時(shí)間：2022-06-22 09:41:23
序論：在您撰寫(xiě)銷售人員管理論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
摘要：績(jī)效管理作為人力資源管理的一種工具和方法，對(duì)于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛認(rèn)同，很多企業(yè)在這方面投入了很多精力進(jìn)行研究和實(shí)踐。但是，只有較少的企業(yè)我們通過(guò)績(jī)效管理達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。因此，如何對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的績(jī)效管理，已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。本文將從目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題入手，探討如何完善企業(yè)的績(jī)效管理，以真正起到提高績(jī)效的作用。
關(guān)鍵詞：銷售人員 績(jī)效 管理
一、銷售人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀
激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，加強(qiáng)對(duì)銷售人員的績(jī)效管理成為企業(yè)管理和保持競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。目前對(duì)銷售人員難以做到有效的績(jī)效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理體系；二、缺乏科學(xué)合理的管理方法；三、銷售人員的選拔和培訓(xùn)制度不完善?；谝陨显?，銷售人員的管理一直是企業(yè)管理中的一個(gè)難點(diǎn)。
二、銷售人員績(jī)效管理中存在的問(wèn)題
第一，績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，銷售人員的績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致銷售績(jī)效不能圓滿完成，但企業(yè)的總體績(jī)效不佳的狀況。一方面是企業(yè)績(jī)效目標(biāo)過(guò)分追求片面的銷售數(shù)量，這種“只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量”的導(dǎo)向讓企業(yè)的精力沒(méi)法集中在長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)上。另一方面，許多企業(yè)在制定整體目標(biāo)時(shí)往往是將部門自行制定的部門目標(biāo)稍加整合，這種自下而上的目標(biāo)，往往來(lái)源于部門利益本位主義和職能的局限性，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)。因此，會(huì)出現(xiàn)銷售部門制定的目標(biāo)和取得的短期績(jī)效可能對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不具有太大價(jià)值的情形。
第二，在績(jī)效管理中缺乏溝通。一個(gè)完整的績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)五大環(huán)節(jié)?？?jī)效溝通貫穿于整個(gè)流程中，通過(guò)管理者和被管理者的溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的完成。但是在當(dāng)前不少企業(yè)中，無(wú)論是最初績(jī)效目標(biāo)的制定，還是如何達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施，以及最后績(jī)效結(jié)果的反饋與改進(jìn)，都缺乏這種互動(dòng)和溝通。
第三，績(jī)效管理的考核指標(biāo)不夠科學(xué)。設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)是在績(jī)效考核工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，但目前較多企業(yè)的考核指標(biāo)中都缺乏科學(xué)性。一方面，部分企業(yè)的考核指標(biāo)過(guò)分關(guān)注一些短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了員工和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。另一方面，不少企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的績(jī)效考核時(shí)，重視結(jié)果而輕視過(guò)程，科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)兼顧結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)，只重視結(jié)果的考核使績(jī)效管理變成了事后考核。
第四，績(jī)效考核方式不科學(xué)?？茖W(xué)的績(jī)效考核涉及多方面的評(píng)價(jià)，考核方式的不科學(xué)會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的偏差。使員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生不滿，工作積極性會(huì)受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動(dòng)完成的過(guò)程，對(duì)銷售人員的考核應(yīng)兼顧主管評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)。但很多企業(yè)對(duì)銷售的考核主要是主管層面的評(píng)價(jià)，忽略了客戶層面。這種主管審查式的考核方式會(huì)較多地融入考核者的個(gè)人喜好及偏見(jiàn)等，容易使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差，達(dá)不到有效管理的目的。
三、我國(guó)中小企業(yè)銷售人員績(jī)效管理的發(fā)展對(duì)策
第一，將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)的績(jī)效管理一種以績(jī)效為導(dǎo)向的管理思想，它強(qiáng)調(diào)溝通和發(fā)展。企業(yè)的決策者應(yīng)將績(jī)效管理放到其應(yīng)有的戰(zhàn)略高度，并做到“軟硬兼施”?！坝布敝饕侵钙髽I(yè)內(nèi)合理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范的職位設(shè)計(jì)、明確的責(zé)任劃分以及清晰的整體戰(zhàn)略。如果這方面存在問(wèn)題，就難以明確績(jī)效不良的責(zé)任?！败浖狈矫嬷饕▋蓚€(gè)核心內(nèi)容，一是企業(yè)決策者以及高層管理人員對(duì)績(jī)效的關(guān)注程度高，形成重視績(jī)效的氛圍，從而為績(jī)效文化的塑造打下了思想基礎(chǔ)。二是企業(yè)的中層管理人員能夠切實(shí)承擔(dān)起管理者的角色，尤其是對(duì)自己所應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)有明確的認(rèn)識(shí)。
第二，建立完整的銷售人員績(jī)效管理體系。完整的績(jī)效管理體系使績(jī)效考核融入到管理流程之中，成為評(píng)價(jià)銷售員工工作業(yè)績(jī)的有效工具。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)流程：制定績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)行相關(guān)輔導(dǎo)，記錄業(yè)績(jī)檔案，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，完善管理體系。這五個(gè)流程從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始到績(jī)效管理的完善結(jié)束構(gòu)成了一個(gè)完整的管理良性循環(huán)過(guò)程。
第三，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核方式。企業(yè)在確定績(jī)效考核方式時(shí)要在適合企業(yè)自身的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，借助一定的考核方法，對(duì)銷售員工的工作績(jī)效作出全面的評(píng)價(jià)。對(duì)銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)，可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面加以考慮。筆者認(rèn)為這里并沒(méi)有萬(wàn)能的公式可以套用，各個(gè)企業(yè)在實(shí)際操作中要選擇適合自身實(shí)際情況的考核指標(biāo)，突出反映與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，并在實(shí)踐中不斷進(jìn)行摸索和優(yōu)化。各種績(jī)效考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和自身的局限，將它與企業(yè)自身特點(diǎn)相結(jié)合，對(duì)各種方法進(jìn)行整合吸收，以期能夠最大限度地發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，克服局限。另外，企業(yè)要從各個(gè)有關(guān)的方面收集銷售人員的績(jī)效信息，包括來(lái)自上級(jí)、同事、自我以及客戶等方面的信息，將獲得的信息用于了解員工的銷售情況，從而明確今后工作改進(jìn)的方向。
[摘要] 本研究以中關(guān)村15家IT企業(yè)的211位軟件銷售人員為實(shí)證對(duì)象，運(yùn)用因子分析發(fā)現(xiàn)，軟件銷售人員的自我職業(yè)生涯管理為三維結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)與勝任因子、職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備因子、跨組織流動(dòng)因子。并應(yīng)用結(jié)構(gòu)方程建模，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)和考核措施對(duì)員工自我職業(yè)生涯管理有差異性影響。文末建議企業(yè)結(jié)合實(shí)際激勵(lì)員工。
[關(guān)鍵詞] 自我職業(yè)生涯管理 管理措施 結(jié)構(gòu)方程建模
一、研究目的
銷售工作挑戰(zhàn)性強(qiáng)、薪水高、考核體系透明，深受年輕人所青睞；加上勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)銷售人員有強(qiáng)烈需求，因此銷售人員的離職率遠(yuǎn)高于其他群體。尤其在產(chǎn)品更新速度很快的高科技行業(yè)，軟件銷售人員為了避免技能陳舊帶來(lái)的人力資本貶值，更重視跨越不同組織的邊界，頻繁地流動(dòng)。
銷售人員除了跨組織流動(dòng)以外，還有哪些自我職業(yè)生涯管理策略？企業(yè)采取的培訓(xùn)和績(jī)效考核措施是否會(huì)減少員工的流動(dòng)率？這一系列問(wèn)題涉及到企業(yè)的職業(yè)生涯管理策略，是從理論和實(shí)踐上有待探究的問(wèn)題。
我國(guó)在職業(yè)生涯管理方面的本土化研究起步較晚，特別是實(shí)證研究有待加強(qiáng)。本研究試圖在以往研究的薄弱領(lǐng)域進(jìn)行探索，以使企業(yè)認(rèn)清員工的職業(yè)發(fā)展策略，有針對(duì)性地實(shí)施相應(yīng)的措施。
二、文獻(xiàn)回顧
自我職業(yè)生涯管理（Individual Career Management）是個(gè)人洞察自己和環(huán)境，形成職業(yè)生涯目標(biāo)和戰(zhàn)略，在職業(yè)生涯歷程中獲得反饋的過(guò)程（Greenhaus，2000）。
對(duì)于自我職業(yè)生涯管理的構(gòu)成，學(xué)者們有不同觀點(diǎn)。Pazy（1988）認(rèn)為自我職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)包括自我評(píng)價(jià)、職業(yè)生涯規(guī)劃、主動(dòng)性。NOE（1996）認(rèn)為是職業(yè)探索、職業(yè)目標(biāo)設(shè)置、職業(yè)策略。King （2004）則認(rèn)為是職業(yè)定位、建立影響力、職業(yè)邊界管理。我國(guó)學(xué)者龍立榮（2003）對(duì)11家卷煙、機(jī)械等企業(yè)的399位員工進(jìn)行實(shí)證調(diào)查后，認(rèn)為我國(guó)企業(yè)職工的自我職業(yè)生涯管理是5維結(jié)構(gòu)：職業(yè)探索、職業(yè)目標(biāo)、繼續(xù)學(xué)習(xí)、自我展示、注重關(guān)系。
以往研究不僅在自我職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)上沒(méi)有取得一致，而且在組織職業(yè)生涯管理對(duì)自我職業(yè)生涯管理的影響方面也存在爭(zhēng)議。例如，培訓(xùn)對(duì)員工離職率的影響，就一直是眾說(shuō)紛紜。有的研究者認(rèn)為，培訓(xùn)提高了員工的人力資本，增加了員工進(jìn)行人力資本套現(xiàn)的概率；有的研究者則認(rèn)為，培訓(xùn)提供了職業(yè)發(fā)展支持，會(huì)使員工留戀組織氛圍。
已往研究的結(jié)論差異很可能是樣本差異引起的，任何結(jié)論都具有一定的適用性。本研究擬采用實(shí)證分析來(lái)檢驗(yàn)銷售人員的自我職業(yè)生涯的組成，及企業(yè)實(shí)施的培訓(xùn)和績(jī)效考核措施對(duì)其的影響。
三、研究過(guò)程
1.問(wèn)卷的編制
在Gutteridge（1993）、龍立榮（2003）的研究基礎(chǔ)上，自編自我職業(yè)生涯管理問(wèn)卷，經(jīng)訪談后修訂而成。問(wèn)卷采用Likert四點(diǎn)量表。
2.樣本的特征
本研究采用隨機(jī)抽樣，向15家中關(guān)村IT企業(yè)的軟件銷售人員發(fā)放800份問(wèn)卷，有效回收問(wèn)卷211份，問(wèn)卷有效回收率26%。正式樣本中員工平均年齡28.6歲；平均工齡6.01年；平均服務(wù)期2.83年；男性員工占56%；基層管理者的平均年齡為29.2歲，中層管理者的平均年齡為30.9歲，高層管理者的平均年齡為39.2歲；69.7%的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷，14.7%的員工具有大專及以下學(xué)歷，15.6%的員工具有碩士及以上學(xué)歷。樣本特征與中關(guān)村地區(qū)軟件銷售人員高學(xué)歷化、年輕化的特征較吻合，樣本具有典型性。
3.問(wèn)卷的信度和效度
