序論：在您撰寫成本控制管理論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

成本控制管理論文:企業(yè)成本控制管理

【摘要】本文提出從應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本、成本企畫和知識(shí)產(chǎn)權(quán)三方面加強(qiáng)高新技術(shù)企業(yè)成本控制的措施。

一、高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本加強(qiáng)成本控制

標(biāo)準(zhǔn)成本是指以科學(xué)的方法預(yù)計(jì)正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過標(biāo)準(zhǔn)成本分析,企業(yè)可以定期將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項(xiàng)目分析差異原因并及時(shí)采取補(bǔ)救措施,以控制成本達(dá)到成本抑減目的。我們現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),有部分高新技術(shù)企業(yè)等用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制,有的是根據(jù)企業(yè)歷史成本并結(jié)合市場(chǎng)狀況制定的,有的是中外合資企業(yè),外方本身就實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度,有一套現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)和做法,只有少數(shù)高新技術(shù)小企業(yè)以理想標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度正面臨各種新的挑戰(zhàn),主要是“標(biāo)準(zhǔn)”難以準(zhǔn)確設(shè)定。若執(zhí)行中因不得已而頻繁地修訂“標(biāo)準(zhǔn)”,將會(huì)影響工作質(zhì)量與效率。此外,高新技術(shù)企業(yè)面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,所遇到或發(fā)生的差異因素較多,靜止地采用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估或獎(jiǎng)懲可能不一定公平。

被調(diào)查的高新技術(shù)企業(yè),建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的一般都能進(jìn)行差異分析,大都定期召開成本分析會(huì)議,分析成本差異原因,控制不利差異,進(jìn)行成本控制業(yè)績(jī)的考核。實(shí)施、維持標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的代價(jià)是較高的。不僅投入的每項(xiàng)勞動(dòng)、材料都必須制定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),而且隨時(shí)間推移標(biāo)準(zhǔn)必須要修訂?？焖俚募夹g(shù)進(jìn)步持續(xù)推動(dòng)作用會(huì)導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)很快過時(shí)。而工人們則寧可沿用舊的標(biāo)準(zhǔn),不愿意進(jìn)一步尋求成本的降低。管理人員調(diào)查成本差異所耗費(fèi)時(shí)間的機(jī)會(huì)成本也是很高的。管理人員應(yīng)只關(guān)注那些表明生產(chǎn)過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調(diào)查那些由于偶然因素造成的暫時(shí)波動(dòng)產(chǎn)生的差異可能只是浪費(fèi)時(shí)間,管理人員通常只關(guān)注較大的差異。

高新技術(shù)企業(yè)調(diào)查暫時(shí)波動(dòng)產(chǎn)生的差異也是有一定價(jià)值的。這種調(diào)查在一定程度上加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的了解,增長(zhǎng)了管理者的專業(yè)知識(shí)。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機(jī)會(huì),這種專業(yè)知識(shí)在行使決策權(quán)中發(fā)揮作用,便會(huì)增加公司價(jià)值。

NEC公司是日本一個(gè)大型多樣化電子企業(yè),早在20世紀(jì)50年代就實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。那時(shí)主要生產(chǎn)電話和交換機(jī)。到20世紀(jì)80年代,隨著科技的進(jìn)步,該公司提供大量不同品種的電子產(chǎn)品。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步不斷修訂標(biāo)準(zhǔn)成本的代價(jià)是昂貴的,每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為其成本控制工具,但已不再實(shí)行以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)將心設(shè)計(jì)。粗制濫造的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可能造成許多負(fù)面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導(dǎo)致產(chǎn)品存貨的大量增加,產(chǎn)出的產(chǎn)品并未實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

高新技術(shù)企業(yè)的最新發(fā)展對(duì)制造與標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。對(duì)保持最低庫(kù)存或采用實(shí)時(shí)系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)講,沒有,必要在計(jì)算直接材料差異時(shí)區(qū)分采購(gòu)單位與使用單位。在這些單位里,一個(gè)時(shí)期的采購(gòu)數(shù)量幾乎與當(dāng)期使用數(shù)量相等。

高新技術(shù)企業(yè)由于自動(dòng)化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業(yè)很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。

二、高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用“成本企畫”思想加強(qiáng)成本控制

“成本企畫”又叫“目標(biāo)成本計(jì)算”、“成本設(shè)計(jì)”,首先在日本企業(yè)中成功應(yīng)用。其關(guān)鍵思想是,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,事先限定產(chǎn)品的制造成本和期間成本,從生產(chǎn)產(chǎn)品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統(tǒng)成本控制的立足點(diǎn)從生產(chǎn)制造階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)構(gòu)思階段。

在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,企業(yè)設(shè)計(jì)人員首先獲得各種設(shè)計(jì)思想,經(jīng)過篩選設(shè)計(jì)思想方案、技術(shù)評(píng)價(jià)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、作出設(shè)計(jì)投產(chǎn)決策。但這一決策必須建立在目標(biāo)成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,產(chǎn)品設(shè)計(jì)一定要與成本設(shè)計(jì)相結(jié)合,產(chǎn)品設(shè)計(jì)師要與成本設(shè)計(jì)師相結(jié)合成為真正的成本工程師。

“成本企畫”的實(shí)質(zhì)是持續(xù)的成本降低模式。一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家,高新技術(shù)企業(yè)通常先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品,再計(jì)算新產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本,然后估計(jì)新產(chǎn)品是否有市場(chǎng),預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格。如果成本過高,再反饋到設(shè)計(jì),進(jìn)行重新修改,以達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn),定期降低產(chǎn)品成本。

“成本企畫”控制的流程,是圍繞目標(biāo)成本為中心的。從設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的目標(biāo)成本開始,到設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)為止,是控制流程的中心環(huán)節(jié)。在整個(gè)流程中,產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程一般可分為四個(gè)階段:構(gòu)想設(shè)計(jì);基本設(shè)計(jì);詳細(xì)設(shè)計(jì):工序設(shè)計(jì)。而每一個(gè)設(shè)計(jì)階段都經(jīng)過目標(biāo)成本的設(shè)定分解達(dá)成再設(shè)定再分解……不斷往復(fù)循環(huán)的過程。而每一階段的每一次循環(huán)都是對(duì)降低成本的一次擠壓,多次循環(huán)擠壓,使最后工序設(shè)計(jì)成本降低額達(dá)到目標(biāo)成本的要求為止。

“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的會(huì)計(jì)產(chǎn)物,既然在設(shè)計(jì)制造過程中發(fā)生,就應(yīng)從管理工程學(xué)角度去把握控制成本?？梢哉f,“成本企畫”是成本工程在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中的應(yīng)用。

“成本企畫”從一開始就實(shí)施透徹的成本分析,避免后續(xù)制造過程大量無(wú)效作業(yè)的耗費(fèi),做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質(zhì)?！俺杀酒螽嫛庇志哂谐杀局氲奶卣?。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費(fèi)用匯集在一起裝配成完工產(chǎn)品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實(shí)際成本相等,甚至低于實(shí)際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企畫”具有以下創(chuàng)新特點(diǎn):

第一,市場(chǎng)導(dǎo)向性?！俺杀酒螽嫛笔且宰罹呤袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)價(jià)格入手設(shè)計(jì)最受顧客歡迎的產(chǎn)品,制定企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本。

第二,源流性。鑒于產(chǎn)品成本的70%-80%在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段已決定,產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn),降低成本的潛力已不大。“成本企畫”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)、構(gòu)思、開發(fā)、策劃階段,從源頭上控制成本。

第三,前饋性?！俺杀酒螽嫛背珜?dǎo)的是一種前饋式成本管理,成本控制重點(diǎn)的前移使管理者更注重產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段,做事前的周密全盤分析,其特征是通過對(duì)計(jì)劃的控制作預(yù)防性管理,即事先在圖紙上就制定過程進(jìn)行了一次預(yù)演,由此得出信息及時(shí)調(diào)整策略來(lái)控制產(chǎn)品成本,實(shí)現(xiàn)成本的前饋式管理?？梢?“成本企畫”已將可控制的成本從傳統(tǒng)真實(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了設(shè)計(jì)圖紙等虛擬場(chǎng)所,重點(diǎn)從業(yè)務(wù)過程的下游轉(zhuǎn)移到了上游。

第四,超團(tuán)體性。“成本企畫”為了能在產(chǎn)品整個(gè)生命周期中實(shí)行成本控制,要求成立一種包括總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理、車間主任、班組長(zhǎng)、營(yíng)銷人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員在內(nèi)的跨部門超團(tuán)體成本管理組織機(jī)構(gòu),并注重團(tuán)體的合作協(xié)調(diào)。

第五,傳遞性?！俺杀酒螽嫛苯档统杀镜拿卦E在于成本壓力的傳遞性,立足于市場(chǎng)制定的

目標(biāo)成本,通過橫向分割進(jìn)行細(xì)化,將成本壓力傳遞給各責(zé)任中心,各責(zé)任中心又將所分得的成本目標(biāo)進(jìn)一步縱向細(xì)化,將壓力傳遞給下級(jí)責(zé)任部門,直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應(yīng)商,從而實(shí)現(xiàn)了人人頭上有指標(biāo)和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標(biāo)更易為員工接受和實(shí)現(xiàn)。

三、高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、產(chǎn)業(yè)化和成本控制

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)既應(yīng)當(dāng)重視無(wú)形資產(chǎn)的形成和投資,也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)無(wú)形資產(chǎn)的管理,特別要加強(qiáng)無(wú)形資產(chǎn)的成本控制。

在中國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的熱潮中,似乎有三個(gè)因素會(huì)拖企業(yè)發(fā)展的后腿。

第一,國(guó)內(nèi)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)觀念非常貧乏。雖說海外留學(xué)生是國(guó)外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學(xué)生從海外帶回來(lái)的項(xiàng)目都不是一兩個(gè)人在家里做得出的,這些留學(xué)生本人沒有這些技術(shù)的所有權(quán),所有權(quán)在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來(lái)國(guó)內(nèi)與企業(yè)洽談項(xiàng)目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項(xiàng)目的引進(jìn)如果不成功也就罷了,如果項(xiàng)目引進(jìn)成功,到時(shí)很可能會(huì)有許多麻煩。

第二,對(duì)人才和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的狂熱需求常常會(huì)導(dǎo)致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個(gè)名牌大學(xué)投巨資為某個(gè)研究瘋牛病的歸國(guó)人員專門設(shè)立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來(lái)證實(shí)此兄的研究結(jié)果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國(guó)際。另一個(gè)例子則是國(guó)內(nèi)對(duì)從國(guó)外帶回來(lái)的基因芯片技術(shù)的狂熱?；蛐酒趪?guó)外已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化好多年了,其原理并不高深?；蛐酒蟛糠只A(chǔ)技術(shù)早已被專利保護(hù)起來(lái)了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術(shù)與基因芯片的基礎(chǔ)技術(shù)無(wú)關(guān),只是某些中國(guó)人特有的具體基因性能的發(fā)掘和研究。國(guó)家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會(huì)種瓜得豆,事與愿違。

第三,崇尚安于清貧或清高是中國(guó)文人植根了幾千年的傳統(tǒng),從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識(shí)分子氣節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)之一。而恰恰是這些知識(shí)分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會(huì)對(duì)人才和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的狂熱與盲目,其結(jié)果會(huì)是什么呢?小則資源被大量浪費(fèi),大則劣幣驅(qū)逐良幣,招了一大堆不新不高的技術(shù),到時(shí)真的高新技術(shù)和頂尖人才找上門,卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。

高新技術(shù)企業(yè)對(duì)生物科技和其他高新技術(shù)的投資,以求利作為投資目的是天經(jīng)地義的事。但是,筆者認(rèn)為企業(yè)千萬(wàn)不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去,就急于要回報(bào),要從一項(xiàng)投資中盡早掙回錢來(lái),再求高利潤(rùn)。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會(huì)害了這些高新技術(shù)企業(yè)。筆者認(rèn)為,如果要投資于高新技術(shù)領(lǐng)域,必須先了解該領(lǐng)域的技術(shù)和市場(chǎng)特征,在仔細(xì)評(píng)估短期、中期和長(zhǎng)期回報(bào)的情況下,選擇投入某一行業(yè)。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長(zhǎng)期投資的打算,千萬(wàn)不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。

據(jù)統(tǒng)計(jì),在美國(guó),一個(gè)藥物從研發(fā)起到投向市場(chǎng),大約需要15年時(shí)間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說現(xiàn)在組合化學(xué)興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個(gè)有效藥物分子中,大約只有5個(gè)可以做到人體試驗(yàn)這一步;而這5個(gè)藥物分子中,最終也只有1個(gè)能推向市場(chǎng)。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒有一個(gè)大的藥物公司或財(cái)團(tuán)在后面支持,很難想象誰(shuí)能撐下去。所以,現(xiàn)代藥物研發(fā)的大趨勢(shì)是進(jìn)行行業(yè)分工:由小公司作藥物早期研發(fā)工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯(lián)合作進(jìn)一步研發(fā)工作,如人體試驗(yàn)等等。而常規(guī)的商業(yè)模式是由大公司出一筆錢,買斷小公司所研發(fā)的技術(shù)。美國(guó)當(dāng)今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業(yè)模式運(yùn)作的。

當(dāng)然,如果一個(gè)藥物研究成功,其市場(chǎng)銷售利潤(rùn)也非?？捎^。一個(gè)成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統(tǒng)的藥物科技,一旦完成了產(chǎn)業(yè)化過程,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只占銷售價(jià)的很小一部分。所以說,藥物研發(fā)成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產(chǎn)成本的大小。藥物研發(fā)的經(jīng)費(fèi)雖說高得讓人吃驚,但實(shí)際上只是日后生產(chǎn)成本的預(yù)支而已。如果投資者能從這個(gè)角度看生物科技和藥物科技的研發(fā)成本,那么投資人對(duì)藥物開發(fā)的前期投入和病人對(duì)各類藥物的高價(jià)位想必都會(huì)有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí),會(huì)少許多抱怨和不平。

如果投資者決定了要投資生物科技和藥物科技,下一步要做的事就是確認(rèn)該投資哪一領(lǐng)域的生物科技和藥物技術(shù)。一般都會(huì)選擇投資新藥。新藥上市成功后也許利潤(rùn)很高,卻也有他們的內(nèi)在缺陷:即藥物副作用在大規(guī)模行銷后很長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。如果發(fā)生這種事情,不但前期投資可能血本無(wú)歸,還要面對(duì)日后客戶的無(wú)休止的訴訟,讓許多藥物公司吃不消。生產(chǎn)胸部硅膠填充物的道康寧公司曾因此產(chǎn)品而獲得了豐厚的利潤(rùn),后也因謠言滿天。大量隆胸美人到處告狀,公司花了幾百億美元與所有隆胸人和解而破產(chǎn)。藥物公司先發(fā)后虧的例子不勝枚舉,許多都是與法律責(zé)任息息相關(guān)的。

生物和藥物技術(shù)投資不像信息技術(shù)投資那樣,拉兩個(gè)人投資幾萬(wàn)元在車庫(kù)就能干的事。幾百萬(wàn)美元的投資只能算是小額投資,招聘的研究人才也要有十幾個(gè)博士碩士才能真正做事情,單單人工成本就不得了。信息科技與生物和藥物科技的技術(shù)密集度比起來(lái),簡(jiǎn)直是小巫見大巫,算不得技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)。也因?yàn)樯锟萍技夹g(shù)密集度高和產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)的特點(diǎn),無(wú)形中提高了這類技術(shù)投資的資金密集度。

能夠以較低的成本擁有合法的高新技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán),并快速使其產(chǎn)業(yè)化,并且有效地保護(hù)好自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán),這是高新技術(shù)企業(yè)取得成功的基礎(chǔ),在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制才是有意義的。對(duì)高新技術(shù)企業(yè)而言,高新技術(shù)是企業(yè)的根本,如果這些高新技術(shù)得不到法律保護(hù),企業(yè)也就無(wú)法生存。高新技術(shù)企業(yè)投資一項(xiàng)高新技術(shù),首先要重視技術(shù)來(lái)源是否清白。判斷標(biāo)準(zhǔn)在于該技術(shù)持有者是否有一套完整的文字記錄證明該技術(shù)屬于該技術(shù)持有者,如果不是。企業(yè)最好研究一下是否可以花一筆錢把第三者對(duì)該技術(shù)的權(quán)益買斷,免得日后麻煩上身。

成本控制管理論文:財(cái)務(wù)成本控制管理

論文摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)界人士的共識(shí)。我們之所以說財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因?yàn)樗峭ㄟ^價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理目標(biāo)推向一個(gè)新階段，這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要工作目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理、成本控制、目標(biāo)

引言：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)界人士的共識(shí)。我們之所以說財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因?yàn)樗峭ㄟ^價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配,都與財(cái)務(wù)管理有關(guān);企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、進(jìn)、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財(cái)務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，它是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，資金是企業(yè)的"血液"。企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)是循環(huán)往復(fù)地"流動(dòng)"。資金活,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就活,一"活"帶百"活",一"通"就百"通"。如果資金不流動(dòng),就會(huì)"沉淀"與"流失",得不到補(bǔ)償增值。正因?yàn)檫@樣,資金管理成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然。財(cái)務(wù)管理是一個(gè)完整的循環(huán)活動(dòng)過程。一般包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)檢查、財(cái)務(wù)診斷等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中的活動(dòng)不僅與企業(yè)管理息息相關(guān),而且都處于"關(guān)鍵點(diǎn)",而"關(guān)鍵?quot;是控制和管理的核心。財(cái)務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟(jì)管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強(qiáng)、靈敏度高等特點(diǎn)。因此,抓企業(yè)管理應(yīng)以抓財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)，為入手點(diǎn)。這樣,既可以抓得實(shí)在,又揪住了"牛鼻子"。并把財(cái)務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中去，既包括產(chǎn)品成本，也包括人才成本等，而在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來(lái)看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。

因此，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理推向一個(gè)新階段，這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作。本文著重探討企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本控制管理目標(biāo)等問題。

（一）、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，大約在15-16世紀(jì)，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個(gè)時(shí)期的財(cái)務(wù)管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個(gè)附屬部分，還沒有自己的獨(dú)立職能，也缺乏財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，這只能財(cái)務(wù)管理的蔭芽時(shí)期。到了19世紀(jì)50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進(jìn)入完成時(shí)期，隨著股份制公司的不斷擴(kuò)大與逐漸完善，為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤(rùn)的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理。我國(guó)企業(yè)管理和理財(cái)?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是走過彎路、付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)的企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標(biāo)，收益分配是按勞分配口號(hào)下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會(huì)明確提出了國(guó)有企業(yè)的改革方向是"建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實(shí)行科學(xué)的企業(yè)管理（財(cái)務(wù)管理）"，財(cái)務(wù)管理才被重視起來(lái)。目前，國(guó)有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國(guó)有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)職工持股使國(guó)有企業(yè)和廣大員工真正成為一個(gè)命運(yùn)共同體。國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制之后，將成為真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體與法人治理實(shí)體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度與對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。

一、財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)當(dāng)好參謀，把好企業(yè)投資決策關(guān)。

決策是企業(yè)管理中一項(xiàng)最為重要的工作。決策是有成本的，這一點(diǎn)容易被人忽視。例如一個(gè)正確的決策為企業(yè)盈利100萬(wàn)元，如果失去了機(jī)遇，沒有作出及時(shí)的決策，這個(gè)決策成本就是100萬(wàn)元；如果作出了一個(gè)錯(cuò)誤的決策，不僅沒有賺到100萬(wàn)元，反而虧損了100萬(wàn)元，那么，這個(gè)錯(cuò)誤的決策成本就是200萬(wàn)元。因此，決策也必須講成本控制。投資決策昌企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個(gè)重要的投資決策失誤往往會(huì)使一個(gè)企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)極為重要的職能就是為企業(yè)當(dāng)好參謀把好投資決策關(guān)。投資是指投放財(cái)力于一定的對(duì)象，以期望在未來(lái)獲取利益的經(jīng)濟(jì)行為。投資有很多種類；從投資回收的時(shí)間劃分，有長(zhǎng)期投資和短期投資；從投資的方向來(lái)看，有對(duì)內(nèi)投資和對(duì)外投資；以投資對(duì)企業(yè)前途的影響為依據(jù)，可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資，以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風(fēng)險(xiǎn)投資；相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來(lái)的，每一種投資本身就具有多種類型的性質(zhì)與特點(diǎn)，例如一項(xiàng)長(zhǎng)期投資本身，它既可能是戰(zhàn)略性投資，又可能是風(fēng)險(xiǎn)性投資等等。因此，我們?cè)诳紤]投資時(shí)必須把好以下"四關(guān)":

