時間：2022-07-19 05:44:32
序論：在您撰寫淺談成本管理下的企業(yè)戰(zhàn)略時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的不斷進步，國家的各個領域在不斷得到發(fā)展的同時，也在面臨著更為激烈的競爭。而石油產(chǎn)業(yè)作為整個國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)，其對我國經(jīng)濟的建設性發(fā)展具有重要價值和意義，鑒于此，本文主要針對石油銷售企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行相關的研究和淺析，僅供參考。
關鍵詞：石油銷售；企業(yè)戰(zhàn)略；成本管理；研究
近年來，受到經(jīng)濟全球化的影響，國際間的油價都呈現(xiàn)持續(xù)下降的趨勢。受到了國家對于碳排放量的相關標準和要求的限制，在整個石油的貿(mào)易市場中，成品油的需求度很低，這就呈現(xiàn)出了較為明顯的買方市場，而這也就會給石油的銷售企業(yè)帶來了更大的成本隱患。因此，我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的成本管理理念已經(jīng)無法滿足新形勢下的需求，相關人員有必要對其進行分析，來研究出更好的成本管理策略。
一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的必要性
企業(yè)的成本是企業(yè)進行戰(zhàn)略抉擇的重要保障，它可以幫助企業(yè)不斷發(fā)掘出生產(chǎn)的潛力，幫助企業(yè)識別其在社會的經(jīng)濟市場中所具有的綜合競爭力。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，就有必要在企業(yè)成本的方面進行控制。改革開放以來，國家的經(jīng)濟形式處于不斷的發(fā)展和變化之中，國際之間的競爭發(fā)展格局也在不斷的被調(diào)整，石油銷售企業(yè)面臨著非常重大的挑戰(zhàn)，但是，這從某種程度上，這也是一種機遇。為了更好的實現(xiàn)這一目的，企業(yè)要對企業(yè)的發(fā)展觀念進行革新和轉型[1]，對整個企業(yè)的相關戰(zhàn)略管理進行深層次的細化，這樣才能在提升企業(yè)的整體水平起到促進作用。企業(yè)的戰(zhàn)略成本是在企業(yè)的戰(zhàn)略需求的基礎上提出的，戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)略管理的方法必須嚴格與公司的戰(zhàn)略目標相吻合，這樣才能夠使企業(yè)在整個戰(zhàn)略管理的過程中，將整個成本管理貫穿于始終。戰(zhàn)略成本的管理目標并不是想單純的對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行大幅度的降低，而是想為企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個階段提供出可靠的成本信息，這樣才能有助于企業(yè)對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和把控。在這種激烈的競爭中，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，就要求石油企業(yè)能夠在成本控制方面進行創(chuàng)新，對傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理進行適度的揚棄，不斷完善和優(yōu)化整個戰(zhàn)略成本管理舉措，這樣才能有利于企業(yè)的成本管理實現(xiàn)與外部經(jīng)濟的有效聯(lián)結，提升石油銷售的利潤水平，從而提高企業(yè)的核心競爭力。
二、目前石油銷售企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的主要問題
1.成本管理策略不能有效的將實踐與理論相結合在對企業(yè)的成本進行管理的過程中，很多的企業(yè)在這方面經(jīng)常會簡單的執(zhí)行上級公司的年度和月度的財務、預算、計劃管理和任務執(zhí)行等手段和方式，將業(yè)務和財務部門的管理按照職責進行分工，不能夠根據(jù)實際情況對運輸成本費用進行有效的控制，整個企業(yè)的戰(zhàn)略成本缺乏彈性和規(guī)范性。2.相關人員缺乏企業(yè)成本的管理意識在實際的企業(yè)運行的過程中，有一部人會認為成本管理主要是領導班和相關的財務部門及人員的任務[2]，與普通的員工沒有多大的關聯(lián)。這在一定程度上對整個企業(yè)的成本管控工作形成了阻礙，很多企業(yè)的財務制度不能夠在管理的規(guī)定下進行實行，很多員工將自己的個人利益與企業(yè)的經(jīng)濟利益進行脫離，這樣就在控制成本費的過程中，缺乏主動性。3.成本管理在范圍的劃分上不夠明晰很多企業(yè)在其內(nèi)部的部門和結構的劃分時非常不合理，這就會導致整個企業(yè)的各個部門之間不能夠進行有效的聯(lián)結，在工作時，無法實現(xiàn)緊密聯(lián)系，在進行組織結構的設計過程中，不能夠將整個價值鏈進行有效的展現(xiàn)，耗費了企業(yè)更多的成本，造成了經(jīng)濟利益的損失。
三、完善石油銷售企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的相關對策
1.加強企業(yè)成本管理的信息化企業(yè)要想在新形勢下[3]對企業(yè)的戰(zhàn)略成本進行更好的管理，就應該充分的利用現(xiàn)代化的信息技術，例如：電子計算機、互聯(lián)網(wǎng)等通訊軟件，這樣就能夠在從對成本信息進行收集到對整個企業(yè)的銷售戰(zhàn)略進行決策的過程中，既能夠有效地保證相關的企業(yè)信息被全面的收集，還能夠使整個成本信息傳遞的更為快捷，提高了整個工作的運行效率。通過對這種信息價值鏈收集的過程，能夠及時對整個企業(yè)在運行的過程中涉及的一些關鍵的價格優(yōu)勢進行及時的發(fā)現(xiàn)，可以對一些企業(yè)的經(jīng)營方向以及一些相關的有效信息做到更為及時的掌握，對企業(yè)的價值鏈實現(xiàn)更為有效的管理。2.對企業(yè)員工的思想道德進行培訓很多企業(yè)不能夠有效地將員工的定期培訓和思想方面的教育給予足夠的重視，導致很多企業(yè)的員工在實際的工作中不但沒有形成較好的凝聚力，同時還會對自己的定位缺乏認知，這就導致員工不能夠將個人利益與企業(yè)的利益進行統(tǒng)一，只顧自己的所得利益，對企業(yè)的成本管理漠不關心，為此，企業(yè)應該加強對員工的培訓和思想道德的教育，并且建立比較合理的運行和管理機制，將“以人為本”的理念灌輸于整個工作的管理之中，這樣可以有效的使員工對工作有更大的激情和向心力。3.建立更為明晰的財務管理制度成本的考核是每家企業(yè)戰(zhàn)略都應該采取的重要措施，中國石油銷售公司只有在企業(yè)的內(nèi)部管理上做到有效的戰(zhàn)略控制，對戰(zhàn)略的成本進行管理的強化才能夠完善整個目標責任體系[4]。這要求相關的企業(yè)要制定明晰的目標和控制方案，在每一項成本指標的控制中都制定好相應的控制措施和具體的解決辦法，將各個相關的考核指標進行細化，將每一個規(guī)定和措施都細化成一個具體的實際行動，將責任明確到每個人的身上，并且要將企業(yè)的利益與員工的利益進行有效統(tǒng)一結合，使其充分意識到企業(yè)成本控制的重要性，將節(jié)約成本的意識落實到行動上，從而為公司創(chuàng)造更大的利益。
