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企業(yè)的成本管理工作,是一項十分復(fù)雜、牽涉面廣的系統(tǒng)工程,它涉及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域,涉及項目管理的方方面面。成本控制在整個項目管理以至于整個施工企業(yè)管理中都有著重要的地位。企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制,在各個環(huán)節(jié)里采取一系列措施,把成本降到最低程度,才可以憑借其成本低的優(yōu)勢,在激烈的市場競爭中占得有利的地位。
在多年的施工實踐中,在成本管理中積累了一定的經(jīng)驗,對成本控制有一定的體會,現(xiàn)與大家共同探討。
施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下,利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi),并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。成本管理主要分三大步進行,依據(jù)工程進展情況分階段進行控制,即:事前控制、事中控制、事后控制。
一、事前控制——目標成本管理
目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預(yù)測,參與經(jīng)營決策、編制成本計劃等內(nèi)容。目標成本管理原則是目標成本設(shè)定和分解;目標成本責任到位和執(zhí)行;檢查目標和執(zhí)行結(jié)果;修正目標和評價目標。
施工預(yù)算即目標成本,以施工圖為準編制施工預(yù)算,對目標成本進行管理。工程中標后,應(yīng)及時組織有關(guān)人員根據(jù)投標文件、項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素,測評該項目的施工成本及利潤空間。對施工組織設(shè)計作進一步完善,在不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上,通過工料機消耗分析和制定節(jié)約措施之后,制定施工現(xiàn)場的目標成本。將施工預(yù)算與投標文件進行對比,確定目標利潤。為了編制合理的施工預(yù)算,可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平、技術(shù)力量和內(nèi)部施工定額,結(jié)合材料的市場價格變化等因素進行分析,同時還要對施工管理費的支出進行合理控制,嚴格控制分包費用,避免效益流失,然后根據(jù)各施工階段的進度計劃,合理安排人員、材料、機械、設(shè)備的投入以達到控制成本、實現(xiàn)既定目標利潤的目的。
在蕰川路拓寬改建工程施工的一個標段中,由于工程低標中標,尤其在兩座橋梁中,投標單價在預(yù)算單價基礎(chǔ)上下浮比例在30%,這在橋梁工程中是很少見的,在管理中稍有不慎,就會導致整個項目的虧損。因此,在項目施工前,公司就召集了有經(jīng)驗的施工員、預(yù)算員對橋梁工程的圖紙、具體施工問題涉及的每一細節(jié)進行會診,對每一個子目的成本單價進行測算,進而測算目標成本,確定合理的目標利潤,為項目部制定了一個合理的目標成本,為工程順利實施而不虧損打下了扎實的基礎(chǔ)。二、事中控制——成本計劃管理
成本計劃是目標成本的一種形式,成本計劃應(yīng)包括工程開工到竣工所必須的施工成本,是施工項目降低成本的指導文件,是設(shè)立目標成本的依據(jù),成本計劃的過程管理是對照成本計劃進行日常管理與控制。成本管理不僅是工程經(jīng)濟問題,它還將技術(shù)與管理融為一體,技術(shù)上的管理直接關(guān)系到工程質(zhì)量的優(yōu)劣、成本的高低,其主要內(nèi)容包括工料機消耗的控制和現(xiàn)場進度、質(zhì)量、安全成本的控制,以及其他管理費用的控制等內(nèi)容。1、加強內(nèi)業(yè)管理
(1)編制切實可行的施工方案。施工前,要結(jié)合施工圖紙及現(xiàn)場實際情況、自身的機械設(shè)備、施工經(jīng)驗、管理水平和技術(shù)規(guī)范驗收標準,編制一套分工明確、技術(shù)可靠、措施得力的施工方案,使施工建立在科學化、規(guī)范化、標準化的合理的施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上,以技術(shù)優(yōu)勢取得最佳的經(jīng)濟效益。
(2)做好工程竣工結(jié)算。首先,編制的施工組織設(shè)計要與工程預(yù)算項目、工作內(nèi)容和方法相吻合。如果實際施工中需要改變、調(diào)整、優(yōu)化施工組織設(shè)計,必須有相應(yīng)的注明性文件,否則會影響結(jié)算工作的進程。其次在結(jié)算前要搜集簽證齊全、有效的技術(shù)經(jīng)濟文件,畫好竣工圖,為竣工結(jié)算提供準確有利依據(jù)。
加強內(nèi)業(yè)管理是成本計劃過程管理中的重要環(huán)節(jié)之一。及時、全面、完整地整理收集施工全過程的相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟文件,將為竣工結(jié)算提供充分有力的依據(jù)。
在一座橋梁改建工程中,由于工程為危橋搶修,施工圖預(yù)算為218萬元。按原方案應(yīng)該是封閉道路,拆除整幅橋梁后,再進行施工。由于該橋梁為寶鋼一條的必經(jīng)之道,河道為市級通航航道,橋上過往車輛主要為重車,來往行人較多,因此結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況,整座橋半幅開放道路交通,半幅進行施工。后實施方案采取了搭設(shè)臨時便橋供行人、非機動車通行,通航段采用鋼便橋;由于橋臺基礎(chǔ)開挖6米左右深,在道路中心線位置采用雙排樹根樁對開放道路進行加固圍護。經(jīng)此調(diào)整工程結(jié)算調(diào)整為347萬元。由此可見,施工組織設(shè)計對指導工程施工和做好預(yù)結(jié)算工作的重要性。
2、生產(chǎn)資料消耗的控制
在施工過程中,材料成本和機械費占整個工程成本的60%~70%,有較大的節(jié)約潛力。
