序論：在您撰寫企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理理念在醫(yī)院管理的運(yùn)用時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

在中國(guó)的醫(yī)院管理體系中，醫(yī)院可以劃分為兩種，即公立醫(yī)院和私立醫(yī)院，而公立醫(yī)院是主力軍，由于公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，存在事業(yè)單位的通病，包括效率低下，管理粗放，人員冗余等問(wèn)題。隨著醫(yī)改的深入，藥品耗材加成逐步取消，醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，外部監(jiān)管力度不斷加大，醫(yī)院亟須轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，尋求持續(xù)經(jīng)營(yíng)之道。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理誕生于產(chǎn)業(yè)革命，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展革新，形成了成熟的管理理念，對(duì)公立醫(yī)院而言，具有極大的借鑒意義。

一、運(yùn)營(yíng)管理概述

（一）企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理概述企業(yè)運(yùn)營(yíng)指的是將公司購(gòu)入的資源轉(zhuǎn)換成顧客所需的產(chǎn)品的過(guò)程，包括了制造流程以及服務(wù)流程。運(yùn)營(yíng)管理即是對(duì)轉(zhuǎn)換過(guò)程的運(yùn)營(yíng)能力及所需的資源進(jìn)行分析，在保證質(zhì)量的同時(shí)，持續(xù)改進(jìn)投入產(chǎn)出結(jié)果的過(guò)程。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)歷了多階段的發(fā)展，誕生了許多概念，包括準(zhǔn)時(shí)制、全面質(zhì)量控制和精益制造，服務(wù)質(zhì)量和生產(chǎn)效率，業(yè)務(wù)流程再造，供應(yīng)鏈管理等，雖然大多概念源于制造業(yè)，但是對(duì)其他行業(yè)亦具有極大的借鑒意義。

（二）醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理概述目前醫(yī)院所面臨的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜，藥品耗材加成取消，醫(yī)保支付方式改革，疫情防控常態(tài)化導(dǎo)致整體就醫(yī)環(huán)境變化，同時(shí)醫(yī)院內(nèi)部普遍粗放管理，效率低下，運(yùn)營(yíng)管理是應(yīng)對(duì)問(wèn)題挑戰(zhàn)的有效手段。國(guó)家衛(wèi)生健康委員會(huì)同國(guó)家中醫(yī)藥局聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見》（國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔２０２０〕２７號(hào)）對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的概念作出了定義，并對(duì)組織體系建設(shè)以及運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)任務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)介紹。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的聚焦點(diǎn)在于流程改造、資源配置，涵蓋了醫(yī)、教、研、防核心業(yè)務(wù)，利用的工具包括全成本管理以及績(jī)效管理。運(yùn)營(yíng)管理的目的，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，提升投入產(chǎn)出效率，扭轉(zhuǎn)效益低下的局面，在堅(jiān)持“公益性”為前提的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系圖，如圖１所示。