四、結語
綜上所述，在新的形勢下，石油銷售企業(yè)想要在市場中站穩(wěn)腳步，就要對企業(yè)的戰(zhàn)略成本進行不斷優(yōu)化和完善，在這個優(yōu)化和完善的過程中，也一定會遇到一些問題和阻礙，這就要求相關的人員能夠不斷地發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，并且有效的解決問題，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟利益和社會效益的統(tǒng)一。
作者：布仁 單位：中國石油內(nèi)蒙古銷售公司
【摘要】近年來隨著我國的市場經(jīng)濟快速發(fā)展，我國的建筑企業(yè)也得到了迅速的成長，并且呈現(xiàn)出了行業(yè)當中的激烈競爭現(xiàn)象。當前階段建筑施工企業(yè)要想促使經(jīng)濟效益得到提升，那么就應當更加重視起施工當中的成本管理問題。本文主要對建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題進行了分析，希望為建筑施工企業(yè)提供一些有益的建議和幫助。
【關鍵詞】建筑施工企業(yè)；戰(zhàn)略；成本管理
對于建筑施工企業(yè)來說成本管理師企業(yè)管理當中的一項重要內(nèi)容。近年來隨著市場環(huán)境的不斷變化，各個企業(yè)都進入到了戰(zhàn)略管理時代，在這樣的背景下一定要對傳統(tǒng)的成本管理方式進行適當?shù)恼{(diào)整和改革，促使企業(yè)實現(xiàn)科學的戰(zhàn)略管理。下面將對施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行詳細的分析和討論。
一、建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題
（一）盲目降低施工材料質(zhì)量
對于建筑工程來說施工的質(zhì)量是最為重要的，但在建設的過程中對成本影響最大的就是施工材料部分。這就導致一些施工單位在建設過程中會出現(xiàn)一些投機取巧的現(xiàn)象，經(jīng)常為了降低施工的成本而選擇盲目的降低施工材料的質(zhì)量，從而獲得更高的經(jīng)濟利益。雖然這種方式在一定程度上會給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟利益，但事實上將給工程的質(zhì)量造成嚴重的影響，從而導致最終付出更大的成本來進行工程維護，更加給工程的未來使用帶來了極大的安全隱患，從長遠角度來講并不利于企業(yè)的發(fā)展[1]。
（二）不能科學應用材料
建筑工程施工屬于勞動密集型工程，當中有著大量的人員參與。但很多時候由于工作人員的素質(zhì)不高，因此在實際建設中會出現(xiàn)工程施工材料使用不科學現(xiàn)象。在建設過程中工人也無法積極主動的考慮到施工的合理性，因此會產(chǎn)生一些不必要的浪費現(xiàn)象，在無形中給施工成本帶來了負擔。
（三）成本管理意識差
一個施工團隊中負責人的技術和專業(yè)能力將直接的影響到一個項目的成本控制有效性。當前階段在施工中很多的施工團隊并不是十分專業(yè)，綜合素質(zhì)也有所欠缺。在這樣的背景下一部分的負責人只看到了眼前的利益而缺少對于未來的長遠打算，因此會出現(xiàn)一些浪費現(xiàn)象。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)主要就是因為整個管理團隊的成本管理意識差，若僅僅是浪費材料也不會造成嚴重的后果，但如果造成返工，那么就得不償失了。
二、建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的策略
（一）價值鏈分析
企業(yè)的基本價值鏈主要分為企業(yè)的基礎活動和企業(yè)的支持活動。對此，企業(yè)可以通過整合設計單位設計鏈以及施工企業(yè)價值鏈來促使整個工程形成一個全面的承包模式價值鏈，促使管理人員能對整個成本控制的環(huán)節(jié)都有正確的認識和了解。當建筑施工企業(yè)進行了價值鏈整合以后，工程的總承包單位將能夠提供更加全面化并且科學化的服務以及成本控制[2]。此外，通過與上下游的關系改善也能產(chǎn)生優(yōu)化建材以及設備商的關系，從而促使企業(yè)能得到更加低價優(yōu)質(zhì)的材料和設備，促使企業(yè)的成本得到進一步的優(yōu)化。
（二）戰(zhàn)略定位分析
戰(zhàn)略定位分析主要從市場狀況、行業(yè)狀況以及戰(zhàn)略維度等來明確在當前的社會環(huán)境下企業(yè)應當采取怎樣的戰(zhàn)略成本管理策略，從而為企業(yè)提供可靠的保障。在整體的戰(zhàn)略基礎上，企業(yè)還應當進一步的對產(chǎn)品進行分析，從而得到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。建筑施工企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略應當根據(jù)企業(yè)的實際情況，以及當前將階段企業(yè)所處的市場環(huán)境等來進行全面的分析，然后在此基礎上來明確成本控制的目標，正確的判斷企業(yè)的競爭對手在成本而控制上的相應策略，從而促使企業(yè)的生產(chǎn)成本能控制在一個較低的范圍內(nèi)。在這樣的形勢下企業(yè)通過外部的價值鏈以及內(nèi)部的價值鏈之間的全面整合，將能促使企業(yè)在成本控制上得到一個較為領先的地位，這對企業(yè)的未來發(fā)展以及經(jīng)濟效益的提升都將產(chǎn)生重要的意義。
（三）成本動因分析
在建筑施工企業(yè)當中人本管理是十分重要的，因此企業(yè)所設計的激勵制度將直接的影響到企業(yè)成本管理[3]。對此，企業(yè)一定要積極的了解到人員的激勵愿望。如果作為管理人員根本不知道什么是正確的，那么在行動中自然也就無法正確的進行控制，也無法激勵工作人員。在這方面企業(yè)可以從獎金以及工資等形式方式來對人員進行鼓勵，從而幫助企業(yè)人員實現(xiàn)積極性的提升，為企業(yè)成本管理做出貢獻。此外，企業(yè)還應當重視起技術創(chuàng)新，這是戰(zhàn)略成本管理當中的重要內(nèi)容。在以往的成本管理中往往需要通過節(jié)約和控制的方式來降低成本，而對技術上所產(chǎn)生的浪費不夠重視。對此，還是應當重視起技術更新，建立起長遠的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，從而為企業(yè)提高利潤，降低成本，保證成本控制目標能得以實現(xiàn)。
三、結語
我國的建筑施工行業(yè)發(fā)展十分迅速，在當前的激烈市場環(huán)境中建筑企業(yè)實行戰(zhàn)略成本將是勢在必行的。因此，當前階段建筑施工企業(yè)一定要重視起戰(zhàn)略成本管理，將內(nèi)部與外部的戰(zhàn)略進行結合，促使企業(yè)能盡量的降低成本，提升經(jīng)營利益。
作者：方蕊 單位：安徽工貿(mào)職業(yè)技術學院