材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。(1)對材料用量的控制:首先是根據(jù)施工進度計劃,細致地編制出材料的采購計劃,嚴格執(zhí)行,有效監(jiān)控,防止采購的隨意性和盲目性;堅持按定額確定材料消耗量,限額領(lǐng)料;改進施工技術(shù),推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;定期盤點,隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù);周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理,使用完畢及時退場,減少租賃費用從而降低成本。(2)對材料價格進行控制:材料的采購價格對工程成本能否降低,起著至關(guān)重要的作用。應(yīng)從以下幾個方面加以注意:建立企業(yè)合格的供應(yīng)商名錄,建立企業(yè)自己的材料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),保持信息渠道的暢通,及時準確地把握價格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本;采取比價采購、議價采購、詢價現(xiàn)購多種方式相結(jié)合,為降低采購成本提供更多的選擇;建筑材料隨市場價格上下浮動較大,要及時進行材料價格分析,做好相應(yīng)簽證;要考慮資金的時間價值,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備,減少流動資金占用。在蕰川路拓寬改建工程某標段施工中,由于鋼筋采購量較大,有約400噸鋼筋,當時市場上,鋼材價格上漲趨勢比較明顯,整個橋梁又分為半幅施工。若一次性采購的話,一次投入資金較大,對公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生的壓力相當大;若分兩次采購,鋼材價格真的上漲,勢必造成項目不必要的虧損。經(jīng)反復(fù)權(quán)衡和商議,決定一次性采購所有鋼材。后經(jīng)測算,僅此一項就為整個項目減少虧損20萬元,從而確保了既定的成本目標。
機械效率直接 關(guān)系到工程進展的快慢,工程進展快慢又影響著工程成本,因此機械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機械設(shè)備,加強租賃設(shè)備計劃的管理,從不同角度降低機械臺班價格;合理組織機械,提高機械單位時間的生產(chǎn)效率;搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置,從而加快施工進度,降低機械使用費。
3、加強對人工費及分包工程的成本管理與控制
人工費占工程費用的比例一般都在8%左右,并且職工的工資報酬不斷上漲,人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制,根據(jù)企業(yè)施工定額計算出定額用工量進行包干控制,防止人工費超標;有針對性地減少或縮短某些工序的人工消耗量,從而達到降低人工消耗,控制工程成本的目的;通過科學、合理地組織施工,提高工程施工的技術(shù)水平,改善勞動組織,減少窩工現(xiàn)象;加強對施工人員的技能培訓,加強勞動紀律、嚴格執(zhí)行施工定額,落實經(jīng)濟承包責任制,充分調(diào)動員工積極性;壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費的作用;從而以達到節(jié)約人工成本、降低施工成本的目的。
現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經(jīng)濟,施工企業(yè)已由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營完全按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標投標市場很不規(guī)范,暗箱操作時有發(fā)生,標價一降再降,更有甚者,保本經(jīng)營也相當困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴重。因此,加強企業(yè)的管理已刻不容緩,尤其在加強成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強成本管理,把施工企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,把企業(yè)的效益達到最大化。
成本分為可控成本與不可控成本,即是財務(wù)管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應(yīng)下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責任人,也就是開展責任成本。
一、下面對責任成本作一下簡單介紹
1.責任成本的概念
責任成本是按照項目的經(jīng)濟責任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責任層次,進行分解項目全面的預(yù)算內(nèi)容,形成了“責任預(yù)算”,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟責任,對責任預(yù)算的執(zhí)行情況進行計量、記錄、定期作出業(yè)績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學方法。
2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:
(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。
(2)目前很少編制施工預(yù)算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本的偏差。
(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制。
(4)項目施工方案很少編制相應(yīng)的預(yù)算,并與合同價格(或與企業(yè)承包價格)比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結(jié)果是施工成本大于合同價格(或企業(yè)承包的價格)。
(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。
克服上述問題,必須要面向市場,轉(zhuǎn)變思想觀念,樹立市場經(jīng)濟觀念,加強一切經(jīng)濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。
3.工程項目責任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點:
(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經(jīng)濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責任成本管理與控制是市場經(jīng)濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。
(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。
(3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳,而責任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。
(4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進職工和基層領(lǐng)導轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)過去要我算轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟效益;第二,提高工程項目全體人員質(zhì)量意識,從而達到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系;第三,可以調(diào)動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。
二、如何開展責任成本
根據(jù)項目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務(wù)絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應(yīng)為成本管理的重中之重。
(一)工計價方面的控制
施工企業(yè)驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結(jié)合相關(guān)單價計算出完成產(chǎn)值的工作過程。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務(wù)收入確定債權(quán)的依據(jù);對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務(wù)的依據(jù);對內(nèi)部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗工計價工作是施工企業(yè)財務(wù)管理的核心。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。
由于驗工計價具有不同的行業(yè)特征,同時這項工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎(chǔ)資料不全,事后監(jiān)督困難?，F(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復(fù)計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內(nèi)部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:
1.驗工計價每月25日由工地生產(chǎn)負責人召集技術(shù)、機械、質(zhì)檢等部門相關(guān)人員組成驗收組,驗收組在工地生產(chǎn)負責人的帶領(lǐng)下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。
2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關(guān),嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責任成本管理的重中之重。應(yīng)加強以下幾方面工作:
現(xiàn)在單位在新項目上已經(jīng)實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應(yīng)該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術(shù)、計劃、物資、財務(wù)等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費 用開支責任狀,責任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。
在具體的施工過程中,技術(shù)、計劃、物資、安質(zhì)及財務(wù)部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關(guān)部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。
(二)對工程物資的管理與控制
工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:
1.物資采購要實現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務(wù)部門。各個部門要各負其責,嚴把進貨質(zhì)量、價格及采購數(shù)量關(guān),不論哪一環(huán)節(jié)出錯都要追究當事人的責任。
2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術(shù)、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時財務(wù)部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經(jīng)各經(jīng)管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。
3.物資采購回來后,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質(zhì)量和數(shù)量,檢驗合格后要與采購部門簽字。
總之,對責任成本的管理要從各方面進行,從組成成本各要素進行控制。責任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領(lǐng)導帶頭,全員參與。同時要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責任成本管理辦法,合理及時兌現(xiàn)工資,調(diào)動全員參加成本管理的積極性。真正把責任成本管理體制建立起來,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標。