第一，財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好經(jīng)濟(jì)行為關(guān)。必須明確投資是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為，必須從經(jīng)濟(jì)規(guī)律中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策。根據(jù)資料調(diào)查過若干個(gè)國(guó)有企業(yè)存在不少失誤的投資決策例子，其中一個(gè)很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟(jì)規(guī)律本身去決策，而是?quot;政治"、"人際關(guān)系"等因素輕率地作出了投資決策。例如一個(gè)國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)聽命于某位上級(jí)首長(zhǎng)的"暗示"，給上級(jí)的老首長(zhǎng)的兒子的一個(gè)公司投資300萬(wàn)元，結(jié)果是"肉包子打狗"，有去無(wú)回；又例如一個(gè)很成功的國(guó)有企業(yè)的總經(jīng)理，為了回報(bào)他的故鄉(xiāng)，強(qiáng)行主張?jiān)谒墓枢l(xiāng)投資500萬(wàn)元辦廠，而他的故鄉(xiāng)卻不具備辦這種工廠的條件，結(jié)果廠是辦成功了，卻年年虧損，成了這個(gè)企業(yè)?quot;沉重包袱"。甚至還有國(guó)有企業(yè)的負(fù)責(zé)人把國(guó)有資產(chǎn)隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴(yán)格地說，這已經(jīng)是一種腐敗行為，是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中竟占40%左右，是一種十分值得重視的現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質(zhì)差，官僚主義，獨(dú)斷專行，自己又不懂經(jīng)濟(jì)規(guī)律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中約占50%。

第二，財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關(guān)，嚴(yán)格按國(guó)際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個(gè)過程。在作出投資決策之前，必須深入進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對(duì)外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實(shí)物、無(wú)形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價(jià)證券方式向其他單位投資，一定要按國(guó)際慣例辦事，對(duì)投資方的資信、財(cái)力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴(yán)格把關(guān)，符合有關(guān)法律手續(xù)，切不可留有隱患。

第三，財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點(diǎn)，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資，總經(jīng)理個(gè)人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，而有的投資則需報(bào)上級(jí)部門審批。

第四，財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好成本控制、風(fēng)險(xiǎn)與收益關(guān)。投資的目的是要有效益，要賺錢，因之必須實(shí)行投資成本控制；要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，盡力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；投資要有效益，還得及時(shí)回收，以確保投資成功。

二、財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)管好資金，確保企業(yè)資金的正常流通與安全。

目前，不少企業(yè)在資金管理中存在三個(gè)問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的"三角債"。如何解決好這三個(gè)問題，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來(lái)調(diào)劑資金的余缺；第三必須對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理，做到?？顚Ｓ茫乐官Y金被挪用和形成新的"三角債"。據(jù)筆者對(duì)一個(gè)裝飾工程公司的調(diào)查，這個(gè)公司在做裝飾工程時(shí)，挪用工程資金，挪用材料資金，三角債現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來(lái)，這個(gè)公司加強(qiáng)了資金跟蹤管理，制定了資金使用"四個(gè)到位"原則：一是材料費(fèi)按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放；三是國(guó)家的稅收，按稅法預(yù)留到位使用，不得違規(guī)；四是管理費(fèi)，要按規(guī)定分解到位使用，不得拖欠。由于有了這"四個(gè)到位"，這個(gè)企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證，可見，搞好資金管理也完全是辦得到的。三、財(cái)務(wù)管理要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值。

企業(yè)要真正成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)主體和責(zé)權(quán)明確的法人實(shí)體，必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強(qiáng)監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機(jī)制之中，財(cái)務(wù)管理要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用要具有特別重要的意義。財(cái)務(wù)工作者要有高度的責(zé)任感，對(duì)于不按財(cái)務(wù)制度辦事的人，要改于抵制，直至向上級(jí)反映情況。企業(yè)的財(cái)務(wù)人員從根本上說來(lái)，是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)某個(gè)具體的總經(jīng)理負(fù)責(zé)，而從法治上說，又必須保護(hù)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)與個(gè)人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。

四、財(cái)務(wù)管理要掌握好新形勢(shì)下的合理利潤(rùn)分配，調(diào)動(dòng)各層次人員積極性。

利潤(rùn)分配是企業(yè)根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和投資者的決議對(duì)企業(yè)凈利潤(rùn)所進(jìn)行的分配。利潤(rùn)分配在企業(yè)中起到杠桿作用，它對(duì)正確處理企業(yè)與各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。多年來(lái)，我國(guó)企業(yè)利潤(rùn)分配由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，在"按勞分配"的口號(hào)下，實(shí)質(zhì)上存在嚴(yán)重的平均主義，極大地挫傷了群眾的積極性，這也是不少國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期處于困境的一個(gè)重要原因。一個(gè)廠長(zhǎng)、總經(jīng)理工資收入與一個(gè)普通員工相差無(wú)幾，無(wú)論從哪一方面說，都是不合理的。有一些廠長(zhǎng)、總經(jīng)理辛辛苦苦干了幾十年，臨到退休才發(fā)現(xiàn)自己"一無(wú)所有"，心理不平衡。個(gè)別人竟敢鋌而走險(xiǎn)，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的"五十九歲現(xiàn)象"。一個(gè)高級(jí)知識(shí)分子，一個(gè)科技工作者收入同一個(gè)體力勞動(dòng)者也相差無(wú)幾，這也是利潤(rùn)分配十分不合理的現(xiàn)象。在利潤(rùn)分配上吃"大鍋飯"是一種落后意識(shí)，是有很大危害的。改革開放以后，小平同志提出"讓一部分人先富起來(lái)"，其實(shí)質(zhì)就是打破利潤(rùn)分配的"平均主義"。小平同志又提出"科技技術(shù)是第一生產(chǎn)力"，號(hào)召"尊重知識(shí)、尊重人才"，這就是為利潤(rùn)分配進(jìn)一步改革奠定了理論基礎(chǔ)。目前，科技工作者可以以科學(xué)技術(shù)入股分紅，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制等，可以說是利潤(rùn)分配在新形勢(shì)下的必然結(jié)果。按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤(rùn)分配形式，職工持股，經(jīng)營(yíng)者持股將使企業(yè)和員工成為一個(gè)利益共同體，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利潤(rùn)則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢(shì)下，企業(yè)的利潤(rùn)分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用，從而調(diào)動(dòng)各層次、各種人員的積極性，是財(cái)務(wù)工作者面臨的一個(gè)新挑戰(zhàn)。

（二）、成本管理控制目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無(wú)幾,決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來(lái)看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來(lái)降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。

如有甲乙兩個(gè)服裝公司生產(chǎn)同一規(guī)格的裙裝,所用面料、人工都一樣。甲公司生產(chǎn)100件成本總額為2000元,單位成本為20元,乙公司生產(chǎn)100件成本總額為3000元,比較而言,甲公司生產(chǎn)成本低于乙公司,但乙公司多花費(fèi)的成本是因?yàn)檎?qǐng)服裝師設(shè)計(jì)了一種流行款式,并改進(jìn)包裝。結(jié)果,甲公司產(chǎn)品售價(jià)每件30元,而乙公司生產(chǎn)產(chǎn)品售價(jià)為每件50元,由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來(lái)的收益不同,乙公司明顯高于甲公司,這種差異就是成本效能差異。

產(chǎn)品單位成本越低越好,要不斷擴(kuò)大產(chǎn)量,通過單位產(chǎn)品固定成本的降低來(lái)降低產(chǎn)品單位成本。成本效能理論認(rèn)為成本效能習(xí)性也是成本的一種狀態(tài),它通過對(duì)企業(yè)的成本剖析,將成本劃分為基本成本和效能成本?；A(chǔ)成本是企業(yè)為生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)通常的。原有的情況下耗費(fèi)的成本,如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎(chǔ)成本;效能成本指企業(yè)在原來(lái)的基礎(chǔ)上為改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量,增加或調(diào)整產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高服務(wù)質(zhì)量、增加服務(wù)功能、擴(kuò)大產(chǎn)品知名度所花費(fèi)的成本,如上例中乙公司改進(jìn)款式、包裝所花費(fèi)的成本。效能成本雖然使單位產(chǎn)品成本在基礎(chǔ)成本的基礎(chǔ)上有所增加,但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價(jià)值,如乙公司單位產(chǎn)品僅比甲公司多支出10元效能成本,但卻可以形成20元的增值價(jià)值,從而使乙公司單位產(chǎn)品盈利達(dá)到20元,而甲公司僅為10元。

一、因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對(duì)于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無(wú)疑問的。但是對(duì)制造費(fèi)用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對(duì)制造費(fèi)用是先歸集，再按一定標(biāo)準(zhǔn)（通常是生產(chǎn)工時(shí)），將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個(gè)假設(shè)：即制造費(fèi)用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時(shí)）為直接相關(guān)的，并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時(shí)期的生產(chǎn)特點(diǎn)的。在這個(gè)時(shí)期，產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費(fèi)在產(chǎn)品的制造上面，而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大，而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的，因此當(dāng)然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動(dòng)因，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化的時(shí)候，這個(gè)缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產(chǎn)準(zhǔn)備、材料搬運(yùn)等費(fèi)用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時(shí)）直接相關(guān)，因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品單位單位直接材料成本和單位直接機(jī)器工時(shí)相差無(wú)幾，而前者的單位制造費(fèi)用則比后者大得多。很明顯，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計(jì)算產(chǎn)品成本，會(huì)高估低科技含量產(chǎn)品成本，而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計(jì)算的錯(cuò)誤導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯(cuò)誤，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說，是足以致命的。那么，要準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動(dòng)因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時(shí)）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計(jì)算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動(dòng)因，那什么是成本動(dòng)因呢？如果說是產(chǎn)品，那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時(shí)間、不同企業(yè)，其成本會(huì)不一樣呢？事實(shí)上，產(chǎn)品的價(jià)值是由生產(chǎn)它的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間所決定，勞動(dòng)本身創(chuàng)造了價(jià)值，相應(yīng)的，是企業(yè)的各項(xiàng)勞動(dòng)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無(wú)效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點(diǎn)。

二、成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無(wú)關(guān)。在其他費(fèi)用占企業(yè)總成本比重較小時(shí)，這種做法是"差不多"可以的。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動(dòng)因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產(chǎn)品的生命周期是從第一件產(chǎn)品投產(chǎn)到最終停產(chǎn)（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認(rèn)識(shí)。嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)為止的全過程。這個(gè)過程，既包括進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個(gè)消費(fèi)過程也應(yīng)包括在內(nèi)，因?yàn)椋M(fèi)過程的各種情況也是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本（上游），同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對(duì)于成本控制，就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

三、成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購(gòu)原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。以"零缺陷"的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來(lái)的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來(lái)避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

四、時(shí)間作為一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)因素

在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，要獲得更多的市場(chǎng)份額，確立在行業(yè)中的"老?quot;地位，就要盡快的搶占市場(chǎng)。跟在別人后面永遠(yuǎn)只能撿別人的剩飯，企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化作出快速反應(yīng)。投入更多的成本用于縮短設(shè)計(jì)、開發(fā)的生產(chǎn)時(shí)間以縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間，是必要的。

另一方面，時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度上。顧客購(gòu)買商品，其所得到的價(jià)值不僅僅限于產(chǎn)品本身的質(zhì)量和性能，還表現(xiàn)在產(chǎn)品所附帶的服務(wù)上。今天的顧客認(rèn)為：沒有相應(yīng)售前售后的服務(wù)，就代表企業(yè)不打算作這筆交易。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步，更重要的是對(duì)顧客的意見采取及時(shí)的措施，使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場(chǎng)，又可以隨時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

五、成本控制的范圍擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)

一說起成本，似乎這只是會(huì)計(jì)部門和生產(chǎn)部門的事情。這種認(rèn)識(shí)極為有害。從以上分析可以看出，現(xiàn)代的成本動(dòng)因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場(chǎng)開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無(wú)形的成本動(dòng)因。要對(duì)成本進(jìn)行有效的控制，要求企業(yè)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)和共同的努力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經(jīng)濟(jì)一體化的同時(shí)，市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈，成本優(yōu)勢(shì)的取得對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。而成本優(yōu)勢(shì)的取得絕對(duì)不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國(guó)，對(duì)成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者要及時(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，迎接入世的挑戰(zhàn)。

六、成本管理的思想要?jiǎng)?chuàng)新，以盡可能少的成本支出來(lái)獲得更大的產(chǎn)品價(jià)值。

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的思想是增加產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品固定成本以使產(chǎn)品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路,是成本管理的初級(jí)形態(tài)。隨著買方市場(chǎng)的形成,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的關(guān)心已從數(shù)量上轉(zhuǎn)向更加關(guān)注質(zhì)量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務(wù)等方面,相應(yīng)地企業(yè)的生產(chǎn)也要從數(shù)量增加向產(chǎn)品功能、花色、外觀、質(zhì)量等方面轉(zhuǎn)變,小批量、多品種、多功能是買方市場(chǎng)大多數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn),單純地依靠產(chǎn)銷量的增加降低成本越來(lái)越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思路:從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來(lái)獲得更大的產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)變,以成本支出的使用效果來(lái)指導(dǎo)決策,這是成本管理的高級(jí)形態(tài)。

七、.成本管理的導(dǎo)向要?jiǎng)?chuàng)新，將成本管理的重點(diǎn)放在市場(chǎng)的設(shè)計(jì)和售后服務(wù)階段。

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)關(guān)注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量關(guān)系,成本管理的重點(diǎn)是根據(jù)以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本計(jì)劃,建立責(zé)任會(huì)計(jì),進(jìn)行生產(chǎn)過程控制,應(yīng)該說這是很有必要的,但隨著買方市場(chǎng)的形成,僅對(duì)過程控制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝,必須堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向,將成本管理的重點(diǎn)放在面向市場(chǎng)的設(shè)計(jì)階段和售后服務(wù)階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上,針對(duì)市場(chǎng)需求和本企業(yè)的資源狀況,對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項(xiàng)目開發(fā)等提出要求,并對(duì)銷量、價(jià)格、收入等進(jìn)行預(yù)測(cè),對(duì)成本進(jìn)行估算,研究成本增減與收益增減的關(guān)系,確定有利于提高成本效果的最佳方案。

（三）、財(cái)務(wù)管理與成本控制中存在問題

當(dāng)前，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮,成本控制沒有落到實(shí)處，成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。存在其主要問題是：

1．高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員缺少,是影響財(cái)務(wù)核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對(duì)科研技術(shù)人員的培養(yǎng),而對(duì)管理人員的素質(zhì)提高重視不夠,對(duì)會(huì)計(jì)人員重使用輕培養(yǎng),會(huì)計(jì)人員滿負(fù)荷地工作只能使其被動(dòng)地處理日常事務(wù),卻很難有時(shí)間和精力主動(dòng)鉆研深層次的管理問題,對(duì)介入財(cái)務(wù)管理心有余而力不足。

2．不能正確處理財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系。或出于認(rèn)識(shí)原因,或出于奔忙,在核算事務(wù)中,導(dǎo)致出現(xiàn)重核算輕管理,重視資金運(yùn)作和會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu),輕視會(huì)計(jì)資料的加工處理和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，淡化了財(cái)務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。

3．企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者,又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)者,也是職工和自我利益的代表者,在這樣三職集于一身的情況下,廠長(zhǎng)、經(jīng)理任命的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人必然要對(duì)這位經(jīng)營(yíng)者"負(fù)責(zé)",迫使會(huì)計(jì)人員做假帳、報(bào)虛數(shù),形成"廠長(zhǎng)財(cái)務(wù)"、"經(jīng)理報(bào)表",造成會(huì)計(jì)信息失真,談何財(cái)務(wù)管理作用的發(fā)揮。

（四）、要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心地位，對(duì)財(cái)務(wù)管理與成本控制存在問題采取必要措施

近期以來(lái),人們普遍意識(shí)到企業(yè)管理已經(jīng)到了不抓不行的時(shí)候。據(jù)有關(guān)方面對(duì)我國(guó)2000家虧損國(guó)有企業(yè)的調(diào)查表明,政策性虧損占整個(gè)虧損企業(yè)的9.9%,客觀原因虧損占9.2%,因經(jīng)營(yíng)管理不善造成的虧損占80.9%。在企業(yè)管理中充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心地位,當(dāng)務(wù)之急要解決的問題有：

1．在認(rèn)識(shí)上要確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位,以抓財(cái)務(wù)管理為主，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)管理水平的提高,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2．在組織上:財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)由國(guó)有企業(yè)上級(jí)主管部門考核任免,在經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)下工作。以利于財(cái)務(wù)部門按照財(cái)會(huì)法規(guī)獨(dú)立處理業(yè)務(wù),保證會(huì)計(jì)信息的客觀公正性,也利于財(cái)會(huì)人員在企業(yè)管理中大膽提出不同見解,發(fā)揮其管理參謀作用。

3．在財(cái)會(huì)工作上:要正確處理財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系,以會(huì)計(jì)核算為基本,以財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn),在抓好會(huì)計(jì)核算工作的同時(shí),加大財(cái)務(wù)管理力度,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能和作用。

4．在措施上:有組織、有計(jì)劃地給財(cái)務(wù)人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件,促使其知識(shí)水平和業(yè)務(wù)能力的提高,建立財(cái)務(wù)人員工作業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度,充分調(diào)動(dòng)財(cái)會(huì)人員的積極性,為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。培養(yǎng)財(cái)會(huì)人員不僅要懂得會(huì)計(jì)核算,更重要的是善于理財(cái)，善于管理。

(五)、做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理核心作用

為使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心,使之真正發(fā)揮核心作用,就必須做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作。為此,要著重抓好以下幾項(xiàng)工作:

1、是自覺運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制和價(jià)值規(guī)律,使企業(yè)資源得到最佳的配置,實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值與增值;

2、應(yīng)當(dāng)建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),充分開發(fā)利用信息資源,為企業(yè)決算服務(wù),指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),做好信息反饋工作,保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ),開展全面的經(jīng)濟(jì)核算;

4、是以資本的保值增值為宗旨,建立資本金制度,防止企業(yè)行為短期化,維護(hù)所有者的合法權(quán)益;

5、是以強(qiáng)化成本核算為手段,促進(jìn)企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)和提高,充分發(fā)揮成本管理的職能作用,建立以財(cái)務(wù)為中心的成本考核體系,努力降低耗費(fèi),促進(jìn)效益提高;六是以資金運(yùn)營(yíng)為"主動(dòng)脈",講求生財(cái)、聚財(cái)、用財(cái)之道,合理籌集資金,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理分配資金,加速資金周轉(zhuǎn),做到投入小、產(chǎn)出大,提高資金的使用效益。

成本控制管理論文:商業(yè)企業(yè)成本控制管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式，其核心是使企業(yè)的自身?xiàng)l件與外部環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)的生存、盈利與發(fā)展。面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)局面，我國(guó)的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)因應(yīng)外部環(huán)境、調(diào)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮協(xié)同作用、確定增長(zhǎng)向量和市場(chǎng)范圍，努力實(shí)踐著他們的企業(yè)戰(zhàn)略觀。

我國(guó)的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)通常為，以知名的大型零售商業(yè)企業(yè)為龍頭、以百貨零售為主業(yè)的單元核心型企業(yè)集團(tuán)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的進(jìn)步以及商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，我國(guó)商業(yè)企業(yè)集團(tuán)在從事百貨零售經(jīng)營(yíng)的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發(fā)業(yè)和配送業(yè)；商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)由原有的單店經(jīng)營(yíng)形式向連鎖經(jīng)營(yíng)形式逐步地轉(zhuǎn)化和演變，其經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)從單一向多元不斷地進(jìn)行著創(chuàng)新的嘗試。在商業(yè)企業(yè)集團(tuán)追求保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、挖掘發(fā)展?jié)摿Φ呐χ?，其成本控制?zhàn)略發(fā)揮著舉足輕重的作用。

