序論：在您撰寫企業(yè)人力資源績(jī)效管理探究時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)而言，借助績(jī)效管理模式提升人力資源管理水平、激發(fā)員工積極具有較強(qiáng)的可行性與必要性。但是，有企業(yè)在構(gòu)建自身人力資源績(jī)效管理體系的過程中，由于缺乏相關(guān)理論知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為支撐，時(shí)常遇到一些阻礙問題，致使績(jī)效管理機(jī)制不夠科學(xué)完善，難以在管理實(shí)踐中取得理想的成效，從而在一定程度上阻礙了企業(yè)人力資源管理成效的提升，更不利于企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。因此，有必要從理論與實(shí)踐相結(jié)合的角度出發(fā)，針對(duì)企業(yè)人力資源績(jī)效考核體系構(gòu)建策略進(jìn)行系統(tǒng)化研究，力爭(zhēng)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)建一個(gè)良好的員工管理機(jī)制。

一、構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系的重要意義

不論對(duì)何種類型的企業(yè)而言，一套科學(xué)完善的人力資源績(jī)效管理體系，都可以發(fā)揮出激發(fā)員工工作積極性、提高責(zé)任心、約束與規(guī)范員工行為、挖掘員工及團(tuán)隊(duì)潛能等一系列積極作用。也只有這樣，才能使企業(yè)當(dāng)中的有形資產(chǎn)、無(wú)形資源、利潤(rùn)空間以及其他潛在價(jià)值得到持續(xù)不斷的增長(zhǎng)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正意義上的可持續(xù)發(fā)展。然而，由于績(jī)效考核這種人力資源管理模式在我國(guó)引進(jìn)時(shí)間相對(duì)較短，與之相關(guān)的理論體系還有待于完善，可供企業(yè)借鑒的學(xué)習(xí)借鑒的經(jīng)驗(yàn)積累還不夠豐富。在這處情況下，很多企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，時(shí)常因?yàn)楦拍畈磺?、理解不夠深入、急于求成、缺乏?jīng)驗(yàn)等原因?qū)е驴?jī)效管理體系不具科學(xué)合理性或者可操作性。有些企業(yè)甚至照搬其他企業(yè)的績(jī)效管理模式，在生搬硬套的過程中遇到重重阻礙，最終不但漢有發(fā)揮出績(jī)效管理的核心價(jià)值，甚至傷害了部分員工的情感，導(dǎo)致員工與企業(yè)之間陷入緊張的氛圍之中，這顯然不處于企業(yè)的健康發(fā)展，更給社會(huì)環(huán)境帶來(lái)不和諧因素。因此，企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，從滿足企業(yè)個(gè)性化發(fā)展需求為目標(biāo)，將各項(xiàng)績(jī)效管理措施與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、綜合宗旨、用人理念以及人力資源管理實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)建一套極具企業(yè)特色的績(jī)效管理體系。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理效能最大化，在推動(dòng)和保障企業(yè)永續(xù)、健康發(fā)展的同時(shí)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想與人生規(guī)劃，與社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。

二、構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系的基本原則

由于構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系既存在一定的內(nèi)在規(guī)劃，又具較強(qiáng)的企業(yè)個(gè)性化色彩。所以，在構(gòu)建這一體系的過程中，需要遵循以下基本原則：第一，一致性原則。在制訂績(jī)效管理目標(biāo)及相關(guān)管理工作規(guī)劃時(shí)，必須與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)高度調(diào)統(tǒng)一，各項(xiàng)績(jī)效考核工作與企業(yè)發(fā)展方向相一致。第二，差異化原則。人力資源績(jī)效管理需要覆蓋企業(yè)所有層級(jí)、部門及崗位，這就意味在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，需要依據(jù)各層級(jí)、部門及崗位的特點(diǎn)及性能制訂不同的考核指標(biāo)與考核細(xì)則，還要避免在考核管理體系中存在模棱兩可、模糊不清等問題。只有做到公平合理，才能以理服人。第三，實(shí)效性原則。在構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系時(shí)，要充分結(jié)合員工的心理需求制訂相應(yīng)的激勵(lì)措施。比如，連續(xù)三個(gè)月考核排名領(lǐng)先者，除了足額發(fā)放績(jī)效資金以外，還要額外給予一些嘉獎(jiǎng)，力爭(zhēng)最大限度發(fā)揮出績(jī)效管理在激勵(lì)員工、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣中的實(shí)用功效價(jià)值。第四，規(guī)范化原則。在構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系時(shí)，凡是在國(guó)家勞動(dòng)法及各地方勞動(dòng)法規(guī)當(dāng)中有法可依、有章可循的事項(xiàng)，均要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)法律要求，不得依據(jù)企業(yè)意愿隨意侵害員工合法權(quán)益，確保企業(yè)人績(jī)效管理體系始終處于法架框架之中。