關(guān)鍵詞：公路工程；工程項目；成本管理
作者簡介：唐熾永（1977—），男，大學學歷，在廣西壯族自治區(qū)公路橋梁工程總公司第二工程處從事工程施工與管理工作。羅比高（1970—），男，大學學歷，在廣西桂通公路工程監(jiān)理咨詢有限責任公司從事工程監(jiān)理工作。
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產(chǎn)活動進行指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一種經(jīng)濟管理活動。其目的是在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟、技術(shù)、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的投入（包括最少的時間和最低的成本等等），獲得最大的產(chǎn)出（最大的贏利和最大限度的社會效益）。本文就施工企業(yè)項目成本管理的特點、成本管理的現(xiàn)狀、成本管理的措施以及成本管理今后的發(fā)展談一些淺顯的看法。
1施工企業(yè)項目成本管理的特點
1.1項目成本管理的對象具有單一性。
施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。
1.2項目成本管理的工作具有一次性。
一個工程項目從開工到竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復(fù)。
1.3項目成本管理在控制上具有超前性。
由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。成本管理必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。
1.4項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。
在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
1.5項目成本管理范圍具有約束性。
工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。
2項目成本管理工作的現(xiàn)狀
工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程。由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：
2.1工程項目管理不規(guī)范。
首先是項目組織機構(gòu)不健全，企業(yè)多種體制并存，政出多頭，成本管理工作的規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理很難實現(xiàn)，難以理順，難以嚴管。其次是未樹立成本管理是企業(yè)的核心管理的思想，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門，如材料、機械、計價、計量、財務(wù)等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)與成本核算嚴重脫節(jié)現(xiàn)象，造成工程項目在一定期限內(nèi)報表與成本不配比或失真、嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
2.2項目成本控制乏力。
項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。同時，由于建筑市場競爭激烈，許多工程是壓價中標，有些甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果。
3強化項目成本管理的措施
基于工程項目成本管理的上述特點和當前存在的主要問題，筆者對進一步搞好項目成本管理提出如下對策：
3.1建立健全項目成本管理組織機構(gòu)和成本管理制度，提高項目成本管理意識。建立完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作；制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。
3.2深化工程項目管理，完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，完善內(nèi)部勞務(wù)市場、周轉(zhuǎn)材料及機械設(shè)備租賃市場、內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、程序化、科學化。
3.3制定工程計劃和工程成本目標。確定最優(yōu)、最經(jīng)濟的施工方案，組織最精干的項目管理班子，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟等方面采取措施保證工程計劃和工程成本目標順利實施。
3.4成本分解與責任管理。成本分解的目的是對總體預(yù)控目標進行具體細化分解，成本分解不僅僅是針對總體工程量進行分解，而且必須針對具體部位進行核定（核定工程量）分解，并且匯集至每一個分部工程，形成一個個可操作的具體的成本核算單元。針對每一個成本核算單元，應(yīng)確定其責任管理人員，以保證每一個成本核算單元的按照計劃實施。責任管理落實到個人，必須做到“責、權(quán)、利”三位一體，責任、權(quán)利、利益對等。
3.5強化以項目為對象的的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。首先切實做好各項基礎(chǔ)工作，加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)、領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，確定成本核算制度等；其次嚴格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費
用的界限；劃清本期工程成本與下期工程成本的界限；劃清未完工程成本與已完工程成本的界限。
3.6加強工程項目成本分析與考核工作。組織項目管理人員定期召開經(jīng)濟活動分析會，分析成本升降的原因，并制定對策。
4成本管理今后的發(fā)展