一、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析

進(jìn)入90年代以來(lái)，我國(guó)的零售商業(yè)呈現(xiàn)出空前繁榮與活躍的局面，社會(huì)投資大量涌入，外商外資也相繼進(jìn)入，商業(yè)設(shè)施四處興建、改建，社會(huì)商品零售額連年大幅度增長(zhǎng)。但是經(jīng)過幾年強(qiáng)勁的超常規(guī)高速發(fā)展之后，我國(guó)的商業(yè)轉(zhuǎn)入了競(jìng)爭(zhēng)激烈、效益滑坡、經(jīng)營(yíng)慘淡的狀態(tài)。1997年下半年我國(guó)的買方市場(chǎng)形成，物價(jià)持續(xù)走低，消費(fèi)者需求變化迅速，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，商家打折、降價(jià)，用盡營(yíng)銷策略，使盡渾身解數(shù)，終于無(wú)法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實(shí)現(xiàn)，利潤(rùn)自然下降。據(jù)國(guó)內(nèi)貿(mào)易局商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)200家大型商場(chǎng)的調(diào)查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場(chǎng)虧損，66％的商場(chǎng)利潤(rùn)比上一年同期下降。國(guó)外一些大的商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)內(nèi)零售商業(yè)的沖擊也是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中一個(gè)不容忽視的因素。由于國(guó)外的大型商業(yè)零售企業(yè)掌握著最先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，充分利用著最新的通訊信息技術(shù)，同時(shí)又經(jīng)歷了長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)洗禮，積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國(guó)大零售商的進(jìn)入，確實(shí)對(duì)我國(guó)的商業(yè)企業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重的威脅。宏觀商業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷固然對(duì)零售商業(yè)提出了挑戰(zhàn)，一些城市大型零售商業(yè)過于集中、過于趨同、商店過剩、競(jìng)爭(zhēng)過度，也是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的一個(gè)十分重要的不利因素。北京曾經(jīng)有個(gè)在全市建一百家大商場(chǎng)的規(guī)劃，然而一百家店還未建齊，已經(jīng)建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數(shù)量過多的情況也很普遍，以致于我國(guó)某些城市的人均百貨商場(chǎng)面積竟然高達(dá)發(fā)達(dá)國(guó)家的十倍。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴(yán)峻的。

商業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上的劣勢(shì)（Weaknesses）也不容忽視。一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不確定，盲目地涉足于與商業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)、自己并不熟悉的其它領(lǐng)域；一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查、不做長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃、不認(rèn)真地進(jìn)行新的營(yíng)銷策略的探索和新的經(jīng)營(yíng)方式的嘗試，似乎“老字號(hào)”的商譽(yù)可以永享不盡；一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)沒有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學(xué)步，只有模仿沒有創(chuàng)新；而商業(yè)集團(tuán)普遍存在的問題則是管理效率低、成本費(fèi)用高、經(jīng)濟(jì)效益差。

采用戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的SWOT分析方法，我們分析了影響商業(yè)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)地位的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities）。零售業(yè)的開放，國(guó)外商業(yè)機(jī)構(gòu)的介入，對(duì)我國(guó)的本土商業(yè)確實(shí)產(chǎn)生了一些沖擊，但也為我國(guó)商業(yè)與國(guó)際接軌，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想和技術(shù)，進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)零售商業(yè)向正規(guī)化、連鎖化、顧客導(dǎo)向化以及商業(yè)自動(dòng)化的方向發(fā)展提供了舞臺(tái)和背景，創(chuàng)造了環(huán)境和機(jī)會(huì)。按照現(xiàn)代商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，分析我國(guó)商業(yè)企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢(shì)（Strengths）和劣勢(shì)（Weaknesses）及其二者之間的相對(duì)測(cè)度，可以認(rèn)為在開放的零售商業(yè)的市場(chǎng)中，商家經(jīng)營(yíng)的好與差、商場(chǎng)的開張與關(guān)張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場(chǎng)“開業(yè)大擠”，“1998年是大型商場(chǎng)的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場(chǎng)又卷土重來(lái)。雖然商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場(chǎng)；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業(yè)對(duì)外開放，“狼來(lái)了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場(chǎng)過量而又集中，但“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”卻使商業(yè)的良性競(jìng)爭(zhēng)初露端倪。對(duì)于商業(yè)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說，關(guān)鍵的問題是確立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略觀，在戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析的基礎(chǔ)之上，準(zhǔn)確地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的S、W、O、T，合理地設(shè)計(jì)和構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，有效地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理，適當(dāng)?shù)卮_定經(jīng)營(yíng)定域、優(yōu)化資源配置、突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮協(xié)同作用，才能在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，在激烈的商戰(zhàn)中立于不敗之地。企業(yè)戰(zhàn)略管理框架可簡(jiǎn)略

戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思與設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略的選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制的基礎(chǔ)和手段。前述的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析中所識(shí)別的因素：買方市場(chǎng)的形成，國(guó)外大零售商的進(jìn)入，行業(yè)的成熟與集中，消費(fèi)需求的變化，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的加劇等不利因素；以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)的初步形成，國(guó)外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的引入，商業(yè)經(jīng)營(yíng)的連鎖化、信息化、自動(dòng)化趨勢(shì)與前景，商家良性競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇、自發(fā)、自覺的良性競(jìng)爭(zhēng)行為的出現(xiàn)等有利因素，共同構(gòu)成了商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的外部戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。由上圖可知，認(rèn)識(shí)和把握這種態(tài)勢(shì)將有助企業(yè)的主要戰(zhàn)略問題的識(shí)別，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的制定、評(píng)價(jià)與選擇，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制，有助于企業(yè)的戰(zhàn)略資源的利用與配置。

二、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略重點(diǎn)的確定

商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略應(yīng)力求使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生較高的附加值，使企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)產(chǎn)生盡可能多的溢價(jià)，從而保持和提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析，商業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征，包括現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)、新加入的外商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅、供應(yīng)商和消費(fèi)者的議價(jià)能力等決定了商業(yè)的盈利潛力，以及商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略或差別戰(zhàn)略的必然選擇。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可采用差別戰(zhàn)略，而其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則必須采用低成本戰(zhàn)略。零售商業(yè)的差別戰(zhàn)略要求企業(yè)以與眾不同的方式提供顧客滿意的商品和高質(zhì)量的服務(wù)；而低成本戰(zhàn)略則要求以較低的成本提供與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的商品和服務(wù)。較典型的例子，國(guó)外Nordstrom公司采用差異戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)為顧客提供超高質(zhì)量的服務(wù)，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)的燕莎搞高檔精品商店實(shí)行差別戰(zhàn)略，而1998年12月開張的國(guó)內(nèi)第一家主題折扣店則以極其低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，以有保證的質(zhì)量取信于消費(fèi)者。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略觀認(rèn)為低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略二者是相互排斥的，但近年來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略傾向于二者的有機(jī)結(jié)合，并特別強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)于差別戰(zhàn)略的支持作用。商業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標(biāo)有可能趨于一致，使低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有可能形成最佳的戰(zhàn)略組合。國(guó)外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進(jìn)的信息技術(shù)和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，成功地取得了高質(zhì)量的商品、優(yōu)良的服務(wù)與低價(jià)格的有機(jī)結(jié)合?；谇笆龅纳虡I(yè)企業(yè)集團(tuán)的外部戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，差別經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，差別商品和服務(wù)的提供，其成本也應(yīng)當(dāng)?shù)陀谙M(fèi)者愿意支付的價(jià)格，其價(jià)格也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即以追求經(jīng)營(yíng)差異為目標(biāo)的商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略也必須密切地關(guān)注和嚴(yán)格地控制成本，只有在企業(yè)可承受的成本的基礎(chǔ)之上，在低成本的企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中才能充分發(fā)揮差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。

商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與經(jīng)濟(jì)效益可以通過交叉分析的方法進(jìn)行度量，方法中涉及商品毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率指標(biāo)。交叉分析的結(jié)果表明，較低廉的進(jìn)價(jià)成本，較嚴(yán)密的庫(kù)存成本控制是提高商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與經(jīng)濟(jì)效益必要條件，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以比追求差異戰(zhàn)略獲得更低的毛利和更高的資產(chǎn)收益率。在商業(yè)的微利時(shí)代，在我國(guó)消費(fèi)低迷的零售商品市場(chǎng)上，在國(guó)外商業(yè)以雄厚的資金為基礎(chǔ)、以低價(jià)位策略進(jìn)軍我國(guó)零售業(yè)的情勢(shì)下，在消費(fèi)者的價(jià)格敏感度極高，相對(duì)議價(jià)能力極強(qiáng)的銷售環(huán)境中，商業(yè)經(jīng)營(yíng)必須充分發(fā)揮其價(jià)格機(jī)制的作用。而價(jià)格機(jī)制又必須在與其成本控制機(jī)制的融合中發(fā)揮作用，因此商業(yè)企業(yè)集團(tuán)只有通過加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)低成本、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，使成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，才能憑借低成本的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造相對(duì)的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的商業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、獲利、發(fā)展。

獲得成本領(lǐng)先的企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是嚴(yán)格控制成本。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，首先要在其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中體現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略思想，同時(shí)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系的架構(gòu)中將成本控制的目標(biāo)系統(tǒng)化、具體化，做好成本控制的整體戰(zhàn)略布局，制定出成本控制的戰(zhàn)略對(duì)策和具體措施，以便充分發(fā)揮其職能戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略二者之間的互動(dòng)作用、發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的互動(dòng)作用，通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施為財(cái)務(wù)的成本控制創(chuàng)造條件，同時(shí)通過財(cái)務(wù)的成本控制為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施提供保證。

成本控制管理論文:項(xiàng)目施工成本控制管理

施工階段是資金投入的最大階段，是招投標(biāo)工作的延伸，是合同的具體化。加強(qiáng)施工控制，就是加強(qiáng)履約行為的管理。房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)是隨著國(guó)家住房分配供給體系的改革而產(chǎn)生的。雖然與基建項(xiàng)目具有共性，但也會(huì)不可避免地發(fā)生“三超”現(xiàn)象，但“三超”的超額必須由企業(yè)的贏利來(lái)彌補(bǔ)，如果控制失衡，會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧本。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的盈利目的決定了項(xiàng)目投資必須實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。該階段成本控制的主要工作為：

1.抓好合同管理，減少工程索賠

在施工階段成本控制的關(guān)鍵是對(duì)工程變更實(shí)行有效控制。針對(duì)目前工程量清單報(bào)價(jià)，施工單位往往采取“低價(jià)中標(biāo)，索賠贏利”的方式承攬工程。作為業(yè)主方造價(jià)管理人員要做到事前把關(guān)，主動(dòng)監(jiān)控，嚴(yán)格審核工程變更，計(jì)算各項(xiàng)變更對(duì)總投資的影響，從使用功能、經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更，減少不必要的工程費(fèi)用支出，避免投資失控；另外，對(duì)施工單位及材料供應(yīng)商不履行約定義務(wù)及時(shí)提出反索賠，使成本得到有效控制。

2.從管理模式上著手，建立建設(shè)監(jiān)理制，追求項(xiàng)目投資的有效控制按照監(jiān)理規(guī)定和實(shí)施細(xì)則，完善職責(zé)分工及有關(guān)制度，落實(shí)責(zé)任，從工程管理機(jī)制上建立健全的投資控制系統(tǒng)。同時(shí)做好月度工程進(jìn)度款審核，避免投資失控。工程進(jìn)度款的審核，對(duì)經(jīng)監(jiān)理方確定的工程量，按合同約定的計(jì)價(jià)依據(jù)，套用材料單價(jià)及費(fèi)用定額進(jìn)行核價(jià)后支付相應(yīng)的工程進(jìn)度款。

3.從技術(shù)措施上展開項(xiàng)目投資的有效控制

對(duì)主要施工技術(shù)方案做好論證的基礎(chǔ)上，廣泛應(yīng)用新材料、新工藝、新辦法等等，想方設(shè)法在技術(shù)上實(shí)施項(xiàng)目投資的有效控制。技術(shù)措施是實(shí)施項(xiàng)目投資的必要保證。據(jù)統(tǒng)計(jì)，材料費(fèi)一般占直接工程費(fèi)的70%左右。同時(shí)，直接費(fèi)的高低影響到間接費(fèi)的高低，因此，選用新工藝、新材料，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和縮短工期的有力保證。

4.從經(jīng)濟(jì)措施上展開項(xiàng)目投資的有效控制

嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)和總部管理費(fèi)，合理使用廣告策劃費(fèi)、銷售費(fèi)等，減少銷售成本，最大限度降低靜態(tài)投資。例如：占道費(fèi)、綠化賠償費(fèi)和其他補(bǔ)償費(fèi)等，對(duì)大宗材料或大型設(shè)備按合同要求可直接進(jìn)行甲供，以達(dá)到降低造價(jià)之目的。

甲供材料須根據(jù)工序及施工進(jìn)度安排進(jìn)料計(jì)劃，盡量降低存儲(chǔ)成本。另外，加強(qiáng)甲供材料的現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運(yùn)及損耗。

成本控制管理論文:企業(yè)成本控制管理

小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，其成本控制難度大、時(shí)效性強(qiáng)，難以進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)周期之間的成本反饋控制。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如何使產(chǎn)品成本得到有效控制，使產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，將直接影響到企業(yè)的盈利能力和生存發(fā)展，所以，研究小批量產(chǎn)品成本控制方法并結(jié)合實(shí)際有效應(yīng)用，是擺在多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)面前非常重要的課題。本文試圖結(jié)合實(shí)際工作中所遇到的問題研究如何系統(tǒng)控制成本的方法，以期對(duì)多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)的成本控制能有所裨益。

一、成本控制點(diǎn)

對(duì)于成本控制點(diǎn)，我們需要運(yùn)用信息論和控制論方法，從價(jià)值鏈的角度，我們可以把影響產(chǎn)品成本的鏈條分為：項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)等若干環(huán)節(jié)，并作為成本控制的重點(diǎn)。對(duì)成本控制點(diǎn)的細(xì)分以及進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，將使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。

在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。對(duì)于多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說，尤其應(yīng)重視項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)及產(chǎn)品設(shè)計(jì)。因?yàn)樾∨?、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)的成本控制難度大、時(shí)效性強(qiáng)、只存在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制，難以進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制。因此，對(duì)這類企業(yè)如何利用信息論和控制論的方法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本控制，是非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的流程

產(chǎn)品生產(chǎn)成本的構(gòu)成主要包括料、工、費(fèi)三個(gè)部分，材料成本的控制包括量和價(jià)兩個(gè)方面。量的控制包括量和價(jià)兩個(gè)方面，量主要通過制定合理的消耗定額與限額領(lǐng)料來(lái)控制；價(jià)的控制在于物料采購(gòu)成本是否合理。所以，產(chǎn)品材料成本的控制涉及產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、限額投料、生產(chǎn)過程中物料的合理使用等。工費(fèi)成本的控制，是由公司當(dāng)前的費(fèi)率水平和工時(shí)定額，涉及生產(chǎn)工藝、車間作業(yè)、產(chǎn)品生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)等，由此看來(lái)，成本費(fèi)用控制是一個(gè)涉及產(chǎn)品生產(chǎn)銷售全過程的系統(tǒng).

（1)產(chǎn)品定價(jià)環(huán)節(jié)：對(duì)小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說，經(jīng)常會(huì)遇到產(chǎn)品定價(jià)的問題，因?yàn)榻?jīng)常有客戶對(duì)產(chǎn)品提出有個(gè)性化的要求。所以，公司訂單管理部門必須根據(jù)產(chǎn)品的工藝資料，實(shí)際成本，近期原材料的價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)，結(jié)合收款方式、稅率、匯率等影響價(jià)格的因素對(duì)產(chǎn)品的料、工、費(fèi)做出正確的估價(jià)。

（2）目標(biāo)成本的制定與分解：根據(jù)合同價(jià)、預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)、稅金、考慮管理費(fèi)用的分?jǐn)?，制定目?biāo)成本，它是產(chǎn)品成本的最高上限。目標(biāo)成本制定后，為便于控制，需對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并通過設(shè)計(jì)、采購(gòu)、發(fā)料、制造等4各環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。

（3）工藝成本的確定：目標(biāo)成本控制的源頭在設(shè)計(jì)。技術(shù)部門完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)后，將根據(jù)生成的物料清單、工藝路線及工時(shí)定額，調(diào)用公司物料部門的近期物料價(jià)格、工時(shí)和設(shè)備費(fèi)用率等信息計(jì)算工藝成本，并確保工藝成本小于目標(biāo)成本。

（4）采購(gòu)成本的控制：物料部門根據(jù)技術(shù)部門提供的物料清單和采購(gòu)目標(biāo)成本進(jìn)行采購(gòu)，采購(gòu)過程中根據(jù)生產(chǎn)需求計(jì)算合理的批量和批次，以控制采購(gòu)成本不超過目標(biāo)成本。

（5）生產(chǎn)耗用的控制：生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單，按定額領(lǐng)用材料，因偶然因素造成的超額領(lǐng)料，需經(jīng)例外審批程序領(lǐng)用。

（6）成本費(fèi)用核算：根據(jù)材料核算、工資核算、固定資產(chǎn)核算以及其他各項(xiàng)費(fèi)用帳戶等數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部門提供的工時(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，結(jié)合定額資料，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行歸集和分配，產(chǎn)生各項(xiàng)費(fèi)用分配表，生成產(chǎn)品成本計(jì)算單。

（7）成本分析與反饋：將料、工、費(fèi)的實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，找出產(chǎn)生差異的原因，并追溯到相應(yīng)的成本行為，糾正不利偏差。

三、成本控制的實(shí)施及手段

一般來(lái)說，成本有效控制的著重點(diǎn)，應(yīng)在成本費(fèi)用開支發(fā)生之前和費(fèi)用發(fā)生的過程中，也就是說重點(diǎn)在事前和事中控制。在費(fèi)用發(fā)生之前實(shí)施成本控制，必須制定各種費(fèi)用開支的控制目標(biāo)。根據(jù)國(guó)內(nèi)外成本控制的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合信息論和控制論的方法對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)施全過程控制。成本費(fèi)用的開支與企業(yè)內(nèi)部每個(gè)部門和每一職工的活動(dòng)相聯(lián)系，所以成本控制必須是系統(tǒng)性的和全員性的，具體包括成本控制的組織體系、指標(biāo)體系和方法體系。

(一)離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的組織體系

成本控制的組織體系由橫的和縱的組織體系組成，橫的組織體系是指，企業(yè)的職能部門和生產(chǎn)線的職能小組（或?qū)Ｂ毴藛T）相互之間在成本控制中的分工與合作。從公司職能管理來(lái)看，財(cái)務(wù)部門是成本控制的專業(yè)部門，負(fù)責(zé)成本控制目標(biāo)的制定、目標(biāo)成本的分解與檢查、考核等工作，并對(duì)某些難以分解的費(fèi)用負(fù)責(zé)調(diào)控，如折舊、利息支出等。物料部門負(fù)責(zé)物料采購(gòu)、成本控制。生產(chǎn)與技術(shù)部門，是負(fù)責(zé)生產(chǎn)材料及費(fèi)用消耗控制的部門，技術(shù)部門負(fù)責(zé)材料消耗定額的制定，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)物料消耗目標(biāo)的進(jìn)一步分解，落實(shí)到生產(chǎn)線（車間）與班組，據(jù)以進(jìn)行具體的控制。人事行政部門是對(duì)工資費(fèi)用、辦公費(fèi)用、食堂費(fèi)用、后勤設(shè)施維護(hù)費(fèi)用等進(jìn)行控制的部門，負(fù)責(zé)對(duì)其所控制的費(fèi)用進(jìn)行進(jìn)一步分解，分別落實(shí)到各部門進(jìn)行控制，并監(jiān)督其支出。

生產(chǎn)線（或車間）的成本控制體系應(yīng)細(xì)分成本責(zé)任中心，使各成本費(fèi)用項(xiàng)目均有責(zé)任中心進(jìn)行控制。

成本控制的縱向組織體系，是指公司職能部門、車間職能小組（或?qū)Ｂ毴藛T）與班組之間，以及公司職能部門內(nèi)部的上下級(jí)組織間的指導(dǎo)或組織領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。公司職能部門，要把所分管的成本控制目標(biāo)層層分解落實(shí)到車間職能小組、工序與班組（或個(gè)人），負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督與考核；車間職能小組、工序與班組（或個(gè)人）負(fù)責(zé)采取具體措施，以保證分管目標(biāo)的完成，并及時(shí)向公司職能部門反饋信息，使總的成本控制目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

成本控制的橫的與縱的組織體系的交叉點(diǎn)，是公司各級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)者。從公司層面來(lái)看，由總經(jīng)理或主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理（或總會(huì)計(jì)師）負(fù)責(zé)全公司總的成本目標(biāo)控制，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)職能部門的成本控制工作。公司領(lǐng)導(dǎo)要注意發(fā)揮財(cái)務(wù)部門在成本控制中的核心作用。從車間或工段或班組來(lái)看，車間主任、工段長(zhǎng)、以及班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)執(zhí)行公司分解下達(dá)的各種成本控制目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)好有關(guān)職能小組（或個(gè)人）的成本控制工作。通過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的組織領(lǐng)導(dǎo)，在公司內(nèi)部形成一個(gè)縱、橫交錯(cuò)的成本控制組織體系，使成本控制有了組織保證。