本研究自編的自我職業(yè)生涯管理問(wèn)卷（含15道題項(xiàng)）的Cronbach α系數(shù)分別為0.852。且問(wèn)卷測(cè)量項(xiàng)目的因子負(fù)荷值均超過(guò)0.50，表明問(wèn)卷的信度和效度均較理想。
4.研究工具
本研究采用的統(tǒng)計(jì)分析軟件為SPSS11.0，路徑分析軟件為AMOS5.0。
四、研究結(jié)論
1.自我職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)
利用SPSS軟件，采用正交極大轉(zhuǎn)軸法，將自我職業(yè)生涯管理抽取為三個(gè)因子，解釋了58.97%的變異。題項(xiàng)在因子上的聚集程度良好，不存在雙重載荷。研究顯示銷售人員的自我職業(yè)生涯管理為三維結(jié)構(gòu)。根據(jù)因子含義分別命名為：
(1)目標(biāo)與勝任因子。即制定職業(yè)目標(biāo)并采取措施來(lái)勝任本職工作，包括：根據(jù)企業(yè)實(shí)際制訂近期職業(yè)目標(biāo)、根據(jù)崗位需要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、努力勝任本職工作等。
(2)職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備因子。即為了將來(lái)的職業(yè)發(fā)展而預(yù)先積累知識(shí)技能及社會(huì)資本，包括：學(xué)習(xí)其它崗位的知識(shí)和技能、主動(dòng)尋求上級(jí)的指點(diǎn)和幫助、結(jié)交許多各行各業(yè)朋友等。
(3)跨組織流動(dòng)因子。即有意識(shí)地在多個(gè)組織間流動(dòng)，包括：關(guān)注外部招聘信息、換單位以積累職業(yè)閱歷等。
值得注意的是，因子分析的結(jié)果顯示，職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備的因子載荷最大，其次是跨組織流動(dòng)因子，最后是目標(biāo)及勝任因子。這很可能表明，與其它職業(yè)的員工相比，軟件銷售人員的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)流動(dòng)意識(shí)更強(qiáng)，他們會(huì)為了職位晉升或更高薪酬，而有意識(shí)地在多個(gè)組織間流動(dòng)，盡早實(shí)現(xiàn)人力資本的套現(xiàn)。
2.培訓(xùn)、反饋措施的影響
培訓(xùn)和考核是IT企業(yè)常用的兩種管理措施。培訓(xùn)為員工提供了技能發(fā)展的支持；反饋則為受訓(xùn)員工提供了相應(yīng)的激勵(lì)措施。對(duì)于能力增強(qiáng)的員工，企業(yè)給予加薪、晉升、輪崗等正反饋措施，對(duì)于績(jī)效不佳的員工，則給予辭退等負(fù)反饋措施。
本研究利用AMOS軟件對(duì)培訓(xùn)、反饋措施與自我職業(yè)生涯管理的三因子建立結(jié)構(gòu)方程，結(jié)構(gòu)方程如圖1。
根據(jù)路徑影響系數(shù)，得到4點(diǎn)結(jié)論：
(1)培訓(xùn)措施與跨組織流動(dòng)無(wú)顯著關(guān)系
培訓(xùn)措施與跨組織流動(dòng)的路徑?jīng)]有通過(guò)顯著度檢驗(yàn)，說(shuō)明企業(yè)實(shí)施崗位技能培訓(xùn)、職業(yè)態(tài)度培訓(xùn)等措施，既不會(huì)使員工流動(dòng)率上升，也不會(huì)使員工流動(dòng)率下降。某些企業(yè)擔(dān)心員工受訓(xùn)后會(huì)跳槽，得不到數(shù)據(jù)的支持。本研究分析，培訓(xùn)對(duì)員工離職具有雙重影響，一定程度上起到抵消作用。通常員工所受培訓(xùn)中有一部分是關(guān)于本企業(yè)的服務(wù)流程、產(chǎn)品規(guī)格等專業(yè)知識(shí)，在本企業(yè)有很高價(jià)值，但是在其它企業(yè)的用處不大。員工離職會(huì)使這部分技能無(wú)法在勞動(dòng)力市場(chǎng)上流通，相當(dāng)于損失了部分人力資本投資。因此，盡管培訓(xùn)使員工有更多“跳槽的資本”，但同時(shí)也約束了員工隨意流動(dòng)。
(2)培訓(xùn)措施會(huì)加強(qiáng)員工的目標(biāo)及勝任、職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備行為
培訓(xùn)措施與員工自我職業(yè)生涯管理的另兩個(gè)因子（即目標(biāo)及勝任、職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備行為）分別在0.001的統(tǒng)計(jì)水平上有0.236和0.357的影響系數(shù)。這說(shuō)明，企業(yè)實(shí)施培訓(xùn)，有利于員工加強(qiáng)自我職業(yè)生涯的規(guī)劃和發(fā)展。
(3)反饋措施影響員工的目標(biāo)及勝任、職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備行為
反饋措施比培訓(xùn)措施更強(qiáng)地影響員工的目標(biāo)及勝任、職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備行為，影響系數(shù)在0.001的統(tǒng)計(jì)水平上分別達(dá)到0.306和0.433。這說(shuō)明，企業(yè)要重視培訓(xùn)，更要重視對(duì)受訓(xùn)后員工的反饋。
(4)反饋措施影響員工的跨組織流動(dòng)
反饋措施在0.01的統(tǒng)計(jì)水平上對(duì)員工的跨組織流動(dòng)的影響系數(shù)為0.186。這意味著企業(yè)的反饋措施每上升1個(gè)百分點(diǎn)，會(huì)引起員工跨組織行為上升18.6個(gè)百分點(diǎn)。這說(shuō)明，基于績(jī)效考核的反饋措施會(huì)使員工更傾向于流動(dòng)。本研究分析，這既可能是低績(jī)效員工被辭退，也可能是高績(jī)效員工主動(dòng)離職。許多IT企業(yè)嚴(yán)格地根據(jù)考核情況來(lái)調(diào)整員工的薪水和職位，給員工很大工作壓力。導(dǎo)致部分高績(jī)效員工萌生退意，想到其它企業(yè)去調(diào)整一下工作狀態(tài)，然后再做打算。因?yàn)檫@類IT企業(yè)的工作機(jī)會(huì)是永遠(yuǎn)向能干的高績(jī)效員工敞開(kāi)的，以后要回來(lái)也可以。這部分員工離職時(shí)并不過(guò)分擔(dān)心自己未來(lái)的就業(yè)。
五、啟示及未來(lái)研究方向
與以往研究相比，本研究針對(duì)特定群體，揭示出其自我職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)，及組織措施對(duì)員工職業(yè)生涯管理行為的差異性影響。
本研究建議企業(yè)要根據(jù)所處的生命周期階段，決定所需要的銷售人員的類型，并因人而宜地采取相應(yīng)的管理措施。
如果企業(yè)處于成熟期，已占據(jù)較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，希望軟件銷售人員的流動(dòng)率控制在一定范圍；那么企業(yè)可以多實(shí)施培訓(xùn)措施，激發(fā)員工勝任本職崗位，高質(zhì)量地完成本職工作。
如果企業(yè)處于初始期，希望軟件銷售人員具有開(kāi)拓精神和創(chuàng)新意識(shí)，那么企業(yè)應(yīng)該給予基于績(jī)效的反饋措施，會(huì)更強(qiáng)地激發(fā)員工的自我職業(yè)生涯管理，進(jìn)而激發(fā)員工的工作績(jī)效。但是，企業(yè)也要承受相應(yīng)的代價(jià)，即員工離職率的上升。
本研究由于時(shí)間所限，選用了橫截面數(shù)據(jù)，今后的研究可以采用面板數(shù)據(jù)，更好地揭示管理措施對(duì)軟件銷售人員的自我職業(yè)生涯管理的作用機(jī)制。
[摘 要] 本文通過(guò)對(duì)銷售人員不同生命周期特點(diǎn)的分析,提出了銷售人員如何在不同時(shí)期進(jìn)行學(xué)習(xí)和提高自己能力的策略,從而提高銷售效率。
[關(guān)鍵詞] 銷售人員 生命周期 管理
任何有生命力的事物都有自己的生命周期,因此銷售人員也有自己的生命周期,從學(xué)徒期、發(fā)展期、成熟期、到后成熟期這樣一個(gè)歷程。那么在不同的生命周期階段,管理者應(yīng)讓銷售人員掌握哪些知識(shí)和技能呢?
一、學(xué)徒期
對(duì)于剛剛從事銷售工作的人員來(lái)說(shuō),他們處于生命周期的開(kāi)始,用學(xué)徒一詞恰到好處地定義了這一階段的一些共同特征。這一時(shí)期關(guān)鍵要解決的問(wèn)題是基本銷售知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)與積累,這些問(wèn)題解決的好就能成為一名業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷售人員,并有潛力得到進(jìn)一步的提升。
學(xué)徒期,銷售人員自身存在明顯的長(zhǎng)處與不足,長(zhǎng)處方面表現(xiàn)在:一是干勁十足充滿激情,不畏艱辛,可謂是初生牛犢不怕虎;二是可塑性強(qiáng),他們對(duì)未來(lái)充滿了希望,有一種積極進(jìn)取的心態(tài),在腦海里渴望自己能夠早日成功。不足之處主要表現(xiàn)在社會(huì)閱歷不足和營(yíng)銷知識(shí)匱乏,理論和實(shí)踐有很大差距,沒(méi)有經(jīng)過(guò)親身實(shí)踐得到的理論是膚淺和機(jī)械的,在工作中不完全能夠靈活運(yùn)用。
因此針對(duì)種種不足學(xué)徒期最主要的任務(wù)是在實(shí)踐中學(xué)會(huì)基本的推銷技能。一般來(lái)說(shuō),基本的推銷技能可概括為以下內(nèi)容:(1)形象良好使其接受;(2)表現(xiàn)熱情使其感染;(3)推銷理念使其認(rèn)同;(4)針對(duì)所需談產(chǎn)品,這一階段對(duì)方也許會(huì)比較順利地接受產(chǎn)品;(5)突出優(yōu)勢(shì)談價(jià)格;(6)周到服務(wù)促成交。
二、發(fā)展期
經(jīng)過(guò)了學(xué)徒期,如果繼續(xù)用心去學(xué),細(xì)心體驗(yàn),成長(zhǎng)的速度就會(huì)加快,到達(dá)發(fā)展期。在發(fā)展期,銷售人員學(xué)習(xí)的重點(diǎn)應(yīng)放在針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的知識(shí)學(xué)習(xí)上,具體要把握以下三部分重點(diǎn)內(nèi)容:
第一,做好客戶關(guān)系的管理。客戶關(guān)系管理的任務(wù)就是要提高客戶忠誠(chéng)度,目的是為了滿足客戶的同時(shí)提高企業(yè)盈利能力。眾所周知,開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本比保留一個(gè)老客戶的成本要高幾倍,所以企業(yè)要經(jīng)常走訪老客戶以了解其所需,盡力幫助其解決,提高客戶忠誠(chéng)度,這就要求銷售人員要在穩(wěn)定老客戶的前提下再積極開(kāi)拓新客戶,走鞏固核心區(qū)域市場(chǎng)、搶占新市場(chǎng)、提高企業(yè)利潤(rùn)的良性發(fā)展道路。學(xué)會(huì)區(qū)分客戶,正確對(duì)待客戶滿意和客戶抱怨。第二,能夠了解區(qū)域市場(chǎng)的有關(guān)信息。這是一名有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員所必須具備的能力,這些信息包括該區(qū)域范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)、文化、法律等環(huán)境特點(diǎn),現(xiàn)有客戶和潛在客戶的有關(guān)信息,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該區(qū)域的產(chǎn)品銷售狀況、同類檔次的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的定價(jià)如何、采用何種促銷策略等等一系列的相關(guān)信息。第三,從一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上成功到多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上成功。這不僅需要銷售人員對(duì)已取得成功的區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié).還要對(duì)新的區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深入的觀察和分析,去發(fā)現(xiàn)新的區(qū)域市場(chǎng)的環(huán)境上的差異、客戶素質(zhì)上的差異、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)銷策略上的差異等等眾多差異,然后根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)再考慮到現(xiàn)實(shí)差異的基礎(chǔ)上重新制訂新的營(yíng)銷方案,以爭(zhēng)取在新的區(qū)域市場(chǎng)上取得成功。
三、成熟期
能夠進(jìn)入到成熟期的銷售人員都是優(yōu)秀的,成熟期的銷售人員要做到:第一,能幫其他業(yè)務(wù)員解決難題。老的銷售人員能夠?qū)⒆约核〉玫慕?jīng)驗(yàn)傳授給他人,將自己犯過(guò)的錯(cuò)誤告誡給他人,使他們減少出錯(cuò)的成本,特別是在別人遇到棘手的問(wèn)題時(shí)幫助他人分析、解決工作中的難題,這對(duì)他人的成長(zhǎng)以及減少企業(yè)的損失都大有好處。第二,能夠帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。隨著銷售人員的工作歷練增加、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累,閱歷的增長(zhǎng),他們有責(zé)任選拔一批有發(fā)展?jié)摿Φ牟煌愋偷哪贻p人將他們組織成為一個(gè)團(tuán)隊(duì),為企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng),獲得更多的利潤(rùn)做貢獻(xiàn)。
當(dāng)然,完成成熟期的銷售人員,他們的經(jīng)歷不會(huì)是一帆風(fēng)順的,很大一部分人由于不善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),面對(duì)成功不知道因何成功,面對(duì)失敗不知道為何失敗,找不出成功或失敗的根本原因,他們始終無(wú)法到達(dá)成熟期這個(gè)臺(tái)階,只能是在原地踏步或者更糟――提前進(jìn)入衰退期。
四、后成熟期
經(jīng)歷了成熟期后,銷售人員將迎來(lái)后成熟期。后成熟期包括兩個(gè)方向,一方向就是做得很好,進(jìn)入高峰期,另一個(gè)方向就是做的不如從前,進(jìn)入衰退期。
1.高峰期。能夠繼續(xù)向上走的人可以說(shuō)是人中的精英,但接下來(lái)的高峰期面一臨的壓力會(huì)更大,在享受高待遇的同時(shí)也承擔(dān)著巨大的責(zé)任。此階段的學(xué)習(xí)重點(diǎn)要繼續(xù)上升到針對(duì)行業(yè)的知識(shí)學(xué)習(xí),并且還要能處理好內(nèi)外各方面的關(guān)系,主要需要具備的能力是戰(zhàn)略規(guī)劃能力。作為高層的營(yíng)銷管理人員要接受業(yè)績(jī)數(shù)字的“硬”考核,這種考核具有剛性,是要想盡一切辦法去完成的數(shù)字指標(biāo),這時(shí)的壓力會(huì)非常之大。為此,要有很強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,要調(diào)兵遣將,將主要精力放在最有發(fā)展?jié)摿?、能取得最好收益的地?只有這樣才能完成任務(wù)。