三、構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀問題

（一）績(jī)效管理體系不夠完善從當(dāng)前的企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系構(gòu)建情況來(lái)看，還存在諸多不完善之處，時(shí)常在面績(jī)效考核過程中暴露出一些漏洞問題，導(dǎo)致很多工作無(wú)法正常推進(jìn)，員工針對(duì)績(jī)效考核過程、考核結(jié)果所提出的質(zhì)疑無(wú)法得到及時(shí)有效、規(guī)范合理的解決，甚至在員工與企業(yè)之間引發(fā)不必要的矛盾糾紛。究其原因，主要因?yàn)槠髽I(yè)在構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系時(shí)，并沒有針對(duì)自身實(shí)際情況進(jìn)行全面深度的探析，致使績(jī)效管理機(jī)制與企業(yè)實(shí)際情況不符。還有一部分原因是人力資源管理人員專業(yè)化程度或者工作經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)績(jī)效考核的核心價(jià)值與應(yīng)用機(jī)制缺乏深層次的認(rèn)知，更沒有嚴(yán)格遵循績(jī)效考核的應(yīng)用原則，致使績(jī)效考核工作時(shí)常面臨各種阻礙問題［１］。

（二）績(jī)效管理方式過于粗放事實(shí)上，在企業(yè)人力資源管理工作中運(yùn)用績(jī)效考核機(jī)制，事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展、業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部溝通、資源共享等方方面面，這對(duì)績(jī)效考核工作的細(xì)致程度具有相當(dāng)高的要求。但是，當(dāng)前很多企業(yè)的人力資源績(jī)效管理模式都較為粗放，致使一些本應(yīng)當(dāng)納入績(jī)效管理體系當(dāng)中的人、事、物都處于在無(wú)人問津的狀態(tài)之下；或者因?yàn)榭?jī)效考核工作不夠細(xì)致，導(dǎo)致員工所提出的請(qǐng)求或者質(zhì)疑均無(wú)法得到及時(shí)反饋。久而久之，就會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)人力資源管理工作產(chǎn)生不滿，甚至對(duì)企業(yè)用人機(jī)制產(chǎn)生懷疑，不但不利于員工工作積極主動(dòng)性的提升，還難以保證員工隊(duì)伍的長(zhǎng)期穩(wěn)定性［２］。

（三）績(jī)效考核指標(biāo)不夠合理人力資源績(jī)效考核指標(biāo)是否具備較強(qiáng)的科學(xué)合理性，直接關(guān)系到績(jī)效管理的公平性。但是，有些企業(yè)在制訂績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，采用“一刀切”的做法，導(dǎo)致針對(duì)不同工作性質(zhì)、強(qiáng)度、難度與風(fēng)險(xiǎn)程度的崗位人員開展績(jī)效考核時(shí)，采用同一種考核指標(biāo)。在這種情況下，極有可能造成那些承擔(dān)較強(qiáng)專業(yè)性、風(fēng)險(xiǎn)性工作的員工認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不夠公平合理；外加人力資源部門與員工之間缺乏良性溝通，導(dǎo)致績(jī)效考核管理工作難以得到有效推進(jìn)，更無(wú)法收到理想成效，甚至可能造成專業(yè)性人才流失［３］。

（四）績(jī)效考核結(jié)果缺少反饋只當(dāng)有績(jī)效考核結(jié)果能夠及時(shí)在員工與企業(yè)之間進(jìn)行反饋，才能在企業(yè)人力資源管理工作中發(fā)揮出約束、激勵(lì)、指導(dǎo)等一系列作用。但是，在有些企業(yè)人力資源管理工作中，對(duì)績(jī)效考核缺少反饋機(jī)制。具體表現(xiàn)為員工無(wú)法及時(shí)了解自己當(dāng)月績(jī)效考核結(jié)果，而人力資源部門很少與員工圍繞著績(jī)效管理進(jìn)行溝通，致使企業(yè)不了解員工對(duì)績(jī)效考核的感受、評(píng)價(jià)以及價(jià)值定位。由于雙方之間缺少必要的交流與反饋，致使績(jī)效考核工作不具透明性與實(shí)效性，致使績(jī)效管理工作流于一種表面形式［４］。

