時間：2022-05-22 05:22:11
序論：在您撰寫項目管理相關(guān)論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
摘 要：近幾年，伴隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，加大了興修水利工程的投入，在新建項目方面投入的資金逐年增多，水利工程發(fā)揮的社會效益越來越受到了人們的重視。然而，在水利工程項目施工過程中，依舊存在一些問題需要相關(guān)工作人員予以重視，從而提高項目施工質(zhì)量，保障人們的生命財產(chǎn)安全。該文簡要探討了當(dāng)前水利工程項目在施工管理過程中存在的不足，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，供相關(guān)人士參考。
關(guān)鍵詞：水利工程 項目管理 問題 探討
現(xiàn)今，社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，促進(jìn)了水利工程項目規(guī)模的不斷加大。盡管水利工程項目的施工質(zhì)量有所提高，但依舊存在一些問題，特別是一些中小型的水利工程項目，質(zhì)量無法滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。所以，相關(guān)工作人員就需要加大水利工程項目施工管理的力度，進(jìn)而確保項目施工的質(zhì)量和安全。
1 當(dāng)前水利工程項目在施工管理過程中存在的不足
1.1 質(zhì)量管理的目標(biāo)不清晰
盡管現(xiàn)今很多項目都提出“一流項目”、“優(yōu)質(zhì)項目”等標(biāo)語，然而，這些標(biāo)語的內(nèi)容并不清晰，很難精準(zhǔn)、客觀的達(dá)到項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。主要包含以下內(nèi)容：其一，大面積的水利工程項目質(zhì)量管理因?yàn)槭艿饺肆?、物力等局限，很難確保檢查工作的深度及力度；其二，項目的建設(shè)企業(yè)及設(shè)計、監(jiān)理、施工企業(yè)可能屬于相同的區(qū)域或部門，很容易造成行業(yè)保護(hù)、地方保護(hù)問題，影響質(zhì)量管理工作。
1.2 建設(shè)流程無法落實(shí)
很多水利工程項目都屬于公益類別的工程，通常沒有直接的資金收益，投資的方法也多以國家、政府投資為主，所以，很多建設(shè)企業(yè)都將主要精力放置在獲取投資方面。當(dāng)拿到建設(shè)項目資金以后，并未嚴(yán)格遵照相關(guān)流程開展工作，從而為竣工的驗(yàn)收工作造成阻礙，影響整體工程項目的質(zhì)量。
1.3 施工期間監(jiān)管不嚴(yán)格
在施工期間，工藝十分粗糙，質(zhì)量問題較多。盡管編訂了施工方案、作業(yè)流程等，卻無法嚴(yán)格落實(shí)。另外，質(zhì)量的記錄也都存在閉合性低、完整性差、精準(zhǔn)性不高等問題。同時，在施工期間進(jìn)行的生產(chǎn)型實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)結(jié)果的分析、整理、總結(jié)等內(nèi)容也不全面。
1.4 從業(yè)人員素養(yǎng)較差
一些現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)管從業(yè)者自身的專業(yè)技能較低，責(zé)任心較差，無法嚴(yán)格遵照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)管工作；同時，施工從業(yè)者素養(yǎng)較低，經(jīng)常發(fā)生偷工減料等問題。
2 水利工程項目加強(qiáng)施工管理的方法
2.1 制定目標(biāo)，理清思路
遵照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，將目標(biāo)劃分為：時間目標(biāo)、成本目標(biāo)、其他目標(biāo)等多個類別，然后明確系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)構(gòu)成。同時，加大基礎(chǔ)指導(dǎo)方針的軟力量建設(shè)力度。軟力量建設(shè)指的是在進(jìn)行各個環(huán)節(jié)期間，需要從政治角度入手，讓其同相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)相吻合。保證管理體系的順利工作，網(wǎng)絡(luò)通暢、快捷。保證價值鏈的管理始終處于核心，全面發(fā)揮協(xié)同、協(xié)調(diào)功能。沖破以往低效的管理禁錮，推動水利工程項目施工各環(huán)節(jié)質(zhì)量的控制。相關(guān)工作人員需要不斷改進(jìn)并完善管理標(biāo)準(zhǔn)，對核心的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，縮減成本投入，增強(qiáng)施工企業(yè)的市場競爭能力。在進(jìn)行施工管理期間，基于成本管理的前提下，分解項目、控制項目、對項目的各個內(nèi)容進(jìn)行核算。將項目安全、項目質(zhì)量及項目進(jìn)度作為總綱，嚴(yán)格遵照“堵漏、節(jié)支、增效”的要求，實(shí)行全成本、全過程的控制工作，從而保證水利項目施工質(zhì)量，為民眾的生命、財產(chǎn)安全提供保障。