2.衰退期。作為銷售人員進(jìn)入衰退期主要的原因不外乎有以下兩方面的原因:首先,知識(shí)結(jié)構(gòu)老化,思維模式僵化,這是最主要的原因,環(huán)境在不斷的變化,若想保證自己永遠(yuǎn)都處在高峰期,那就必須時(shí)刻處在整個(gè)營(yíng)銷領(lǐng)域的前沿,不斷地豐富自己,否則停止學(xué)習(xí)的那天就是由盛轉(zhuǎn)衰的開(kāi)始,再則,不能用過(guò)去的模式來(lái)解決新問(wèn)題,因?yàn)闀r(shí)代已經(jīng)變了,特別是環(huán)境的一些重大變化或突變,自己的預(yù)見(jiàn)不能適應(yīng)新的環(huán)境的變化,導(dǎo)致不得不退出舞臺(tái)的中心位置。其次,生理年齡的影響,能順利走到高峰期的銷售人員在商場(chǎng)上摸爬滾打也要經(jīng)歷幾十個(gè)寒暑,身體上的透支已經(jīng)使得一部分精英分子不得不面臨心有余而力不足的尷尬境地。
綜上所述,銷售人員的成長(zhǎng)每個(gè)周期都有不同的特點(diǎn),銷售人員要做的就是不斷地發(fā)現(xiàn)自己在工作中的不足,以不斷的學(xué)習(xí)來(lái)豐富自己,善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),只有這樣自己的生命周期才會(huì)不斷地得以提升或被延續(xù)下去。
[摘 要]銷售人員對(duì)一個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常重要。銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)與管理對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),都是十分重要而且棘手的問(wèn)題,因?yàn)橛刑嗟淖兞啃枰紤]、宏觀環(huán)境和微觀條件在時(shí)常發(fā)生變化。所以,銷售人員薪酬管理應(yīng)該建立起一套既穩(wěn)定又動(dòng)態(tài)的科學(xué)管理機(jī)制和系統(tǒng),激勵(lì)和鞭策并存、機(jī)遇和挑戰(zhàn)兼顧,最大限度的調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)銷售人員的工作積極性和創(chuàng)造性,更快、更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
[關(guān)鍵詞] 薪酬管理 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 資源配置 薪酬體系 薪酬方案 激勵(lì) 科學(xué)配套
銷售人員是企業(yè)與顧客之間進(jìn)行交流溝通的特殊紐帶,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中處于關(guān)鍵地位。
企業(yè)能夠吸引、激勵(lì)并留住銷售人員,在很大程度上取決于企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與管理是否合理、科學(xué)。如果薪酬管理得當(dāng),就能很好地激勵(lì)員工,如果運(yùn)用不當(dāng),則會(huì)導(dǎo)致銷售人員積極性下降,嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才流失,市場(chǎng)下降,甚至影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。
銷售人員薪酬管理對(duì)任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō),都是十分重要而且棘手的問(wèn)題,有太多的變量需要考慮、宏觀環(huán)境和微觀條件在時(shí)常發(fā)生變化。公司文化、人員結(jié)構(gòu)、行業(yè)狀況、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、顧客狀況、服務(wù)支持體系等等,都需要考慮。
建立起一套既穩(wěn)定又動(dòng)態(tài)的銷售人員薪酬管理體系,激勵(lì)和鞭策并存、機(jī)遇和挑戰(zhàn)兼顧,最大限度的調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)銷售人員的工作積極性和創(chuàng)造性。
在此,主要從以下幾個(gè)方面對(duì)銷售人員薪酬管理的進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述。
一、銷售人員薪酬管理的基本原則:
1.公平性性原則。這是最主要的原則,是指銷售人員的薪酬必須與其本人的能力和業(yè)績(jī)相一致,并且能夠維持一定合理的生活標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),還應(yīng)該考慮到企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性,是銷售人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部人人平等。
薪酬的公平感可以分為三個(gè)層次:(1)內(nèi)部公平性。(2)外部公平性。(3)個(gè)人公平性。
2.適度性原則。銷售人員的薪酬應(yīng)定在客觀、合理的水平上,既不能讓銷售人員感覺(jué)到過(guò)低,也要讓公司覺(jué)得付出的值。
3.競(jìng)爭(zhēng)性原則。在社會(huì)性的人才市場(chǎng)中,企業(yè)銷售人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)定的有吸引力,才能招到所需的經(jīng)營(yíng)人才。但有競(jìng)爭(zhēng)力,開(kāi)價(jià)至少應(yīng)不低于市場(chǎng)平均水平。
4.激勵(lì)性原則。薪酬設(shè)計(jì)必須能給營(yíng)銷人員充分、有效的激勵(lì)作用,以促進(jìn)銷售人員最大的發(fā)揮各自的潛能,同時(shí)也起到引導(dǎo)銷售人員努力工作,確保其任務(wù)目標(biāo)按計(jì)劃完成。
5.平衡性原則。薪酬管理系統(tǒng)的各個(gè)方面應(yīng)該有效、平衡,不能只注重直接薪酬,而忽視非直接薪酬;不能只注重金錢薪酬,而忽視非金錢類的獎(jiǎng)勵(lì);不能只注重短期的獎(jiǎng)勵(lì)效果,而忽視長(zhǎng)期、長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制。
6.吸引性原則。薪酬必須是富有競(jìng)爭(zhēng)性的,對(duì)于優(yōu)秀的營(yíng)銷人員,給其提供優(yōu)越于競(jìng)爭(zhēng)者的條件和高于競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬,吸引人才,良性循環(huán)。
7.交換性原則
企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場(chǎng)社會(huì)薪酬系統(tǒng)要有效接軌和配套,不能自成一套。
8.穩(wěn)定性原則
薪酬水平要保證銷售人員有基本穩(wěn)定的生活收入,這樣才能消除他們的后顧之憂,促使銷售人員全身心的投入工作并保持高昂的斗志。
二、如何確定銷售人員的薪酬水平
1.工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)是一套科學(xué)、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系和辦法。它是用來(lái)確定企業(yè)內(nèi)各種工作的相對(duì)重要性以及其相對(duì)價(jià)值。
2.行業(yè)薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)。為了吸引并留住優(yōu)秀的銷售人員以及保持合理的人力成本,可以參照行業(yè)狀況和本企業(yè)的特點(diǎn),制定出比本行業(yè)的平均薪酬水平略高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然,要物質(zhì)的和精神的綜合運(yùn)用,不能單從數(shù)字上做簡(jiǎn)單比較。
3.幾種常見(jiàn)的薪酬方案:
(1)直接提成薪酬方案:把銷售人員的薪酬完全的與其一定期間的銷售業(yè)績(jī)掛鉤,按一定的提成比例來(lái)支付薪酬。這種方法,簡(jiǎn)單易操作,利于調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性。但是,薪金完全靠提成,沒(méi)有基本工資,其安全性很低。(2)固定薪酬方案:指無(wú)論銷售人員的銷售額多少,均按一定的時(shí)間固定的薪酬進(jìn)行發(fā)放。大部分銷售人員不喜歡在薪酬水平不穩(wěn)定并且可能大幅度波動(dòng)的環(huán)境中工作,他們傾向于穩(wěn)定的正常的收入,增加安全感。值得重視的是,如果處理不好,固定薪金會(huì)使優(yōu)秀的營(yíng)銷人員不思進(jìn)取,而使一般的銷售人員可能沒(méi)有動(dòng)力改進(jìn)工作。(3)混合薪金方案:這一方案是將直接提成和固定薪金結(jié)合起來(lái)。薪酬總額中的固定部分給予銷售人員基本的生活保障,提成或紅利部分,對(duì)達(dá)到目標(biāo)或超過(guò)目標(biāo)的銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
三、銷售人員薪酬管理應(yīng)把握好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
1.合理的薪酬水平有利于員工隊(duì)伍建設(shè)。為了確保稱職員工的穩(wěn)定和吸引適用人才加盟企業(yè)組織中,基本工資水平必須達(dá)到社會(huì)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。
2.保證底薪員工的勞動(dòng)力再生產(chǎn)的需要,對(duì)他們?cè)谄髽I(yè)中自覺(jué)勞動(dòng)所消耗的體力和腦力的總和,應(yīng)與其基本薪金水平相適應(yīng),即能夠維持勞動(dòng)力的再生產(chǎn)最低生活費(fèi)用。
3.建立科學(xué)薪酬體系,使薪酬的增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)同步。
4.不要過(guò)于依賴薪酬刺激的功能。單靠增加薪酬而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)刺激所起的直接效果是相當(dāng)有限的。
5.充分關(guān)注員工對(duì)薪酬收入的期望水平及其人際關(guān)系、歸屬感等意識(shí)形態(tài)的因素。
6.主動(dòng)關(guān)心企業(yè)員工之間的利益分配比例關(guān)系,維持員工關(guān)系的和諧。不要等到一定數(shù)量的員工直接提出加薪要求時(shí),才考慮加薪的必要性。
總之,銷售人員薪酬管理的效果,直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果,關(guān)系到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。因此,必須要有新市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的管理靈敏性和科學(xué)的動(dòng)態(tài)機(jī)制,用好薪酬的激勵(lì)和杠桿作用,最大的發(fā)揮薪酬的企業(yè)價(jià)值社會(huì)價(jià)值。
［摘 要］ 本文闡述了銷售人員在企業(yè)中的特殊地位，并對(duì)銷售人員績(jī)效管理的重要意義進(jìn)行了分析,結(jié)合銷售人員績(jī)效管理與激勵(lì)現(xiàn)狀，給出相應(yīng)的建議。
［關(guān)鍵詞］ 銷售人員 績(jī)效管理 激勵(lì)
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)在保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展、推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新等方面發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，而銷售人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，加之銷售部門是連接企業(yè)與消費(fèi)者的橋梁。因此加強(qiáng)對(duì)銷售人員的績(jī)效管理，不僅能增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，同時(shí)還能提高企業(yè)的公眾形象，對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也具有重要作用。
一、銷售人員的績(jī)效管理現(xiàn)狀分析
企業(yè)一般按照銷售工作的內(nèi)容，將專職銷售人員分為高級(jí)營(yíng)銷人員(如銷售經(jīng)理)、一般銷售人員(多為客戶管理員)、推銷人員(包括商場(chǎng)售貨員和挖掘客戶的推銷人員)。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重較高，而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無(wú)底薪”的薪酬政策，從而導(dǎo)致部分銷售人員在工作中有所顧慮，積極性不高。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)在銷售人員績(jī)效管理方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題與不足，主要問(wèn)題有：只重視銷售額的考核、缺乏市場(chǎng)戰(zhàn)略支持、定額考核法制定的不合理、對(duì)員工個(gè)人的考核不成體系等。
1.只重視銷售額的考核
目前很多企業(yè)都很重視對(duì)于銷售額的考核，但對(duì)于不同類別的產(chǎn)品、新老產(chǎn)品以及不同區(qū)域市場(chǎng)之間的差異比例沒(méi)有規(guī)定，對(duì)于利潤(rùn)和市場(chǎng)管理的考核重視不夠，銷量是唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)。銷售人員為追求銷量，只把精力放在銷量大的產(chǎn)品和市場(chǎng)上，而不重視新產(chǎn)品和高利潤(rùn)產(chǎn)品的推廣，不管品牌、市場(chǎng)秩序等具有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的要素，導(dǎo)致銷售人員的行為短期化，使整個(gè)營(yíng)銷體系的運(yùn)作缺乏策略性發(fā)展。
2.缺乏市場(chǎng)戰(zhàn)略支持