(二)離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的指標(biāo)體系構(gòu)成

內(nèi)部成本控制指標(biāo)體系是否完整，并根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)策略突出重點(diǎn)，是成本控制工作成敗的關(guān)鍵。為了與成本控制組織體系相適應(yīng)，必須將公司的各種目標(biāo)控制數(shù)，層層分解落實(shí)到下面的組織（或個(gè)人）。成本控制指標(biāo)的分解，是成本控制指標(biāo)體系建立的前提。成本控制指標(biāo)的確定，可用定額分解法或比例分解法等。

1、定額分解法，運(yùn)用定額計(jì)算法確定目標(biāo)成本時(shí)，產(chǎn)品成本的各種項(xiàng)目均由有關(guān)定額加以計(jì)算形成，所以，只需控制各項(xiàng)定額，則可達(dá)到控制目標(biāo)成本的目的。定額指標(biāo)體系包括：直接材料應(yīng)分別按各種原材料、輔助材料、燃料與動(dòng)力等的消耗定額乘以相應(yīng)的計(jì)劃價(jià)格，得出產(chǎn)品的材料定額成本。同樣，直接工資也應(yīng)分別各車間、工序的工時(shí)定額乘以相應(yīng)的計(jì)劃工資率，得出產(chǎn)品的直接工資定額成本。制造費(fèi)用則應(yīng)根據(jù)各車間的費(fèi)用計(jì)劃，按照一定比例分配到單位產(chǎn)品中去，然后加總得出其定額成本。將直接材料、直接工資和制造費(fèi)用加以匯總就可以得出產(chǎn)品的定額成本。定額成本的制定可借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)PDM/CAPP獲取的工藝成本資料計(jì)算得出定額成本數(shù)據(jù)?；跁?huì)計(jì)成本的指標(biāo)體系（以專用車成本為例）包括：（1）材料成本包括：鋼材（含型鋼）、油漆、OEM外購(gòu)件、緊固件、輔料、外協(xié)件；（2）人工費(fèi)用（包括直接工資、銷售人員工資、車間管理人員工資、管理人員工資等）；（3）制造費(fèi)用；（4）管理費(fèi)用；（5）財(cái)務(wù)費(fèi)用；（6）營(yíng)業(yè)費(fèi)用等。

2、比例分解法確定的成本控制指標(biāo)。對(duì)于某些只確定了某一成本指標(biāo)總數(shù)，而無(wú)分項(xiàng)計(jì)算的數(shù)據(jù)的情況，目標(biāo)成本的分解則可按照基期的成本結(jié)構(gòu)（各項(xiàng)費(fèi)用占總費(fèi)用的比重）加以分解。如果計(jì)劃期在結(jié)構(gòu)上有所變動(dòng)，也可對(duì)分解結(jié)果作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。對(duì)按目標(biāo)利潤(rùn)倒求的目標(biāo)成本的分解，可運(yùn)用這種方法。

3、責(zé)任成本指標(biāo)體系，又叫控制成本體系，主要是按照公司責(zé)任歸屬劃分成本費(fèi)用指標(biāo)，為公司績(jī)效考核提供技術(shù)支持的。該類指標(biāo)是以責(zé)任中心（或責(zé)任人）為對(duì)象，按照干什么，算什么的原則，把成本費(fèi)用管理責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任者身上。責(zé)任成本是根據(jù)可控的原則來(lái)確定責(zé)任中心的成本費(fèi)用項(xiàng)目的，如技術(shù)開發(fā)費(fèi)指標(biāo)的責(zé)任中心是技術(shù)部，設(shè)備維修費(fèi)的責(zé)任中心是設(shè)備管理部門，等等。

(三)離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的方法體系

對(duì)于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對(duì)比較多，無(wú)疑增加了產(chǎn)品的固定成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢(shì)，那么如何控制其成本呢？由于成本是一個(gè)牽涉到企業(yè)方方面面的系統(tǒng)，所以，我們認(rèn)為以下兩種方法可以采用：

1、應(yīng)采用系統(tǒng)論的方法，建立成本信息控制系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)控制。成本信息控制系統(tǒng)分為:成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、成本的日?？刂乒芾硐到y(tǒng)以及成本的分析考核系統(tǒng)。不過，成本信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)是必須建立統(tǒng)一的科學(xué)合理的成本代碼體系，也就是說，成本預(yù)測(cè)用的目標(biāo)成本（或標(biāo)準(zhǔn)成本）、對(duì)外報(bào)價(jià)以及實(shí)際成本等成本編碼應(yīng)統(tǒng)一。

（1）、成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)：該系統(tǒng)運(yùn)用信息預(yù)測(cè)技術(shù)、數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些計(jì)算方法，根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化，主要承擔(dān)產(chǎn)品成本的發(fā)展趨勢(shì)、方向和未來(lái)影響成本高低因素的管理工作。通過建立定額成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本等多套動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)為公司經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確的成本資料和多種決策方案，以起到成本的預(yù)算控制。

（2）、成本核算系統(tǒng)。請(qǐng)軟件公司設(shè)計(jì)開發(fā)適合離散性生產(chǎn)企業(yè)成本核算的軟件，改善成本核算的工具、提高工作效率，及時(shí)準(zhǔn)確的為公司成本核算和成本控制系統(tǒng)提供基礎(chǔ)資料。

（3）、成本的日?？刂乒芾硐到y(tǒng)。成本控制組織運(yùn)用定額管理、目標(biāo)管理、價(jià)值工程、質(zhì)量成本管理等現(xiàn)代成本管理方法，進(jìn)行日常的監(jiān)督與控制，以定額、目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)成本，控制日常成本開支。通過實(shí)際成本與定額、目標(biāo)成本的分析考核反饋的信息，不斷修訂降本增效的方案及措施。

（4）、成本的分析考核系統(tǒng)。根據(jù)年度成本控制目標(biāo)，進(jìn)行成本倒算分解、層層落實(shí)，并每月（或每季度）進(jìn)行檢查、分析和考核。這一系統(tǒng)是成本管理控制系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)，因?yàn)樵俸侠淼某杀竟芾磙k法，只有通過控制、檢查、考核，才能發(fā)現(xiàn)問題、制定措施、解決存在的問題。

2、根據(jù)重要性原則，在成本關(guān)鍵控制點(diǎn)上進(jìn)行過程控制。

（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制

第一次就把事情作對(duì)，首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)工藝人員的早期參與時(shí)必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)從而降低成本。

美國(guó)企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。

降低成本可以有兩種實(shí)現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會(huì)有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)最常見的來(lái)源就是采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈。正因如此，所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價(jià)值鏈。產(chǎn)品設(shè)計(jì)包含著重新設(shè)計(jì)諸多重構(gòu)價(jià)值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因?yàn)楫a(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）原材料采購(gòu)階段的成本控制

在原材料的采購(gòu)階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購(gòu)方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進(jìn)行采購(gòu)，利用他們的渠道優(yōu)勢(shì)來(lái)降低成本；特殊材料，可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，來(lái)降低成本。

在企業(yè)里，采購(gòu)部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。采購(gòu)階段的成本控制的關(guān)鍵在于：（a）能做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來(lái)的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營(yíng)者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。（b）把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購(gòu)部門在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購(gòu)、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。比如改裝車生產(chǎn)企業(yè)底盤的采購(gòu),底盤直接影響客戶對(duì)產(chǎn)品的選擇。

（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制

在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來(lái)推進(jìn)成本控制工作。

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購(gòu)原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。

但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT（JustInTime，適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫(kù)存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來(lái)的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來(lái)避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

（4）產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的成本控制（即銷售費(fèi)用的控制）。

銷售費(fèi)用的控制，我們認(rèn)為關(guān)鍵在：(a)將變動(dòng)部分與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，動(dòng)態(tài)控制費(fèi)用以便隨時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)可能出現(xiàn)的變化。(b)以有效的考核獎(jiǎng)懲制度相配合，考核指標(biāo)由會(huì)計(jì)利潤(rùn)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)利潤(rùn),考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作的生命線。科學(xué)、合理的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲體系有助于減輕信息不對(duì)稱對(duì)預(yù)算管理的不利影響，及時(shí)準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。

（5）運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)到售后服務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制。

以專用車生產(chǎn)企業(yè)為例，物流環(huán)節(jié)包括物料的采購(gòu)運(yùn)費(fèi)的控制和產(chǎn)成品（專用車）的發(fā)送。在采購(gòu)運(yùn)費(fèi)的管理上，在與供應(yīng)商談判的過程中應(yīng)要求供應(yīng)商就運(yùn)費(fèi)單獨(dú)報(bào)價(jià)，若供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不能滿足公司運(yùn)費(fèi)的控制目標(biāo)，公司在成本效益有利的情況委托第三方物流，以節(jié)約采購(gòu)運(yùn)輸成本。

在物料倉(cāng)儲(chǔ)成本的控制上，爭(zhēng)取消除中間庫(kù)，采取公司集中統(tǒng)一的庫(kù)存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫(kù)存，降低庫(kù)存資金的占用。同時(shí)，控制在制品的數(shù)量。

售后服務(wù)的成本控制，售后服務(wù)的成本的產(chǎn)生主要是產(chǎn)品的保修引起的，保修的費(fèi)用開支與產(chǎn)品質(zhì)量控制有關(guān)，所以售后服務(wù)的成本控制關(guān)鍵在于產(chǎn)品質(zhì)量的控制，也就是說在于對(duì)于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，做到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。

上述的控制方法，若要發(fā)揮作用必須有完善有效的成本費(fèi)用考核辦法與公司強(qiáng)有力的執(zhí)行作為保證，同時(shí)公司管理層必須做到嚴(yán)格按制度進(jìn)行獎(jiǎng)罰，才能真正有效控制公司成本費(fèi)用。

成本控制管理論文:經(jīng)營(yíng)成本控制管理

企業(yè)是在一定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，則要求企業(yè)對(duì)其運(yùn)行系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整并對(duì)其控制系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，怎樣打破傳統(tǒng)的思維方式，進(jìn)行企業(yè)流程和成本控制的重構(gòu)呢？

一、BPR的基本思想與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)要素重構(gòu)

（一）BPR的基本思想

BPR即Businessprocessreengineering，業(yè)務(wù)過程重構(gòu)之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業(yè)流程重構(gòu)—管理革命的宣言》一書。是生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的新思想和新方法。BPR的基本思想是過程導(dǎo)向，即打破傳統(tǒng)的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務(wù)上。突破企業(yè)中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務(wù)整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯(lián)系和活動(dòng)集合，每個(gè)活動(dòng)都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的。怎樣運(yùn)用BPR的基本思想，重構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素呢？

（二）現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素重構(gòu)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素僅指原材料、機(jī)器設(shè)備、土地、勞動(dòng)力等要素，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)。而在今天的知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的信息時(shí)代，在企業(yè)生產(chǎn)要素中，科學(xué)技術(shù)的含量和信息要素顯得愈來(lái)愈重要。

企業(yè)是個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。企業(yè)為了從事生產(chǎn)或勞務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的特殊功能，即必須擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品、提供某種勞務(wù)需要的人力、物力、財(cái)力，以及反映這種要素相互結(jié)合運(yùn)動(dòng)的各種信息。因此，企業(yè)系統(tǒng)主要是由人、財(cái)、物、信息、目標(biāo)等五個(gè)要素所組成。（見圖1）

（三）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)是生產(chǎn)要素輸入和輸出的特定轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)

由上述要素組成的企業(yè)系統(tǒng)，可以抽象地看作是一個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)。這個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)的功能是將輸入轉(zhuǎn)換為輸出（見圖2）

企業(yè)系統(tǒng)輸入原材料、能源、勞動(dòng)力、技術(shù)、資金、信息等資源，經(jīng)過轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)的加工處理，輸出物質(zhì)產(chǎn)品、增殖了的資金、局部革新了的技術(shù)、以及具有新作用的信息等。企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基本生產(chǎn)單位。社會(huì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的發(fā)展變化，影響、制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。例如，國(guó)際形勢(shì)、社會(huì)變動(dòng)、政府的方針政策、經(jīng)濟(jì)動(dòng)向、市場(chǎng)狀況等，都會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)生直接或間接的影響。企業(yè)必須使自己的活動(dòng)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)吻合，密切銜接，以適應(yīng)環(huán)境的要求和變化，并對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系起積極的推動(dòng)作用。

（四）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程重構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程包括四大流程：企業(yè)的產(chǎn)品流程、企業(yè)的價(jià)值流程、企業(yè)的人事流程、企業(yè)的信息流程。

1.企業(yè)的產(chǎn)品流程

在商品市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品作為商品，具有兩重性：有用性和價(jià)值。產(chǎn)品的有用性由三方面組成，一是物質(zhì)實(shí)體，即產(chǎn)品由何種原材料制成；二是效用特征，即產(chǎn)品的用途、性能等，它是根據(jù)社會(huì)需求通過設(shè)計(jì)、加工制造而成的；三是外觀，即產(chǎn)品的形狀、涂色、包裝等，使產(chǎn)品不但能用，而且外觀要美。產(chǎn)品形成、生產(chǎn)出來(lái)之后，就可投入市場(chǎng)銷售。社會(huì)需求不斷發(fā)展變化，產(chǎn)品也要不斷更新變革。產(chǎn)品更新變革之后，生產(chǎn)過程也必須相應(yīng)地進(jìn)行或多或少的調(diào)整、改造，或根本性的改造。這個(gè)過程的運(yùn)動(dòng)程序是：根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和企業(yè)決策，進(jìn)行產(chǎn)品的研究、設(shè)計(jì)和制造，生產(chǎn)出產(chǎn)品；經(jīng)過銷售供用戶使用和消費(fèi)；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務(wù)，并了解和研究使用中的要求，進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，以便生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品投入市場(chǎng)。這個(gè)過程就是企業(yè)的產(chǎn)品流程。

2.企業(yè)的價(jià)值流程

企業(yè)的產(chǎn)品流程，同時(shí)隨著資金的籌措、投入運(yùn)用、耗費(fèi)，獲得資金成果的價(jià)值流程。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，要耗費(fèi)各種各樣的資源，產(chǎn)品銷售之后，要對(duì)各種耗費(fèi)進(jìn)行補(bǔ)償，同時(shí)要獲得盈利。所以對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程要用貨幣形式，從價(jià)值方面進(jìn)行核算、監(jiān)督、控制，使產(chǎn)品在充分利用資源和最經(jīng)濟(jì)、最合算的條件下生產(chǎn)出來(lái)。這就需要有一個(gè)價(jià)值系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)來(lái)表現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品流程。伴隨產(chǎn)品流程，并以貨幣形態(tài)來(lái)反映、監(jiān)督、控制產(chǎn)品流程的資金運(yùn)動(dòng)過程，就是企業(yè)的價(jià)值流程。

3.企業(yè)的人事流程

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客體是物質(zhì)產(chǎn)品及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，而主體是勞動(dòng)者。勞動(dòng)者的錄用、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、工資、福利、獎(jiǎng)懲、升遷，以及質(zhì)量要求、數(shù)量控制、各類勞動(dòng)者相互之間的比例關(guān)系等，都應(yīng)按照企業(yè)產(chǎn)品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動(dòng)過程中，通過建立科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和合理的規(guī)章制度，協(xié)調(diào)人事行為，以勞動(dòng)的數(shù)量、質(zhì)量、管理方式、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)者的工作效率，來(lái)主導(dǎo)產(chǎn)品流程正常、有效地進(jìn)行，這樣的人事發(fā)展變化過程，就是企業(yè)的人事流程。

4.企業(yè)的信息流程

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都是通過信息進(jìn)行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務(wù)。企業(yè)的計(jì)劃系統(tǒng)也包括在企業(yè)信息系統(tǒng)之內(nèi)。由于它的作用重要，因而在企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖中單列出來(lái)。反映產(chǎn)品流程、價(jià)值流程、人事流程的運(yùn)動(dòng)過程，并對(duì)上述過程進(jìn)行調(diào)節(jié)、控制，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的管理信息運(yùn)動(dòng)過程，就是企業(yè)的信息流程。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，從屬于更大的系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)國(guó)家法律、法令，根據(jù)國(guó)內(nèi)與國(guó)際形勢(shì)、市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)動(dòng)向、國(guó)家計(jì)劃等方面的變化，不斷地進(jìn)行調(diào)整、改革、適應(yīng)外部需求，滿足社會(huì)需要，促進(jìn)社會(huì)發(fā)展。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)成本控制系統(tǒng)重構(gòu)

（一）現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的特征

1.企業(yè)系統(tǒng)是人機(jī)系統(tǒng)

企業(yè)是由提供勞動(dòng)力資源的人和形成勞動(dòng)手段的機(jī)器設(shè)備、設(shè)施、工具以及資金、信息、其他物質(zhì)資料等構(gòu)成的。企業(yè)功能的發(fā)揮，要通過人的作用，以人為主體實(shí)現(xiàn)人機(jī)結(jié)合。企業(yè)系統(tǒng)中的問題主要是人與物、人與人、人與工作之間的關(guān)系問題。只有發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，才能發(fā)揮勞動(dòng)力手段的效能，在人的合理結(jié)合中，創(chuàng)造企業(yè)效益。

2.企業(yè)是動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)

外部環(huán)境的變化，經(jīng)常影響企業(yè)系統(tǒng)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。建立內(nèi)部、外部的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，就是為了適時(shí)調(diào)整結(jié)構(gòu)和行為，更好地適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，提高企業(yè)自身適應(yīng)能力。同時(shí)，對(duì)環(huán)境施加影響，爭(zhēng)取更有利于企業(yè)發(fā)展的外部條件。

3.企業(yè)是多層次、多目標(biāo)的系統(tǒng)

如果企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，它可以劃分為若干個(gè)分系統(tǒng)，如科技開發(fā)分系統(tǒng)、生產(chǎn)分系統(tǒng)、營(yíng)銷分系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分系統(tǒng)、人力資源分系統(tǒng)、后勤服務(wù)分系統(tǒng)等。分系統(tǒng)又可劃分為若干個(gè)更細(xì)的子系統(tǒng)等，例如，生產(chǎn)分系統(tǒng)可以劃分為各種產(chǎn)品的生產(chǎn)體系，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)可能就是一個(gè)分廠，分廠中設(shè)有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業(yè)是個(gè)多層次的系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)與分系統(tǒng)、分系統(tǒng)與子系統(tǒng)、分系統(tǒng)與分系統(tǒng)、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)，表現(xiàn)為總目標(biāo)、分目標(biāo)與各項(xiàng)具體目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，因而企業(yè)系統(tǒng)又是個(gè)多目標(biāo)系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)的層次和目標(biāo)，來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和功能，并使其合理化，是企業(yè)活動(dòng)正常運(yùn)行的必要條件。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度下成本控制的特征

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)明晰，企業(yè)對(duì)出資者資產(chǎn)的保值、增殖負(fù)有責(zé)任。如何反映和控制這種責(zé)任呢？在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)為：供產(chǎn)銷，且供銷環(huán)節(jié)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領(lǐng)域。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是根據(jù)“訂單”進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行原料采購(gòu)，其經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)為：銷產(chǎn)供，且供銷渠道變化，價(jià)格波動(dòng)頻繁。因此對(duì)成本控制的研究，應(yīng)沖破偏狹的“制造成本”領(lǐng)域，在更廣闊的范圍進(jìn)行研究。

（三）企業(yè)成本控制系統(tǒng)功能重構(gòu)

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目標(biāo)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的增殖能力，這就要求經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造出經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的最佳獲利能力。其對(duì)策是建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)。責(zé)任成本控制系統(tǒng)不應(yīng)是封閉系統(tǒng)，更不是孤立系統(tǒng)，應(yīng)屬于一個(gè)環(huán)境適應(yīng)性很強(qiáng)的開放系統(tǒng)。因此，該系統(tǒng)從空間角度分析，不僅包括生產(chǎn)成本而且還應(yīng)涉及到設(shè)計(jì)成本和流通成本；從時(shí)間角度分析，不僅包括責(zé)任成本的事中控制，還應(yīng)包括事前、事后控制。具體講，該系統(tǒng)應(yīng)具備如下功能：