2.2 加大成本控制的力度
想要加大成本控制的力度，可以從以下幾方面內(nèi)容入手：其一，在進(jìn)行項目評估工作期間，需要基于預(yù)算的定額前提，同自身企業(yè)的管理能力相結(jié)合，遵照科學(xué)、合理的原則標(biāo)定施工成本定額，并以此作為企業(yè)開展成本管理工作的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；其二，在編訂項目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算期間，需要以分部分項工程為基礎(chǔ)，對項目的盈利能力進(jìn)行預(yù)測、計算，之后遵照評估的結(jié)果對項目責(zé)任合同的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致考量，清楚利潤的指標(biāo)，結(jié)合其他標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建項目的獎懲、考核制度；其三，在施工過程中，需要嚴(yán)格遵照項目自身特點(diǎn)及管理需求開展工作，依據(jù)可靠性標(biāo)準(zhǔn)對成本中心及費(fèi)用中心進(jìn)行劃分，從而為成本費(fèi)用的考核、歸集工作奠定基礎(chǔ)；其四，遵照可靠性標(biāo)準(zhǔn)對項目目標(biāo)的責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行二次分解，將分解后的內(nèi)容劃歸到各個成本中心、費(fèi)用中心內(nèi)，以此當(dāng)做其考核及獎懲的依據(jù)。同時，每隔一段時間對各個成本中心、費(fèi)用中心的責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核、分析與獎懲，找尋存在的不足，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施；其五，不斷改進(jìn)并完善項目的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，例如：創(chuàng)建員工責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用支出授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)、資產(chǎn)安全管理標(biāo)準(zhǔn)、施工場地管理標(biāo)準(zhǔn)、合同管理標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)等，同時嚴(yán)格遵照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，保證項目高效、有序、標(biāo)準(zhǔn)的施工；其六，加大上級部門對成本管理工作的監(jiān)管力度，及時找尋成本管理工作中不符合要求的行為，盡快予以糾正，從而將損失降至最低。
2.3 加大標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)力度
因?yàn)樗椖康囊?guī)模較大，內(nèi)容較多，項目較為分散，流動性較強(qiáng)，缺少量化、硬性的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任考核落實(shí)性較差，事故隱患自身的預(yù)測性較弱，從而造成日常管理工作十分混亂，從而引發(fā)各項施工事故產(chǎn)生，危及人們的生命財產(chǎn)安全。對于水利項目管理工作來講，標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)是其開展所有工作的前提，創(chuàng)建完善的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定能夠確保水利工程管理控制全面落實(shí)。創(chuàng)建優(yōu)良的內(nèi)控運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)，是控制風(fēng)險的有力保障，同時也是當(dāng)前社會的要求。加大施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)力度，不斷增強(qiáng)員工自身與團(tuán)隊的能力，以點(diǎn)蓋面，產(chǎn)生輻射類型的控制網(wǎng)絡(luò)，保證水利工程施工項目工作有章可循、有法可依。