二、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀

（一）醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系不健全首先，醫(yī)院內(nèi)部存在運(yùn)營(yíng)管理制度的不健全，運(yùn)營(yíng)機(jī)制不完善，導(dǎo)致職責(zé)分工不明確，科室或者工作人員未明確相應(yīng)的職責(zé)，事務(wù)得不到落實(shí)或是增加事務(wù)負(fù)責(zé)人推卸責(zé)任的借口。其次，醫(yī)院組織架構(gòu)制約了運(yùn)營(yíng)效率的提升。運(yùn)營(yíng)管理要求打破信息壁壘，通過(guò)跨部門跨科室團(tuán)隊(duì)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)資源配置及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。但是現(xiàn)行醫(yī)院組織架構(gòu)多為垂直型，職能部門僅向分管院長(zhǎng)匯報(bào)工作，分管領(lǐng)導(dǎo)往往站在各自的角度思考問(wèn)題，結(jié)果造成需跨部門通力合作的事情往往無(wú)人負(fù)責(zé)，問(wèn)題長(zhǎng)期存在卻難以解決。最后，醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)制不完善。一是內(nèi)部控制體系建設(shè)存在問(wèn)題，存在設(shè)計(jì)缺陷及運(yùn)行缺陷，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增高。二是內(nèi)部審計(jì)對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督不到位，大多數(shù)醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)發(fā)展起步較晚，審計(jì)職能局限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審計(jì)，對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)、教學(xué)業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)涉獵極少，專業(yè)性不足，難以起到有效監(jiān)督作用，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)防范不到位。
（二）醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)管理不足，影響整體運(yùn)營(yíng)部分醫(yī)院往往將注意力集中在發(fā)展新技術(shù)、新項(xiàng)目，通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備擴(kuò)展新業(yè)務(wù)上，忽略了對(duì)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的管理。醫(yī)院由于其服務(wù)對(duì)象的特需性，一旦出現(xiàn)失誤，極易造成難以挽回的結(jié)果。目前部分公立醫(yī)院對(duì)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制落實(shí)不到位，職能部門對(duì)醫(yī)療行為監(jiān)查不到位，院領(lǐng)導(dǎo)查房走過(guò)場(chǎng)，或是科室對(duì)排除出來(lái)的問(wèn)題遲遲不整改，導(dǎo)致醫(yī)療事故頻發(fā)，醫(yī)療糾紛不斷，對(duì)醫(yī)院品牌造成負(fù)面影響，醫(yī)療賠償加重醫(yī)院經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。另外，醫(yī)院未建立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，從上到下都未意識(shí)到醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)重在預(yù)防，往往關(guān)注于醫(yī)療事故發(fā)生后是否妥善處置，未能從源頭上減少事故發(fā)生率。

（三）運(yùn)營(yíng)管理工具運(yùn)用不到位國(guó)家要求公立醫(yī)院通過(guò)利用全面預(yù)算管理、全成本管控，提升內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源使用效益，但是較多醫(yī)院這兩方面比較薄弱：一是未建立全面預(yù)算管理體系，預(yù)算僅是紙上談兵，由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，應(yīng)付外部數(shù)據(jù)上報(bào)及監(jiān)管需要。醫(yī)院管理者大多屬于醫(yī)學(xué)背景，缺失管理知識(shí)，未能認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理屬于管理工具，而非數(shù)據(jù)報(bào)表，導(dǎo)致資源使用缺乏科學(xué)規(guī)劃。例如，在醫(yī)療器械及大型儀器投入時(shí)，未設(shè)置投入標(biāo)準(zhǔn)及條件，未進(jìn)行論證或是論證工作不到位，出現(xiàn)重復(fù)采買的問(wèn)題，造成經(jīng)濟(jì)資源浪費(fèi)及資產(chǎn)閑置問(wèn)題，在不同程度上增加了醫(yī)院的支出成本。二是成本管理不到位。多數(shù)醫(yī)院屬于事業(yè)單位，屬于財(cái)政差額撥款，在醫(yī)療資源匱乏年代，長(zhǎng)期處于壟斷地位，并且經(jīng)歷了快速擴(kuò)張帶來(lái)的發(fā)展紅利，醫(yī)院管理者缺乏成本管理意識(shí)。另外，較多醫(yī)院成本管理機(jī)制不完善，依然停留在財(cái)務(wù)核算層面，全院上下缺乏成本管控理念，未隨著時(shí)代的變化及時(shí)作出調(diào)整，內(nèi)部管理人員對(duì)各項(xiàng)支出費(fèi)用不清楚，也沒(méi)有強(qiáng)有力的成本管控舉措，造成醫(yī)院在成本管控出現(xiàn)不同程度的問(wèn)題。

（四）信息化落后，難以滿足支撐運(yùn)營(yíng)管理醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理需要借助信息化手段，獲取有效數(shù)據(jù)資源，進(jìn)行整合分析，用于科學(xué)決策。根據(jù)２０１９年公立醫(yī)院“全民健康信息化調(diào)查”結(jié)果顯示，醫(yī)院信息化建設(shè)基本停留在收費(fèi)管理，而對(duì)物資管理、固定資產(chǎn)管理、高值耗材、成本核算、醫(yī)療設(shè)備管理、物流管理、人力資源管理、預(yù)算管理等模塊建設(shè)情況不理想。即使已建立，也多是根據(jù)各個(gè)部門工作要求進(jìn)行定制開發(fā)，出現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑不一致、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的現(xiàn)象，信息孤島嚴(yán)重，信息難以整合，無(wú)可靠數(shù)據(jù)來(lái)源用于運(yùn)營(yíng)分析。

