所以，會計集中核算的核心目標(biāo)是提升財務(wù)支撐服務(wù)能力，高效、高質(zhì)地支持企業(yè)各項管理決策，發(fā)揮“智囊”作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。這就要求管理者既在財會方面非常專業(yè)，又對企業(yè)各領(lǐng)域非常熟悉。因此，A公司不得不花費較長周期培養(yǎng)相關(guān)人才。這些人才具有較強的不可替代性，企業(yè)對其也比較依賴。從某種程度上說，這不利于企業(yè)對其他人員的提拔，也不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

4會計集中核算優(yōu)化對策
4.1明確財會風(fēng)險控制主體責(zé)任，強化預(yù)算管理(1)明確的財會管理責(zé)任制度是解決財會管理問題的關(guān)鍵。首先，應(yīng)以制度的形式確定母公司的審查責(zé)任不代替分/子公司的主體責(zé)任，但財務(wù)部門會計監(jiān)督職能仍在，所以監(jiān)督連帶責(zé)任不應(yīng)免除。(2)在制度中進一步明確各流程、各節(jié)點的權(quán)責(zé)，方便及時、準(zhǔn)確地尋找責(zé)任主體和節(jié)點，明確考核獎懲機制。(3)強化對下級單位的成本目標(biāo)下達、預(yù)算管理動態(tài)監(jiān)管及成本管控考核，進一步增強下級單位的成本管控責(zé)任意識。(4)新增預(yù)算成本控制功能，將預(yù)算指標(biāo)預(yù)置進系統(tǒng)平臺，經(jīng)辦人員發(fā)起報銷單時，對預(yù)算指標(biāo)與填報金額進行比對，強化企業(yè)預(yù)算管理。

4.2重視基層報賬員作用，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)(1)應(yīng)選擇既熟悉企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動又具有一定財會專業(yè)知識的報賬員。(2)加強相關(guān)業(yè)務(wù)技能知識培訓(xùn)，開展報賬員崗前培訓(xùn)和經(jīng)常性的在崗專業(yè)培訓(xùn)活動，提升報賬員的綜合素質(zhì)，提升其對會計集中核算的了解、掌握和認識水平。(3)制定報賬員的績效考核和獎懲機制，增強其責(zé)任意識和協(xié)調(diào)意識。

4.3推進分管會計進駐現(xiàn)場，強化業(yè)財融合(1)推進分管會計進駐對應(yīng)分管業(yè)務(wù)現(xiàn)場。定期每周到所對應(yīng)的業(yè)務(wù)廠所1～2次，不定期根據(jù)業(yè)務(wù)需要隨時到現(xiàn)場，堅決杜絕分管會計出現(xiàn)脫離現(xiàn)場的問題。(2)對于新進財會人員，要秉持“磨刀不誤砍柴工”的思維，先讓他們進駐廠所學(xué)習(xí)現(xiàn)場業(yè)務(wù)知識，再根據(jù)學(xué)習(xí)情況適當(dāng)增減現(xiàn)場熟悉期，一般不少于3個月。(3)加大對財會人員生產(chǎn)業(yè)務(wù)方面的普及性知識培訓(xùn)和更新，建立業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的交流對接機制。

4.4完善高級財會人才培養(yǎng)機制，促進人才流通(1)推進財會人員從單純的財務(wù)會計向管理會計進階。企業(yè)應(yīng)建立高級財會人才后備培養(yǎng)機制，挑選綜合素質(zhì)較強的財會人員在財務(wù)部門內(nèi)部和主要業(yè)務(wù)部門進行多崗位輪崗，避免其時間和精力被大量重復(fù)機械的基礎(chǔ)核算工作消耗;要讓其樹立關(guān)注前端業(yè)務(wù)及后端戰(zhàn)略決策支持的意識，使其充分掌握企業(yè)的經(jīng)濟情況和經(jīng)營發(fā)展模式;要使財會人員能夠更科學(xué)、合理地將財務(wù)工作與企業(yè)實際經(jīng)營結(jié)合起來，充分發(fā)揮財會人員高效、高質(zhì)支持企業(yè)管理決策的核心作用，提供高價值服務(wù)。(2)明確高級財會人才培養(yǎng)目標(biāo)和機制，實施多人交叉輪崗，在競爭中培養(yǎng)高級財會人才。每個崗位的頂崗鍛煉時間不宜過長或過短，過長容易導(dǎo)致拉長培養(yǎng)周期，過短則容易導(dǎo)致被培訓(xùn)人員似懂非懂，應(yīng)掌握重點沖刺和小步快跑輪轉(zhuǎn)的關(guān)系，切忌拔苗助長和放養(yǎng)式培養(yǎng)。對于培養(yǎng)的人才，由培養(yǎng)部門進行鑒定，按梯級排序，實現(xiàn)成熟一個、重用一個，將這些人才放到重要崗位上歷練;對于已經(jīng)成熟的高級人才，也要提供更高階的鍛煉機會和施展才華的平臺，確保各層級人員“青黃”相接。

5結(jié)語

會計集中核算適合A公司的發(fā)展需要，也是A公司發(fā)展壯大過程中的必然選擇。通過A公司的財務(wù)管理案例分析可知，會計集中核算具有較強的適用性和穩(wěn)定性，可使企業(yè)有效避免“大企業(yè)病”，降低運營及財務(wù)管理成本，減少財務(wù)管理風(fēng)險，提高企業(yè)整體效益。會計集中核算適用于發(fā)展迅速、管理幅度較大的集團型企業(yè)，且不易受分/子公司成立、拆分、合并的影響。

參考文獻

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作者:楊仁凱 謝利 單位:重慶市排水有限公司