序論：在您撰寫集團企業(yè)預算管理問題及對策時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。

一、集團企業(yè)預算管理中存在的問題

1.預算編制不科學

集團企業(yè)預算編制本應采用上下結合、逐級匯總的編制程序，但在實際操作中，集團企業(yè)通常由總部下達考核指標，各分、子公司只能按照下達的考核指標編制預算，執(zhí)行自上而下的單向預算編制程序，或者簡單地從下而上逐級匯總，不利于集團總部與各分支機構的溝通協調，易導致預算編制精度和深度不足。同時，預算編制方法較為單一，以固定預算法為主，這種靜態(tài)的預算方法只能對往年數據進行增減變動，而沒有考慮到集團企業(yè)的內外部經營環(huán)境變化和戰(zhàn)略目標定位，使得預算與實際情況存在較大差異。預算編制與集團企業(yè)中長期規(guī)劃聯系不緊密，沒有基于戰(zhàn)略導向編制中長期預算，并對預算進行調整。

2.預算信息化建設有待改進

隨著這十余年來信息化建設的長足發(fā)展，大型集團企業(yè)在預算管理信息化建設方面雖然建立了預算系統，但是由于企業(yè)其他系統眾多，尚未實現ERP統一平臺管理，缺少各個系統之間的接口對接，所以在預算數據確定的審批上，可能還更多地依賴于往年數據，使得預算信息化建設仍需持續(xù)推進。

3.預算執(zhí)行控制力度不足

集團企業(yè)的預算管理具備點多面廣的特點，在各子公司和各部門執(zhí)行預算的過程中，很難做到對預算執(zhí)行的全面監(jiān)控。加之，各子公司和各部門的預算意識淡薄，在資金活動中沒有嚴格執(zhí)行預算，存在著擅自調整預算的情況，導致預算執(zhí)行力下降。同時，集團企業(yè)對預算執(zhí)行的監(jiān)控力度不足，沒有充分發(fā)揮內部審計和財務部門的監(jiān)督職能，沒有對各子公司和各部門的重大支出項目的資金使用情況進行全過程監(jiān)控，增大了預算資金使用風險。

4.預算考核不全面

集團企業(yè)的預算考核指標以財務指標為主體，如利潤總額、所有者權益增加值、凈資產收益率等量化指標，并且根據下屬公司的實際的情況再細化財務指標評價內容。這種以財務指標為核心的考核體系沒有考慮到影響集團企業(yè)發(fā)展的非財務因素，如新市場開拓、資金利用程度、人力資源、信息系統等方面，導致預算考核內容不全面。此外，預算考核缺乏動態(tài)評價機制，沒有在日常管理中解決預算差異，而只是對預算編制、執(zhí)行和管理進行綜合評價，弱化了預算考核的動態(tài)監(jiān)測作用。

二、集團企業(yè)預算管理問題的解決對策

1.實施科學的預算編制程序

集團企業(yè)應執(zhí)行三上三下的預算編制程序，具體如下：在每年第四季度，由集團預算管理辦公室組織各職能部門共同制定下一年度的預算指標，啟動預算編制程序，并將預算方案上報到董事會和預算管理委員會進行審議，待審議通過后下發(fā)預算指標，包括集團合并預算、子公司預算以及各部門預算指標。各子公司和各部門根據預算指標編制預算，上報到預算辦公室審核，預算辦公室對各子公司和各部門的預算方案提出修改意見，再由各子公司和各部門修改預算，最終完成預算終稿。在此之后，由預算管理辦公室匯總各子公司和各部門的預算，上報到預算管理委員會進行審核，待審核通過后下發(fā)執(zhí)行。