摘要：我國石化企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)經(jīng)營管理競爭力的重要途徑，通過分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，運用SWOT模型，研究企業(yè)內(nèi)部成本優(yōu)勢、劣勢，以及外部環(huán)境機會、威脅。提出我國石化企業(yè)應采取劣勢—機會成本組合戰(zhàn)略（WO），提高企業(yè)國際競爭力。
21世紀，世界經(jīng)濟競爭日益激烈，作為我國經(jīng)濟發(fā)展重要支柱的石化企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理有著舉足輕重作用。加入WTO后，面對國內(nèi)外強大的競爭對手，石化企業(yè)轉變經(jīng)營機制，實施戰(zhàn)略成本管理，是其提高競爭力的必然選擇。
1．戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性、外延性、抗爭性等特點。[1]企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭的必然結果，是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，加強企業(yè)成本管理的必然要求，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理，可以促進企業(yè)管理理念的更新，從而提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。
2．我國石化企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的必要性
我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展以及加入WTO后，石油石化產(chǎn)業(yè)市場化程度日益開放，重視成本管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，我國石化企業(yè)在實施“低成本戰(zhàn)略”過程中，一定程度上提高了企業(yè)的競爭力，但是隨著原材料漲價、外部競爭日益激烈的情況下成本壓縮的空間越來越小，為通過成本管理取得競爭優(yōu)勢，必然需要更新觀念，把戰(zhàn)略成本管理思想引入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。從戰(zhàn)略成本管理視角來分析成本管理，可以發(fā)現(xiàn)，降低陳本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。在企業(yè)成本過程控制的同時，也應注意以較小的成本升幅而獲得更高的企業(yè)價值，提高企業(yè)經(jīng)濟效益是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。片面降低成本，不注重實際的投入產(chǎn)出效果將擠壓某些環(huán)節(jié)的合理利潤空間，導致事與愿違的結局。運用戰(zhàn)略成本管理就是要從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在追求企業(yè)價值最大化的同時，合理控制企業(yè)成本，獲取成本競爭優(yōu)勢。我國石化企業(yè)市場化轉軌過程中，必須適應市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，單純依靠提高價格和產(chǎn)量的方法行不通，通過內(nèi)部自身進行有效的控制成本，才是提高石化企業(yè)經(jīng)濟利益的根本途徑。石化產(chǎn)品的生產(chǎn)過程比較復雜，需要催化、煉制、機電、安全、包裝等多條生產(chǎn)線的協(xié)調(diào)與配合，石化產(chǎn)品的價格與很多因素密切相關。因此，石化企業(yè)成本管理必須深入到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，從最初的原材料耗費各種資源到各環(huán)節(jié)到最終的產(chǎn)品，都應是成本管理的重要對象，所以說石化企業(yè)實施產(chǎn)略成本管理有很強的現(xiàn)實意義。
3．我國石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方案的實施
3.1企業(yè)價值鏈分析
價值鏈分析法是戰(zhàn)略成本分析法的一種，它是由美國哈佛商學院教授邁克爾•波特首先提出的。每一個企業(yè)都是進行設計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，而所有的這些活動可以用價值鏈表現(xiàn)出來。通過分析企業(yè)價值鏈，確定增值和非增值價值鏈，再在分析的基礎上進行價值鏈的持續(xù)優(yōu)化。從而達到提高企業(yè)整體價值的目的。以提高企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)而言，應包括行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
（1）行業(yè)價值鏈分析。石化行業(yè)價值鏈比較長，縱跨上游的油氣開采、中游的煉油和下游的化工以及成品油銷售四個差異性很大的子行業(yè)，其中油氣開采的毛利率可以達到50%以上，而成品油銷售的毛利率只有10%左右。同時，石化行業(yè)包括數(shù)千種產(chǎn)品，價格波動頻繁，如丁二烯的價格從2002年2月份的300美元/噸飚升到6月份的600美元/噸。此外，國際影響巨大，國際局勢變化對基本與國際接軌的國內(nèi)石化行業(yè)產(chǎn)生影響較大。因此，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，可以利用上、下游價值鏈來降低成本和調(diào)整企業(yè)在行業(yè)中的位置，以取得成本優(yōu)勢。石化企業(yè)更應該從實際出發(fā)，在依托現(xiàn)有資源優(yōu)勢，培育核心競爭力的前提下，將企業(yè)價值鏈向上下游縱向延伸或水平橫向延伸。
（2）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是指通過消除不增值作業(yè)，重組內(nèi)部價值鏈，為降低相對成本提供條件。一般來說企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項作業(yè)都是增值作業(yè)，例如生產(chǎn)過程中的煉油、催化、裂解等作業(yè)。不增值作業(yè)是指對增加顧客價值沒有貢獻，或者幾經(jīng)消除而不會降低產(chǎn)品價值的作業(yè)，例如與存貨有關的存儲、維護、歸類、整理等作業(yè)。在作業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)都采取有效措施，盡量消除不增值作業(yè)，改進和優(yōu)化增值作業(yè)，就可以減少浪費、降低資源消耗，最終降低產(chǎn)品成本。在石化企業(yè)內(nèi)部，抓住從新產(chǎn)品設計、老設備改造、工藝流程設計、物資訂購、費用消耗到產(chǎn)品銷售這一系列環(huán)節(jié)，對其進行不增值價值鏈消除、價值鏈優(yōu)化，這樣將會大大降低煤炭成本和費用水平，提高企業(yè)持久競爭力。