一些企業(yè)在考核銷售人員時(shí)強(qiáng)調(diào)硬指標(biāo)銷售額、利潤(rùn)、回款，卻沒(méi)有對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略相支持。企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程中，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、人員的努力、廣告的投人、渠道的建設(shè)等是一個(gè)相輔相成的體系。如果自己的產(chǎn)品和廣告投人都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，當(dāng)然可以對(duì)銷售人員的工作成果要求高一些;但如果產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和廣告的投人都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，也就無(wú)法要求銷售人員快速的達(dá)成很高的銷售業(yè)績(jī)，否則對(duì)于銷售人員來(lái)講就是不公平的。
3.定額考核法制定的不合理
有的企業(yè)采用定額考核法，依靠歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)加以測(cè)算。定額是一個(gè)綜合了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、銷售人員素質(zhì)、公共關(guān)系、企業(yè)知名度等多種因素的結(jié)果，然而一些企業(yè)在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，僅僅在上一期定額目標(biāo)的基礎(chǔ)上增加比例，而沒(méi)有綜合多種影響因素，更沒(méi)考慮不同地區(qū)、時(shí)間、員工能力大小等因素，往往造成“鞭打快?！钡默F(xiàn)象。
4.對(duì)員工個(gè)人的考核不成體系
沒(méi)有建立起一套分層分類的科學(xué)、系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和有效的績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)及結(jié)果運(yùn)用機(jī)制。員工認(rèn)為考核僅僅流于形式，只是對(duì)績(jī)效定額實(shí)現(xiàn)情況的考核而沒(méi)有涉及影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的軟指標(biāo)的考核，實(shí)際效果不明顯。
二、基于激勵(lì)的銷售人員的績(jī)效管理措施
績(jī)效管理與激勵(lì)兩者相輔相成，有效進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)是調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，使他們充分參與到績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)中來(lái)，從而達(dá)到績(jī)效提升的目標(biāo)。要把握目標(biāo)明確、過(guò)程監(jiān)控、全方位評(píng)估、結(jié)果反饋四個(gè)方面,在此基礎(chǔ)上建立一種激勵(lì)與約束相結(jié)合的“公平、公開(kāi)、公正”績(jī)效考核模式，在具體執(zhí)行上應(yīng)注意：
1.制定具有激勵(lì)性的績(jī)效目標(biāo)
在績(jī)效管理中如能有效運(yùn)用激勵(lì)措施和手段，激發(fā)銷售人員的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將大大提高銷售人員及群體的工作績(jī)效。因此在制定銷售人員的目標(biāo)時(shí)要堅(jiān)持使銷售人員能控制并能掌握其進(jìn)度的目標(biāo)，使其既能夠全心為個(gè)人績(jī)效負(fù)責(zé)，又有利于調(diào)動(dòng)其本身的積極性并實(shí)現(xiàn)滿足感的獲得。
2.績(jī)效管理中綜合激勵(lì)的應(yīng)用
波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式在管理理論界被認(rèn)為是比較全面的說(shuō)明了各種激勵(lì)理論：一定的激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生一定的努力,他將導(dǎo)致相應(yīng)的績(jī)效。但此績(jī)效對(duì)員工而言只是一個(gè)結(jié)果,是工具性的；通過(guò)達(dá)到一定績(jī)效,可以獲得所期望的獎(jiǎng)酬,這才是員工的主要目標(biāo)?；谶@個(gè)模型的啟發(fā)，在針對(duì)不同銷售人員設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分與其進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)，使其對(duì)自己充滿信心。
3.建立綜合考評(píng)體系
綜合考核體系的建立會(huì)從根本上影響銷售人員的行為模式。企業(yè)對(duì)銷售人員的考核要取消目前的承包責(zé)任制度，可以采取目標(biāo)考核的方式，按照公司的年度銷售目標(biāo)、分解到區(qū)域，然后再分解到人員。設(shè)定具體目標(biāo)時(shí)，注重軟、硬指標(biāo)的搭配，銷售獎(jiǎng)勵(lì)注重綜合管理，銷售費(fèi)用，注重資源的合理分配和使用方式，銷量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展，銷售推廣注重市場(chǎng)基礎(chǔ)工作的建設(shè)，另外薪酬設(shè)計(jì)要參考同行業(yè)平均收人水平。對(duì)于廣大銷售人員的激勵(lì)除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎(jiǎng)令”等精神鼓勵(lì)外，平時(shí)最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)且樂(lè)于被接受。
4.重視績(jī)效溝通，及時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進(jìn)一步提高工作績(jī)效。要想做好績(jī)效考核，必須做好銷售人員考核時(shí)的結(jié)果反饋工作。考核結(jié)果出來(lái)后，考核者一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)，與銷售人員共同制定今后工作改進(jìn)的方案。并在實(shí)際工作中不斷給予指導(dǎo)，形成管理上的“有效回路”。
三、結(jié)論與建議
在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的同時(shí)，應(yīng)注重把對(duì)員工的激勵(lì)因素包含進(jìn)去，這樣才能激發(fā)銷售人員的積極性，達(dá)到令人滿意的績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。績(jī)效評(píng)估和考核體系的建立對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)以及銷售人員的良性成長(zhǎng)具有促進(jìn)作用。但是還需建立起一系列配套制度，因此在企業(yè)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神具有重大意義。
摘 要：建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營(yíng)成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營(yíng)成果，對(duì)公司取得成功來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個(gè)問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：薪酬；企業(yè)；員工；制度
一、市場(chǎng)分析
目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對(duì)手，提高市場(chǎng)占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)性。如果答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平庸的員工才會(huì)留在企業(yè)中，素質(zhì)較高，能力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會(huì)選擇更適合自己發(fā)展的、能體現(xiàn)自身價(jià)值的企業(yè)。本章旨在研究銷售人員的特點(diǎn)，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度。
二、薪酬的秘密發(fā)放問(wèn)題
保密工資制是通過(guò)靈活反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況，并對(duì)員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一種爭(zhēng)議較大的薪酬管理制度，或者說(shuō)是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時(shí)，可以較充分的吸納員工意見(jiàn)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對(duì)短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。為了避免“不患寡而患不均”爭(zhēng)議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬的局面出現(xiàn)。
在一般情況下，員工的猜測(cè)是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。這會(huì)加深員工對(duì)薪酬的不滿。根據(jù)美國(guó)一些學(xué)者的研究顯示：?jiǎn)T工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯(cuò)誤的猜測(cè)會(huì)導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)之間的薪酬差距較實(shí)際上的差距更加縮短。這種被壓縮了的上下級(jí)薪酬差距，降低了員工對(duì)升職的興趣，同時(shí)，對(duì)上級(jí)也沒(méi)有太大的積極性。同時(shí)，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺(jué)，不被員工指控。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯(cuò)誤的猜測(cè)，并且對(duì)公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識(shí)，從而直接影響員工的工作態(tài)度。
三、招聘市場(chǎng)的起薪問(wèn)題
目前的勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。保證企業(yè)在外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲得更大的優(yōu)勢(shì)，涉及許多薪酬政策和技巧問(wèn)題。其中，招聘市場(chǎng)的起薪問(wèn)題就是一個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來(lái)質(zhì)量高的員工；起薪高會(huì)遇到兩個(gè)最直接的問(wèn)題：其一，總成本中的人工成本控制問(wèn)題。工資水平上升，有一個(gè)聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。其二，與原有員工的工資關(guān)系問(wèn)題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會(huì)由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問(wèn)題是：1、兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒(méi)有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書(shū)），可以按照學(xué)歷起薪；2、不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣；3、起薪要有一定的公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開(kāi)的標(biāo)準(zhǔn)；4、要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn)。
目前企業(yè)對(duì)于銷售人員在市場(chǎng)上的起薪問(wèn)題上普遍存在著兩種做法。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。如某公司對(duì)銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時(shí)說(shuō)明起薪是3000，實(shí)際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時(shí)才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80%，則只拿到3000×80%=2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是比較容易形成招聘市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，且員工對(duì)薪酬有明確的期望值，缺點(diǎn)是讓員工有一種被愚弄的感覺(jué)，并在長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的過(guò)程中時(shí)時(shí)被籠罩在懲罰之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時(shí)會(huì)產(chǎn)生不公平感，會(huì)認(rèn)為銷售計(jì)劃制定不合理，對(duì)銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性不利。克服這些缺點(diǎn)的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，改變“只罰不獎(jiǎng)”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時(shí)，銷售主管要與員工進(jìn)行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識(shí)，而不是把銷售任務(wù)強(qiáng)加給員工。
總結(jié)：本人閱讀了大量的文獻(xiàn)，根據(jù)自己多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合案例，對(duì)銷售人員的薪酬計(jì)劃進(jìn)行的探討。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績(jī)效考核體系的匹配程度決定了績(jī)效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。薪酬計(jì)劃的價(jià)值取決于它是如何設(shè)計(jì)的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為薪酬的參與者提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐Α?