2.加快預算管理信息化建設

集團企業(yè)要加快預算管理信息化建設，以滿足對各子公司預算的有效監(jiān)管需求，實現集團總部與各子公司的預算信息溝通與交流，提高預算管理效率。首先，發(fā)揮預算預警功能。預算管理辦公室可通過ERP系統及時獲取相關數據，檢查各個下屬子公司上報的財務報表，對預算執(zhí)行情況進行實時跟蹤監(jiān)控。若在預算分析中發(fā)現下屬子公司存在嚴重的預算執(zhí)行偏差，則要向該子公司發(fā)出警告信息，要求子公司上報預算超支說明書，并提出預算控制措施，由預算管理辦公室和預算管理委員會進行審批。其次，明確預算系統信息調用權限。集團企業(yè)管理層要擁有預算系統信息調用權限，方便管理層隨時調用系統中的預算執(zhí)行數據，減少預算數據的傳遞和呈報環(huán)節(jié)，使管理層可以實時對預算執(zhí)行進行監(jiān)督，提升預算執(zhí)行效率。再次，實施資金集中管理。集團企業(yè)要利用預算管理系統的監(jiān)控功能，將預算資金集中統一管理。在必要的情況下，集團企業(yè)可成立財務公司，負責管理集團下屬企業(yè)的資金業(yè)務，在預算執(zhí)行中，由下屬企業(yè)通過預算管理系統，向財務公司申請預算資金劃撥，由財務公司審核資金撥付額度是否超過預算范圍，并將申請上報到集團企業(yè)高層進行審批，待審批通過后再進行劃撥，財務公司可利用預算管理系統監(jiān)督預算資金的使用情況。

3.強化預算執(zhí)行監(jiān)控與分析

集團企業(yè)要在集團內部實施完善的預算管理制度，強化對預算執(zhí)行的有效監(jiān)控，提高各子公司和各部門的預算執(zhí)行率。首先，落實預算報告制度。集團企業(yè)應要求各子公司和各部門按季度上報預算執(zhí)行情況，由集團預算管理辦公室對報告進行分析，將實際經營情況與預算計劃進行對比，找出產生差異的原因，并提出整改建議。其次，加強預算執(zhí)行監(jiān)控。集團企業(yè)要充分發(fā)揮內部審計部門、財務部門的監(jiān)督職能，對各子公司和各部門的重要業(yè)務和資金流進行監(jiān)控，確保各項重大資金支出均在預算范圍內。再次，規(guī)范預算調整程序。當集團企業(yè)因內外部環(huán)境發(fā)生變化對預算目標產生重大影響時，可由各子公司和各部門向預算管理委員會申請預算調整，待審批通過后予以執(zhí)行。任何下屬子公司和部門不得擅自調整預算，必須保持預算執(zhí)行的嚴肅性和權威性。

4.完善預算考核體系

集團企業(yè)應采取業(yè)績考核與預算管理相結合的方式，將業(yè)績評價貫穿于預算管理的全過程中。在預算前期階段，企業(yè)要利用關鍵經營指標對預算目標和執(zhí)行結果進行分析比較；在預算執(zhí)行階段，企業(yè)要對預算實際執(zhí)行結果與預算指標的差異進行動態(tài)評價，生成跟蹤分析報告；在預算后期階段，企業(yè)要進行期末綜合業(yè)績評價。期末綜合業(yè)績評價應引入平衡計分卡法，采取定量與定性相結合、財務指標與非財務指標相結合的考核方式，實現對集團企業(yè)預算執(zhí)行情況的全面考核，從戰(zhàn)略高度出發(fā)評價集團企業(yè)的預算管理效果。平衡計分卡法主要分為四個評價維度，分別為：一是財務維度，考核指標包括收入增長率、利潤總額、經濟增加值、行業(yè)分類指標、投資報酬率、盈余現金保障倍數等財務指標；二是顧客維度，考核指標包括市場占有率、顧客滿意度、新顧客數量等指標；三是內部流程維度，考核指標包括生產率、產品或服務質量、信息系統等指標；四是學習和創(chuàng)新維度，考核指標包括員工培訓、企業(yè)文化、技術創(chuàng)新等指標。通過采用平衡計分卡法構建完善的預算考核體系，可以有效平衡財務與非財務、管理業(yè)績與經營業(yè)績、長期目標與短期目標之間的關系，使考核評價結果全面反映集團企業(yè)的經營狀況和可持續(xù)發(fā)展能力。

三、結束語

集團企業(yè)預算管理是集團強化各子公司和各部門資金管理的重要管理措施。在集團企業(yè)實施預算管理的過程中，要構建科學的預算編制程序，加快預算管理信息化建設，強化預算執(zhí)行分析與監(jiān)控，并從戰(zhàn)略目標高度出發(fā)落實預算考核評價機制，從而提升集團企業(yè)內部管理水平，促進集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。