（3）競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈分析是指通過測算競爭對手成本，明確自身優(yōu)勢，制定成本、價格等策略戰(zhàn)勝對手。石化企業(yè)可以通過對不同區(qū)域內(nèi)主要競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本，并與之進行比較。這樣不僅可以建立標竿制度，爭取成本優(yōu)勢，并且可以揚長避短，確定自己的核心競爭力，提高企業(yè)的整體效益。此外，我國石化企業(yè)還要認真分析國外石化企業(yè)成本策略，我國石化企業(yè)從產(chǎn)能、機械設備等方面都缺乏競爭優(yōu)勢，更應該從戰(zhàn)略成本的角度提高自己的競爭力。[2]
3.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析
石化企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理過程中，必須對本企業(yè)的創(chuàng)新和競爭能力等有較清晰的認識。石化企業(yè)作為我國支柱產(chǎn)業(yè)，今后一段時期內(nèi)，必然在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中居于主導地位，企業(yè)大力實施技術創(chuàng)新、更新改造陳舊設備，實施清潔化生產(chǎn)，具有持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展能力。在這樣的大環(huán)境下，當前石化企業(yè)的競爭目標應是注重提高產(chǎn)能、保證安全生產(chǎn)、開發(fā)應用新技術，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，結合國家整體發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮自身優(yōu)勢，實施正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。
4．我國石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的SWOT分析
4.1戰(zhàn)略成本管理中SWOT分析的基本步驟
SWOT分析法是一種常見的戰(zhàn)略分析方法，它主要包括內(nèi)部優(yōu)勢分析（S）、內(nèi)部劣勢分析（W）、外部機會分析（O）和外部威脅分析（T）這四個方而。SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中運用的總思路是：在全面分析企業(yè)具有的優(yōu)勢和劣勢及其面臨的機會和威脅的基礎上，為企業(yè)取得或維護成本優(yōu)勢及制定成本戰(zhàn)略措施提供信息，進而制定出有效的成本戰(zhàn)略，盡量將企業(yè)的成本優(yōu)勢與機會整合起來，揚長避短，抓住機會。或者通過扭轉劣勢，避開威脅，取得戰(zhàn)略上的主動。
SWOT分析法的具體操作步驟如下：進行內(nèi)部的成本優(yōu)勢分析、內(nèi)部的成本劣勢分析、外部環(huán)境的機會分析和外部環(huán)境的威脅分析。對分析結果進行整合并制定成本戰(zhàn)略決策。
優(yōu)勢一機會戰(zhàn)略組合（SO）。SO組合是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機會的組合方式，也是最理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方式的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供了有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略組合在市場中獲得競爭優(yōu)勢。
劣勢一機會戰(zhàn)略組合（WO）。WO組合是一種利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢的組合方式，也是使企業(yè)扭轉劣勢、獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。當企業(yè)存在外部機會，但由于企業(yè)內(nèi)部存在的劣勢而妨礙其對機會的利用時，可采取措施先克服這些優(yōu)勢。
優(yōu)勢一威脅戰(zhàn)略組合（ST）。ST組合是一種利用自身的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略組合。它通過在日標領域利潤集聚來超越競爭對手，取得競爭優(yōu)勢。
劣勢一威脅戰(zhàn)略組合（WT）。WT組合是一種在減少內(nèi)部劣勢的同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略，可以采取產(chǎn)品差異化等戰(zhàn)略來回避，由于成本劣勢帶來的威脅。[3]
4.2SWOT分析法在我國石化企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運用
（1）內(nèi)部成本優(yōu)勢分析。目前，隨著石油價格的大幅度上漲，石化產(chǎn)品價格也出現(xiàn)波動，雖然石化企業(yè)在虧損運營，但是由于我國石油石化企業(yè)是煉化一體化經(jīng)營，國家對化工企業(yè)的虧損給與補助，保證企業(yè)運營。降低企業(yè)經(jīng)營風險，同時企業(yè)可以將成本轉嫁到下游石化產(chǎn)品中，有利于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。
（2）內(nèi)部的成本劣勢分析。首先，石化企業(yè)成本核算不夠完整。目前我國石化企業(yè)成本不能真實反映石化產(chǎn)品生產(chǎn)過程的實際耗費，主要是其核算項目不完整，在企業(yè)成本核算框架中，沒有專門的安全支出，安全支出只是間接表現(xiàn)在折舊費和修理費中，沒有考慮資源成本、環(huán)境成本、發(fā)展成本對成本的影響。新井建設、老井關停、后備資源、開采引起的環(huán)境補償沒有列入成本核算范圍。其次，政策限制。石化企業(yè)發(fā)展的重要源泉是石油，石油資源匱乏，價格上漲，必然影響石化企業(yè)發(fā)展。同時，我國已經(jīng)加入WTO，需要完全按照WTO規(guī)則進行競爭，將逐漸減少政府的政策干預，需要企業(yè)自負盈虧發(fā)展。此外，石化企業(yè)是高污染企業(yè)，清潔生產(chǎn)和環(huán)保壓力較大，國家已經(jīng)在政策中有明確規(guī)定。因此，政策已經(jīng)提高了石化企業(yè)發(fā)展的門檻。[4]
（3）外部環(huán)境的機會分析。在世界經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，石油石化企業(yè)依然是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，石油石化企業(yè)一體化戰(zhàn)略性發(fā)展，石化企業(yè)地位越來越重要，原有石油城市轉型過程中都更加注重石化企業(yè)發(fā)展，如振興東北老工業(yè)基地，黑龍江省提出哈大齊工業(yè)走廊，就是以大慶石化產(chǎn)業(yè)為中心依托，大力發(fā)展石化企業(yè)。我國也越來越重視對石化企業(yè)的建設投資。開發(fā)新型石化產(chǎn)品，應用高新技術推動石化企業(yè)清潔生產(chǎn)、節(jié)約生產(chǎn)等政策，為石化企業(yè)發(fā)展提供更廣闊空間。