3 結(jié)語
總而言之，對于施工企業(yè)來講，項目的質(zhì)量管理工作是一項永恒的主題，提高企業(yè)形象，不斷找尋施工管理的新途徑，探究更合理、科學(xué)的管理方法，成為了每一個水利工程施工企業(yè)所共同奮斗的目標(biāo)。唯有從業(yè)人員堅持不懈的努力學(xué)習(xí)，借鑒國外一些先進(jìn)的管理方法，勇于嘗試、大膽創(chuàng)新，不斷完善企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，才能夠確保項目施工的質(zhì)量，保證企業(yè)在當(dāng)前競爭越來越激烈的局面下獲有一席之地。
摘要：隨著我國的經(jīng)濟(jì)水平不斷提升，現(xiàn)在各行各業(yè)都有所發(fā)展，特別是現(xiàn)在的電力工程這一領(lǐng)域的發(fā)展幅度很大，但是電力工程的發(fā)展之中仍然出現(xiàn)了很多的問題，其中電力工程項目管理這方面的問題尤為嚴(yán)重，結(jié)合筆者多年的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本文首先對目前我國的電力工程領(lǐng)域的行業(yè)特點(diǎn)做一個介紹，而后對目前的電力領(lǐng)域的項目管理狀況做一個深入的剖析，然后將電力工程的項目管理和工程監(jiān)理的實(shí)際做對比，并且找出這二者之間的差距，最終得出了對于我國電力工程的項目建設(shè)應(yīng)該要發(fā)展的方向以及解決問題的策略。
關(guān)鍵詞：電力工程管理；現(xiàn)況；項目管理
在我國的電力工程領(lǐng)域發(fā)展十分迅速，因此在電力工程這一領(lǐng)域也涌現(xiàn)出越來越多的企業(yè)，電力工程的項目管理相比之前電力工程建設(shè)的初期也有了一個比較明顯的提高，但由于電力工程的系統(tǒng)發(fā)展在我國的起步比較晚，因此在這樣一個快速發(fā)展之中也出現(xiàn)了很多的問題，這些問題也就直接阻礙了電力工程的繼續(xù)發(fā)展，因此要保證電力工程的建設(shè)在我國的蓬勃發(fā)展，必須要認(rèn)識這些問題，并且想方法來解決這些問題。結(jié)合筆者多年的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本文首先對目前我國的電力工程領(lǐng)域的行業(yè)特點(diǎn)做一個介紹，而后對目前的電力領(lǐng)域的項目管理狀況做一個深入的剖析，然后將電力工程的項目管理和工程監(jiān)理的實(shí)際做一個對比，并且找出這二者之間的差距，最終得出了對于我國電力工程的項目建設(shè)應(yīng)該要發(fā)展的方向以及解決問題的策略。
1 電力建設(shè)工程特點(diǎn)及項目管理現(xiàn)況
電能因易于轉(zhuǎn)換、傳輸、控制，從19世紀(jì)80年電力工程年代以后，已逐步取代蒸汽動力，成為現(xiàn)代社會物質(zhì)文明與精神文明的技術(shù)基礎(chǔ)。20世紀(jì)以后，電能的生產(chǎn)主要靠火電廠、水電站和核電站。有條件的地方還利用潮汐、地?zé)岷惋L(fēng)能來發(fā)電。電能的輸送和分配主要通過高、低壓交流電力網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。作為輸電工程技術(shù)發(fā)展的方向，其重點(diǎn)是研究特高壓（100萬伏以上）交流輸電與直流輸電技術(shù)，形成更大的電力網(wǎng)絡(luò)；同時還要研究超導(dǎo)體電能輸送的技術(shù)問題。20世紀(jì)出現(xiàn)的大型電力系統(tǒng)將發(fā)電、輸電、變電、配電、用電諸環(huán)節(jié)綜合為一個有機(jī)整體，成為社會物質(zhì)生產(chǎn)部門中空間跨度最廣、時間協(xié)調(diào)嚴(yán)格、層次分工極復(fù)雜的實(shí)體工程系統(tǒng)。
作為能源的一種形式，電能有易于轉(zhuǎn)換、運(yùn)輸方便、易于控制、便于使用、潔凈和經(jīng)濟(jì)等許多優(yōu)點(diǎn)。從19世紀(jì)80年代以來，電力已逐步取代了作為18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命技術(shù)基礎(chǔ)的蒸汽機(jī)，成為現(xiàn)代社會人類物質(zhì)文明與精神文明的技術(shù)基礎(chǔ)。
1.1對于電力工程，由于它的行業(yè)特殊性，也就使得電力工程和其它的工程項目有所不同，其中最主要的電力工程的行業(yè)特點(diǎn)：配套設(shè)備多、建設(shè)項目規(guī)模小而分散、施工單位素質(zhì)參差技術(shù)密集、協(xié)作單位多、資金密集、質(zhì)量安全要求高、建設(shè)周期長等。
1.2由于電力工程建設(shè)這個行業(yè)具有壟斷性的特征，因此很多的電力公司都是具有自己的三產(chǎn)公司，對于電力工程的監(jiān)理公司也不例外，它就是電力工程公司的一個三產(chǎn)公司，而對于這樣的三產(chǎn)公司，它由極強(qiáng)的依附性。也正是由于它具有這樣的特征，就導(dǎo)致了在電力工程的項目管理之中還有很多的傳統(tǒng)管理方式，這種傳統(tǒng)的甚至是落后的管理方式就導(dǎo)致了在電力工程的項目管理之中難免會出現(xiàn)許多的問題。