四、企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建路徑

（一）提高績(jī)效管理體系完善性首先，建立起先進(jìn)的績(jī)效管理理念。從企業(yè)高層管理者這一層級(jí)開始，要從思想觀念上樹立起實(shí)事求是、因地制宜、以人為本的績(jī)效管理傳理論，充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，進(jìn)而率領(lǐng)人力資源部門全面了解企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀，制訂績(jī)效管理前期準(zhǔn)備計(jì)劃，明確管理目標(biāo)，以便于績(jī)效管理工作的順利啟動(dòng)，為構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系創(chuàng)造良好開端，確保后續(xù)工作的有效開展［５］。其次，選用適合的績(jī)效管理方式。在這個(gè)過程當(dāng)中，人力資源部門一方面要結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、用人理念等具體情況，另一方面要針對(duì)企業(yè)人力資源管理需求、發(fā)展方向、提升空間以及每一名員的學(xué)歷、職位、工作經(jīng)歷等方面進(jìn)行深入細(xì)致的思考，還要保證績(jī)效管理工作的全面性，將企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)、同事以及基層員工全部納入考核體系當(dāng)中，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的工作崗位制訂相應(yīng)的績(jī)效管理模式。如有些企業(yè)采用３６０度考核法，該方法是從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、平級(jí)同事、下級(jí)員工和客戶這幾個(gè)群體著手，針對(duì)被考核者的工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素養(yǎng)等方面進(jìn)行量化評(píng)分，再依據(jù)各考核主體的權(quán)重比例針對(duì)量化分析進(jìn)行換算與累計(jì)，最終得出每一名被考核對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果。有些企業(yè)采用關(guān)鍵事件法，該方法通常由企業(yè)中高層管理團(tuán)隊(duì)針對(duì)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度或者利益損害程度進(jìn)行量化評(píng)分，由此得出績(jī)效考核結(jié)果［６］；之后，針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的合理利用。人力資源部門負(fù)責(zé)人再針對(duì)全體員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行客觀分析，以便于有時(shí)掌握現(xiàn)階段人力資源基本情況，考慮下一步如何更加高效的利用人才、培養(yǎng)人才，并且有針對(duì)性的制訂人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上提高員工隊(duì)伍質(zhì)量。最后，績(jī)效管理與薪酬管理的高效結(jié)合。具體而言，就是采用效率計(jì)薪的方式，對(duì)那些績(jī)效較好、量化評(píng)分較高的員工，制訂一個(gè)相對(duì)較高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，反之則低。通過這種激勵(lì)措施，激發(fā)員工的工作熱情與內(nèi)在潛力。除此之外，企業(yè)還有必要推出與績(jī)效管理相本的崗位責(zé)任掉與獎(jiǎng)懲機(jī)制。崗位責(zé)任可以提升員工行為規(guī)范與責(zé)任意識(shí)，明確各崗位工作要求與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而獎(jiǎng)懲機(jī)制可以一步發(fā)揮出約束管控作用，與績(jī)效管理形成合力，共同促進(jìn)人力資源管理成效的提升［７］。

（二）提升績(jī)效管理精細(xì)化程度首先，加強(qiáng)與員工之間的溝通交流。人力資源部門要與員工之間建立起良性溝通機(jī)制，及時(shí)了解員工對(duì)績(jī)效管理工作的接受、理解以及認(rèn)可程度。因?yàn)榧词蛊髽I(yè)已經(jīng)面向全體員工開展了相關(guān)培訓(xùn)講座，可能仍有個(gè)別員工對(duì)某些績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則存在誤解。通過人力資源負(fù)責(zé)人與員工之間一對(duì)一的面談溝通，可以加深員工對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的認(rèn)同感與配合度。在雙方溝通交流的過程中，人力資源部門負(fù)責(zé)人還要廣泛征集來(lái)自員工群體的合理化建議，認(rèn)真傾聽員工心聲，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)并且校正績(jī)效管理工作中的偏差與不足，避免出現(xiàn)績(jī)效考核信息傳達(dá)不及時(shí)、數(shù)據(jù)失真等漏洞問題［８］。其次，持續(xù)完善企業(yè)績(jī)效管理文化。通過開展這項(xiàng)工作，可以為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理創(chuàng)造一個(gè)良好的運(yùn)行環(huán)境，使績(jī)效管理工作獲得更大的支持與促進(jìn)。在具體工作中，需要從企業(yè)發(fā)展理念和管理理念這兩個(gè)層面著手，搭建績(jī)效管理企業(yè)文化基礎(chǔ)框架。比如人力資源部門基于企業(yè)用人理念以及人才培養(yǎng)理念，為那些在績(jī)效考核中表現(xiàn)突出的員工量身定制職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并與員工之間進(jìn)行深層次的溝通，為其指明今后的奮斗目標(biāo)。通過這種方式，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，使其不斷突破個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣既避免埋沒人才，助力其實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)夢(mèng)想，還可以讓有能力、有才華、有抱負(fù)的員工為企業(yè)發(fā)展做出更加積極的貢獻(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。另外，還可以通過線上、線下等途徑在員工群體中開展民意調(diào)查，了解和關(guān)注員工對(duì)績(jī)效管理的感受，為進(jìn)一步完善績(jī)效管理體系提供重要參考依據(jù)，不斷提升績(jī)效管理的實(shí)效性與適用性［９］。