（五）人力資源管理不到位人是醫(yī)院的核心資源，良好的人力資源管理能有效地提升人員效率，避免人員浪費(fèi)。目前醫(yī)院普遍存在以下問(wèn)題：一是未能發(fā)揮績(jī)效管理指揮棒作用。部分醫(yī)院績(jī)效考核方案不完善，“維穩(wěn)思想”主導(dǎo)績(jī)效分配標(biāo)準(zhǔn)，仍有“大鍋飯”現(xiàn)象，員工積極性低下，阻礙了醫(yī)院及職工個(gè)人的正常發(fā)展。二是人員配置不合理。人力資源的運(yùn)作方式仍停留在傳統(tǒng)模式階段，未將人員投入與產(chǎn)出進(jìn)行分析評(píng)估，往往是科室要人，就給人，造成資源浪費(fèi)。三是人才培養(yǎng)機(jī)制不完善。未有系統(tǒng)性的人員培養(yǎng)機(jī)制，人才培養(yǎng)與學(xué)科發(fā)展、醫(yī)院規(guī)劃脫離，人員素質(zhì)低下，難以跟上時(shí)代的發(fā)展。

三、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理理念在醫(yī)院管理中的應(yīng)用措施

（一）構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理體系運(yùn)營(yíng)管理體系的建立必須依托于整體戰(zhàn)略，首先是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立權(quán)責(zé)清晰、分工明確的組織架構(gòu)，保證責(zé)任落實(shí)，提升執(zhí)行力。建議突破現(xiàn)行醫(yī)院架構(gòu)設(shè)置，將架構(gòu)設(shè)置分為經(jīng)濟(jì)管理及業(yè)務(wù)管理，將經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，各業(yè)務(wù)部門實(shí)行雙線管控，業(yè)務(wù)活動(dòng)統(tǒng)一向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)統(tǒng)一由總會(huì)計(jì)師統(tǒng)籌。其次是完善運(yùn)營(yíng)管理模塊，企業(yè)運(yùn)營(yíng)涉及產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、質(zhì)量、營(yíng)銷與銷售、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控、法務(wù)與合規(guī)、人力資源、項(xiàng)目、資本等，參考企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)應(yīng)包括醫(yī)療服務(wù)、物流、質(zhì)控、品牌建設(shè)、內(nèi)部控制、審計(jì)與監(jiān)督、人力資源等。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理可以借鑒企業(yè)管理的核心理念及管理工具，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，例如可以利用質(zhì)量管理工具，分析醫(yī)院現(xiàn)有瓶頸問(wèn)題，通過(guò)流程優(yōu)化，消除瓶頸。最后是做好運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系建設(shè)。指標(biāo)能夠直觀地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題。企業(yè)指標(biāo)分為外部需求指標(biāo)和內(nèi)部需求指標(biāo)，一般外部指標(biāo)是為了客戶、供應(yīng)商、銀行、政府部門的要求，對(duì)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、合規(guī)性設(shè)置的指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)是根據(jù)自身發(fā)展要求，設(shè)置的運(yùn)營(yíng)能力分析指標(biāo)。醫(yī)院可以借鑒企業(yè)管理方式，利用“平衡計(jì)分卡”“ＳＷＯＴ”分析等戰(zhàn)略分析工具，結(jié)合基礎(chǔ)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)、“杜邦分析法”等，完善醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系。