（4）外部環(huán)境威脅分析。隨著我國加入WTO，原有石化企業(yè)的壟斷地位也將動搖，國外大的石油石化企業(yè)逐步進入我國市場進行競爭，與國外相比，我國石化企業(yè)產(chǎn)能、技術、設備都遠遠低于國外企業(yè)，因此，從競爭者角度看，我國石化企業(yè)幾乎沒有任何競爭優(yōu)勢。此外，隨著技術進步，運用新型技術手段，開發(fā)替代產(chǎn)品對石化企業(yè)發(fā)展也是一個重要威脅，比如，生物質(zhì)經(jīng)濟的發(fā)展，將開發(fā)新的替代能源，取代傳統(tǒng)石化產(chǎn)品。酒精汽油就是一個很好的例證。
根據(jù)上述內(nèi)外部環(huán)境分析，可以看到，我國石化企業(yè)當前發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境中劣勢大于優(yōu)勢，外部環(huán)境中機會大于威脅，可以考慮充分利用目前已有的優(yōu)勢，克服劣勢，可以考慮采取劣勢—機會成本組合戰(zhàn)略（WO）。采用這種成本戰(zhàn)略組合的關鍵是利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢，使企業(yè)扭轉劣勢、獲取優(yōu)勢。
5．結論
我國石化企業(yè)充分實施戰(zhàn)略成本管理，是其應對日益激烈的市場競爭的必要手段。企業(yè)發(fā)展過程中，深入分析企業(yè)價值鏈、行業(yè)價值鏈，企業(yè)及競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略，運用SWTO分析方法，制定有利于企業(yè)發(fā)展的市場競爭戰(zhàn)略。從而形成良好的內(nèi)部成本管理運行環(huán)境，保證戰(zhàn)略成本管理的切實有效運行，真正的為企業(yè)戰(zhàn)略管理、實現(xiàn)競爭優(yōu)勢服務，使企業(yè)在激烈的全球競爭中立于不敗之地。
摘要：在市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)的成本管理已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)的成本控制觀念已經(jīng)不能適應現(xiàn)代成本理念，而成本管理一直是企業(yè)日常經(jīng)營管理的一項中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中起著相當重要的作用。企業(yè)需要從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本進行分析，實行戰(zhàn)略成本管理，并為企業(yè)管理決策服務，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略成本
在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下,企業(yè)為了提高自身競爭力，采取多種措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益變得越來越低。究其原因，大多數(shù)企業(yè)在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并沒有將成本控制同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身優(yōu)劣及外部環(huán)境，制定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢．
一、傳統(tǒng)企業(yè)成本管理中存在的問題
（一）成本管理認識偏差
部分企業(yè)成本管理的目標仍為降低成本，但從現(xiàn)代成本管理的角度看，在科學技術及信息高速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。因為在某些情況下企業(yè)降低成本，會導致產(chǎn)品質(zhì)量和效益下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理，會給企業(yè)帶來負面作用。
（二）成本管理與市場脫節(jié)
許多企業(yè)認為產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高，并不考慮市場對產(chǎn)品需求量的變化。按照成本習性劃分和核算成本，通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本。造成的存貨積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨，使得短期利潤提高。此時一旦產(chǎn)品市場發(fā)生變化，企業(yè)為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致利潤的降低。
（三）成本管理內(nèi)容不全面
許多企業(yè)只注重生產(chǎn)過程，產(chǎn)品制造中的成本管理，而忽視了供應、銷售過程，產(chǎn)品前期設計、開發(fā)階段，以及人力成本、資本成本、環(huán)境成本等非物質(zhì)成本的管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。
二、企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的必要性
戰(zhàn)略成本管理是用于構建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析，是明確強調(diào)戰(zhàn)略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結合，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)的各項成本行為，成本結構實施全面了解、分析、控制，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策信息，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，戰(zhàn)略成本管理的特點主要體現(xiàn)在：成本內(nèi)容不斷拓展，企業(yè)更多關注的是所處環(huán)境及其環(huán)境因素對企業(yè)的影響，包括企業(yè)優(yōu)劣勢、競爭對手的威脅等，并依據(jù)自身所處的競爭地位及時調(diào)整競爭戰(zhàn)略；成本范圍不斷延伸，從企業(yè)內(nèi)部價值鏈延伸到企業(yè)外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統(tǒng)的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業(yè)的影響，并利用財務的和非財務的各種成本信息服務于企業(yè)管理，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，促進企業(yè)的發(fā)展。