作者單位：湖北省咸寧職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系
摘 要：就企業(yè)銷售人員的營(yíng)銷、管理、任務(wù)、存在問(wèn)題及應(yīng)采取的管理措施進(jìn)行了闡述。
關(guān)鍵詞：營(yíng)銷;銷售人員;管理
1 銷售人員管理的任務(wù)
（1）發(fā)現(xiàn)和鞏固客戶。在銷售過(guò)程中，善于發(fā)現(xiàn)新的客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)銷售范圍，并通過(guò)采取積極有效的措施鞏固老客戶，保持與客戶之間的較長(zhǎng)久的正常交易關(guān)系。
（2）加強(qiáng)營(yíng)銷過(guò)程監(jiān)控。對(duì)銷售業(yè)務(wù)的全過(guò)程，包括銷售人員的工作過(guò)程和貨物、資金的流通過(guò)程實(shí)施監(jiān)督和檢查，防止出現(xiàn)偏差和漏洞，最大限度地規(guī)避由各種內(nèi)部和外部原因引起的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。
（3）建立高效的激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)對(duì)銷售人員某種需求的滿足及對(duì)銷售人員工作業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)，調(diào)動(dòng)其工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，發(fā)揮出最大的潛力和智慧，形成一種良好的工作氣氛。
（4）宣傳企業(yè)形象和產(chǎn)品形象。通過(guò)良好的銷售、服務(wù)、咨詢等，在顧客和公眾中樹(shù)立良好的企業(yè)形象和較高的聲譽(yù)。
（5）收集情報(bào)信息，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出導(dǎo)向建議。銷售人員在推銷產(chǎn)品的過(guò)程中，能夠收集到各類產(chǎn)品的信息、競(jìng)爭(zhēng)者的信息、消費(fèi)者的信息，這些信息及時(shí)反饋到企業(yè)，經(jīng)過(guò)整理歸納匯總，可以為企業(yè)決策提供重要的參考資料，為企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷思路提供依據(jù)。
（6）建設(shè)一支能打硬仗的營(yíng)銷隊(duì)伍。市場(chǎng)營(yíng)銷工作的順利開(kāi)展，關(guān)鍵要有一個(gè)好的營(yíng)銷隊(duì)伍。要造就一支知識(shí)、年齡結(jié)構(gòu)合理，能征善戰(zhàn)的營(yíng)銷隊(duì)伍。要通過(guò)各種措施提高銷售人員的綜合素質(zhì)，包括個(gè)人品行、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、營(yíng)銷知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、公關(guān)技巧、語(yǔ)言表達(dá)、經(jīng)驗(yàn)積累等。
2 銷售人員管理工作中存在的問(wèn)題
（1）缺乏必要的監(jiān)督、檢查體系。有些單位雖然建立銷售人員管理監(jiān)督檢查體系，但其方式方法不到位，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷管理漏洞甚多，營(yíng)銷費(fèi)用居高不下。有些單位只注重目標(biāo)管理而輕視過(guò)程管理，即使注意到過(guò)程管理，也未掌握必需的科學(xué)方法與技術(shù)。
（2）銷售人員業(yè)務(wù)管理不規(guī)范，使企業(yè)由于人為的因素造成不必要的損失。銷售人員對(duì)營(yíng)銷基礎(chǔ)知識(shí)、理論掌握得少，對(duì)廣告、公關(guān)、促銷的認(rèn)識(shí)膚淺，營(yíng)銷技術(shù)薄弱，市場(chǎng)實(shí)操能力太低。銷售隊(duì)伍不論在人員數(shù)量、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)等方面還不很適應(yīng)，急待充實(shí)和培訓(xùn)。
（3）銷售人員變成了銷售機(jī)器。他們忙于推銷、簽約，冥思苦想的只是如何銷售產(chǎn)品，如何提高銷量，似乎已經(jīng)機(jī)械化了。對(duì)營(yíng)銷工作沒(méi)有創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)整體營(yíng)銷工作很少考慮，缺少活力與朝氣。
（4）很多企業(yè)對(duì)銷售人員實(shí)施的工資政策很不合理，不夠靈活，致使銷售人員的工作積極性沒(méi)有被充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)，更沒(méi)有實(shí)現(xiàn)利用工資這一有效的手段，激發(fā)銷售人員認(rèn)真研究市場(chǎng)、積極采取切實(shí)有效的市場(chǎng)策略，創(chuàng)造性地開(kāi)展?fàn)I銷工作，以提高該企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。
（5）銷售人員開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，相互干擾，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品價(jià)格管理不規(guī)范，存在自相殘殺的情況。
由于這些問(wèn)題的存在，致使某些企業(yè)產(chǎn)品銷售不順暢，影響和制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，如不及時(shí)采取有效措施，將會(huì)影響企業(yè)的生存和發(fā)展。
3 加強(qiáng)企業(yè)銷售人員管理的措施
（1）要建立和完善營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)要積極探索更合情合理的報(bào)酬分配制度，在企業(yè)內(nèi)部也可以對(duì)于不同的銷售人員采取不同的報(bào)酬方式，即在企業(yè)內(nèi)部允許多種不同的報(bào)酬制度存在，對(duì)于剛進(jìn)公司不久、能力經(jīng)驗(yàn)不甚突出的銷售人員可采取低風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)的報(bào)酬制度。
（2）加強(qiáng)營(yíng)銷過(guò)程管理。一是選拔銷售人員時(shí)，堅(jiān)持品行第一、品行重于能力的原則。二是加強(qiáng)應(yīng)收帳款的管理十分必要，企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個(gè)與財(cái)務(wù)、銷售人員、客戶均保持聯(lián)系的管理部門。此外，盡可能用轉(zhuǎn)帳支票、銀行匯票結(jié)算，也可以避免貨款不及時(shí)上繳及攜款潛逃的發(fā)生。三是建立行動(dòng)報(bào)告制度。要求每個(gè)銷售人員認(rèn)真做好工作日記，并定時(shí)匯報(bào)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況、獲得信息情況及存在問(wèn)題。四是對(duì)銷售人員實(shí)施定期審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)抵押。五是在管理上建立相互制衡的制度。企業(yè)與銷售人員之間本身就是一種依賴和被依賴的關(guān)系，在建立各項(xiàng)制度的同時(shí)要加強(qiáng)兩者的關(guān)系，既相互促進(jìn)又相互發(fā)展。六是建立一套行之有效的營(yíng)銷調(diào)度制度。如：在每月或每季的特定時(shí)間，召開(kāi)營(yíng)銷工作調(diào)度會(huì)。
（3）增強(qiáng)銷售人員敬業(yè)精神。激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)要充分發(fā)揮好員工的智慧和精力。一是采用銷售人員調(diào)查、銷售人員座談等方式，了解銷售人員的意見(jiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售人員的思想苗頭，應(yīng)通過(guò)生動(dòng)、形象地描繪企業(yè)的發(fā)展前景，培養(yǎng)銷售人員愛(ài)企業(yè)、愛(ài)崗位的感情，使其更努力地工作，齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的。二是培養(yǎng)銷售人員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。作為企業(yè)應(yīng)該提升大部分銷售人員業(yè)績(jī)，讓優(yōu)秀的銷售人員的經(jīng)驗(yàn)共享，提高優(yōu)秀人員數(shù)量以增加平均度，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)集體效益。三是明確說(shuō)明企業(yè)對(duì)銷售人員行為與工作實(shí)績(jī)的期望，增強(qiáng)銷售人員的責(zé)任感。四是關(guān)心、尊重銷售人員。
（4）做好銷售人員的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的目的就是要提高銷售人員的素質(zhì)?，F(xiàn)代營(yíng)銷對(duì)銷售人員素質(zhì)的要求是多方面的，它包括品質(zhì)素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、能力素質(zhì)、心理素質(zhì)和身體素質(zhì)。企業(yè)要投入資金，通過(guò)多種形式對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高其素質(zhì)和工作能力。要堅(jiān)持先培訓(xùn)后上崗原則，培訓(xùn)要有針對(duì)性，逐步對(duì)銷售人員實(shí)行上崗資格認(rèn)定制度。銷售人員培訓(xùn)工作可采取以下四種形式：①課程培訓(xùn)：對(duì)各個(gè)層次的銷售人員進(jìn)行在職培訓(xùn)。②經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)：管理人員合理安排銷售人員的工作任務(wù)，輪換銷售人員的工作崗位，組織銷售人員參加特別工作小組，接受老銷售人員的指導(dǎo)，以便積累工作經(jīng)驗(yàn)。③情景培訓(xùn)：參加培訓(xùn)的銷售人員在指導(dǎo)下，解決實(shí)際工作問(wèn)題。④研討式培訓(xùn)：項(xiàng)目小組成員通過(guò)研討，相互學(xué)習(xí)，共同完成項(xiàng)目工作任務(wù)。
(5)做好銷售人員的選聘工作。一要嚴(yán)格掌握選聘原則。堅(jiān)持能力與學(xué)歷并重，擇優(yōu)錄用原則；市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)和具有企業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的人員優(yōu)先原則；堅(jiān)持試用原則；堅(jiān)持公開(kāi)與公開(kāi)原則。二要周密擬定選聘程序。包括人員報(bào)名、考試、錄用、培訓(xùn)的全過(guò)程。三要嚴(yán)格按照優(yōu)秀銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)選拔。具體要求：要誠(chéng)實(shí)、正直、可信賴；要樂(lè)觀向上、自制力強(qiáng)、能正確對(duì)待不幸和挫折、有自我批評(píng)精神；要反應(yīng)敏捷、具有洞察力、判斷力和創(chuàng)造力；要敢于接受挑戰(zhàn)；要能重視群體力量、體諒他人、善于合作；要有原則性、責(zé)任心、心胸開(kāi)闊、能包容人；要有工作自信心；要有較強(qiáng)的語(yǔ)言表達(dá)能力、思路清晰。四是對(duì)那些不適應(yīng)工作、無(wú)法達(dá)到實(shí)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員，企業(yè)應(yīng)采取公正合法的程序有計(jì)劃地解聘。
（6）加強(qiáng)銷售人員的業(yè)績(jī)考核。一要堅(jiān)持客觀原則，考核必須依據(jù)事實(shí)，避免個(gè)人主觀因素的影響；堅(jiān)持定量考核與定性考核相結(jié)合的原則。二要科學(xué)制定考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)。要注重銷售人員的工作責(zé)任心，要考慮銷售人員的個(gè)人努力程度，要強(qiáng)調(diào)銷售人員的任務(wù)完成程度。
（7）制定科學(xué)、合理的銷售定額。太高的銷售定額，有可能導(dǎo)致銷售人員采取寅吃卯糧、竭澤而漁的方式進(jìn)行銷售，甚至為了達(dá)到銷售額而不惜損害企業(yè)形象和消費(fèi)者的利益，當(dāng)銷售額不能實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，還有可能挫傷銷售人員的積極性；太低的銷售定額不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)目標(biāo)，不利于企業(yè)積極地開(kāi)拓市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的市場(chǎng)份額，使企業(yè)處于不利的市場(chǎng)地位，造成企業(yè)的效益低下，銷售人員也可能因?yàn)檫^(guò)于輕松而形成惰性。所以，制定銷售定額是一個(gè)非常關(guān)鍵的工作，為保證銷售定額的科學(xué)、合理，應(yīng)建立健全銷售統(tǒng)計(jì)資料和記錄，對(duì)目標(biāo)銷售市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查，分析其市場(chǎng)潛力，同時(shí)了解各銷售人員的工作能力、特長(zhǎng)等。