（二）加強(qiáng)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)防范，提高整體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論融入醫(yī)院醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)管理之中，建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度，定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，對(duì)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前管理，降低醫(yī)療事故發(fā)生率，減少意外賠償支出。另外，全面提升醫(yī)院安全防范意識(shí)：一是以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為核心，結(jié)合外部監(jiān)管環(huán)境的要求，保證醫(yī)院各項(xiàng)醫(yī)療安全制度的完整性；二是從高層思想層面著手，為內(nèi)部員工制樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理及成本管控一方面，醫(yī)院應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，培養(yǎng)預(yù)算管理理念。首先，做好預(yù)算管理的頂層設(shè)計(jì)，包括組織架構(gòu)及制度體系的完善，使預(yù)算管理能有效地服務(wù)于醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)拓寬預(yù)算組織架構(gòu)的覆蓋面，向橫向、縱向延伸，覆蓋醫(yī)院所有部門、科室，保證全員參與。其次，利用預(yù)算進(jìn)行全流程管理。預(yù)算管理應(yīng)涵蓋所有經(jīng)濟(jì)支出，醫(yī)院的支出包括人員經(jīng)費(fèi)支出、物資采購(gòu)支出主要包括醫(yī)療器械、衛(wèi)生材料、藥品等費(fèi)用、設(shè)備采購(gòu)以及信息化投入等。支出是業(yè)務(wù)活動(dòng)消耗資源的體現(xiàn)，應(yīng)將預(yù)算管理嵌入各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中，包括事前審批論證、事中監(jiān)管、事后評(píng)價(jià)，提升資源配置科學(xué)性，減少資源浪費(fèi)。最后，需要重視預(yù)算的事前規(guī)劃及事后考核階段。事前規(guī)劃即是預(yù)算編制環(huán)節(jié)，除了規(guī)范編制流程，端正編制態(tài)度，建議使用定額標(biāo)準(zhǔn)控制衡量預(yù)算編制的合理性，使用此方法的前提是醫(yī)院建立了完善的定額編制體系。事后考核即是預(yù)算考核，考核可以有效地提升預(yù)算的約束力，通過(guò)考核結(jié)果運(yùn)用，可以促進(jìn)問(wèn)題在下一年度得到優(yōu)化或是整改，形成閉環(huán)管理。另一方面，醫(yī)院應(yīng)強(qiáng)化全成本控制。企業(yè)成本管理是指企業(yè)在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中，實(shí)施成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等一系列管理活動(dòng)的總稱，按程序可分為事前、事中、事后成本管理。從成本控制的定義可以看出，成本控制亦是全流程、全員性的管理。企業(yè)成本觀念經(jīng)過(guò)了多階段的發(fā)展，現(xiàn)行成本理念已從事中控制向事前控制轉(zhuǎn)變，醫(yī)院在進(jìn)行成本管控時(shí)應(yīng)借鑒這一觀念。新技術(shù)、新項(xiàng)目開展前，企業(yè)應(yīng)做好成本規(guī)劃，因?yàn)楫?dāng)項(xiàng)目或是技術(shù)開展后，大部分成本已經(jīng)固化，比如采用何種醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行治療。醫(yī)院可以利用價(jià)值鏈分析實(shí)現(xiàn)成本管控的目的。醫(yī)院可以看成是各項(xiàng)作業(yè)鏈接而成的作業(yè)鏈，每一項(xiàng)作業(yè)在消耗資源的同時(shí)產(chǎn)出價(jià)值，醫(yī)院在進(jìn)行成本控制時(shí)可以通過(guò)價(jià)值的角度去分析每一項(xiàng)作業(yè)，識(shí)別無(wú)價(jià)值作業(yè)與增值作業(yè)，從而達(dá)到成本管控的目的。比如決策一項(xiàng)檢驗(yàn)項(xiàng)目是否“外送”，標(biāo)本量過(guò)低時(shí)，產(chǎn)出難以覆蓋投入的人力、設(shè)備、試劑等成本，應(yīng)采取“外送”，降低成本消耗。最后，醫(yī)院可以通過(guò)能力規(guī)劃，提高效率，降低成本。例如，某醫(yī)院通過(guò)分析現(xiàn)有流程發(fā)現(xiàn)，某病區(qū)患者入院后等待某項(xiàng)檢查結(jié)果的時(shí)間是導(dǎo)致住院天數(shù)增長(zhǎng)的主要原因，進(jìn)一步對(duì)治療鏈進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)由于某項(xiàng)檢查的配備能力與需求出現(xiàn)差異，醫(yī)院采取督促檢查人員加班，增加檢查資源（包括人、物等）投入的措施，提升配備能力，減少患者等待時(shí)間，縮短患者平均住院天數(shù)。由于醫(yī)保推行病種分值付費(fèi)，降低患者住院成本，節(jié)約了醫(yī)院的成本。