三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點
（一）對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。關于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理需要分析的外部環(huán)境因素，外部環(huán)境因素為凡是對企業(yè)成本有影響的企業(yè)外部因素都是企業(yè)的，這些因素有政治法律、經(jīng)濟、社會文化、技術和自然環(huán)境因素等，企業(yè)內(nèi)部基本環(huán)境因素有經(jīng)營者與所有者的利益、生產(chǎn)經(jīng)營活動、企業(yè)管理、企業(yè)資源、企業(yè)文化等。對企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素分析，就是要全面分析影響企業(yè)成本的內(nèi)部與外部有利和不利的因素，企業(yè)外部環(huán)境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有利和不利因素是優(yōu)勢和劣勢因素。對影響企業(yè)成本的環(huán)境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內(nèi)容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現(xiàn)在的聯(lián)系性環(huán)境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的整體性表現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰(zhàn)略成本管理整體上的協(xié)調(diào)一致性及各個層次戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略實施過程的連接性上。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的各個層次管理共同構成了戰(zhàn)略成本管理的集合體。（二）戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標。戰(zhàn)略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰(zhàn)略成本管理的長期目標的確定，是從企業(yè)長遠的利益和發(fā)展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業(yè)喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發(fā)展?jié)摿Φ臋C會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現(xiàn)長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現(xiàn)。企業(yè)的長期目標的實現(xiàn)必須有短期目標的執(zhí)行來保證。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。正確的戰(zhàn)略成本決策，會給企業(yè)帶來長久的經(jīng)濟利益；反之，錯誤的戰(zhàn)略成本決策，會給企業(yè)造成重大的經(jīng)濟損失，甚至使企業(yè)破產(chǎn)倒閉。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本決策應建立在對與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有聯(lián)系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰(zhàn)略成本決策。
摘要:隨著經(jīng)濟全球化進程的加快,使得我國企業(yè)渴望吸收國外先進技術成果和管理經(jīng)驗,筆者認為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計是指管理者為謀求未來成本競爭優(yōu)勢,按照成本最優(yōu)化要求,通過有組織的進行成本預測、決策、計劃、控制、分析和考核對未來成本產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略成本的信息管理系統(tǒng)。本文分析了戰(zhàn)略成本管理的基本框架和主要內(nèi)容,介紹了價值鏈分析法,戰(zhàn)略定位分析,成本動因分析,對我國企業(yè)應用戰(zhàn)略成本管理提出了相應的建議。
關鍵詞:管理會計;成本會計;戰(zhàn)略管理
所謂戰(zhàn)略成本管理是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理會計信息貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán),把成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,與影響戰(zhàn)略的相關要素結合在一起,通過從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優(yōu)勢,為戰(zhàn)略管理提供信息服務。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中,通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優(yōu)勢。
一、戰(zhàn)略成本管理的基本框架
戰(zhàn)略成本管理的基本框架是關注成本驅動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。由于戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略管理理論為基礎,通過對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的功能拓展而新興的管理領域,因此戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系。從戰(zhàn)略的高度將戰(zhàn)略管理的分析方法同成本信息的產(chǎn)生和利用做一個合理的嫁接,就構成了戰(zhàn)略成本管理的基本分析框架。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個,即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
二、戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容
(一)價值鏈分析