1.決策預(yù)控功能

系統(tǒng)的決策預(yù)控功能是指企業(yè)不同層次的經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，在該責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)權(quán)力所能調(diào)節(jié)和控制的責(zé)任成本范圍內(nèi)，對(duì)各種經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行比較、選擇、把傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)控行為。這種事前預(yù)控應(yīng)包括的內(nèi)容為：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)知性。市價(jià)的波動(dòng)性帶來(lái)決策的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)必須在正式經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)之前，予以充分揭示。因此，各責(zé)任單位的決策者，應(yīng)充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經(jīng)營(yíng)方案。把決策風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先控制在正式生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之前；第二，決策單位的層次性。責(zé)任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業(yè)集團(tuán)。不同的責(zé)任單位，有不同的責(zé)任預(yù)控目標(biāo)。銜接各個(gè)不同類型、不同層次責(zé)任單位的利益所使用的計(jì)算工具——科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據(jù)的原則只能是經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的原則，即不僅要評(píng)價(jià)該方案生產(chǎn)技術(shù)上的可行性，而且要評(píng)價(jià)市場(chǎng)上的可銷售性，更要評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)方案的可獲利性；第四，決策過程的科學(xué)性。企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本的預(yù)警系統(tǒng)。決策過程，正是各責(zé)任單位，根據(jù)確定的決策目標(biāo)，不斷發(fā)現(xiàn)、補(bǔ)充、優(yōu)選方案的過程，即科學(xué)化決策過程。

2.成本預(yù)測(cè)功能

企業(yè)全面的成本預(yù)測(cè)，是使企業(yè)“內(nèi)部”生產(chǎn)能力適應(yīng)于“外部”市場(chǎng)狀況的橋梁和紐帶，是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的最佳途徑。傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論，對(duì)責(zé)任成本控制的研究，停留在“制造成本”領(lǐng)域。其責(zé)任成本的層次關(guān)系。如圖3所示。

傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論與產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境是相適應(yīng)的。這是因?yàn)樵诋a(chǎn)品經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的供、銷環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經(jīng)濟(jì)效益的“源頭”。

當(dāng)企業(yè)的供產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)模式被銷產(chǎn)供模式所取代時(shí)，客觀上宣告了傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論的過時(shí)。

企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度所建立的責(zé)任成本控制系統(tǒng)，必須從“源頭”控制，即從設(shè)備選型、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始。因?yàn)椤霸搭^”控制的缺陷，對(duì)于產(chǎn)品制造成本而言，是一種先天不足?！霸搭^”控制，直接影響“制造成本”的料、工、費(fèi)、責(zé)任成本控制，應(yīng)以“源頭”控制為起點(diǎn)?！霸搭^”控制，離不開市場(chǎng)調(diào)查和成本預(yù)測(cè)。責(zé)任成本“源頭”控制制及成本預(yù)測(cè)功能如圖4所示。責(zé)任成本控制系統(tǒng)的預(yù)測(cè)功能，是建立在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷售各部門的責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，具有準(zhǔn)確性、可信性、全面性的特征。

3.責(zé)任預(yù)算功能

責(zé)任預(yù)算是責(zé)任目標(biāo)的具體化，是責(zé)任成本控制的分項(xiàng)展開，其實(shí)施步驟為：

第一，計(jì)算責(zé)任成本的預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異＝責(zé)任成本實(shí)際發(fā)生額－責(zé)任成本預(yù)算成本其中：責(zé)任成本預(yù)算額＝（實(shí)際產(chǎn)量×單位變動(dòng)項(xiàng)目的責(zé)任預(yù)算成本＋固定項(xiàng)目的責(zé)任預(yù)算成本）

第二，分析責(zé)任成本預(yù)算差異。按財(cái)務(wù)分析的“連環(huán)替代法”或“差額計(jì)算法”分析責(zé)任成本預(yù)算差異并分析計(jì)算出“量差”和“價(jià)差”，查找產(chǎn)生差異的各種原因。

第三，追溯責(zé)任成本預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異的追溯過程，是各經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位所負(fù)責(zé)任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產(chǎn)品質(zhì)量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。

第四，責(zé)任預(yù)算、績(jī)效考評(píng)。各經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位的凈收益＝該責(zé)任單位提供的實(shí)物量或勞務(wù)量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格－責(zé)任成本實(shí)際發(fā)生額4.產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的大環(huán)境中企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場(chǎng)”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業(yè)的產(chǎn)品僅屬于獲利的載體。因此，從生產(chǎn)到流通全方位降低獲利載體的勞動(dòng)消耗，使產(chǎn)品從“工廠”到“市場(chǎng)”的“驚險(xiǎn)跳躍”中，風(fēng)險(xiǎn)最小，獲利最大。“驚險(xiǎn)的跳躍”的全過程，正是產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能發(fā)揮作用的過程。產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能，如圖6所示。

成本控制管理論文:企業(yè)成本控制管理

世界的制造業(yè)正在向中國(guó)加快轉(zhuǎn)移，中國(guó)現(xiàn)在加工制造業(yè)占GDP的比重越來(lái)越大，制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵看，企業(yè)在質(zhì)量、成本、時(shí)間（準(zhǔn)時(shí)交貨），三方面的基本功夫如何？上述三者之間是緊密聯(lián)系的，由于篇幅所限，本文著重討論成本的控制問題。

在制造企業(yè)中，有幾類比較典型的生產(chǎn)方式，其中，單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產(chǎn)企業(yè)，由于其有規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，所以，在成本、質(zhì)量和時(shí)間方面容易見到成效。

對(duì)于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機(jī)制造、特種機(jī)床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上，多以項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)。

一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢(shì)，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢(shì)。但是，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。

那么，為什么這樣說吶？準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動(dòng)因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時(shí)）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計(jì)算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動(dòng)因呢？是企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無(wú)效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析

美國(guó)企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國(guó)企業(yè)偏向單一成本控制。

在市場(chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉(zhuǎn)向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國(guó)企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那末，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對(duì)于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對(duì)比較多，無(wú)疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢(shì)，要降低成本。如何來(lái)控制？筆者建議可以從以下幾個(gè)方面考慮：

（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制

第一次就把事情作對(duì)，首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)工藝人員的早期參與時(shí)必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)從而降低成本。

美國(guó)企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。

降低成本可以有兩種實(shí)現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會(huì)有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)最常見的來(lái)源就是采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈。正因如此，所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價(jià)值鏈。產(chǎn)品設(shè)計(jì)包含著重新設(shè)計(jì)諸多重構(gòu)價(jià)值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因?yàn)楫a(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）原材料采購(gòu)階段的成本控制

其次，在原材料的采購(gòu)階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購(gòu)方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進(jìn)行采購(gòu)，利用他們的渠道優(yōu)勢(shì)來(lái)降低成本；特殊材料，可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，來(lái)降低成本。

在企業(yè)里，采購(gòu)部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。所有經(jīng)營(yíng)者應(yīng)明三個(gè)關(guān)鍵性的采購(gòu)原則：

①不要害怕采購(gòu)部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購(gòu)。最重要的是，不要使自己和采購(gòu)部門及采購(gòu)負(fù)責(zé)人隔離開來(lái)，要參與進(jìn)去。

②把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購(gòu)部門在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購(gòu)、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。

③不要超速完成采購(gòu)。要允許企業(yè)的采購(gòu)部門運(yùn)用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購(gòu)部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對(duì)待采購(gòu)部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測(cè)或因?yàn)槿鄙僬_的銷售和生產(chǎn)制造計(jì)劃而讓采購(gòu)部門迅速辦理。

④不要吊死在一棵樹上。對(duì)采購(gòu)部門來(lái)說，往往習(xí)慣于和一個(gè)特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因?yàn)樗麄冊(cè)谝黄鹱錾庖延卸嗄炅恕Ｊ聦?shí)上，經(jīng)營(yíng)者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣可以刺激他們降低某些材料的價(jià)格。

⑤能作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來(lái)的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營(yíng)者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。

（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制

在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來(lái)推進(jìn)成本控制工作。

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購(gòu)原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。

但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。現(xiàn)代的JIT（JustInTime，適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫(kù)存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來(lái)的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來(lái)避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

（4）通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時(shí)訂額等的核算，作到準(zhǔn)確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點(diǎn)。

在庫(kù)存的控制上，爭(zhēng)取消除中間庫(kù)，采取公司集中統(tǒng)一的庫(kù)存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫(kù)存，降低庫(kù)存資金的占用。同時(shí)，控制在制品的數(shù)量。

（5）工藝設(shè)計(jì)上的成本控制

工藝設(shè)計(jì)上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。

（6）質(zhì)量成本控制

對(duì)于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果是實(shí)行項(xiàng)目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對(duì)質(zhì)量指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

三、我國(guó)企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題

產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國(guó)企業(yè)所采用，實(shí)踐證明，我國(guó)企業(yè)在運(yùn)用這些方法時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：

（1）要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個(gè)系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動(dòng)性的。企業(yè)如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)制度以調(diào)動(dòng)全體員工的能動(dòng)性是管理者運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無(wú)論如何完美無(wú)缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動(dòng)參與，也只會(huì)適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。

（2）注意全面性。成本管理活動(dòng)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進(jìn)行成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要注意全面性，要全員參加，落實(shí)到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達(dá)式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計(jì)，必須取得各級(jí)管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進(jìn)行。

（3）注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個(gè)系統(tǒng)整體，所以在設(shè)計(jì)時(shí)一定要綜合運(yùn)用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。

（4）注意持久性。進(jìn)行現(xiàn)代成本管理是一種長(zhǎng)期的不斷改造、不斷完善的過程，這在管理理念中有具體體現(xiàn)，如持續(xù)提高理論和約束理論。成本管理不能只追求短期利潤(rùn)，而要以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的。

上述幾個(gè)方面工作，可以通過在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段強(qiáng)調(diào)并行工程，而在產(chǎn)品制造方面大力推行精益化生產(chǎn)，既考慮成本問題，又可以兼顧質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交貨。

成本控制管理論文:采購(gòu)成本控制管理

控制采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到50％以上，因此，控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。筆者所在企業(yè)在過去的一年里，加強(qiáng)采購(gòu)成本的管理和控制，完善采購(gòu)管理制度，使總體采購(gòu)成本下降7％以上，再加上對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料消耗的控制，使企業(yè)的整體生產(chǎn)成本下降了20％，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)結(jié)合所在企業(yè)的具體做法，論述如何對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行控制。

一、建立、憲善采購(gòu)制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作

采購(gòu)工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購(gòu)制度和程序，不僅采購(gòu)工作無(wú)章可依，還會(huì)給采購(gòu)人員提供暗箱操作的溫床。完善采購(gòu)制度要注意以下幾個(gè)方面：

1、建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度。建立嚴(yán)格、完善的采購(gòu)制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度應(yīng)規(guī)定物料采購(gòu)的申請(qǐng)、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購(gòu)的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購(gòu)的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購(gòu)制度中規(guī)定采購(gòu)的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比較、議價(jià)，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請(qǐng)購(gòu)單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購(gòu)須附上三個(gè)以上的書面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。

2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對(duì)企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號(hào)、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行賬號(hào)等，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購(gòu)必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，要對(duì)考核的問題逐一評(píng)分，只有達(dá)到或超過評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。

3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系。企業(yè)采購(gòu)部門要對(duì)所有采購(gòu)材料建立價(jià)格檔案，對(duì)每一批采購(gòu)物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無(wú)特殊原因，原則上采購(gòu)的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對(duì)于重點(diǎn)材料的價(jià)格，要建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，由公司有關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格信息，來(lái)分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對(duì)歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。這種評(píng)議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。

4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，對(duì)采購(gòu)人員根據(jù)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)部對(duì)所重點(diǎn)監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，促使采購(gòu)人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購(gòu)價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格亦可與價(jià)格評(píng)價(jià)體系結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，并提出獎(jiǎng)懲措施，對(duì)完成降低公司采購(gòu)成本任務(wù)的采購(gòu)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有完成采購(gòu)成本下降任務(wù)的采購(gòu)人員，分析原因，確定對(duì)其懲罰的措施。

通過以上四個(gè)方面的工作，雖然不能完全杜絕采購(gòu)人員的暗箱操作，但對(duì)完善采購(gòu)管理，提高效率，控制采購(gòu)成本，確實(shí)有較大的成效。

二、降低材料成本的方法和手段

1、通過付款條款的選擇降低采購(gòu)成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來(lái)較大的價(jià)格折扣。此外，對(duì)于進(jìn)口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢(shì)也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進(jìn)口生產(chǎn)線，由于考慮了歐元的弱勢(shì)走勢(shì)，于是選擇了歐元為付款幣種（我公司外幣存款為美元），從而降低了設(shè)備成本。

2、把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)。價(jià)格會(huì)經(jīng)常隨著季節(jié)、市場(chǎng)供求情況而變動(dòng)，因此，采購(gòu)人員應(yīng)注意價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律，把握好采購(gòu)時(shí)機(jī)。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的價(jià)格為2.8美元／公斤，而到了八九月份，價(jià)格上升到3.6美元／公斤。如果采購(gòu)部門能把握好時(shí)機(jī)和采購(gòu)數(shù)量，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)效益。

3、以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來(lái)牽制供應(yīng)商。對(duì)于大宗物料采購(gòu)，一個(gè)有效的方法是實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)，往往能通過供應(yīng)商的相互比價(jià)，最終得到底線的價(jià)格。此外，對(duì)同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商，通過對(duì)不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。

4、向制造商直接采購(gòu)或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)。向制造商直接訂購(gòu)，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本，同時(shí)制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會(huì)更好。另外，有條件的幾個(gè)同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)，以克服單個(gè)廠家訂購(gòu)數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。

5、選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長(zhǎng)期合同。與誠(chéng)實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)的交貨期，還可得到其付款及價(jià)格的關(guān)照，特別是與其簽訂長(zhǎng)期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

6、充分進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和信息收集。一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對(duì)采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場(chǎng)的狀況和價(jià)格的走勢(shì)，使自己處于有利地位。如有條件，企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報(bào)告。

三、實(shí)行戰(zhàn)略成本管理來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)成本控制

1、估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。我們以前的采購(gòu)管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對(duì)采購(gòu)成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動(dòng)地位?？梢酝ㄟ^參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)；甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進(jìn)行這種談判，要始終爭(zhēng)取雙贏的局面。要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商遇到賠錢的地步。

2、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本態(tài)勢(shì)如何。我們的優(yōu)勢(shì)在哪里，對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在哪里，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的根源是什么，是源自于我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)入手，制定在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，找到努力的方向，在競(jìng)爭(zhēng)中保持先機(jī)。

成本控制管理論文:會(huì)計(jì)成本控制管理

成本控制的水平往往取決于成本觀念?，F(xiàn)行成本控制的理論與方法建立在傳統(tǒng)成本制的基礎(chǔ)之上，由于傳統(tǒng)成本制在處理間接費(fèi)用等方面存在缺陷，而使成本控制難以有效，作業(yè)會(huì)計(jì)的產(chǎn)生、發(fā)展及應(yīng)用為成本控制注入了新鮮血液。

一、建立作業(yè)會(huì)計(jì)的應(yīng)用模型

應(yīng)用作業(yè)會(huì)計(jì)于成本控制的前提是建立一個(gè)完整的作業(yè)會(huì)計(jì)工作模型。

作業(yè)會(huì)計(jì)以“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為中心思想，以“確定費(fèi)用單位從事的作業(yè)并計(jì)算其發(fā)生的成本，再以產(chǎn)品對(duì)這些作業(yè)的要求為基礎(chǔ)，經(jīng)過原材料、燃料和人力資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品的過程，將成本追蹤到產(chǎn)品”為基本規(guī)則。作業(yè)會(huì)計(jì)的應(yīng)用模型建立的程序：（1）由各職能部門按照既定規(guī)則在各自所轄范圍內(nèi)分別確認(rèn)作業(yè)，并由成本管理部門（如會(huì)計(jì)部門）統(tǒng)一匯總、合并，同時(shí)確認(rèn)各職能部門所轄范圍外的作業(yè)，再考察企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全貌描述企業(yè)作業(yè)鏈；（2）通過對(duì)作業(yè)的研究選擇成本動(dòng)因，再按照同質(zhì)性和比例性的原則，運(yùn)用直接確定，回歸分析等方法劃分成本庫(kù)；（3）確定每一成本庫(kù)中單位成本動(dòng)因的計(jì)算方法及其對(duì)產(chǎn)品成本的歸屬方法，進(jìn)而得出總計(jì)單位產(chǎn)品成本的模式；（4）明確作業(yè)通過成本動(dòng)因歸屬于產(chǎn)品的部分成本（或稱不可追溯成本）的具體項(xiàng)目和內(nèi)容。

經(jīng)過上述步驟建立起來(lái)的作業(yè)會(huì)計(jì)的應(yīng)用模型，成為企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)之一，為成本控制活動(dòng)服務(wù)。

二、作業(yè)會(huì)計(jì)對(duì)成本控制幾個(gè)基本概念的影響

1.變動(dòng)成本與固定成本

傳統(tǒng)的成本性態(tài)的劃分是以成本與產(chǎn)量之間的依存關(guān)系為依據(jù)，這種劃分當(dāng)間接費(fèi)用含量較低時(shí)尚可接受，而在間接費(fèi)用含量較高時(shí)就會(huì)掩蓋其可變性，從而使投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系模糊，成本控制相對(duì)弱化；在作業(yè)會(huì)計(jì)下成本性態(tài)的劃分不僅以成本與產(chǎn)量之間的依存關(guān)系為依據(jù)，而且以一系列的其他成本動(dòng)因，如顧客數(shù)、供應(yīng)商數(shù)、服務(wù)次數(shù)等為依據(jù)，這就能揭示間接費(fèi)用的可變性，更大部分地明晰投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，從而強(qiáng)化成本控制。就是說作業(yè)成本性態(tài)分析既包含了傳統(tǒng)成本性態(tài)分析，更拓寬了它的范圍。

2.責(zé)任中心

傳統(tǒng)的責(zé)任中心主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來(lái)劃分，并據(jù)此進(jìn)行責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制和責(zé)任考核。它的局限性體現(xiàn)在忽視了許多不屬于單一職能部門但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費(fèi)用的責(zé)任歸屬。作業(yè)會(huì)計(jì)下責(zé)任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質(zhì)的作業(yè)為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，這能使更多的費(fèi)用納入責(zé)任管理，且規(guī)范責(zé)任、權(quán)力和利益之間的對(duì)等關(guān)系。

3.可控成本和不可控成本

可控成本是指在特定時(shí)期內(nèi)特定責(zé)任中心的管理人員直接控制其發(fā)生的成本，反之，則是不可控成本。作業(yè)會(huì)計(jì)下責(zé)任中心概念的改變，引起可控成本不可控成本的相對(duì)變化，使可控成本的面積拓寬，且控制主體與被控制對(duì)象之間的因果關(guān)系增強(qiáng)。

作業(yè)會(huì)計(jì)由于對(duì)成本控制的基本概念的上述影響，必將使它對(duì)傳統(tǒng)成本控制的更新滲透于成本控制的全過程。

三、作業(yè)會(huì)計(jì)下成本控制的實(shí)現(xiàn)

作業(yè)會(huì)計(jì)在成本控制中應(yīng)用的實(shí)現(xiàn)主要體現(xiàn)于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本制度和預(yù)算制度運(yùn)行方式的改進(jìn)。

標(biāo)準(zhǔn)成本制度和預(yù)算制度是包括標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算的制定、執(zhí)行、考核在內(nèi)的系統(tǒng)的成本控制方法。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算制度是建立在傳統(tǒng)成本制度基礎(chǔ)之上，應(yīng)用由其導(dǎo)出的成本性態(tài)劃分、責(zé)任中心確認(rèn)等觀念，往往由于標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算制定時(shí)成本庫(kù)過于濃縮、基礎(chǔ)單一，執(zhí)行過程中責(zé)任中心劃分的局限性而導(dǎo)致控制與被控制之間的因果關(guān)系微弱，且許多能夠得到控制的成本游離于成本控制之外，使成本控制難以有效。引入作業(yè)會(huì)計(jì)觀念可以改變這一狀況：首先，在標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算的制定階段，應(yīng)用作業(yè)會(huì)計(jì)觀念劃分變動(dòng)成本與固定成本，并依據(jù)其性質(zhì)分別考慮定量。對(duì)于變動(dòng)成本部分，以作業(yè)中心為單位，以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算的制定；其次，在標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算的執(zhí)行階段，劃分責(zé)任中心時(shí)沖破組織機(jī)構(gòu)的界限，以作業(yè)中心為基礎(chǔ)進(jìn)行，責(zé)任控制的方方面面也就依此展開；最后，在標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算的考核階段，其記錄與計(jì)量遵循作業(yè)會(huì)計(jì)模式，評(píng)價(jià)活動(dòng)以上述責(zé)任中心為單位，對(duì)比業(yè)已制定的標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算展開，并進(jìn)一步分析標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算的合理性，尋找改進(jìn)途徑。

此外，作業(yè)會(huì)計(jì)還可以應(yīng)用于質(zhì)量成本控制以減少?gòu)U品損失、保證作業(yè)有效消除非增值作業(yè)、加速存貨周轉(zhuǎn)等方面。