隨著現(xiàn)代社會信息化的高速發(fā)展，施工企業(yè)的成本管理工作必然會越來越先進，越來越信息化、規(guī)范化。針對這種現(xiàn)象，筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)歷談一談今后成本管理工作的發(fā)展。
4.1建立企業(yè)內(nèi)部定額
施工企業(yè)一般在施工過程中會形成自己的經(jīng)驗性的定額，但很少有企業(yè)將經(jīng)驗性的定額依據(jù)企業(yè)的實際施工技術(shù)水平和管理水平進行科學的量化為企業(yè)自己的內(nèi)部定額。其實，企業(yè)建立自己的內(nèi)部定額是非常有必要的，它對指導企業(yè)投標以及項目的施工具有非?，F(xiàn)實的意義：對企業(yè)的投標來說，內(nèi)部定額可以近似測算所投標項目的盈虧程度，從而指導企業(yè)對投標項目采取的策略；而對項目的施工來說，內(nèi)部定額則可以直接匯總項目的預(yù)控成本，確定各分項工程的限額領(lǐng)料數(shù)量和機械臺班數(shù)量，以及其它各項費用的開支額，從而指導項目制定用款計劃，人工、材料、機械進場數(shù)量及使用計劃。同時能夠明確指出針對企業(yè)目前的技術(shù)水平和管理水平，項目在實際施工中可以內(nèi)部挖潛的地方。當然，企業(yè)在指定內(nèi)部定額時應(yīng)避免兩個傾向：1.避免理想化。不能用特殊情況的取得的數(shù)額代替一般情況下的定額，也不能用最新而未在企業(yè)內(nèi)部普及的技術(shù)水平代替企業(yè)的總體技術(shù)水平，更不能用理想狀態(tài)下取得的最高效率標準代替企業(yè)施工的平均效率。2.盡量不要套用國家頒布的施工定額的編制方法，企業(yè)應(yīng)對國家頒布的施工定額的編制方法和費率標準有所取舍，根據(jù)企業(yè)自身不同的技術(shù)和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及機械制定不同時期的定額。這樣建立的內(nèi)部定額，才真正具有企業(yè)內(nèi)部指導生產(chǎn)的使用價值。
4.2編制工程案例、成立企業(yè)工程案例庫
隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展和建筑市場對內(nèi)、對外開放的深入，國內(nèi)施工企業(yè)面臨越來越激烈的競爭，國內(nèi)施工企業(yè)要想不被激烈競爭的市場所淘汰，并發(fā)展壯大自己，只有不斷地向擁有先進管理經(jīng)驗和技術(shù)水平的企業(yè)學習，不斷地總結(jié)企業(yè)過去和現(xiàn)在所施工項目的經(jīng)驗。目前很多國內(nèi)施工企業(yè)存在一個通病，那就是施工完一個工程項目，只有這個項目的管理人員甚至只有極少數(shù)才知道項目的運轉(zhuǎn)過程，而企業(yè)的其他項目管理人員根本無法從這個項目中學習到什么經(jīng)驗教訓，最可怕的是參與過該項目的管理人員調(diào)到其他項目從事管理，還在犯相同的錯誤，企業(yè)仍沒有相應(yīng)的預(yù)警機制。這就像猴子掰玉米，走一路掰一地，最后還是兩手空空，企業(yè)根本無從發(fā)展壯大自己。針對這種現(xiàn)象，企業(yè)只有針對已施工過的項目編制工程案例，成立企業(yè)工程案例庫，才能真正積累經(jīng)驗；通過結(jié)合企業(yè)工程案例不斷地輪訓員工，才能提高企業(yè)整體的管理水平。當然，企業(yè)在編制工程項目成本案例時，應(yīng)客觀、真實、全面地論述和評價本項目的投標，施工以及交工全過程的決策、操作、運營過程，總結(jié)本項目成功與失敗的經(jīng)驗教訓，并提出好的管理思路和運作模式。
4.3成本管理信息化
對工程項目成本進行計算機化管理，是成本管理規(guī)范化的重要手段，計算機能對成本數(shù)據(jù)進行大量而快速的處理，極大地提高了成本核算的速度與準確性，從而為工程決策做出快速的反饋。當然，對工程項目成本進行計算機管理，還應(yīng)具有三個特征：1．成本預(yù)測。能對工程項目的成本進行預(yù)測，為投標決策提供可靠的參考。2．指導施工。能依據(jù)工程計劃推算出各個階段項目的成本計劃，配置資源，規(guī)范施工。3．成本預(yù)警。能根據(jù)目前的工程進度和成本開支狀況對比成本計劃，預(yù)測項目的成本失控風險。下面就工程項目的成本管理信息化，提出筆者成本信息化軟件的一些粗淺設(shè)想：由于成本管理涉及到整個企業(yè)全體員工對工程項目全過程的管理，是多部門協(xié)作，因此有必要對整個工程項目針對不同的側(cè)重點進行模塊化分工協(xié)作：（1）工程計劃模塊。能設(shè)定和修改算法和參數(shù)，導出工程計劃引導建立相應(yīng)的成本預(yù)控計劃。（2）成本管理模塊。依據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額，分解并導出工程預(yù)控成本，能進行單元分解、匯總分部工程成本，配置資源，指導并規(guī)范項目日常施工。（3）材料管理模塊。依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部定額，導出各個工程部位的限額領(lǐng)料和材料計劃，導入各種一次性消耗的材料和對應(yīng)工程部位攤銷周轉(zhuǎn)材料。（4）機務(wù)管理模塊。依據(jù)內(nèi)部定額導出機械臺班數(shù)量和機械使用計劃，導入機械實際使用臺班并針對完成工程量進行攤銷。（5）工程計價模塊。依據(jù)內(nèi)部定額導出用工數(shù)量，導入并分配、匯總工程計價，指導工程收方。（6）計量模塊。監(jiān)控和指導工程計量，匯集計量、變更和索賠的詳細原始的數(shù)據(jù)資料。（7）財務(wù)模塊。導入和攤銷財務(wù)管理費及其他費用，監(jiān)測項目的成本安全狀況。
從企業(yè)管理特別是從項目管理的現(xiàn)狀看,大部分企業(yè)更多地關(guān)注質(zhì)量、安全、進度三控制,對如何加強成本管理卻尚未形成一套行之有效的方法。事實上,質(zhì)量、安全、進度由于有外部環(huán)境的制約(如建設(shè)單位的相關(guān)條款約定、政府部門與監(jiān)理等的監(jiān)督等),這些動態(tài)的甚至強制性的壓力,使上述三方面基本能夠受控。而對于成本管理,由于純屬企業(yè)和項目部的內(nèi)部管理問題,因此,相對較為薄弱。
1、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.1工程項目成本核算體系不完善
目前,多數(shù)工程項目成本核算工作不系統(tǒng)、不完整,有的施工企業(yè)不能合理劃分工程項目成本核算對象,成本核算明細賬不健全,并且工程成本核算程序混亂,對直接成本和間接成本劃分很隨意?