價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看,由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析,可以確認企業(yè)的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態(tài),以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置,并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產(chǎn)品價值的貢獻進行比較,確定其發(fā)生的合理性,進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析,能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度,誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢,是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。而利用行業(yè)價值鏈分析,企業(yè)可以決定是否需要實施縱向整和戰(zhàn)略,通過對供應商和購買商的購并或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。
(二)戰(zhàn)略定位分析
企業(yè)戰(zhàn)略應該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素,企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配,如價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化,企業(yè)應該作出積極的反應,采取恰當?shù)膽?zhàn)略行動,捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看,戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析,確定應采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向,建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后,實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析,將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結合,才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應有的管理效果。
(三)成本動因分析
在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上,企業(yè)能夠確定其應采取的成本管理戰(zhàn)略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出成本的驅動因素,以便對癥下藥,保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求,能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來,同時指出企業(yè)應采取什么方法來控制這些因素,以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務,實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。從廣義上說,成本動因分析既包括戰(zhàn)術層面的作業(yè)成本動因分析,又包括戰(zhàn)略層面的成本動因分析,但是能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的是戰(zhàn)略成本動因分析。戰(zhàn)略成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本管理的狹隘范圍,而代之以更寬廣的視野、與戰(zhàn)略相結合的方式來分析成本是否應該發(fā)生。
三、戰(zhàn)略成本管理對現(xiàn)代企業(yè)的重要性
在市場經(jīng)濟體制下,企業(yè)為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟,必須進行成本管理的變革,變傳統(tǒng)的被動式成本核算管理為主動的戰(zhàn)略成本管理,把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程。戰(zhàn)略成本管理作為一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式,它是成本管理與戰(zhàn)略管理相融合的產(chǎn)物,是獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略工具,是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應性變革,是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢。
(一)戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場經(jīng)濟和競爭的必然結果。
近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化,全球性競爭日益激烈,為了適應這種競爭的需要,戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻,成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本,而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在戰(zhàn)略成本管理中,我們提出了戰(zhàn)略分析的方法,先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額等,再確定其應采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應采取不同的市場戰(zhàn)略,以決定是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝,還是以成本領先戰(zhàn)略取勝。
(二)戰(zhàn)略成本管理的研究與實施,有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中,戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果,國內(nèi)外已出版了許多著作,發(fā)表了許多研究文章。在實踐中,許多大公司設立了諸如“研究開發(fā)部”“戰(zhàn)略研究部”等企業(yè)戰(zhàn)略研究機構,而在實際運用中更多的著眼于戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面,較少涉及戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng),戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分,如何正確引進和運用戰(zhàn)略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