成本控制管理論文:連鎖餐飲業(yè)成本控制管理

近年來(lái)，我國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展迅速。隨著一批洋快餐的進(jìn)入，一種新的餐飲經(jīng)營(yíng)模式——連鎖經(jīng)營(yíng)，逐步受到廣大從業(yè)者的關(guān)注。連鎖經(jīng)營(yíng)改變了傳統(tǒng)的小生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，有效降低了經(jīng)營(yíng)成本，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的規(guī)模效益，國(guó)內(nèi)連鎖餐飲業(yè)在這種情況下蓬勃發(fā)展起來(lái)。

一、連鎖餐飲業(yè)的概念

餐飲連鎖企業(yè)是指經(jīng)營(yíng)同類餐飲服務(wù)產(chǎn)品的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，通過企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的專業(yè)化、管理活動(dòng)的規(guī)范化以及管理手段的現(xiàn)代化，把獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)營(yíng)形式。近幾年連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種新型的經(jīng)營(yíng)方式，正在國(guó)際上被廣泛應(yīng)用，如世界馳名的肯德基、麥當(dāng)勞等都在中國(guó)取得了良好的業(yè)績(jī)，而且擴(kuò)張勢(shì)頭迅猛。通過對(duì)國(guó)際餐飲連鎖店的學(xué)習(xí)，近幾年來(lái)我國(guó)餐飲市場(chǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)尤其是特許經(jīng)營(yíng)得到了快速發(fā)展。特許經(jīng)營(yíng)是指特許商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定許可，加盟商銷售特許商的產(chǎn)品或服務(wù)，并得到特許商的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)和幫助的商務(wù)體系。特許經(jīng)營(yíng)迎合了市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)需求，能夠進(jìn)行有效的資源整合。通過特許經(jīng)營(yíng)，加盟商可以借助成熟的品牌和管理經(jīng)驗(yàn)迅速打開市場(chǎng)；而特許商則能以更快的速度發(fā)展業(yè)務(wù)而不受的資金限制，同時(shí)可以降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，集中精力提高企業(yè)管理水平。特許經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展，推動(dòng)我國(guó)餐飲業(yè)躍上一個(gè)新的連鎖經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)。

二、餐飲業(yè)成本控制的內(nèi)容和特點(diǎn)

（一）餐飲業(yè)成本控制的內(nèi)容

餐飲產(chǎn)品成本控制是餐飲市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)和有效持續(xù)經(jīng)營(yíng)的客觀要求，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。餐飲企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。餐飲成本是指餐飲企業(yè)一個(gè)生產(chǎn)和銷售周期的各種耗費(fèi)或支出的總和。它包括采購(gòu)、保管、加工和出售各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的直接成本和間接成本兩部分。餐飲成本控制是指以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，對(duì)日常管理中發(fā)生的各項(xiàng)成本所進(jìn)行的計(jì)量、檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)，使其成本開支在滿足業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，不超過事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算。搞好餐飲業(yè)成本控制是提高其競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

（二）餐飲業(yè)成本的特點(diǎn)

餐飲成本的特點(diǎn)決定了餐飲成本的控制具有一定的難度。餐飲成本的特點(diǎn)一是變動(dòng)成本是餐飲產(chǎn)品價(jià)格結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。餐飲產(chǎn)品與其他企業(yè)產(chǎn)品有某種相似的地方即都要購(gòu)進(jìn)原材料進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品的價(jià)格結(jié)構(gòu)中，占較大比例的是原材料成本。除營(yíng)業(yè)費(fèi)用中的折舊、大修理、維修費(fèi)等是餐飲管理人員不可控制的費(fèi)用外，其它大部分費(fèi)用及食品飲料成本都是餐飲管理人員能夠控制的費(fèi)用。這些成本和費(fèi)用的多少與管理人員對(duì)成本控制的好壞直接相關(guān)，而且這些成本和費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比例很大。二是人工成本在餐飲產(chǎn)品價(jià)格結(jié)構(gòu)中所占比率大。由于餐飲產(chǎn)品不能大批量地進(jìn)行機(jī)械化生產(chǎn)，而是根據(jù)顧客的需要進(jìn)行小批量加工生產(chǎn)，大部產(chǎn)品不能夠儲(chǔ)藏，須由服務(wù)員直接向顧客提供服務(wù)，因而人工成本大大增加。在定價(jià)時(shí)人工成本是一個(gè)不可忽視的重要因素。三是成本泄漏點(diǎn)多，餐飲成本和費(fèi)用的大小受經(jīng)營(yíng)管理的影響很大。食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環(huán)節(jié)：采購(gòu)——驗(yàn)收——貯存——發(fā)料——加工切配和烹調(diào)——餐飲服務(wù)——餐飲推銷——銷售控制。某個(gè)環(huán)節(jié)控制不嚴(yán)都可能導(dǎo)致成本的增加。

三、加強(qiáng)連鎖餐飲業(yè)成本控制的途徑

（一）制定標(biāo)準(zhǔn)成本，提供控制依據(jù)

成本控制應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)成本的制定為起點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定就意味著為進(jìn)行餐飲成本控制提供了可靠的依據(jù)，這才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出標(biāo)準(zhǔn)成本后，就需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本在實(shí)際工作與管理中進(jìn)行成本控制。

從餐廳本身來(lái)講，為了控制餐飲成本的支出，可以通過實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本控制法對(duì)食品(菜肴、飲料)的成本支出實(shí)行定額管理，為此，可以通過標(biāo)準(zhǔn)份量和標(biāo)準(zhǔn)菜譜來(lái)控制成本。標(biāo)準(zhǔn)分量，即將制作的食品菜肴出售給顧客時(shí)每一份的份量應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，是標(biāo)準(zhǔn)菜譜(即標(biāo)準(zhǔn)投料)。這是制作食品菜肴的標(biāo)準(zhǔn)配方，上面標(biāo)明每一種食品菜肴所需的各種原料、配料、調(diào)料的確切數(shù)量，制作成本、烹飪方法、售價(jià)等，以此作為控制成本的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)菜譜的制定，有助于確定標(biāo)準(zhǔn)食品成本、合理確定售價(jià)、保證制作高質(zhì)量食品的一致性。為了保證食品菜肴用料的準(zhǔn)確性，在不少?gòu)N房都設(shè)有專職配菜員，其任務(wù)是按照菜單配上主料和輔料，然后由廚師進(jìn)行制作；如果沒有配菜員，則由廚師自己配菜。無(wú)論哪種情況，都必須按定額數(shù)量配備。確定了標(biāo)準(zhǔn)成本后，將它與實(shí)際成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異后，要進(jìn)一步分析形成差異的原因，提出改進(jìn)措施，從而提高成本控制水平。

在餐飲業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中，各項(xiàng)實(shí)際成本每天都發(fā)生變化，其成本消耗不可能和標(biāo)準(zhǔn)成本完全一致。這時(shí)，管理人員要根據(jù)各項(xiàng)成本的實(shí)際發(fā)生額同標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，分析成本差額。通過分析，管理人員即可發(fā)現(xiàn)餐飲成本管理的效果，對(duì)成本控制作出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。成本差額分析對(duì)成本控制業(yè)績(jī)作出了評(píng)價(jià)，但對(duì)造成成本差額的原因還要結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行具體分析。（二）加強(qiáng)對(duì)原材料采購(gòu)的管理

食品原料的采購(gòu)，是餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)。對(duì)食品原料采購(gòu)的控制，是餐飲企業(yè)成本控制的起點(diǎn)。餐飲企業(yè)需要設(shè)置專門的采購(gòu)部門來(lái)負(fù)責(zé)食品原料采購(gòu)。采購(gòu)部應(yīng)與廚師長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部及相關(guān)負(fù)責(zé)人一起制定采購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的采購(gòu)程序。首先應(yīng)該統(tǒng)一公司的采購(gòu)權(quán)，由成本核算部門把相關(guān)原料單價(jià)列表，并對(duì)全年單價(jià)變化情況逐一列出來(lái)，進(jìn)行對(duì)比，做到心中有數(shù)，然后進(jìn)行競(jìng)價(jià)招標(biāo)。中標(biāo)的原則是，同等質(zhì)量下，選擇價(jià)格最低的；同等價(jià)格下，選擇質(zhì)量最好的。其次確定合作關(guān)系，其中包括酒、飲料、蛋禽、蔬菜、海鮮、物料等各類品種。在競(jìng)標(biāo)的同時(shí)，在內(nèi)部要制定統(tǒng)一進(jìn)貨管理辦法，由公司主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，設(shè)立成本核算部門和廚師長(zhǎng)組成的小組，專門負(fù)責(zé)審核進(jìn)貨渠道和原料的質(zhì)量及價(jià)格。廚師長(zhǎng)每天需根據(jù)企業(yè)的實(shí)際銷售情況、食品原料的耗用情況及物資儲(chǔ)備情況，確定采購(gòu)品種和數(shù)量，提出采購(gòu)申請(qǐng)，并填制申購(gòu)單報(bào)送采購(gòu)部門；采購(gòu)部門據(jù)此制訂采購(gòu)計(jì)劃，報(bào)送財(cái)務(wù)部門并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后以書面方式通知供貨商，或交給采購(gòu)人員具體購(gòu)買。對(duì)食品原料采購(gòu)價(jià)格的控制，將影響企業(yè)的直接成本耗用，餐飲企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的采購(gòu)詢價(jià)報(bào)價(jià)體系，建立詢價(jià)、定價(jià)小組，小組由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、廚師長(zhǎng)、庫(kù)管、采購(gòu)組成，每半個(gè)月對(duì)日常消耗的原、輔料進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查，堅(jiān)持貨比三家的原則。對(duì)物資采購(gòu)的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)督促糾正，對(duì)供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行公開、公平的選擇。原材料的接收和驗(yàn)收也要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)監(jiān)督程序。首先，是由廚師長(zhǎng)負(fù)責(zé)，主要根據(jù)企業(yè)自身原料需要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)衡量是否合格，因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)味差異對(duì)部分原料的要求不同，所以廚師長(zhǎng)有權(quán)決定是否需要，并做出相應(yīng)的調(diào)整；其次，是由庫(kù)房檢驗(yàn)員檢查原料份量的準(zhǔn)確程度，核對(duì)準(zhǔn)確后才能入庫(kù)；最后，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門核算貨款，進(jìn)行貨款交割。驗(yàn)收人員需要具體核對(duì)價(jià)格、檢查數(shù)量并驗(yàn)收質(zhì)量，對(duì)不符合要求的原料及時(shí)退貨；對(duì)于單位價(jià)值較高的產(chǎn)品，實(shí)行重點(diǎn)管理；對(duì)不同食品原料在儲(chǔ)藏?cái)?shù)量、儲(chǔ)藏溫度和存儲(chǔ)時(shí)間上進(jìn)行合理控制；對(duì)不同類型的原料和物料規(guī)定不同的采購(gòu)數(shù)量，建立一個(gè)合理批量標(biāo)準(zhǔn)，既能保證企業(yè)日常生產(chǎn)、供應(yīng)的需要，又不造成庫(kù)存積壓，避免占用資金、增加管理費(fèi)。

（三）加強(qiáng)配送環(huán)節(jié)的管理

大的連鎖餐飲企業(yè)往往需要成品的供應(yīng)和配送流程，這樣分店的要貨計(jì)劃就顯得特別重要。分店要貨一般不超過一天的用量，每天交換需求信息，以銷定產(chǎn)，保證質(zhì)量，而廚房中心必須建立各單據(jù)的核算流程，從定貨、投料到產(chǎn)量嚴(yán)加控制。驗(yàn)收盤存制度、報(bào)溢、報(bào)損制度必須建立。分店成本核算員根據(jù)實(shí)際銷售和供應(yīng)情況每日盤點(diǎn)，分析每日的生產(chǎn)領(lǐng)用與消耗、結(jié)存，并和銷售進(jìn)行配比、計(jì)算，達(dá)到當(dāng)日成本、毛利當(dāng)日清楚，并作出合理的計(jì)劃量，然后再向生產(chǎn)部門填制領(lǐng)料計(jì)劃單。各部門廚師長(zhǎng)應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)，經(jīng)理總監(jiān)督，責(zé)任到人，這是保證菜品質(zhì)量、衛(wèi)生安全、降低成本的重要環(huán)節(jié)，要重點(diǎn)管理。

（四）加強(qiáng)服務(wù)和銷售控制

餐飲業(yè)的服務(wù)是聯(lián)系顧客和企業(yè)的紐帶，它直接關(guān)系到顧客對(duì)企業(yè)的滿意度，它涉及服務(wù)的及時(shí)性與主動(dòng)性?？刂剖称贩?wù)成本的主要任務(wù)是建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)規(guī)范，提高服務(wù)人員的技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量，以便在提供周到服務(wù)的同時(shí)，推銷顧客滿意的菜品，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

在餐飲企業(yè)中可能出現(xiàn)私吞現(xiàn)款、少計(jì)品種、不收費(fèi)或少收費(fèi)、重復(fù)收款等現(xiàn)象。不論哪一種現(xiàn)象的發(fā)生都會(huì)對(duì)餐廳造成成本的增加，使餐廳受到損失。為避免此類現(xiàn)象的發(fā)生，常見的控制手段包括使用現(xiàn)金收銀機(jī)和專門的收銀系統(tǒng)軟件，規(guī)范點(diǎn)菜、計(jì)單、收銀的各個(gè)過程，規(guī)范優(yōu)惠券發(fā)放、抵用和回收的程序，明確各職位的打折優(yōu)惠權(quán)限，同時(shí)規(guī)避個(gè)別顧客和員工的欺騙行為，避免銷售不力出現(xiàn)成本漏洞。

這就牽涉到要用以人為本的管理思想來(lái)加強(qiáng)對(duì)餐飲業(yè)從業(yè)人員的管理。特許連鎖經(jīng)營(yíng)是一種技術(shù)含量高的流通經(jīng)營(yíng)方式，也是一種高度專業(yè)化、規(guī)范化的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，中式餐飲業(yè)連鎖更是一種新型的連鎖形式。目前中餐從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，總體素質(zhì)較差，對(duì)傳統(tǒng)的烹飪技藝難以進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)和提煉，創(chuàng)新開拓難度大。同時(shí)，中餐業(yè)普遍存在連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏的現(xiàn)象，這已經(jīng)成為制約我國(guó)餐飲業(yè)連鎖發(fā)展的一個(gè)瓶頸。培養(yǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)人才，可以采用多種形式與渠道，發(fā)揮各方面的力量，不斷增強(qiáng)餐飲從業(yè)人員的連鎖知識(shí)、專業(yè)技術(shù)以及經(jīng)營(yíng)管理、服務(wù)規(guī)范等方面的基本知識(shí)，盡快提高管理人員、專業(yè)人員和行業(yè)隊(duì)伍的整體素質(zhì)。企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行規(guī)范化的連鎖經(jīng)營(yíng)，需要高素質(zhì)的管理人才。

四、結(jié)語(yǔ)

成本控制是企業(yè)自身的要求，是企業(yè)最基本的任務(wù)，餐飲成本的降低和控制，需要全體人員發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神和保質(zhì)保量完成各自的本職工作才能做到。除了在采購(gòu)、出入庫(kù)以及成本核算方面進(jìn)行嚴(yán)格控制外，在銷售環(huán)節(jié)上也應(yīng)提高水平，提高滿意度。

成本控制管理論文:商業(yè)銀行成本控制管理

成本控制與管理屬于管理會(huì)計(jì)的范疇，具有狹義和廣義之分。狹義的成本控制與管理主要是指對(duì)生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制與管理；廣義的成本控制與管理則強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節(jié)以及各個(gè)階段的所有成本的控制與管理，包括了一切降低成本的努力。商業(yè)銀行必須建立有效的成本控制與管理系統(tǒng)，對(duì)成本進(jìn)行的全方位、全過程、全員的管理與控制，才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

一、商業(yè)銀行成本的構(gòu)成

商業(yè)銀行的成本是指商業(yè)銀行在從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中發(fā)生的與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的各項(xiàng)支出。由于商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)種類較多，因而其成本的構(gòu)成也比較復(fù)雜，這里我們僅以金融業(yè)標(biāo)準(zhǔn)損益表列示的成本內(nèi)容按照成本的性態(tài)和對(duì)盈虧影響的重要性將商業(yè)銀行的成本歸納為以下幾個(gè)部分：

1、籌資成本。指商業(yè)銀行向社會(huì)公眾以負(fù)債的形式籌集各類資金以及與金融企業(yè)之間資金往來(lái)按規(guī)定的適用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出?；I資成本是商業(yè)銀行的主要成本。

2、經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。指商業(yè)銀行為組織和管理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的各種費(fèi)用。包括員工工資、電子設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。

3、稅費(fèi)支出。包括隨業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而變化的手續(xù)費(fèi)支出、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、營(yíng)業(yè)稅及附加等。

4、補(bǔ)償性支出。包括固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、遞延資產(chǎn)攤銷等。

5、準(zhǔn)備金支出。包括呆賬準(zhǔn)備金、投資風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金和壞賬準(zhǔn)備金支出。

6、營(yíng)業(yè)外支出。是指與商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒有直接關(guān)系，但需從商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)總額中扣除的支出。

經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外支出屬于抉擇性半固定成本，這部分成本與當(dāng)期業(yè)務(wù)量基本無(wú)關(guān)，但可由商業(yè)銀行管理當(dāng)局的短期決策行為改變其數(shù)額，比較適合采用彈性成本控制法進(jìn)行控制，在成本預(yù)算時(shí)應(yīng)認(rèn)真決策，精打細(xì)算，在執(zhí)行中要厲行節(jié)約，減少支出總額。補(bǔ)償性支出、準(zhǔn)備金支出和稅費(fèi)支出是按照一定的比率攤銷或計(jì)提的，理論上是一種變動(dòng)成本支出，但在一定經(jīng)營(yíng)期間，對(duì)于某一確定的銀行來(lái)說，實(shí)際又是約束性固定成本，只能從合理充分地利用其創(chuàng)造的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的角度入手，提高產(chǎn)品的產(chǎn)量，相對(duì)降低其單位成本，而不能降低這部分成本的總額。因此，這部分成本支出控制相對(duì)比較簡(jiǎn)單?；I資成本屬于隨存款(或借款)的增減變動(dòng)而變化的變動(dòng)成本支出，是商業(yè)銀行成本控制的重點(diǎn)，可以采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制法和邊際成本控制法。在實(shí)際控制中應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是：籌資成本控制的是單位業(yè)務(wù)量的耗費(fèi)即單位資金的實(shí)際付息利率，而不是利息支出的總額。

二、商業(yè)銀行加強(qiáng)成本控制與管理的一般方法

比較切合商業(yè)銀行成本管理控制實(shí)際的主要是標(biāo)準(zhǔn)成本控制法、彈性成本控制法、邊際成本控制法和成本指標(biāo)控制法等。

1、標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。是商業(yè)銀行在建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對(duì)成本支出進(jìn)行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后計(jì)算分析成本并揭露矛盾的功能。包括標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的計(jì)算分析。

(1)制定標(biāo)準(zhǔn)成本是商業(yè)銀行成本控制過程的首要環(huán)節(jié)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)的具體形式是多種多樣的，我們這里僅對(duì)用于籌資成本控制的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行說明。商業(yè)銀行的籌資標(biāo)準(zhǔn)成本是依據(jù)國(guó)家利率政策通過對(duì)一定時(shí)期社會(huì)資金的總量和市場(chǎng)占有率以及資金結(jié)構(gòu)的調(diào)查、分析而制定的，用來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)際籌資成本、衡量資金盈利能力的一種預(yù)計(jì)成本。從數(shù)量上來(lái)看，它應(yīng)大于理想的成本水平，但又不小于歷史平均成本水平，實(shí)施以后實(shí)際成本更大的可能是逆差而不是順差，是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)，因而可以調(diào)動(dòng)各部門職工的積極性。

商業(yè)銀行的籌資標(biāo)準(zhǔn)成本有兩種含義：一種是指單位資金的標(biāo)準(zhǔn)成本，即體現(xiàn)商業(yè)銀行籌資目標(biāo)的單位資金標(biāo)準(zhǔn)利率，包括標(biāo)準(zhǔn)存款利率和標(biāo)準(zhǔn)借款利率；另一種是指實(shí)際籌集資金總額的標(biāo)準(zhǔn)成本，是根據(jù)實(shí)際籌集資金量和單位資金的標(biāo)準(zhǔn)利率計(jì)算出來(lái)的。籌資標(biāo)準(zhǔn)成本=實(shí)際籌資額×單位資金標(biāo)準(zhǔn)利率。需要強(qiáng)調(diào)的是，在實(shí)際工作中，商業(yè)銀行應(yīng)區(qū)別存款和借款分別制定存款標(biāo)準(zhǔn)成本和借款標(biāo)準(zhǔn)成本，同時(shí)也可以根據(jù)管理目標(biāo)的不同對(duì)存款標(biāo)準(zhǔn)成本和借款標(biāo)準(zhǔn)成本予以細(xì)化。如活期存款標(biāo)準(zhǔn)成本和定期存款標(biāo)準(zhǔn)成本等。