1.2在認識上存在誤區(qū)
工程成本管理是一個全員全過程的管理,管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,有些企業(yè)以為成本管理是財務(wù)部門的事,技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購、檢驗和發(fā)放工作。例如施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,會導致材料二次搬運費的增加;技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,會使工程成本增大?
1.3缺乏完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制
有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責權(quán)利不相對應(yīng),而造成無法考核其優(yōu)劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位等做法,會給成本管理工作帶來不可估量的損失?
1.4忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
施工企業(yè)習慣于強調(diào)工程質(zhì)量,對工程成本不關(guān)心,造成工程質(zhì)量雖然有了提高,但增加了質(zhì)量成本,企業(yè)資本積累不足;而有些項目又片面追求經(jīng)濟效益,忽視質(zhì)量,因質(zhì)量上不去,增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本?
2、完善工程項目成本管理的措施
2.1建立健全的成本核算體系
2.1.1合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細賬
成本核算對象一般應(yīng)根據(jù)施工生產(chǎn)特點和合同來確定,應(yīng)以獨立編制施工圖預(yù)算的單項工程作為成本核算對象,對規(guī)模較大、而且有不同施工單位施工的單項工程,可以將單項工程根據(jù)不同施工單位劃分為若干分項工程,以分項工程作為成本核算對象以便成本分析和績效考核;而由單一施工單位、工程規(guī)模較小的單位工程,可合并作為一個成本核算對象設(shè)置成本明細賬?
2.1.2正確設(shè)置和使用成本核算科目
為了正確計算工程成本,應(yīng)設(shè)置“工程施工”、“機械作業(yè)”、“輔助生產(chǎn)”、“制造費用”等科目?！肮こ淌┕ぁ笨颇繉Υ笮途C合工程核算時,應(yīng)設(shè)置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目;“機械作業(yè)”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨立核算的施工機械隊和運輸隊,使用自有施工機械和運輸設(shè)備進行機械作業(yè)時發(fā)生的各項費用。應(yīng)按照所承包的工程項目和機械類別設(shè)置二級科目,貸方記錄分配計入“工程施工”、“其他業(yè)務(wù)支出”等科目的成本或費用?！爸圃熨M用”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨立核算單位,為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的現(xiàn)場性費用支出?
2.1.3建立合理的項目工程成本核算程序
對施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的所有費用進行審核分類,以正確區(qū)分直接費用和間接費用。將各項直接費用,區(qū)分計入當期的工程成本或計入其他期間的成本。將當期間接費用,在各個成本核算對象之間合理分配?
2.2施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識,走出認識誤區(qū)
為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認識誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育,讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導的責任,也不僅僅是某個員工的責任,而是全體人員的責任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責”,使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟意識,從而走出認識誤區(qū)?
2.3建立規(guī)范的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
分清管理層次,明確考核指標。根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模大小,決定管理層次的多少。小企業(yè)一般項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;大企業(yè)多實行分公司對工程項目的垂直管理。小企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外,對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。大企業(yè)除上述管理層次外,公司還對分公司下達經(jīng)濟指標,分公司再向各工程項目部下達指標,項目部向施工隊和班組下達指標。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當年的具體情況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清管理層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標,即逐級地下達任務(wù)。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用?