摘要：在廣泛吸收前人研究成果的基礎(chǔ)上研究銷售人員忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)效益管理的影響。首先分析國(guó)內(nèi)外對(duì)于員工忠誠(chéng)度研究情況進(jìn)而探討出銷售人員忠誠(chéng)度對(duì)于企業(yè)效益管理的影響。其次總結(jié)出研究的新趨勢(shì)即銷售人員忠誠(chéng)度在一些企業(yè)中有下降的趨勢(shì)。最后得出結(jié)論提高銷售人員忠誠(chéng)度對(duì)于提高企業(yè)效益管理水平具有重要的推進(jìn)作用。
關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度；銷售人員忠誠(chéng)度；企業(yè)效益管理
1 研究意義及背景
目前我國(guó)很多員工忠誠(chéng)度存在下降的趨勢(shì)，主要表現(xiàn)為：人員流失率，消極怠工和人為泄露企業(yè)秘密等。其中銷售人員的流失現(xiàn)象更為普遍，主要表現(xiàn)為銷售人員由國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)大量流向中外合資和(或)外商獨(dú)資企業(yè)，以及銷售人員在中外合資和(或)外商獨(dú)資企業(yè)之間頻繁變換工作單位。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)分析銷售人員忠誠(chéng)度下降的原因，采取有效措施培育和提高銷售人員的忠誠(chéng)度。銷售人員的忠誠(chéng)度又直接影響到顧客的忠誠(chéng)度，進(jìn)而影響到企業(yè)的效益。因此，對(duì)銷售人員忠誠(chéng)度與企業(yè)效益管理研究具有重要意義。
2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀
國(guó)外關(guān)于員工忠誠(chéng)度影響因素的研究開(kāi)始于上個(gè)世紀(jì)六七十年代，主要傾向于通過(guò)量表調(diào)查進(jìn)行實(shí)證研究，目前已經(jīng)取得了較為豐富的研究成果，主要表現(xiàn)在七個(gè)方面：
2.1.1 員工自身素質(zhì)
從員工個(gè)體層面來(lái)看，影響忠誠(chéng)的因素包括員工任職期限、年齡、性格等，但各項(xiàng)素質(zhì)的作用機(jī)理和影響強(qiáng)度還沒(méi)有一致的研究結(jié)果，而且分歧極大，可以歸納為以下三個(gè)方面：第一，員工的年齡和任職期限均與忠誠(chéng)程度呈正比。第二，F(xiàn)erdrikcRecihheld(2001)發(fā)現(xiàn)某些員工天生就更傾向于對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，因此提出企業(yè)應(yīng)設(shè)法尋找合適即與組織目標(biāo)一致、愿意與企業(yè)長(zhǎng)期共存的雇員，并設(shè)法留住他們，即在招聘員工時(shí)要考察員工性格、對(duì)待工作的態(tài)度和文化適應(yīng)力。Geo飛eM.10gna(1954)的觀點(diǎn)和Ferdriek不謀而合，他認(rèn)為提出員工自身是否具有強(qiáng)烈的使命感是影響員工忠誠(chéng)的關(guān)鍵，因?yàn)槭姑心軌驇椭鷨T工體會(huì)工作的意義，這種使命感滲透到管理者日常的工作，有助于提高員工忠誠(chéng)度。第三，BrinaScharg(2001)從道德的層面提出：任何人本身就有對(duì)企業(yè)有忠誠(chéng)的需要，個(gè)人道德水準(zhǔn)不同，忠誠(chéng)度也不同，企業(yè)應(yīng)該激發(fā)和培育員工的忠誠(chéng)。以上三個(gè)個(gè)體因素的研究對(duì)企業(yè)的招聘和后續(xù)管理有積極的影響和意義，也是目前許多企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中忽略的方面。
2.1.2 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)
Mcugimless(1998)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有良好的管理誠(chéng)信將有助培養(yǎng)和提高員工忠誠(chéng)度。Jacqueline和Mihonfield(2002)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的溝通戰(zhàn)略是影響員工忠誠(chéng)度的關(guān)鍵因素。FerdrcikRecihheld在《忠誠(chéng)法則》(2001)一書(shū)中也強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)及言行對(duì)員工忠誠(chéng)度的影響，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是否意識(shí)到員工忠誠(chéng)的重要性，是否重視培育員工忠誠(chéng)度，并在制訂經(jīng)營(yíng)決策時(shí)堅(jiān)持忠誠(chéng)原則，把員工等合作伙伴的利益放在首位將影響員工的忠誠(chéng)程度。FerdrikcRecihheld建議領(lǐng)導(dǎo)者選擇良好的溝通渠道，把忠誠(chéng)的觀念傳播到企業(yè)各部門，并在日常的工作中做到言行一致。
2.1.3 企業(yè)文化和群體關(guān)系
RogerHemrna(1999)提出企業(yè)文化是影響員工忠誠(chéng)度的重要因素，因?yàn)槠髽I(yè)文化能夠在員工與員工、員工和企業(yè)之間建立良好的關(guān)系，并使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴感，覺(jué)得自己的工作有價(jià)值。這一點(diǎn)對(duì)新一代年輕的雇員尤為重要，因?yàn)樗麄兏⒅毓ぷ骱蜕畹钠胶饧白陨韮r(jià)值的實(shí)現(xiàn)。GeogreMolgna(1984)提出管理者與下屬親密而穩(wěn)固的關(guān)系在一定程度上有助于員工忠誠(chéng)度的提高，而這種親密關(guān)系的建立則有賴于管理者有意識(shí)的管理行為建立和強(qiáng)化。Allen(1998)和FerdriekReiehheld(2001)在文章中提到了信任對(duì)贏得員工忠誠(chéng)度的重要性。Yul－Timwong等(2002)學(xué)者的實(shí)證研究也證實(shí)了信任對(duì)員工忠誠(chéng)度的影響。
2.1.4 員工參與和溝通機(jī)制
Dvad(1989)在對(duì)紐約TPF&C公司的實(shí)證調(diào)查結(jié)果顯示員工參與和溝通能夠增強(qiáng)其忠誠(chéng)程度，ness(1998)認(rèn)為有效、公開(kāi)坦誠(chéng)的交流是員工忠誠(chéng)度的重要因素。FerdrikcRecihheld(2001)也談到類似的觀點(diǎn)。AlnaD?Smiht(2002)提出隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人們?cè)絹?lái)越多地運(yùn)用語(yǔ)音信箱、電子郵件等科技手段傳遞信息，但員工忠誠(chéng)度是無(wú)法由這些只注重內(nèi)容的碩士學(xué)位論文溝通方式獲得的，只有面對(duì)面的人際溝通和交流機(jī)制才能使員工體會(huì)到人際情感交流，因此主張公司必須有意識(shí)地采用人際情感溝通方式以培育和提高員工忠誠(chéng)度。
2.1.5 員工職業(yè)發(fā)展
David w?Rhodes(1989)在對(duì)紐約TPF&C公司的實(shí)證表明調(diào)查能否獲得足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是影響員工忠誠(chéng)度的重大因素。DvaidFgainao Ci993)則認(rèn)為面對(duì)裁員和機(jī)構(gòu)改革，員工和企業(yè)需要重新構(gòu)建心理契約的內(nèi)容，讓員工意識(shí)到企業(yè)不會(huì)承諾一生不變的保證，但卻可以為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助，他提出企業(yè)可以向員工提供獲得“雇傭能力”的機(jī)會(huì)和所需資源，以員工對(duì)自身能力的肯定代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作安全感，培育員工忠誠(chéng)度。
2.1.6 薪酬福利和工作安全感
蓋洛普(Gall即)公司1991年對(duì)美國(guó)7千名員工進(jìn)行的實(shí)證調(diào)查結(jié)果顯示薪酬與員工忠誠(chéng)度成正比。
Mcugi(1998)則認(rèn)為為了培養(yǎng)和提高員工忠誠(chéng)度，員工的工資必須根據(jù)績(jī)效發(fā)放，同時(shí)福利政策應(yīng)該比較靈活，適合員工的實(shí)際需要。Brinaschrga(Z001)強(qiáng)調(diào)工作安全感是影響員工忠誠(chéng)的重要因素之一，他的研究表明：對(duì)藍(lán)領(lǐng)的裁員在降低其忠誠(chéng)度的同時(shí)也會(huì)降低其他未被裁員的員工尤其是管理層對(duì)公司的忠誠(chéng)。一項(xiàng)在經(jīng)濟(jì)蕭條裁員時(shí)期對(duì)財(cái)富500強(qiáng)公司686位經(jīng)理進(jìn)行的調(diào)查也證實(shí)了他的觀點(diǎn)，調(diào)查結(jié)果顯示這些裁員風(fēng)暴下的幸存者對(duì)公司的忠誠(chéng)在過(guò)去的幾年中有所下降。盡管他們平均年齡37歲且至少擁有碩士文憑DavidW?Rhodes(1989)在對(duì)紐約TPF&C公司的實(shí)證調(diào)查結(jié)果也證實(shí)了這一點(diǎn)。
2.1.7 企業(yè)倫理價(jià)值因素
Esnavaelnmie(2002)等認(rèn)為企業(yè)的倫理價(jià)值觀及企業(yè)內(nèi)部的倫理狀況對(duì)員工忠誠(chéng)度有顯著影響，當(dāng)員工面臨新的工作機(jī)會(huì)時(shí)，往往根據(jù)個(gè)人對(duì)某些企業(yè)的構(gòu)想和聲譽(yù)進(jìn)行決策，而且員工更愿意到倫理狀況好的企業(yè)工作。sheauboreck(1994)的研究表明組織公平感是影響員工忠誠(chéng)度的重要因素。
2.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀
對(duì)員工忠誠(chéng)度形成過(guò)程的分析可得：較高的員工忠誠(chéng)
度是員工期望得到滿足的結(jié)果。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于員工忠誠(chéng)度影響因素的研究也都主要從企業(yè)對(duì)員工期望的滿足程度著手，但國(guó)外學(xué)者的研究?jī)?nèi)容更為豐富，不僅考察了薪酬福利等物質(zhì)因素，也探討了員工自身素質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等工作因素，更提升到組織倫理價(jià)值觀的高度。國(guó)內(nèi)學(xué)者的研究大多停留在薪酬福利和員工職業(yè)發(fā)展上。除許小東的研究包含組織公平感外，唯一討論組織內(nèi)部信任的研究者黃熾森也是香港中文大學(xué)的教授。
內(nèi)容的差異不僅反映了員工需求、企業(yè)管理者的管理意識(shí)和研究者關(guān)注重心的差異，更是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還未完全的表現(xiàn)。但隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和國(guó)人生活水平的提高。員工對(duì)企業(yè)的心理期望逐漸由物質(zhì)期望向精神期望轉(zhuǎn)變。經(jīng)濟(jì)全球化使世界逐步發(fā)展成為單一的經(jīng)濟(jì)空間，企業(yè)社會(huì)責(zé)任(CoarteSoealiReonsibili，yt簡(jiǎn)稱CSR)運(yùn)動(dòng)的興起和SA8000社會(huì)責(zé)任國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的推行也迫使國(guó)內(nèi)企業(yè)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，為員工權(quán)益的滿足和全面發(fā)展提供各種機(jī)會(huì)和條件。因此，從企業(yè)道德管理層面考察員工忠誠(chéng)度的影響因素是一個(gè)非常有意義的新課題。
3 發(fā)展趨勢(shì)
如今，國(guó)外一些成功的企業(yè)，如美國(guó)的貝恩策略顧問(wèn)公司、國(guó)家農(nóng)場(chǎng)保險(xiǎn)公司等，紛紛采用了一種“忠誠(chéng)管理”的經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng)造了驕人業(yè)績(jī)。在我國(guó)，盡管一些企業(yè)也己認(rèn)識(shí)到“皋于忠誠(chéng)的管理”的重要性和緊迫性，也采取了一些措施來(lái)實(shí)現(xiàn)顧客滿意并創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)，但遺憾的是，這種認(rèn)識(shí)基本上仍停留在“顧客忠誠(chéng)”的階段，忽視了“員工忠誠(chéng)”，忽視了忠減的員工給企業(yè)所帶來(lái)的效益。基于以上的現(xiàn)實(shí)背景，為企業(yè)提高銷售人員的忠誠(chéng)提供依據(jù)，并且通過(guò)對(duì)空調(diào)行業(yè)中企業(yè)銷售人員忠誠(chéng)度與企業(yè)效益管理的實(shí)證研究，為企業(yè)制定有效的留人政策提供了一些實(shí)證性的依據(jù)，使得該留人政策不儀能夠留住優(yōu)秀的人才，解決目前企業(yè)所面臨的銷售人才危機(jī)問(wèn)題，而且可以提高企業(yè)的效益管理水平。