(2)成本差異的計(jì)算和分析。商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)成本是一種目標(biāo)成本，由于種種原因，商業(yè)銀行的實(shí)際成本會(huì)與目標(biāo)不符。實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，稱為成本差異。為了消除這種偏差，需要對(duì)產(chǎn)生的成本差異進(jìn)行分析，找出原因和對(duì)策，以便采取措施加以糾正。在這里主要以存款利息支出差異為例分析說明。

存款利息支出差異形成的基本原因有兩個(gè)：一是存款付息利率脫離標(biāo)準(zhǔn)；二是吸收的存款脫離標(biāo)準(zhǔn)。前者按實(shí)際存款額計(jì)算，稱為利率差異；后者按標(biāo)準(zhǔn)利率計(jì)算，稱為數(shù)量差異。商業(yè)銀行作為業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的主要應(yīng)是利率差異。存款利息支出差異=實(shí)際利息支出－標(biāo)準(zhǔn)利息支出；利率差異=實(shí)際存款額×(實(shí)際利率－標(biāo)準(zhǔn)利率)；數(shù)量差異=(實(shí)際存款額－標(biāo)準(zhǔn)存款額)×標(biāo)準(zhǔn)利率

2、彈性成本控制法。是指商業(yè)銀行運(yùn)用彈性預(yù)算控制成本的一種方法。這種方法的重要特點(diǎn)是隨著經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化對(duì)某些成本作相應(yīng)的調(diào)整，具有伸縮性，因此，又稱為彈性預(yù)算?？梢圆扇椥猿杀究刂品刂浦С龅某杀局饕墙?jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。

商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用的彈性預(yù)算可以在全行管理費(fèi)用彈性總預(yù)算初步確定的基礎(chǔ)上，按部門分解編制明細(xì)預(yù)算。編制部門彈性預(yù)算，首先要對(duì)該部門的業(yè)務(wù)按照存款、貸款、結(jié)算等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，分別選用一個(gè)或多個(gè)最能代表某項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的業(yè)務(wù)量作為計(jì)算單位。

商業(yè)銀行彈性預(yù)算的業(yè)務(wù)量范圍，一般來(lái)說，可定在正常情況的70％—110％之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。其預(yù)算表達(dá)方式主要有多水平法和公式法。

(1)多水平法。采用多水平法，首先要在確定的業(yè)務(wù)量范圍之內(nèi)，劃分出若干個(gè)不同水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)費(fèi)用預(yù)算表格。下表就是一個(gè)儲(chǔ)蓄部門以多水平法表達(dá)的費(fèi)用彈性預(yù)算。

(2)公式法是將費(fèi)用成本用公式y(tǒng)=a＋bx來(lái)近似地表示，所以只要在預(yù)算中列示a(固定成本)和b(單位變動(dòng)成本)，便可以利用公式計(jì)算任一業(yè)務(wù)量(x)的費(fèi)用預(yù)算成本(y)。

3、邊際成本控制法。是利用管理會(huì)計(jì)的量本利分析方法，通過建立籌資(存款)邊際成本函數(shù)和資產(chǎn)(貸款)邊際收入函數(shù)對(duì)商業(yè)銀行籌資量、籌資成本進(jìn)行控制的一種數(shù)學(xué)方法。運(yùn)用邊際成本控制法不僅使商業(yè)銀行可以確定適當(dāng)?shù)拇婵罾剩€可確定邊際成本超過邊際收入造成利潤(rùn)下降前的最佳存款基礎(chǔ)。當(dāng)利潤(rùn)開始下降時(shí)，銀行可以通過改變存款組合，增加低成本的存款作為新的資金來(lái)源來(lái)解決。存款邊際成本是指每增加一個(gè)單位的存款所新增的成本；貸款邊際收入是指每增加一個(gè)單位的貸款所能增加的收入。當(dāng)存款邊際成本等于貸款邊際收入時(shí)，商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)是最大的。邊際收入=貸款邊際收入率×(xn－xn－1)；邊際成本=存款邊際收入率×(xn－xn－1)。

4、成本指標(biāo)控制法。是商業(yè)銀行依據(jù)確定的成本指標(biāo)，控制實(shí)際成本的發(fā)生，以達(dá)到降低經(jīng)營(yíng)成本目的的一種傳統(tǒng)的事后成本控制方法。該方法的主要特點(diǎn)是采取分析、考核等方式，通過與成本控制標(biāo)準(zhǔn)比較，對(duì)成本控制的業(yè)績(jī)進(jìn)行計(jì)量與評(píng)價(jià)，從而提出糾正偏差的行為措施，確保成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制的指標(biāo)很多，各商業(yè)銀行的控制指標(biāo)也不盡相同，主要的有經(jīng)營(yíng)成本率、費(fèi)用率、成本降低率和業(yè)務(wù)量等。

三、目前我國(guó)商業(yè)銀行成本管理與控制存在的問題

近幾年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)會(huì)職能正向管理會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)延伸和發(fā)展，成本管理與控制也得到了一定的關(guān)注，但由于歷史、成本控制模式改革滯后等諸方面基礎(chǔ)因素的影響，我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部的管理會(huì)計(jì)體系還很不完善，成本管理與控制的效果還不盡如人意，許多先進(jìn)的成本控制方法得不到應(yīng)有的重視，更談不上推廣和應(yīng)用。因此，我國(guó)商業(yè)銀行必須加快會(huì)計(jì)制度改革的步伐，建立健全成本控制與管理系統(tǒng)，嚴(yán)格控制成本支出，以適應(yīng)加日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

四、商業(yè)銀行建立成本控制和管理系統(tǒng)的對(duì)策及建議

1、加強(qiáng)對(duì)政策、市場(chǎng)、客戶信息的研究，明確定位，制定富有前瞻性的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。這項(xiàng)工作初看起來(lái)，仿佛與成本管理沒有太密切的關(guān)系，但它恰恰是成本管理最新變革的核心內(nèi)容，如果說成本管理包括事前預(yù)算、事中控制、事后反饋三個(gè)階段的話，這項(xiàng)工作則是事前預(yù)算的基礎(chǔ)。它是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的支點(diǎn)，同樣也是銀行成本管理的支點(diǎn)。

(1)銀行業(yè)作為經(jīng)營(yíng)貨幣、提供信用的特殊行業(yè)，對(duì)市場(chǎng)的切入、對(duì)客戶的選擇必須符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，乃至全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。

(2)富有前瞻性的市場(chǎng)定位還可以處理好長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益、全局利益與局部利益的關(guān)系。作為開展具體業(yè)務(wù)的部門，往往熱衷于拓展那些投入產(chǎn)出高，利潤(rùn)見效快的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，而對(duì)那些有市場(chǎng)前景但投入產(chǎn)出期長(zhǎng)的業(yè)務(wù)則表現(xiàn)較為消極?？?、分行加大對(duì)政策、市場(chǎng)、客戶的研究，就可以在資源配置、成本投入、考核方法上有所傾斜，以獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

(3)加大對(duì)客戶滿意度成本的投入。一方面，銀行作為一個(gè)企業(yè)本身，不論在傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)上，還是中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新上，提供的產(chǎn)品要符合市場(chǎng)和客戶的需求，只有這樣才能保證業(yè)務(wù)發(fā)展的良性循環(huán)，避免不必要成本開支。另一方面，由于銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，在新產(chǎn)品的研究開發(fā)方面，要加大人、財(cái)、物的投入，不斷推陳出新，以獲得客戶滿意度的提高。

2、加強(qiáng)全員的成本意識(shí)培訓(xùn)，營(yíng)造全員參與的成本管理氛圍。由于人的能動(dòng)性，經(jīng)濟(jì)學(xué)家歷來(lái)都把人力資本當(dāng)做經(jīng)營(yíng)的首要的能動(dòng)要素，成本管理當(dāng)然也不例外。

(1)銀行要通過企業(yè)文化建設(shè)、考核獎(jiǎng)懲體系引導(dǎo)員工參與成本管理，變“要我節(jié)約”為“我要節(jié)約”，全體人員擁有主觀要作為以及對(duì)成本管理意識(shí)的自發(fā)性、積極性，對(duì)成本管理來(lái)說相當(dāng)重要，往往會(huì)達(dá)到事半功倍、水到渠成的功效。

(2)培養(yǎng)員工樹立“下一流程就是顧客”的服務(wù)意識(shí)。這是一條在日本、歐美較為流行的管理信條，它是“顧客就是上帝”的服務(wù)理念的延伸。無(wú)論是一線柜面服務(wù)人員、客戶經(jīng)理還是身處二線的管理人員，在處理每一項(xiàng)事務(wù)時(shí)，要時(shí)刻提醒自己：“下一流程就是市場(chǎng)”、“下一流程就是顧客”，一方面為下一流程做好服務(wù)，另一方面減少差錯(cuò)，控制風(fēng)險(xiǎn)，降低無(wú)效作業(yè)和質(zhì)量成本。

3、加快成本信息系統(tǒng)建設(shè)，為成本管理工作的開展提供強(qiáng)有力的支持。

(1)加快財(cái)務(wù)集中步伐，實(shí)現(xiàn)全行成本核算的扁平化。利用商業(yè)銀行大機(jī)系統(tǒng)，逐步上收支行（或二級(jí)分行以下）以下層面的核算權(quán)限，如部分資產(chǎn)類科目（如固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)、呆壞賬、其他應(yīng)收款部分子目等）、營(yíng)業(yè)費(fèi)用科目、按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)提的應(yīng)收、應(yīng)付類科目以及營(yíng)業(yè)外收支部分子目等，從而使支行以下的機(jī)構(gòu)變成真正意義上的目標(biāo)執(zhí)行單位。一方面能在確保成本信息真實(shí)性基礎(chǔ)上，使成本管理層次得到進(jìn)一步簡(jiǎn)化；另一方面，減少支行管理、核算類人員，節(jié)約人力資本，理順業(yè)務(wù)流程。

(2)根據(jù)成本管理需要，在現(xiàn)有大機(jī)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立成本管理信息系統(tǒng)，為成本及其動(dòng)因分析提供依據(jù)。由于計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展等原因，目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行大機(jī)系統(tǒng)主要從會(huì)計(jì)核算層面進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，沒有考慮利用會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行成本管理及績(jī)效評(píng)價(jià)的需求，所以在會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，研究適用于成本管理，特別是分部門、分產(chǎn)品的成本管理的信息系統(tǒng)就非常迫切。

4、在具體業(yè)務(wù)成本抉擇上，盡快引入管理會(huì)計(jì)相關(guān)理論和方法，實(shí)行成本可行性認(rèn)證制。如量本利分析法（QWD）、機(jī)會(huì)成本、剩余收益、現(xiàn)金流量等。

(1)建立集中采購(gòu)和招投標(biāo)制度。世界上管理先進(jìn)的銀行都建立了高效的供應(yīng)管理體制，核心是集中采購(gòu)，由銀行內(nèi)部一個(gè)專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行采購(gòu)管理，從物品的申請(qǐng)、購(gòu)買、供應(yīng)等方面進(jìn)行規(guī)范管理，達(dá)到降低價(jià)格、提高性能、保障售后服務(wù)等效果。所以，作為現(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)逐步建立健全集中采購(gòu)、重大項(xiàng)目招投標(biāo)及物品采購(gòu)詢價(jià)制度，加強(qiáng)成本管理，降低成本收入比。

(2)客戶差別化服務(wù)。對(duì)客戶實(shí)行分類管理，實(shí)行差別化服務(wù)已逐步為國(guó)內(nèi)各銀行所接受，它不僅能全面提升銀行服務(wù)水平，而且更為重要的是它在堅(jiān)持效益最大化原則的基礎(chǔ)上，使銀行的資源得到有效配置，也就是說體現(xiàn)了成本／費(fèi)用開支的效益化。其做法是根據(jù)客戶存款、貸款、業(yè)務(wù)量、忠誠(chéng)度等因素，進(jìn)行效益分析，對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶實(shí)行WJQ服務(wù)，而對(duì)虧損客戶主要提供自助服務(wù)或征收賬戶維護(hù)費(fèi)等。

(3)建立中間業(yè)務(wù)開拓項(xiàng)目論證制。隨著銀行競(jìng)爭(zhēng)的加劇，利率市場(chǎng)化的推行，國(guó)內(nèi)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的盈利空間進(jìn)一步縮小，銀行不得不把更多的目光投向盈利前景更為廣闊的中間業(yè)務(wù)。而實(shí)際情況也證明了這一點(diǎn)，目前各國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行推出的中間業(yè)務(wù)也是琳瑯滿目，但不可否認(rèn)的是仍然存在不切合實(shí)際和不計(jì)成本的盲目“創(chuàng)新”，最終沒取得實(shí)際效果，甚至成了“雞肋”，造成大量人、才、物的浪費(fèi)。所以在中間業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新方面，要推行成本論證制，特別是在現(xiàn)有資源的邊際固定成本無(wú)法進(jìn)一步降低的情況下，更要考慮增加的機(jī)會(huì)成本和工作質(zhì)量成本。

5、引入并加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，尋求降低成本的有效途徑。現(xiàn)場(chǎng)管理是一種高效低耗的成本管理模式，在歐美及日本較受推崇，并取得較大的成功。從某種意義上說現(xiàn)場(chǎng)成本管理與科學(xué)管理理論有共同之處，它更強(qiáng)調(diào)從微觀的角度闡釋成本管理，其核心是標(biāo)準(zhǔn)化管理，包括技術(shù)層面的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)、工具標(biāo)準(zhǔn)、方法標(biāo)準(zhǔn)和管理層面的管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、基本規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、勞務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、政務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、成本效益管理標(biāo)準(zhǔn)等。其一般規(guī)則和方法主要包括以下三個(gè)方面。

(1)最大限度地消除無(wú)附加值的活動(dòng)，避免浪費(fèi)。銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是由一系列的資源利用及其流程和步驟所構(gòu)成，在每一個(gè)流程，總是將價(jià)值加入到某項(xiàng)資源或服務(wù)里，然后傳送到下一流程。在每一個(gè)流程里的人力、機(jī)具或其他資源，若不是從事有附加值活動(dòng)，就是進(jìn)行無(wú)附加值動(dòng)作，而銀行無(wú)附加值的現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)則無(wú)處不在，現(xiàn)場(chǎng)成本管理就是致力于消除浪費(fèi)，花少量的錢實(shí)施改善。為此，銀行各級(jí)管理部門應(yīng)當(dāng)帶動(dòng)轄內(nèi)各層次、各崗位從事現(xiàn)場(chǎng)改善，消除存在于現(xiàn)場(chǎng)的無(wú)附加值活動(dòng)。

(2)QEDB／TEDB循環(huán)。在現(xiàn)場(chǎng)成本管理改善過程中，首要工作是建立"計(jì)劃（Qmbo）執(zhí)行（E0）核查（Difdl）一處置（Bdujpo）"（簡(jiǎn)稱QEDB）循環(huán)，以QEDB循環(huán)作為改善持續(xù)運(yùn)作工具，達(dá)成維持標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，而任何一個(gè)新的工作流程，在起始都是呈不穩(wěn)定狀態(tài)，開始進(jìn)行QEDB改善時(shí)，必須首先將現(xiàn)有流程穩(wěn)定下來(lái)。

此一穩(wěn)定過程稱之為"標(biāo)準(zhǔn)化（TuboebsejΑf）執(zhí)行（Ep）核查（Difdl）處置（Bdujpo）"（簡(jiǎn)稱TEDB）循環(huán)。無(wú)論是QEDB循環(huán)，還是TEDB循環(huán)，都必須始終以消除浪費(fèi)和提高質(zhì)量為宗旨。

3、銀行經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)場(chǎng)是銀行經(jīng)營(yíng)管理最為重要的地方。與現(xiàn)場(chǎng)保持密切接觸及了解是現(xiàn)場(chǎng)改善所必需，也是效率化管理的根本步驟。各級(jí)管理者要養(yǎng)成到現(xiàn)場(chǎng)的良好習(xí)慣，將其當(dāng)做例行事務(wù)，在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是坐在辦公室里聽報(bào)告，這對(duì)現(xiàn)場(chǎng)成本管理尤為重要。

6、建立健全成本激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化成本管理的內(nèi)在動(dòng)因。

(1)建立高效的成本考核激勵(lì)機(jī)制，最大限度地激發(fā)人的主觀能動(dòng)性和工作積極性。前文所講員工成本意識(shí)對(duì)成本管理非常重要，但成本意識(shí)的培養(yǎng)不是靠一場(chǎng)、兩場(chǎng)培訓(xùn)就能解決的，最根本的是要建立考核激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮其導(dǎo)向作用，落實(shí)成本控制責(zé)任制，使成本管理、成本控制與員工自身經(jīng)濟(jì)利益、職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。

(2)在費(fèi)用管理上，推行更加靈活的分配模式。改變工資性費(fèi)用與經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用相互隔離的現(xiàn)狀，在確保成本及利潤(rùn)指標(biāo)完成的情況下，允許部分經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用轉(zhuǎn)化為工資性費(fèi)用。

(3)設(shè)立成本管理考核指標(biāo)。在對(duì)成本管理考核指標(biāo)設(shè)置方面，應(yīng)堅(jiān)持可控性原則，其指標(biāo)主要包括資產(chǎn)凈利率、成本收益比、存貸比、呆壞賬回收率、人均利潤(rùn)等。同時(shí)可逐步引入成本否決制，把成本管理納入經(jīng)營(yíng)決策的重要范疇

成本控制管理論文:施工項(xiàng)目成本控制管理

在以往的工作中，項(xiàng)目治理者往往只注重現(xiàn)場(chǎng)治理，而忽視工程成本和利潤(rùn)；企業(yè)也是以施工進(jìn)度等現(xiàn)場(chǎng)治理情況對(duì)項(xiàng)目治理者進(jìn)行考核，而不對(duì)成本進(jìn)行考核。而在企業(yè)的項(xiàng)目治理中，成本是核心。實(shí)行項(xiàng)目治理者收入與利潤(rùn)、成本等指標(biāo)掛鉤，并把利潤(rùn)作為項(xiàng)目考核的主要指標(biāo)，突出表現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。筆者結(jié)合項(xiàng)目治理的經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的實(shí)際情況，對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本控制進(jìn)行了闡述。

1、施工項(xiàng)目成本控制的原則[1]

眾所周知，施工項(xiàng)目作為一種非凡產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、要害環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強(qiáng)、制造周期長(zhǎng)、外界干擾因素多等特點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的目的是：合理使用人力物力財(cái)力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項(xiàng)目取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。因此在項(xiàng)目成本控制中要遵循以下原則：

（1）全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制：

①全員控制項(xiàng)目成本。全員控制項(xiàng)目成本是考核項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與項(xiàng)目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個(gè)職工切身利益有關(guān)。因此項(xiàng)目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時(shí)有關(guān)的部門、單位和個(gè)人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門乃至個(gè)人，真正樹立起全員控制的觀念。

②全過程控制項(xiàng)目成本。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目整個(gè)周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及竣工驗(yàn)收交工，都要有成本控制意識(shí)。在投標(biāo)階段做好成本的猜測(cè)，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計(jì)劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工驗(yàn)收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價(jià)款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

（2）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個(gè)方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強(qiáng)合同治理，及時(shí)辦理合同外價(jià)款的結(jié)算，以提高項(xiàng)目成本的治理水平。

（3）目標(biāo)治理原則

目標(biāo)治理是進(jìn)行任何一項(xiàng)治理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)治理的P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A處理的循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)治理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，具有明確性和可考核性；事后評(píng)價(jià)做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

它是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)治理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)控制。如物資采購(gòu)人員在采購(gòu)材料時(shí)，應(yīng)享有選擇供給商的權(quán)力，以確保材料成本相對(duì)最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，要與工資獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證實(shí)，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實(shí)處。

（5）節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財(cái)力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項(xiàng)最重要的基本原則。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項(xiàng)目科學(xué)治理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)，真正做到向治理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（6）中間控制原則

對(duì)一次性的施工項(xiàng)目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

（7）例外治理原則

例外治理是西方國(guó)家的常用原則。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，會(huì)有一些不經(jīng)常的“例外”問題，它們往往影響成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)這些“例外”問題，要進(jìn)行重點(diǎn)檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進(jìn)行糾正。