(三)是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系,加強企業(yè)成本管理的必然要求。
現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理,是商品使用價值和商品價值結合的管理,是經(jīng)濟和技術結合的管理。在現(xiàn)代成本管理中,戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位,它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域,把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域,諸如生產(chǎn)關聯(lián)、采購關聯(lián)、技術關聯(lián)、財務關聯(lián)、競爭對手關聯(lián)中的成本分析等,有利企業(yè)正確地進行成本預測、決策,從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
(四)有利于更新成本管理的觀念。
在傳統(tǒng)成本管理中,成本管理的目的被歸結為降低成本節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認,在成本管理中,節(jié)約作為一種手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”,從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標,不難發(fā)現(xiàn),成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用,可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。如果企業(yè)以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,企業(yè)何樂而不為。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略,取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
四、現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議
(一)改變成本管理理念和模式
隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化以及信息技術的快速發(fā)展,傳統(tǒng)的成本管理理念和模式已經(jīng)越來越難以適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,這就要求成本管理必須更新觀念、變革技術。為了將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析,為戰(zhàn)略管理提供信息服務,首先必須解放思想。要做到解放思想通就要不局限于過去的經(jīng)歷、習慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本的、固定的思維方式和行為習慣。我們通常不易察覺自己固有的思維方式和行為習慣,以及它所產(chǎn)生的影響。然而,這將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考發(fā)生的問題,并用習慣的方式予以解決。
(二)在戰(zhàn)略環(huán)境下進行成本決策
戰(zhàn)略成本管理的顯著特征就是成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結合,企業(yè)確立什么樣的競爭戰(zhàn)略,就必須有與之相適應的成本管理戰(zhàn)略,從而做出正確的成本決策。例如,在成本領先競爭戰(zhàn)略下,企業(yè)確立的成本管理戰(zhàn)略的重點應立足于降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,形成行業(yè)或產(chǎn)品的進入障礙,降低替代品的威脅,保持領先的競爭地位。在產(chǎn)品差別化競爭戰(zhàn)略下,成本管理的各項工作必須聚焦于形成產(chǎn)品的差別化和個性化上,甚至以高成本的代價換取對顧客的吸引力。由于實施重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)盡管能在其目標細分市場上保持一定的競爭優(yōu)勢,獲得較高的市場份額,但是因其目標市場相對狹小,該企業(yè)的市場份額總體水平是較低的,所以,當企業(yè)選擇重點集中戰(zhàn)略時,應在產(chǎn)品獲利能力和銷售量之間進行權衡和取舍,有時還要在產(chǎn)品差別化和成本狀況之間進行權衡和取舍。以與競爭戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略為基礎進行成本決策必須滿足兩個要求:一方面要具有創(chuàng)造性和行業(yè)領先性;另一方面還必須具有可操作性,并且得到從管理層到基層的全體員工的認可和支持。成本決策方案的提出取決于以成本管理戰(zhàn)略為指導,對工作流程和成本結構進行逐步分析。
(三)從管理層到基層全體員工的認可和支持是成功實施戰(zhàn)略成本管理的保證。
首先,對于管理層來說,必須對實施戰(zhàn)略成本管理從思想和資源兩方面給予全身心的支持,確立目標和改進的重點,向主要員工授權,進行自我驅動,并采取必要的行動以確保成功地進行變革,同時還要對戰(zhàn)略成本管理的整個過程和成果進行監(jiān)控,以便為戰(zhàn)略管理提供信息服務。其次,對于員工來說,必須通過組建實體團隊和跨功能的虛擬團隊進行合作,團隊的所有成員共享團隊目標和組織目標,需要有緊迫感和對目標的認同感,建立和傳播戰(zhàn)略成本管理的心智模式,進行分析并對高層管理者提供適當?shù)慕ㄗh,在整個組織內(nèi)部和外部進行持續(xù)改善,同時還要不斷開發(fā)團隊成員的項目管理技能和領導技能?？傊?在企業(yè)內(nèi)部只有建立了創(chuàng)新型企業(yè)文化,管理層和全體員工齊心協(xié)力,積極參與,進行團隊合作,才可能促使戰(zhàn)略成本管理的成功實施。
(四)進行業(yè)績評價以促進企業(yè)持續(xù)改善
戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價是指結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施,以既定的目標和控制標準為依據(jù),采用財務與非財務指標相結合的方法,對定期或不定期產(chǎn)生的短期成果進行業(yè)績評價,考察其目標完成程度,及時提供反饋信息,以便對改善過程進行監(jiān)控和對改善結果進行衡量,從而形成可持續(xù)的解決方案并促進持續(xù)改善。日本的汽車制造行業(yè)曾因廣泛采用持續(xù)改善這種成本管理理念而持續(xù)降低成本,最終取得了巨大的成功。戰(zhàn)略成本管理不是一次性的過程,而是一種全方位的、全面的、通過不斷地循環(huán)周轉以促進持續(xù)改善的動態(tài)過程,它所追求的不只是短期利潤,而是以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的。