4 結(jié)語(yǔ)
基于我國(guó)目前企業(yè)員工流失特別是銷售人員流失嚴(yán)重的情況，企業(yè)急需找到解決這類問(wèn)題的辦法。銷售人員忠誠(chéng)度的影響因素，并通過(guò)中間變量顧客忠誠(chéng)度為橋梁建立起銷售人員忠誠(chéng)度與企業(yè)效益管理之問(wèn)關(guān)系模型。這為企業(yè)系統(tǒng)解決企業(yè)中人員的不穩(wěn)定因素對(duì)企業(yè)效益的不利影響提供理論指導(dǎo)。
摘要：為探究自我職業(yè)生涯管理對(duì)員工績(jī)效的影響，本研究以中關(guān)村15家IT企業(yè)的211位軟件銷售人員為實(shí)證對(duì)象，運(yùn)用因子分析法和結(jié)構(gòu)方程建模法探討了自我職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)及效果。研究指出自我職業(yè)生涯管理對(duì)任務(wù)績(jī)效具有強(qiáng)影響，而對(duì)適應(yīng)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的影響力較弱。三維結(jié)構(gòu)的自我職業(yè)生涯管理中，制訂職業(yè)目標(biāo)及勝任本職的策略會(huì)導(dǎo)致員工的高績(jī)效。文末提供了企業(yè)選聘員工的相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞：自我職業(yè)生涯管理；任務(wù)績(jī)效；關(guān)系績(jī)效；適應(yīng)績(jī)效
一、研究目的
在無(wú)邊界職業(yè)生涯時(shí)代，組織不是期待員工的忠誠(chéng)，而是期待員工的績(jī)效。銷售人員是高度注重個(gè)人職業(yè)發(fā)展空間的特定群體，尤其在產(chǎn)品更新速度很快的高科技行業(yè)，他們不甘于長(zhǎng)期就職于特定崗位或特定企業(yè)，跳槽頻繁。愛(ài)流動(dòng)的員工是不是好員工？能不能勝任工作并表現(xiàn)出一定程度的組織認(rèn)同？換句話說(shuō)，以個(gè)人為主的職業(yè)發(fā)展策略，能否導(dǎo)致組織所期望的行為績(jī)效，這正是本文的研究目的。
我國(guó)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，勞動(dòng)力市場(chǎng)的流動(dòng)性差，職業(yè)生涯管理方面的本土化研究有待深入。本研究試圖在以往研究的薄弱領(lǐng)域進(jìn)行探索，以企業(yè)最關(guān)心的員工績(jī)效做效果變量，探究個(gè)人導(dǎo)向的自我職業(yè)生涯管理對(duì)行為績(jī)效的作用機(jī)制。
本研究采用擴(kuò)展的三維績(jī)效做效果變量，克服了以往研究?jī)H選用單一績(jī)效的局限性。研究結(jié)果可使企業(yè)了解員工自我職業(yè)生涯管理的具體策略，認(rèn)清其對(duì)各種行為績(jī)效的影響，從而根據(jù)企業(yè)的需要選聘員工，有針對(duì)性地實(shí)施相應(yīng)的措施。
二、文獻(xiàn)回顧
美國(guó)著名職業(yè)指導(dǎo)專家Greenhaus（2000）指出，自我職業(yè)生涯管理（Individual Career Management）是個(gè)人洞察自己和環(huán)境，形成職業(yè)生涯目標(biāo)和戰(zhàn)略，在職業(yè)生涯歷程中獲得反饋的過(guò)程。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化，中國(guó)員工的職業(yè)生涯意識(shí)日漸覺(jué)醒，本土化的自我職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)及效果的研究成為熱點(diǎn)。
對(duì)于自我職業(yè)生涯管理的構(gòu)成，學(xué)者們有不同觀點(diǎn)。例如NOE（1996）認(rèn)為是3維結(jié)構(gòu)：職業(yè)探索、職業(yè)目標(biāo)設(shè)置、職業(yè)策略。而龍立榮（2003）認(rèn)為是5維結(jié)構(gòu)：職業(yè)探索、職業(yè)目標(biāo)、繼續(xù)學(xué)習(xí)、自我展示、注重關(guān)系。研究者不僅在自我職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)上沒(méi)有取得一致，而且在自我職業(yè)生涯管理對(duì)工作績(jī)效的影響上也存在爭(zhēng)議，特別是自我職業(yè)生涯管理對(duì)工作績(jī)效的影響。Jacobs（2003）認(rèn)為，個(gè)人積極參與職業(yè)生涯規(guī)劃和開(kāi)發(fā)，能夠促進(jìn)工作績(jī)效。而部分學(xué)者持相反觀點(diǎn)。NOE（1996）認(rèn)為自我職業(yè)生涯管理與工作績(jī)效無(wú)顯著相關(guān)關(guān)系，原因是員工有不同的職業(yè)目標(biāo)定向。例如有的員工的自我職業(yè)生涯管理目標(biāo)不是追求職業(yè)能力的提高，而是達(dá)到考核的最低標(biāo)準(zhǔn)即可。龍立榮（2003）也持類似觀點(diǎn)，他認(rèn)為員工注重自我職業(yè)生涯管理，可能會(huì)使工作投入相對(duì)減弱，影響了工作績(jī)效。
盡管存在分歧，但是前人的研究勾勒出自我職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)及效果，為后續(xù)研究奠定了基礎(chǔ)。略顯不足的是，以往研究多選擇實(shí)際工作業(yè)績(jī)?yōu)榭?jī)效變量，忽視了影響實(shí)際工作業(yè)績(jī)的因素較多，其中的市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、公司聲譽(yù)等因素是個(gè)人不可控的外部因素。顯然，將個(gè)人可控的自我職業(yè)生涯管理同個(gè)人不能完全控制的業(yè)績(jī)變量進(jìn)行相關(guān)分析，并不恰當(dāng)。
本研究吸納了績(jī)效研究的最新成果，將績(jī)效看成一種行為，是對(duì)員工工作表現(xiàn)的行為性描述。它是包括任務(wù)績(jī)效、關(guān)系績(jī)效、適應(yīng)績(jī)效的三維變量。任務(wù)績(jī)效（Task Performance）是“員工履行組織規(guī)定角色的行為”；關(guān)系績(jī)效（Contextual Performance）是“可以促進(jìn)任務(wù)績(jī)效和提高整個(gè)組織有效性的非直接生產(chǎn)和服務(wù)活動(dòng)”；適應(yīng)績(jī)效（Adaptive Performance）是“當(dāng)工作要求和條件發(fā)生變化時(shí)，個(gè)體在一個(gè)任務(wù)上的學(xué)習(xí)能夠有效地遷移到另一個(gè)任務(wù)上的行為”（Borman，1993；Pulakos，2000）?；谛袨橛^的績(jī)效概念剔除了員工無(wú)法控制的外部因素，比基于結(jié)果的績(jī)效概念更準(zhǔn)確地衡量員工的努力程度。而且擴(kuò)展的績(jī)效概念比單一的績(jī)效概念更全面地揭示員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，既有任務(wù)績(jī)效（如高質(zhì)量地工作，完成本職崗位的任務(wù)），也有關(guān)系績(jī)效（如主動(dòng)加班，幫助同事解決工作困難），還有適應(yīng)績(jī)效（如適應(yīng)工作新要求，適應(yīng)新工作崗位）。
三、研究過(guò)程
本研究認(rèn)為，前人研究的結(jié)論不一致，很可能是由于抽樣群體的差異性引起的。由于不同時(shí)空下的不同群體有不同的職業(yè)生涯管理措施，因而應(yīng)將實(shí)證對(duì)象限定在特定群體中，以便減少抽樣誤差?？紤]到知識(shí)型員工有較強(qiáng)的自我職業(yè)生涯規(guī)劃和開(kāi)發(fā)意識(shí)，而銷售人員跳槽頻繁，典型地代表了員工在無(wú)邊界職業(yè)生涯時(shí)代下的職業(yè)流動(dòng)，因此本研究選擇軟件銷售人員為研究對(duì)象。
1.問(wèn)卷的編制
自我職業(yè)生涯管理及三維績(jī)效問(wèn)卷是在龍立榮（2003）、溫志毅（2005）的研究基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)訪談后修訂而成。問(wèn)卷經(jīng)初測(cè)和再次修訂后，形成正式問(wèn)卷。問(wèn)卷采用Likert四點(diǎn)量表。
2.樣本的特征
本研究采用隨機(jī)抽樣，向15家中關(guān)村IT企業(yè)的軟件銷售人員發(fā)放800份問(wèn)卷，有效回收問(wèn)卷211份，問(wèn)卷有效回收率26%。正式樣本中員工平均年齡28.6歲；平均工齡6.01年；平均服務(wù)期2.83年；男性員工占56%；基層管理者的平均年齡為29.2歲，中層管理者的平均年齡為30.9歲，高層管理者的平均年齡為39.2歲；69.7%的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷，14.7%的員工具有大專及以下學(xué)歷，15.6%的員工具有碩士及以上學(xué)歷。由于軟件銷售需要一定的技術(shù)背景知識(shí)，不同于消費(fèi)品銷售，因此員工的學(xué)歷普遍較高。又因?yàn)殇N售工作挑戰(zhàn)性強(qiáng)、薪水高、考核體系透明，受年輕人所青睞。本樣本特征與中關(guān)村地區(qū)軟件銷售人員高學(xué)歷化、年輕化的特征較吻合，樣本具有典型性。
3.問(wèn)卷的信度和效度
本研究自編的自我職業(yè)生涯管理問(wèn)卷（含15道題項(xiàng)）及績(jī)效問(wèn)卷（含12道題項(xiàng)）的Cronbach α系數(shù)分別為0.852和0.853。且問(wèn)卷測(cè)量項(xiàng)目的因子負(fù)荷值均超過(guò)0.50，表明問(wèn)卷的信度和效度均較理想。
4.研究工具
本研究采用的統(tǒng)計(jì)分析軟件為SPSS11.0，路徑分析軟件為AMOS5.0。
四、研究結(jié)論
利用SPSS軟件，采用正交極大轉(zhuǎn)軸法，將自我職業(yè)生涯管理抽取為三個(gè)因子，解釋了58.97%的變異。題項(xiàng)在因子上的聚集程度良好，不存在雙重載荷。
根據(jù)因子的含義分別命名為：目標(biāo)與勝任因子（即制定職業(yè)目標(biāo)并采取措施來(lái)勝任本職工作，包括：根據(jù)企業(yè)實(shí)際制訂近期職業(yè)目標(biāo)、根據(jù)崗位需要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、努力勝任本職工作等）；職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備因子（即為了將來(lái)的職業(yè)發(fā)展而預(yù)先積累知識(shí)技能及社會(huì)資本，包括：學(xué)習(xí)其它崗位的知識(shí)和技能、主動(dòng)尋求上級(jí)的指點(diǎn)和幫助、結(jié)交許多各行各業(yè)朋友等）；跨組織流動(dòng)因子（即有意識(shí)地在多個(gè)組織間流動(dòng)，包括：關(guān)注外部招聘信息、換單位以積累職業(yè)閱歷等）。
對(duì)績(jī)效問(wèn)卷進(jìn)行因子分析，得到的3個(gè)因子解釋了65.33%的變異，分別代表任務(wù)績(jī)效、關(guān)系績(jī)效、適應(yīng)績(jī)效。
利用AMOS軟件對(duì)自我職業(yè)生涯管理的三因子同三維績(jī)效建立結(jié)構(gòu)方程，結(jié)構(gòu)方程如下圖。
實(shí)證研究得到一下結(jié)論：
1.跨組織流動(dòng)因子與三維績(jī)效均無(wú)顯著相關(guān)關(guān)系
從直接影響系數(shù)來(lái)看，跨組織流動(dòng)因子與三維績(jī)效均無(wú)顯著相關(guān)關(guān)系，而其余二因子與績(jī)效顯著正相關(guān)。
這說(shuō)明自我職業(yè)生涯管理對(duì)績(jī)效的影響具有雙重性，某些策略的結(jié)果是利組織的，而某些策略則相反。譬如單純的跨組織流動(dòng)。假設(shè)某銷售人員頻頻跨組織流動(dòng)，采取盡快積累職業(yè)閱歷的策略，把企業(yè)當(dāng)成臨時(shí)過(guò)渡的“跳板”。既不制訂在本企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，努力掌握崗位所需技能；也不積極建構(gòu)人際網(wǎng)絡(luò)，與單位同事和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系疏遠(yuǎn)，那么該員工不可能有高績(jī)效。
2.目標(biāo)及勝任因子對(duì)任務(wù)績(jī)效的影響最顯著
在0.01的統(tǒng)計(jì)水平上，目標(biāo)及勝任因子對(duì)任務(wù)績(jī)效的直接影響系數(shù)達(dá)到0.48。這說(shuō)明，有抱負(fù)的員工傾向于采取“先站穩(wěn)，后站高”的做法。即便對(duì)目前崗位不滿意，仍然會(huì)積極設(shè)法勝任本職工作，以出色的任務(wù)績(jī)效引起上級(jí)關(guān)注，向外界發(fā)送自己是高效率員工的信號(hào)。這類銷售人員，會(huì)表現(xiàn)出辦事效率高、工作質(zhì)量高等行為特征。
3.目標(biāo)及勝任因子對(duì)關(guān)系績(jī)效的影響相對(duì)最顯著
從直接影響系數(shù)來(lái)看，職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備因子和跨組織流動(dòng)因子與關(guān)系績(jī)效均無(wú)顯著相關(guān)關(guān)系。只有目標(biāo)及勝任因子對(duì)關(guān)系績(jī)效在0.05的統(tǒng)計(jì)水平上，直接影響系數(shù)達(dá)到0.25。