2.4追求零缺陷,降低質(zhì)量成本
在項目實施中,質(zhì)量成本更多的體現(xiàn)在缺陷成本上。缺陷成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本,這樣就需要項目的每名員工都要追求零缺陷的工作目標,按自己的工作職責和崗位標準努力工作,減少失誤、修補返工費用降到最低水平,達到降低工程成本獲取最佳效益的既定目標。為此,要抓好以下五個方面工作:
2.4.1制定和審核施工方案時,必須結(jié)合工程實際,從技術(shù)、管理、工藝、組織、操作、經(jīng)濟等方面進行全面分析、綜合考慮、力求方案技術(shù)可行、經(jīng)濟合理、工藝先進、措施得力、操作方便、有利提高質(zhì)量、加快進度、降低成本。
2.4.2施工階段綜合考慮施工特點、現(xiàn)場條件、施工工藝和方法、優(yōu)化的技術(shù)措施等合理 、經(jīng)濟地選擇工器具的類型和性能參數(shù),施工中必須嚴格遵守操作規(guī)程合理使用機械設(shè)備并加強維護。
2.4.3加強材料的質(zhì)量控制是工程質(zhì)量的重要保證。因此,我們要提高材料管理人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平;合理組織材料供應(yīng),優(yōu)選供貨廠家,確保工程正常施工;加強材料的檢查驗收,嚴把質(zhì)量關(guān);抓好材料的現(xiàn)場管理,并做好合理使用;搞好材料的試驗、檢驗工作。
2.4.4根據(jù)工程特點和具體季節(jié)和地理位置,應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素,進行事先的分析與策劃,采取有效的措施嚴加控制。 如冬雨期、炎熱季節(jié)、風季施工時,應(yīng)針對工程的特點,尤其是混凝土工程、土方工程、高空作業(yè)等,擬定季節(jié)性保證施工質(zhì)量的有效措施,以免工程質(zhì)量受到凍害、干裂、沖刷等的危害。同時,要不斷改善施工現(xiàn)場的環(huán)境,盡可能減少施工所產(chǎn)生的危害對環(huán)境的污染,健全施工現(xiàn)場管理制度,實行文明施工。
2.4.5通過科技進步,全面質(zhì)量管理,提高質(zhì)量控制水平。為了工程質(zhì)量,應(yīng)重視新技術(shù)、新工藝的先進性、適用性。在施工的全過程中,要建立符合技術(shù)要求的工藝流程質(zhì)量標準、操作規(guī)程,建立嚴格的考核制度,不斷改進和提高施工技術(shù)和工藝水平。根據(jù)工程特點及質(zhì)量通病,確定質(zhì)量目標和攻關(guān)內(nèi)容。在實施質(zhì)量計劃和攻關(guān)措施中加強質(zhì)量檢查,其結(jié)果要定量分析,得出結(jié)論、經(jīng)驗,并轉(zhuǎn)化成今后保證質(zhì)量的“標準”和“制度”,形成新的質(zhì)保措施。
強化工程項目成本管理的幾點措施,要實現(xiàn)理想的盈利,就必須強化項目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟效益。
現(xiàn)代企業(yè)管理中,財務(wù)管理是其重要組成部分,而成本費用管理則為重中之重。在當今市場競爭日益激烈的建筑施工大環(huán)境下,工程項目成本管理被提到了突出的位置。要實現(xiàn)理想的盈利,就必須強化項目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟效益。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.經(jīng)營思想落后,成本管理意識不強。
有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念,成本管理意識不強,重視不夠。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來,沒有形成完善的成本管理體系,致使各個部門缺乏相互配合與支持,必然會增大成本。
2.對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理,目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不只是會計人員。長期以來,許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務(wù)人員的事,簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果,工程技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰,然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理,必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然增加質(zhì)量成本。
3.成本管理沒形成制度、指標沒有量化、成本核算不科學。
成本核算指標沒有量化,一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成,還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理,定量不準確;項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少,心中無數(shù);項目盈虧獎罰缺少量化標準,考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
4.責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重。
有些公司項目沒有責任制,沒有目標成本分解,責任落實不到人,滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識,覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系,對材料管理不嚴,浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這也是造成成本失控的主要原因。
5.管理環(huán)節(jié)松散,沒有形成系統(tǒng)工程項目管理。
成本管理是一個系統(tǒng)工程,需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成,成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等,需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松,都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中,常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問,放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見,常常是落后的做法不能改進提高,好的做法不能一貫堅持,時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
6.組織管理零亂,控制不周。
目前我國建筑企業(yè)通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財務(wù)部門。但是財務(wù)部門在實際工作中,注意力大多集中在成本核算,有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”,結(jié)果是“卡”而不控?？控攧?wù)部門單槍匹馬并不能有效控制項目成本。
二、工程項目成本管理中的主要措施