（四）建立信息化運(yùn)營(yíng)管理體系企業(yè)ＥＲＰ系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用極其廣泛，一般一個(gè)系統(tǒng)即涵蓋了計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)、資產(chǎn)管理、人力資源、質(zhì)量控制、設(shè)計(jì)研發(fā)等全流程管理，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，數(shù)據(jù)可追溯至初始流程，有效支撐了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，能夠?yàn)楣芾碚咛峁┚珳?zhǔn)決策依據(jù)。針對(duì)目前醫(yī)院信息孤島問(wèn)題，建議參考企業(yè)ＥＲＰ系統(tǒng)理念，引進(jìn)ＨＲＰ系統(tǒng)，按照《公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化功能指引》，將業(yè)務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)管理的流程管控和管理要求進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，推進(jìn)信息互連互通，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑及標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)有效信息一鍵獲取。

（五）加強(qiáng)人力資源管理“人”是醫(yī)院的核心資源，人力資源管理是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的重要組成部分，通過(guò)人力資源管控，以實(shí)現(xiàn)對(duì)“人”的科學(xué)配置、精細(xì)管理和有效使用。首先，醫(yī)院應(yīng)完善績(jī)效考核體系，特別是現(xiàn)在公立醫(yī)院編制人員占比不高，大多屬于長(zhǎng)期聘用的編外人員，建議采取同工同酬，按勞分配的績(jī)效考核方案，全面烘托出職工的業(yè)務(wù)能力，綜合考慮崗位風(fēng)險(xiǎn)因素，使員工確立正確的工作態(tài)度，激發(fā)其對(duì)工作的積極性。其次，醫(yī)院應(yīng)做好人力資源分析，包括結(jié)構(gòu)分析與薪酬分析。結(jié)構(gòu)分析應(yīng)關(guān)注排班的合理性，人員配備是否與工作量高度吻合，人才梯隊(duì)是否合理，人員能力能夠?qū)？平ㄔO(shè)發(fā)展規(guī)劃等。薪酬分析包括薪酬待遇與工作強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)水平是否高度相關(guān)，薪酬待遇是否相對(duì)具有競(jìng)爭(zhēng)力，保證團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。

（六）提高職工的參與度運(yùn)營(yíng)管理涉及預(yù)算管理、成本控制、績(jī)效管理、內(nèi)部控制等，均具有全方位、全過(guò)程、全員性的特點(diǎn)，僅憑院領(lǐng)導(dǎo)或是中層干部無(wú)法保證醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作的順利開展。因此，需鼓勵(lì)醫(yī)院全體職工參與到此項(xiàng)工作之中，保證運(yùn)營(yíng)管理工作有效推進(jìn)。首先，針對(duì)目前醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理人才缺失的問(wèn)題，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)力度，利用內(nèi)外部培訓(xùn)資源為醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者普及相關(guān)知識(shí)，保證每位職工都能具備運(yùn)營(yíng)管理的基本理念以及職責(zé)范圍所涉及的基礎(chǔ)知識(shí)，使每項(xiàng)業(yè)務(wù)都能按照醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理決策的方向進(jìn)行開展，同時(shí)需要挖掘?qū)Ｂ氝\(yùn)營(yíng)管理人才，加強(qiáng)復(fù)合型人才招聘力度，建立專業(yè)運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，履行運(yùn)營(yíng)管理職能。其次，針對(duì)醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理意識(shí)不足，參與積極性不高的問(wèn)題，應(yīng)加大宣傳教育力度，大力普及運(yùn)營(yíng)管理的重要性及必要性，使醫(yī)院職工的思想認(rèn)知得到轉(zhuǎn)變，促使其真正意識(shí)到運(yùn)營(yíng)管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展的重要性，對(duì)其自身發(fā)展的重要性，由被動(dòng)向主動(dòng)轉(zhuǎn)變，促進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的提升。

四、結(jié)語(yǔ)

總而言之，目前醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理存在諸多問(wèn)題，在構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理體系，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高整體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，利用全面預(yù)算管理及成本管控工具，借助信息化手段等方面，借鑒企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理理念及管理工具，可促進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理效能的提升。另外，通過(guò)建立完善的人力資源管理，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，提高員工參與度及積極性，可以保證醫(yī)院決策落地執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，從而推動(dòng)醫(yī)院良性發(fā)展。

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作者:闕小云 單位:惠州市第一婦幼保健院