這說(shuō)明，以個(gè)人發(fā)展為中心的職業(yè)管理策略，考慮的是個(gè)人職業(yè)技能的提升及職業(yè)發(fā)展空間的延展，而不是組織的利益。但是個(gè)人的抱負(fù)總是在特定的組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)，職業(yè)成功離不開(kāi)組織。而員工要得到組織的接納，得到調(diào)配組織資源的更多權(quán)力，需要表現(xiàn)出認(rèn)同組織的行為，以及樂(lè)意為組織奉獻(xiàn)的姿態(tài)。例如向年長(zhǎng)員工請(qǐng)組織的文化規(guī)則；在企業(yè)需要時(shí)主動(dòng)加班；在同事遇到困難時(shí)，主動(dòng)幫助同事解決問(wèn)題。這些行為便是有利于組織、有利于他人的關(guān)系績(jī)效。因此，當(dāng)員工的職業(yè)生涯管理策略側(cè)重于勝任本職工作時(shí)，他會(huì)表現(xiàn)出一定程度的利組織行為。
4.職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備因子對(duì)適應(yīng)績(jī)效的影響相對(duì)最顯著
從直接影響系數(shù)來(lái)看，職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備因子對(duì)適應(yīng)績(jī)效的影響在0.05的統(tǒng)計(jì)水平上達(dá)到0.21，超過(guò)了目標(biāo)及勝任因子對(duì)適應(yīng)績(jī)效的影響。這說(shuō)明，個(gè)人積極地構(gòu)建社會(huì)人際網(wǎng)絡(luò)，學(xué)習(xí)其它崗位的知識(shí)技能，能夠提高自身對(duì)工作新要求或新崗位的適應(yīng)能力。
五、啟示與未來(lái)研究方向
與以往研究相比，本研究更細(xì)致地揭示出自我職業(yè)生涯管理對(duì)績(jī)效的差異性影響。本研究顯示，員工以自我為中心的職業(yè)生涯管理策略，對(duì)于員工績(jī)效有利有弊，具有雙重性。側(cè)重跨組織流動(dòng)的員工沒(méi)有表現(xiàn)出組織期望的任何績(jī)效行為；但是側(cè)重勝任本職工作的員工，為了獲得組織接納或得到更多組織資源，會(huì)表現(xiàn)出高任務(wù)績(jī)效和親組織行為；至于積極為職業(yè)發(fā)展做準(zhǔn)備的員工，通常職業(yè)適應(yīng)力強(qiáng)，一定程度上能完成本職工作，但未必有利組織和利他行為。
因此，企業(yè)要因時(shí)制宜地選擇銷售人員。
如果企業(yè)希望銷售人員隊(duì)伍保持穩(wěn)定，員工樂(lè)意為組織奉獻(xiàn)，則企業(yè)挑選的員工，應(yīng)該是偏好勝任本職工作，不太喜歡跨組織流動(dòng)，表現(xiàn)在履歷上就是較長(zhǎng)時(shí)間地服務(wù)于某個(gè)企業(yè)，在某個(gè)崗位上的工作時(shí)間較長(zhǎng)，工作業(yè)績(jī)突出。這類員工的任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效都是最高的，他們不僅工作質(zhì)量高，還愿意幫助同事解決工作困難，分享工作心得。
如果企業(yè)處于初始期，希望銷售人員具有開(kāi)拓精神和創(chuàng)新意識(shí)，那么企業(yè)挑選的員工，應(yīng)該是熱衷社交、偏好工作輪換，即側(cè)重職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備的員工。表現(xiàn)在履歷上就是在某個(gè)企業(yè)有一定的服務(wù)年限，且有若干工作崗位的工作經(jīng)歷。這類員工的適應(yīng)績(jī)效是最高的，也有一定的任務(wù)績(jī)效。
至于頻繁更換崗位及就職企業(yè)的銷售人員，如果他/她缺乏職業(yè)目標(biāo)和勝任本職工作的行動(dòng)，亦無(wú)積極學(xué)習(xí)新知識(shí)的傾向，實(shí)證顯示，這類員工在各方面的績(jī)效都較低。
由于自我職業(yè)生涯管理策略會(huì)受到所在企業(yè)的管理措施的調(diào)節(jié)，而本研究尚未探討組織職業(yè)生涯管理與自我職業(yè)生涯管理的交互作用機(jī)制，這是下一步的研究方向。
作者單位：李維 北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院
摘要：啤酒企業(yè)屬于典型的快速消費(fèi)品，其產(chǎn)品功能和技術(shù)日趨同質(zhì)化，企業(yè)很難在產(chǎn)品功能、技術(shù)方面保持長(zhǎng)久的創(chuàng)新，即使有所創(chuàng)新，也可能面臨被其他企業(yè)快速?gòu)?fù)制的風(fēng)險(xiǎn)。新疆燕京啤酒有限公司自2007年投產(chǎn)以來(lái)銷售量增長(zhǎng)了400%，但是企業(yè)在快速發(fā)展的過(guò)程中，面臨著銷售人才的大量流失、銷售人員滿意度低等問(wèn)題。新疆燕京啤酒公司急需分區(qū)域?qū)嵤┤嫘匠暧?jì)劃提高銷售人員滿意度； 實(shí)行核心員工激勵(lì)計(jì)劃以降低銷售人員流失率；以燕京特色的福利計(jì)劃增強(qiáng)銷售人員歸屬感。
關(guān)鍵詞：新疆 燕京啤酒 薪酬管理
截止2011年12月，新疆燕京啤酒有員工936人，其中銷售人員達(dá)421人。自2009年，三年產(chǎn)銷量增長(zhǎng)了4.13倍，實(shí)現(xiàn)銷售收入近3億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)200萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)41%[1]。但是，在企業(yè)快速增長(zhǎng)的同時(shí)， 員工對(duì)薪酬的總體滿意度低；薪酬問(wèn)題導(dǎo)致人員流失、招聘困難；薪酬問(wèn)題引發(fā)員工對(duì)公平性的質(zhì)疑等。新疆燕京啤酒急需針對(duì)不同區(qū)域的市場(chǎng)，提供不同薪酬管理優(yōu)化方案，通過(guò)薪酬管理的優(yōu)化，使企業(yè)留住人才，更好地為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，提供持續(xù)動(dòng)力。
國(guó)內(nèi)薪酬管理的研究主要集中在三大塊，即績(jī)效薪酬、全面薪酬和寬帶薪酬；其中目前國(guó)外發(fā)展形勢(shì)來(lái)看，全面薪酬發(fā)展最為迅速，適用最廣。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界普遍認(rèn)為薪酬體系必須和績(jī)效體系有效結(jié)合，才能發(fā)揮激勵(lì)作用。近年國(guó)內(nèi)對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)的研究同益完善，從績(jī)效的定義、績(jī)效考評(píng)的目的、對(duì)象、程序到績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)、指標(biāo)的確定等方面均有大量的著述，一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始探索平衡計(jì)分卡的運(yùn)用。并且隨著人們對(duì)內(nèi)在激勵(lì)作用的認(rèn)識(shí)，全面薪酬體系已成為國(guó)內(nèi)薪酬理論研究的一個(gè)熱點(diǎn)，但目前的研究大多仍停留在全面薪酬、自助式薪酬的概念、內(nèi)涵、意義等理論層面，對(duì)技術(shù)性較強(qiáng)的具有可操作性的全面薪酬方案的研究相對(duì)缺乏。
本研究通過(guò)對(duì)新疆燕京啤酒公司薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研問(wèn)卷的分析及二次開(kāi)發(fā)得到合理的薪酬管理制度，為新疆燕京啤酒有限公司的薪酬管理，提供具體的、可操作的優(yōu)化策略；為快消品其他企業(yè)的薪酬管理提供借鑒。
1.研究?jī)?nèi)容及方法
1.1研究?jī)?nèi)容
對(duì)新疆燕京啤酒公司銷售人員薪酬管理進(jìn)行調(diào)研。
在對(duì)新疆燕京啤酒銷售人員薪酬調(diào)研的基礎(chǔ)上，得出影響薪酬管理質(zhì)量的因素分為7個(gè)因素，分別是培訓(xùn)、工資待遇情況、工作性質(zhì)、績(jī)效考評(píng)情況、工作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)效果、職業(yè)生涯情況和員工流失概況，并對(duì)其進(jìn)行研究。
1.2研究方法
本文首先在查閱大量有關(guān)快速消費(fèi)品薪酬管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合新疆燕京啤酒銷售人員的實(shí)際，發(fā)現(xiàn)啤酒企業(yè)的薪酬研究暫時(shí)缺乏，故提出了新疆燕京啤酒有限公司銷售人員薪酬管理研究。
其次，本文利用上海交大的唐寧玉學(xué)者的薪酬管理調(diào)研問(wèn)卷，針對(duì)新疆燕京啤酒的薪酬現(xiàn)狀，將影響薪酬管理質(zhì)量的因素分為7個(gè)因素，分別是培訓(xùn)、工資待遇情況、工作性質(zhì)、績(jī)效考評(píng)情況、工作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)效果、職業(yè)生涯情況和員工流失概況。
然后本文對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行了二次開(kāi)發(fā)，對(duì)人員培訓(xùn)、人員晉升公開(kāi)與透明、不同地區(qū)薪酬差等方面進(jìn)行研。
2.結(jié)果分析
2.1調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果與分析
本次調(diào)研共計(jì)發(fā)放200份至直接的調(diào)查對(duì)象，如業(yè)務(wù)代表、銷售主管和銷售經(jīng)理。被調(diào)查人員占公司全體人員的47.5%，問(wèn)卷回收188份，回收率94%。
調(diào)查結(jié)果如下：
第一，三大綜合指標(biāo)的綜合
圖1 新疆燕京啤酒銷售人員對(duì)三大指標(biāo)的綜
第二，三大指標(biāo)各細(xì)項(xiàng)得分
圖2 新疆燕京銷售人員對(duì)薪酬滿意度調(diào)查的結(jié)果
由圖1可以看出，員工對(duì)薪酬的滿意度指標(biāo)最低，滿意度僅為57%；其次是流失率指標(biāo)，最后是歸屬感指標(biāo)。由圖2可以得到銷售人員普遍對(duì)績(jī)效考評(píng)情況、職業(yè)生涯和培訓(xùn)情況感到不滿意。而得分相對(duì)較高的是領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)效果以及工作關(guān)系。
2.2人員培訓(xùn)方面調(diào)查
圖3 問(wèn)卷針對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的調(diào)研結(jié)果
由圖3可以得到：第一，僅有26%的人了解公司有關(guān)于培訓(xùn)方面的明確政策， 并且這26%的人了解公司有關(guān)于培訓(xùn)方面的明確政策，這些人全部集中在石河子辦事處。這說(shuō)明公司有關(guān)于培訓(xùn)方面的明確政策，但是在實(shí)際執(zhí)行中，只是傳遞給了離公司最近的石河子辦事處。；第二，僅20%人參加了由人力資源部門組織的培訓(xùn)。如果連公司人力資源部的相關(guān)培訓(xùn)都不甚了解的話，那么勢(shì)必難以形成培訓(xùn)的合力，也難以將培訓(xùn)效果最大化。
2.3人員晉升公開(kāi)與透明
由表1可以得到：第一，新疆燕京啤酒公司的銷售人員，在企業(yè)工作的直接動(dòng)力來(lái)源于工資，其次才是晉升機(jī)會(huì)；第二，95%的銷售人員認(rèn)為，公司提拔銷售人員時(shí)，特別是提拔為經(jīng)理職位時(shí)，最重視的是有沒(méi)有關(guān)系，關(guān)系到不到位，其次才是重視人員的個(gè)人能力。第三，80%的銷售人員選擇在公司待1-2年，在實(shí)際訪談中，這些銷售人員普遍認(rèn)為，公司效益好就在干1-2年，效益差，馬上換單位。
圖4 新疆燕京啤酒對(duì)銷售人員的薪酬計(jì)劃相關(guān)項(xiàng)目
由表4可以得到：第一，71%的銷售人員，由于內(nèi)部分配的不公平和不滿意，從而對(duì)目前的工資待遇感到不公平；第二，僅32%的認(rèn)為公司的工資待遇是能充分反映各工作的責(zé)任輕重和難易程度。這部分主要體現(xiàn)在弱勢(shì)區(qū)域的數(shù)據(jù)對(duì)比，特別是北疆區(qū)域的銷售人員；第三，有52%的人員，滿意公司現(xiàn)行的福利制度。這些人員集中在南疆區(qū)域和部門中線核心區(qū)域，其薪酬待遇水平較高。
2.5不同地區(qū)薪酬差
圖5 新疆燕京啤酒分區(qū)均貨幣薪酬域的月平數(shù)據(jù)
圖6 新疆燕京辦事處月均貨幣性薪酬差距
圖5表明：一、南疆區(qū)域的人均薪酬達(dá)5000元/月，是北疆區(qū)域的兩倍；二、中線區(qū)域，作為企業(yè)的重要盈利和銷售量貢獻(xiàn)區(qū)域，工資不如偏遠(yuǎn)的南疆區(qū)域；三、北疆區(qū)域，作為公司銷售阻力最大的區(qū)域，銷售人員的薪酬是最低的。過(guò)分注重銷售量和利潤(rùn)指標(biāo)，必定造成經(jīng)理和銷售人員的市場(chǎng)行為短期化，其結(jié)果必定導(dǎo)致績(jī)效考核缺乏內(nèi)部公平性，從而引發(fā)人員對(duì)薪酬分配的不滿。圖6表明：同樣是銷售人員，做得一線基礎(chǔ)工作基本是雷同的，但是2011年底喀什辦人均貨幣性薪酬達(dá)8100元/月，而全公司最低的阿勒泰辦事處其貨幣性薪酬僅為2300元/月。不同區(qū)域工資差異太大。
結(jié)論
燕京啤酒薪酬管理的三大因素，分別是員工流失率問(wèn)題、員工滿意度問(wèn)題以及員工歸屬感問(wèn)題。分區(qū)域?qū)嵤┤嫘匠暧?jì)劃提高銷售人員滿意度； 實(shí)行核心員工激勵(lì)計(jì)劃以降低銷售人員流失率；以燕京特色的福利計(jì)劃增強(qiáng)銷售人員歸屬感。才能使企業(yè)留住人才，更好地為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，提供持續(xù)動(dòng)力。