2、施工項(xiàng)目成本控制的有效途徑

施工項(xiàng)目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1工程投標(biāo)階段

在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況，深入研究招標(biāo)文件和認(rèn)真調(diào)查研究施工現(xiàn)場(chǎng)，綜合分析，進(jìn)行項(xiàng)目的成本猜測(cè)，為投標(biāo)決策提供意見。堅(jiān)持全面控制原則，加強(qiáng)對(duì)此階段主要責(zé)任部門的治理。

2.2在施工預(yù)備階段

應(yīng)結(jié)合實(shí)際圖紙的自審、會(huì)審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場(chǎng)施工人員的意見，依據(jù)工期和上級(jí)要求，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)地編制強(qiáng)實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費(fèi)滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。同時(shí)，此階段還應(yīng)從工程項(xiàng)目的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實(shí)施，包括勞動(dòng)工資津貼、材料供給、機(jī)械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時(shí)還要以各種先進(jìn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額為參照，針對(duì)工程的具體特點(diǎn)而制定項(xiàng)目成本控制計(jì)劃，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3施工階段

以項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任為中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動(dòng)定額、材料消耗定額和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比，堅(jiān)持開源節(jié)流的原則實(shí)施控制。工程直接成本主要是指在項(xiàng)目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)。按照量?jī)r(jià)分離原則應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手對(duì)工程直接成本進(jìn)行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料價(jià)格控制

（1）材料用量的控制包括堅(jiān)持按定額確定的材料消費(fèi)量實(shí)行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責(zé)任部門，堅(jiān)持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時(shí)采取糾正措施。改進(jìn)施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對(duì)工程進(jìn)行功能分析與對(duì)材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料，認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收、堅(jiān)持余料回收、降低料耗水平，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)治理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放倉(cāng)儲(chǔ)損耗。

（2）材料價(jià)格控制包括：買價(jià)控制，通過市場(chǎng)行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購(gòu)料；運(yùn)費(fèi)控制，合理組織運(yùn)輸，就近購(gòu)料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本，考慮資金時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲(chǔ)備。

2.3.2人工費(fèi)控制

主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制：第一，根據(jù)勞動(dòng)定額計(jì)算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織治理水平，合理進(jìn)行勞動(dòng)組織，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，精減人員；第三，對(duì)技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。

2.3.3機(jī)械費(fèi)控制

充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強(qiáng)設(shè)備租賃計(jì)劃的治理，減少由施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注重一機(jī)多用，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)，保證機(jī)械的正常運(yùn)行。合理安排機(jī)械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機(jī)械生產(chǎn)效率，降低機(jī)械成本。

堅(jiān)持中間控制，著重施工階段的核算。同時(shí)在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工節(jié)約的積極性，落實(shí)技術(shù)組織措施，及時(shí)做好工程變更，加強(qiáng)質(zhì)量治理，堅(jiān)持例外原則，盡量避免返工。

企業(yè)應(yīng)從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要出發(fā)，嚴(yán)格按設(shè)計(jì)和施工規(guī)范要求進(jìn)行施工，加強(qiáng)質(zhì)量治理，控制不必要的浪費(fèi)，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場(chǎng)。

2.4竣工交付使用及保修階段

應(yīng)對(duì)竣工驗(yàn)收過程發(fā)生的費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制。此時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目全面的總結(jié)評(píng)價(jià)階段，應(yīng)汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)和完善決策水平，達(dá)到提高效益的目的，并及時(shí)反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機(jī)械使用計(jì)劃，增強(qiáng)項(xiàng)目成員的責(zé)任心，提高治理水平。

3、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅(jiān)持成本核算制度，堅(jiān)持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，逐步提高企業(yè)的綜合實(shí)力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。

成本控制管理論文:企業(yè)中成本控制管理

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，要想生存或謀求發(fā)展壯大，除了技術(shù)領(lǐng)先、資本雄厚之外，治理在其中起到越來(lái)越重要的作用。而成本控制是企業(yè)治理活動(dòng)中永恒的主題，成本控制的直接結(jié)果是降低成本，增加利潤(rùn)，從而提升企業(yè)治理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)今的市場(chǎng)更多的是買方市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有眾多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)，而生產(chǎn)的往往是同質(zhì)產(chǎn)品，差異不大，這時(shí)就要看哪家企業(yè)具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，提供的服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)，品牌的美譽(yù)度如何，其中成本控制是最基本的也是最要害的因素。要是企業(yè)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有優(yōu)勢(shì)，那么他就可以運(yùn)用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)手段，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，進(jìn)而增加生產(chǎn)量，獲得規(guī)模效應(yīng)，占領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)只有不斷加強(qiáng)成本控制，才能提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利水平。

一、成本控制的基本含義

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本治理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本治理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的治理行為。它包括成本猜測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個(gè)環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時(shí)間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進(jìn)行成本猜測(cè)和成本計(jì)劃，對(duì)控制核算提出要求；事中控制進(jìn)行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進(jìn)行成本考核和成本分析，對(duì)猜測(cè)計(jì)劃提供信息。

成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)治理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

二、成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái)力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時(shí)定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時(shí)定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)治理中，人力成本越來(lái)越大，工時(shí)定額顯得非凡重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和成本控制需要，還會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力定額、費(fèi)用定額等。定額治理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動(dòng)力成本，建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依靠定額制度，沒有很好的定額，就無(wú)法控制生產(chǎn)成本；同時(shí)，定額也是成本猜測(cè)、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)治理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各項(xiàng)治理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。第一，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。計(jì)量是指用科學(xué)方法和手段，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測(cè)定，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。假如沒有統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無(wú)法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無(wú)從談控制。第二，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部?jī)r(jià)格，即內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場(chǎng)進(jìn)行“商品”交換的價(jià)值尺度；二是外部?jī)r(jià)格，即在企業(yè)購(gòu)銷活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供給與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)行的基本保證。第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會(huì)失去方向，也談不上成本控制。

3、制度建設(shè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額治理制度、預(yù)算治理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個(gè)問題。一是制度不完善，首先在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來(lái)像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)治理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來(lái)，最終導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

三、傳統(tǒng)成本控制的局限性

現(xiàn)代企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、靈活的顧客化生產(chǎn)、高度自動(dòng)化的制造環(huán)境要求有與之相適應(yīng)的成本控制系統(tǒng)，而服務(wù)于相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的傳統(tǒng)成本控制越來(lái)越暴露出自身的局限性。傳統(tǒng)成本控制系統(tǒng)以責(zé)任會(huì)計(jì)控制、標(biāo)準(zhǔn)成本制度等為核心，具有如下特點(diǎn)及局限性：1、傳統(tǒng)成本控制主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來(lái)劃分責(zé)任中心，形成縱橫交錯(cuò)的責(zé)任控制系統(tǒng)。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責(zé)任費(fèi)用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級(jí)責(zé)任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關(guān)聯(lián)性和同質(zhì)性的費(fèi)用的歸屬。同時(shí)，輕易造成不同責(zé)任中心為了本部門利益而損害企業(yè)整體利益，成本控制難以達(dá)到全局的最優(yōu)。2、傳統(tǒng)成本控制以產(chǎn)品為核心制定耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用、固定制造費(fèi)用等成本為產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本。它采用的標(biāo)準(zhǔn)成本是單一的、僵化的，并答應(yīng)有一定程度的低效率，這與現(xiàn)代治理潮流相抵觸。3、傳統(tǒng)成本控制只強(qiáng)調(diào)控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的費(fèi)用，對(duì)事前成本控制重視不夠，對(duì)設(shè)計(jì)方案存在的過剩設(shè)計(jì)或無(wú)效設(shè)計(jì)所造成的先天成本缺陷無(wú)能為力。4、傳統(tǒng)成本控制把成本費(fèi)用的發(fā)生看作是數(shù)量的驅(qū)動(dòng)，以數(shù)量為單一基礎(chǔ)編制費(fèi)用預(yù)算，輕易造成成本費(fèi)用信息的扭曲。5、傳統(tǒng)成本控制的差異分析基準(zhǔn)只是與產(chǎn)量相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過比較實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)確定成本差異額。這種差異分析是滯后性的，只揭示結(jié)果而不是原因。由于傳統(tǒng)成本控制存在諸多缺陷，因此，我們建立以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)，簡(jiǎn)稱作業(yè)成本控制。

四、作業(yè)成本控制

以作業(yè)成本作為制造階段成本控制目標(biāo)。作業(yè)成本法是以生產(chǎn)的自動(dòng)化、電腦化為基礎(chǔ)，同適時(shí)制與全面質(zhì)量治理緊密配合而形成的一種成本計(jì)算方法。它著眼于成本動(dòng)因，依照資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。從成本計(jì)算的角度看，它是以成本作業(yè)為核算對(duì)象，而不是以產(chǎn)品為核算對(duì)象。通過企業(yè)成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產(chǎn)品成本。根據(jù)作業(yè)對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)，可以把作業(yè)分為兩類：一類是增加價(jià)值的作業(yè)，一類是不增加價(jià)值的作業(yè)。作業(yè)成本法不僅克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中間接費(fèi)用責(zé)任不清、信息嚴(yán)重扭曲的缺陷，同時(shí)它還提供了一種成本治理的新思路。成本治理的目的就是努力消除不增加價(jià)值的作業(yè)，綜合增加價(jià)值的作業(yè)，使之發(fā)揮最大效用。因此，作業(yè)成本法不單純是一種成本計(jì)算方法，而是一種將成本計(jì)算與成本治理相結(jié)合的新型成本計(jì)算方法。

作業(yè)成本控制符合現(xiàn)代企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、靈活性的顧客化生產(chǎn)、高度自動(dòng)化的先進(jìn)制造環(huán)境的一種新型的成本控制方法。它將標(biāo)準(zhǔn)成本制度從為產(chǎn)品制定耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向?yàn)樽鳂I(yè)制定增值成本標(biāo)準(zhǔn),費(fèi)用預(yù)算從以數(shù)量為基礎(chǔ)編制的彈性預(yù)算轉(zhuǎn)向了以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)編制的彈性預(yù)算,差異分析從以數(shù)量性變量為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向了以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行，從為各個(gè)生產(chǎn)部門之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)制定以傳統(tǒng)成本計(jì)算為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)向?yàn)楦鱾€(gè)作業(yè)中心制定以作業(yè)成本計(jì)算為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。以作業(yè)為基礎(chǔ)的新的成本控制的理論與方法是成本治理在成本控制方面的重要應(yīng)用，也是成本控制系統(tǒng)隨歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。

五、成本控制的范圍是產(chǎn)品壽命周期

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的需要實(shí)施成本控制，應(yīng)把產(chǎn)品壽命周期總成本作為成本控制的目標(biāo)。一般將產(chǎn)品壽命周期劃分為研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、消費(fèi)使用三個(gè)階段，每個(gè)階段都要消耗費(fèi)用。前兩個(gè)階段消耗的費(fèi)用稱為生產(chǎn)成本，后一個(gè)階段消耗的費(fèi)用稱為使用成本。生產(chǎn)成本會(huì)隨著產(chǎn)品功能的提高而提高，使用成本會(huì)隨著產(chǎn)品功能的提高而下降。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有銷售才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，因此企業(yè)成本控制不能局限于生產(chǎn)成本的控制，產(chǎn)品生產(chǎn)必須著眼于用戶需要的必要功能，使產(chǎn)品壽命周期總成本達(dá)到最低。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的需要實(shí)施成本控制，應(yīng)注重產(chǎn)品質(zhì)量成本控制。質(zhì)量成本是將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的質(zhì)量水平上所需的全部費(fèi)用，它包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本。通常把前面兩項(xiàng)稱為質(zhì)量保證成本，把后面兩項(xiàng)稱為質(zhì)量損失成本。質(zhì)量損失成本會(huì)隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高而下降，質(zhì)量保證成本卻會(huì)隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高而提高。因此企業(yè)在實(shí)施成本控制的過程中，要尋找一個(gè)合適的質(zhì)量水平，使質(zhì)量成本最低。

以產(chǎn)品壽命周期成本作為新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制目標(biāo)。壽命周期成本是揭示每一產(chǎn)品從最初研制開發(fā)到最終客戶服務(wù)和支持的成本，它既包括研究開發(fā)、生產(chǎn)制造成本，還包括使用成本。用戶在購(gòu)買商品時(shí)不僅會(huì)考慮購(gòu)入價(jià)格，而且還會(huì)考慮使用時(shí)的費(fèi)用，這就要求企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)必須考慮產(chǎn)品壽命周期總成本。采用壽命周期成本法有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，它著眼于產(chǎn)品的銷售，強(qiáng)調(diào)與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本控制只重視制造成本而忽略研究開發(fā)成本和使用成本的問題。第二，它突出了產(chǎn)品壽命周期中各階段成本發(fā)生額的差異，有利于明確成本控制的重點(diǎn)。第三，它揭示了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各階段成本之間的聯(lián)系。產(chǎn)品生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本往往存在此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，降低產(chǎn)品使用成本可能導(dǎo)致制造成本的上升，而降低制造成本又可能引起使用成本的上升。采用壽命周期成本法有利于揭示成本之間的內(nèi)在聯(lián)系，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有用的信息。

成本控制管理論文:施工項(xiàng)目成本控制管理

摘要：在以往的工作中，項(xiàng)目管理者往往只注重現(xiàn)場(chǎng)管理，而忽視工程成本和利潤(rùn)；企業(yè)也是以施工進(jìn)度等現(xiàn)場(chǎng)管理情況對(duì)項(xiàng)目管理者進(jìn)行考核，而不對(duì)成本進(jìn)行考核。而在企業(yè)的項(xiàng)目管理中，成本是核心。實(shí)行項(xiàng)目管理者收入與利潤(rùn)、成本等指標(biāo)掛鉤，并把利潤(rùn)作為項(xiàng)目考核的主要指標(biāo)，突出表現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。筆者結(jié)合項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的實(shí)際情況，對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本控制進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目成本控制有效途徑

1、施工項(xiàng)目成本控制的原則[1]

眾所周知，施工項(xiàng)目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強(qiáng)、制造周期長(zhǎng)、外界干擾因素多等特點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的目的是：合理使用人力物力財(cái)力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項(xiàng)目取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。因此在項(xiàng)目成本控制中要遵循以下原則：

（1）全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制：

①全員控制項(xiàng)目成本。全員控制項(xiàng)目成本是考核項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與項(xiàng)目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個(gè)職工切身利益有關(guān)。因此項(xiàng)目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時(shí)有關(guān)的部門、單位和個(gè)人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門乃至個(gè)人，真正樹立起全員控制的觀念。

②全過程控制項(xiàng)目成本。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目整個(gè)周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及竣工驗(yàn)收交工，都要有成本控制意識(shí)。在投標(biāo)階段做好成本的預(yù)測(cè)，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計(jì)劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工驗(yàn)收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價(jià)款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

（2）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個(gè)方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強(qiáng)合同管理，及時(shí)辦理合同外價(jià)款的結(jié)算，以提高項(xiàng)目成本的管理水平。

（3）目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項(xiàng)管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A處理的循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，具有明確性和可考核性；事后評(píng)價(jià)做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

它是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)控制。如物資采購(gòu)人員在采購(gòu)材料時(shí)，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對(duì)最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，要與工資獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實(shí)處。

（5）節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財(cái)力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項(xiàng)最重要的基本原則。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項(xiàng)目科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（6）中間控制原則

對(duì)一次性的施工項(xiàng)目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

（7）例外管理原則

例外管理是西方國(guó)家的常用原則。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，會(huì)有一些不經(jīng)常的“例外”問題，它們往往影響成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)這些“例外”問題，要進(jìn)行重點(diǎn)檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進(jìn)行糾正。

2、施工項(xiàng)目成本控制的有效途徑

施工項(xiàng)目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1工程投標(biāo)階段

在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況，深入研究招標(biāo)文件和認(rèn)真調(diào)查研究施工現(xiàn)場(chǎng)，綜合分析，進(jìn)行項(xiàng)目的成本預(yù)測(cè)，為投標(biāo)決策提供意見。堅(jiān)持全面控制原則，加強(qiáng)對(duì)此階段主要責(zé)任部門的管理。

2.2在施工準(zhǔn)備階段

應(yīng)結(jié)合實(shí)際圖紙的自審、會(huì)審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場(chǎng)施工人員的意見，依據(jù)工期和上級(jí)要求，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)地編制強(qiáng)實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費(fèi)滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。同時(shí)，此階段還應(yīng)從工程項(xiàng)目的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實(shí)施，包括勞動(dòng)工資津貼、材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時(shí)還要以各種先進(jìn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額為參照，針對(duì)工程的具體特點(diǎn)而制定項(xiàng)目成本控制計(jì)劃，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3施工階段

以項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任為中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動(dòng)定額、材料消耗定額和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比，堅(jiān)持開源節(jié)流的原則實(shí)施控制。工程直接成本主要是指在項(xiàng)目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)。按照量?jī)r(jià)分離原則應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手對(duì)工程直接成本進(jìn)行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料價(jià)格控制

（1）材料用量的控制包括堅(jiān)持按定額確定的材料消費(fèi)量實(shí)行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責(zé)任部門，堅(jiān)持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時(shí)采取糾正措施。改進(jìn)施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對(duì)工程進(jìn)行功能分析與對(duì)材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料，認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收、堅(jiān)持余料回收、降低料耗水平，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放倉(cāng)儲(chǔ)損耗。

（2）材料價(jià)格控制包括：買價(jià)控制，通過市場(chǎng)行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購(gòu)料；運(yùn)費(fèi)控制，合理組織運(yùn)輸，就近購(gòu)料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本，考慮資金時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲(chǔ)備。

2.3.2人工費(fèi)控制

主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制：第一，根據(jù)勞動(dòng)定額計(jì)算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動(dòng)組織，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，精減人員；第三，對(duì)技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。

2.3.3機(jī)械費(fèi)控制

充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強(qiáng)設(shè)備租賃計(jì)劃的管理，減少由施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)，保證機(jī)械的正常運(yùn)行。合理安排機(jī)械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機(jī)械生產(chǎn)效率，降低機(jī)械成本。

堅(jiān)持中間控制，著重施工階段的核算。同時(shí)在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工節(jié)約的積極性，落實(shí)技術(shù)組織措施，及時(shí)做好工程變更，加強(qiáng)質(zhì)量管理，堅(jiān)持例外原則，盡量避免返工。

企業(yè)應(yīng)從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要出發(fā)，嚴(yán)格按設(shè)計(jì)和施工規(guī)范要求進(jìn)行施工，加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制不必要的浪費(fèi)，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場(chǎng)。。

2.4竣工交付使用及保修階段

應(yīng)對(duì)竣工驗(yàn)收過程發(fā)生的費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制。此時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目全面的總結(jié)評(píng)價(jià)階段，應(yīng)汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)和完善決策水平，達(dá)到提高效益的目的，并及時(shí)反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機(jī)械使用計(jì)劃，增強(qiáng)項(xiàng)目成員的責(zé)任心，提高管理水平。

3、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅(jiān)持成本核算制度，堅(jiān)持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，逐步提高企業(yè)的綜合實(shí)力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。

成本控制管理論文:企業(yè)成本控制管理

佳能公司中國(guó)區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤(rùn)率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來(lái)，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持了良好的利潤(rùn)?！?

那么，一些企業(yè)要做到科學(xué)的控制成本，首先就是要正確地認(rèn)識(shí)“成本”的意義，進(jìn)而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：“成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國(guó)際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長(zhǎng)期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。換句話來(lái)說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。

二、成本控制需要建立科學(xué)機(jī)制

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來(lái)看看跨國(guó)企業(yè)是如何建立成本控制體系的：

第一步：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。所以，制定目標(biāo)成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。

1.企業(yè)項(xiàng)目分析

各個(gè)部門以營(yíng)銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解，再對(duì)時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對(duì)比成本與收益。比如市場(chǎng)部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場(chǎng)宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后，對(duì)每個(gè)任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算，同時(shí)對(duì)產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。

2.進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析

行業(yè)價(jià)值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。

第二步：成本控制四步執(zhí)行法

1.減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)

在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。

2.明確各部門的成本任務(wù)

實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

3.成本核算，精細(xì)化管理

沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購(gòu)、利息、銷售費(fèi)用等）。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，最好建立《流程與成本控制SOP手冊(cè)》。手冊(cè)從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效的激勵(lì)也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技術(shù)投資，控制采購(gòu)成本；“延伸”就是將上下游整合起來(lái)。當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，也是成本的競(jìng)爭(zhēng)。從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，迎接各方的挑戰(zhàn)。