施工項目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則,確保項目成本目標的實現(xiàn)。
1.加強組織制度建設(shè),形成責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。
施工企業(yè)的施工項目管理應(yīng)建立以項目經(jīng)理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據(jù)項目自身的特點,制訂有針對性的項目成本管理方法,按項目管理任務(wù)落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員,并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制,加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時,編制出各施工段的施工成本控制目標計劃,根據(jù)確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組,由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析,計算出成本費用的偏差,分析偏差的程度和性質(zhì),確定造成偏差的原因和責任歸屬,并及時采取相應(yīng)措施進行調(diào)整,對實際成本進行考核,考核有節(jié)約的給予獎勵,超出的進行處罰,使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。
2.技術(shù)人員參與成本管理。
技術(shù)人員與經(jīng)營管理的合理配合是成本控制的重點,但在實際工作中技術(shù)人員與經(jīng)營管理經(jīng)常配合不夠。公司技術(shù)人員除了制定施工方案、編寫作業(yè)指導書、編制質(zhì)量和安全技術(shù)措施外,施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的 統(tǒng)計、施工機械及機具的選擇都是由技術(shù)人員承擔的。也就是說,技術(shù)人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機、料三大部分,而這三大塊構(gòu)成了項目成本管理的大頭,所以應(yīng)根據(jù)項目實施的實際情況,制定技術(shù)管理人員參與項目成本管理制度,從制度上確保技術(shù)管理人員主動采取各種先進施工技術(shù)方案來控制項目成本,制定先進、合理的施工方案,在確保安全和質(zhì)量的前提下,使成本投入最小化等。具體來說,從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面,技術(shù)人員都采用合理的手段盡可能降低成本。
3.財務(wù)人員參與項目施工管理。
財務(wù)人員應(yīng)積極參與到經(jīng)濟活動中去,同時應(yīng)具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識,熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程,尤其是經(jīng)濟合同簽訂時重點把握好相關(guān)財務(wù)、稅收方面的條款,以避免不必要的財務(wù)和稅務(wù)風險。在施工中積極的為工程項目提供可靠有效的經(jīng)濟數(shù)據(jù)和參考信息,讓項目負責人充分認識和了解財務(wù)工作的重要性和必要性,財務(wù)人員對所承接的各類項目要掌握其工程合同、結(jié)算資料等主要情況,要對工程全過程實行有效的財務(wù)管理,進行收支明細核算,加強對項目施工過程中的財務(wù)監(jiān)管。
4.全過程的合同控制。
合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見的風險費用和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注意有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
5.加強施工過程中對人、材、機等費用的控制,降低施工項目成本。
(1)通過提高勞動生產(chǎn)率,降低人工費用的消耗。通過改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度,加強技術(shù)教育和培訓工作;嚴格控制非生產(chǎn)人員比例,提高工程項目施工的技術(shù)水平,加強對施工人員的技能培訓,提高勞動者的操作熟練程度和技術(shù)水平,加強勞動紀律、嚴格執(zhí)行勞動定額,落實經(jīng)濟承包責任制,充分調(diào)動積極性,達到節(jié)約人工消耗、降低工程施工成本的目的。
(2)加強材料管理,降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等工作,材料采購堅持貨比三家,大宗物資采購采用招投標制,對通用的材料執(zhí)行內(nèi)部中準價制。嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度,對申購材料數(shù)量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購,以降低庫存材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重,隨著技術(shù)的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義,在工程項目管理中,節(jié)約材料消耗,必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在采購環(huán)節(jié)應(yīng)在廣泛搜集信息基礎(chǔ)上,分析材料價格變化趨勢,合理確定材料采購時間,避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加;在運輸環(huán)節(jié)應(yīng)盡量做到就地取材,避免遠距離運輸,選擇經(jīng)濟合理的供應(yīng)方式和運輸工具,合理設(shè)計施工現(xiàn)場的總平面圖,避免產(chǎn)生二次搬運;在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作,根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量,合理使用材料,降低材料費用支出。
(3)提高機械設(shè)備利用率。通過加強機械設(shè)備的管理,提高其完好率和利用率,減少機械使用費和維護費,從而降低工程成本。做好設(shè)備管理主要有:設(shè)備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養(yǎng)等。根據(jù)工程建設(shè)項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求,一方面要考慮使用的施工機械是否經(jīng)濟,即以機械施工使用費的高低為標準,另一方面也應(yīng)考慮機械設(shè)備的合理組合。通過提高設(shè)備利用率,降低機械設(shè)備使用費。
(4)加強施工管理,節(jié)約施工管理費。施工項目的成本除人工、材料、機械等所構(gòu)成的直接成本外,還有間接費中施工管理費支出。管理費發(fā)生費用的高低都將會對預(yù)期的利潤產(chǎn)生影響,因此必須加強對施工管理費支出的控制,強化工程項目成本管理的幾點措施可以通過精簡管理機構(gòu),減少管理層次,通過科學組織施工,優(yōu)化施工方案、強化施工現(xiàn)場管理,嚴格控制各項費用支出,提高工作效率和質(zhì)量,從而進一步節(jié)約管理費用的支出。