（三）合理制訂績(jī)效考核指標(biāo)企業(yè)人力資源績(jī)效管理能否發(fā)揮出激勵(lì)、約束以及指導(dǎo)中工的作用，在很大程度上取決于績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)合理性?；谶@一認(rèn)知，企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)人要結(jié)合績(jī)效評(píng)估方法、權(quán)重分配、員工工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍等方面入手，進(jìn)行績(jī)效管理指標(biāo)卡的設(shè)置［１０］。在此項(xiàng)工作中，首先要明確所有績(jī)效考核對(duì)象現(xiàn)階段的工作職位、崗位性質(zhì)、工作量、工作難度、專業(yè)要求以及風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等要素；之后，結(jié)合本企業(yè)、所處行業(yè)的具體情況，針對(duì)不同部門、不同崗位人員制訂相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)。以內(nèi)勤行政人員和駐外銷售人員為例，前者要突出出勤率、工作效率、完成質(zhì)量、工作態(tài)度等方面的考核，而后者則要加大銷售任務(wù)完成情況、市場(chǎng)開拓進(jìn)度、上下游客戶反饋情況等方面的考核權(quán)重。也就是說(shuō)，針對(duì)不同工作性質(zhì)的人員，要制訂不同的考核側(cè)重點(diǎn)，還要針對(duì)各層級(jí)量化評(píng)分人員的權(quán)重比例進(jìn)行科學(xué)計(jì)算。只有這樣，才能保證績(jī)效考核的公平合理性，確保其激勵(lì)與管控作用的有效發(fā)揮，并且使那些優(yōu)秀員工在完成績(jī)效考核指標(biāo)的同時(shí)，獲得優(yōu)于其他同行業(yè)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬收入，在內(nèi)心當(dāng)中生成更強(qiáng)的優(yōu)越感、幸福感與滿足感，形成更加強(qiáng)大的工作動(dòng)力［１１］。

（四）完善績(jī)效管理反饋機(jī)制企業(yè)人力資源績(jī)效考核結(jié)果不僅與員工薪酬福利、崗位調(diào)動(dòng)等重要方面緊密相關(guān)，還關(guān)系到績(jī)效管理工作的公平公正與真實(shí)客觀性，關(guān)系到員工對(duì)企業(yè)的信任與認(rèn)可程度。因此，每一次績(jī)效考核結(jié)果都要明確先知員工。如果員工對(duì)本次績(jī)效考核結(jié)果提出質(zhì)疑，可以向人力資源部門進(jìn)行咨詢或者申斥，以示企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)權(quán)利的尊重。如果經(jīng)人力資源部門調(diào)查取證之后，確實(shí)存在人為計(jì)算失誤、量化評(píng)分不合理等問題，需要針對(duì)之前的考核結(jié)果進(jìn)行重新修正，以免員工利益受損。另外，全體員工在知曉個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果之后，要及時(shí)開展自我反思，思考近期工作是否存在問題，進(jìn)而有針對(duì)性地進(jìn)行自我提升與自我完善。比如從事技術(shù)崗位的員工，要主動(dòng)學(xué)習(xí)與本崗位相關(guān)的新技術(shù)、新知識(shí)與新理念，盡快提升自專業(yè)水平與實(shí)踐能力；管理崗位人員要主動(dòng)學(xué)習(xí)和借鑒優(yōu)秀管理案例，積極探索管理創(chuàng)新路徑等。對(duì)此企業(yè)人力資源部門而言，要結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果對(duì)人才任用情況進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，或者通過職業(yè)晉升、表?yè)P(yáng)嘉獎(jiǎng)等方式對(duì)優(yōu)秀員工給予認(rèn)可，最大限度發(fā)揮績(jī)效管理的作用與價(jià)值。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)面向全體員工開展績(jī)效考核，是提升人力資源管理水平、激勵(lì)員工內(nèi)在潛能、加快企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的重要手段。然而，績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)與價(jià)值能否得到長(zhǎng)期有效發(fā)揮，取決于企業(yè)所制訂的績(jī)效管理體系是否具有較強(qiáng)的適用性、科學(xué)性以及完善性。對(duì)此，需要企業(yè)基于對(duì)績(jī)效考核作用原理、運(yùn)用機(jī)制以及構(gòu)建原則全面了解，早日構(gòu)建符合自身實(shí)際情況的人力資源管理體系，使其更好地服務(wù)于企業(yè)人力資源績(jī)效管理，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

［１］王艷秋．現(xiàn)代企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系構(gòu)建分析［Ｊ］．全國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，２０２２（８）：１０３－１０５．

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［３］吳云峰．企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系建設(shè)問題與措施［Ｊ］．中國(guó)中小企業(yè)，２０２２（２）：２１１－２１２．３（１６）：１１６－１１７．—４９１—

作者:楊軼 單位:北京建工路橋集團(tuán)有限公司