2 項目管理的內(nèi)涵
項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科，指在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項目的活動的進(jìn)展。項目管理涉及到的具體工作主要有：設(shè)計與施工發(fā)包分析、確立項目目標(biāo)、價值工程、選址分析、概念設(shè)計、可行性研究、估價、備選方案分析、監(jiān)督及設(shè)施管理等。由于對于工程項目而言，其具有一次性以及獨(dú)特性的特征，所以工程項建設(shè)的完工效果具有很大的不確定性。而項目管理恰好就可以運(yùn)用相關(guān)的管理支持、專業(yè)技能減少這樣的不確定性，并且滿足業(yè)主方的實(shí)際需求。在投資、工期和質(zhì)量三者這件找到一個合理的平衡點(diǎn)，讓業(yè)主方獲得最大的效益。
3 工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析
按照上文所說的工程項目管理的相關(guān)內(nèi)涵，結(jié)合我國當(dāng)前的電力工程的監(jiān)理公司的管理狀況，發(fā)現(xiàn)其中的差別其實(shí)是很容易的。當(dāng)前雖說已經(jīng)有很多的監(jiān)理公司對一些工程項目管理業(yè)務(wù)有所負(fù)責(zé)，但是這些也是不系統(tǒng)的，不全面。絕大部分的監(jiān)理企業(yè)對工程項目管理所需要的要求仍然有一定差距。原因主要有如下幾方面：
3.1發(fā)展到如今，電力工程在計劃經(jīng)濟(jì)時代的思維方式還依然存在，也極大的限制了企業(yè)項目管理的改革之路。
3.2由于發(fā)展的快速和，導(dǎo)致了現(xiàn)在很多的監(jiān)理企業(yè)形式各異，良莠不齊。
3.3監(jiān)理企業(yè)制定一些政策的時候最初的考慮往往都是基于其它方面的，并不滿足監(jiān)理制的初衷，條塊分割，政出多門，對于監(jiān)理企業(yè)的全面發(fā)展不利。
4 電力工程推行項目管理
在電力工程這一領(lǐng)域推行項目管理這一模式有著很大的好處：提高工程質(zhì)量，全過程管理；減輕業(yè)主的工作強(qiáng)度；降低工程成本，便于設(shè)計方案優(yōu)化；縮短工程建設(shè)工期，提高工作效率；減少矛盾，便于工程協(xié)調(diào)。
當(dāng)前的監(jiān)理企業(yè)制度予以改革，要與母體徹底獨(dú)立出來，在人力資源招聘，市場業(yè)務(wù)拓展，職工福利待遇確定這些方面都要和國際企業(yè)相一致，改善企業(yè)發(fā)展道路，向項目管理公司這一方向發(fā)展。于市場要主動開拓，宣傳工作要做好。當(dāng)前我國的政府或者私營企業(yè)主作為業(yè)主方時都不太懂項目管理，所以公司一定要大力加強(qiáng)宣傳。必須要主動的去占有市場，而不能指望掉餡餅，很有可能業(yè)主方是不能提出項目管理招標(biāo)的內(nèi)容的。
建立并且完善資料信息系統(tǒng)，因?yàn)轫椖咳^程的管理難度是很大的，所以必須設(shè)立專門的部門和人員進(jìn)行資料的搜集和整理工作，只有這樣，在需要資料的時候才方便拾取，也可以為企業(yè)的未來工作展開做好準(zhǔn)備。
摘要：施工項目管理是針對項目這一對象進(jìn)行管理的，而項目的目標(biāo)實(shí)際上就是管理的目標(biāo)，開展項目管理工作就是為了憑借全程、全面組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制工程項目施工活動這一手段的運(yùn)用將工程項目的施工時間與預(yù)算管控在允許范圍內(nèi)，同時又能依據(jù)規(guī)定的質(zhì)量施工以圓滿完成項目。下面，筆者將主要就施工項目管理的特性與內(nèi)容展開有關(guān)的研究與討論。
關(guān)鍵詞：施工管理；建筑工程；控制措施
一、建筑工程施工項目管理詳細(xì)的控制措施分析
1.1 控制施工進(jìn)度
所謂施工階段，是指以工程為對象實(shí)施詳細(xì)地實(shí)施管理的階段。這一階段不僅僅是耗時最久的管理階段，還是整個工程施工過程中最為關(guān)鍵的一個階段。加之要時刻應(yīng)對時間的變化，因此我們要全面地對工程展開動態(tài)式地管理。
1）探索調(diào)整原先的施工進(jìn)度并執(zhí)行施工計劃的施工進(jìn)度控制手段主要有控制、規(guī)劃、協(xié)調(diào)三個。
2）規(guī)劃，指的是在施工項目全面實(shí)施過程中確立施工項目分進(jìn)度及總進(jìn)度目標(biāo)并編制相關(guān)的進(jìn)度計劃。
3）協(xié)調(diào)，顧名思義，就是協(xié)調(diào)和施工進(jìn)度存在關(guān)聯(lián)性的部門、單位、施工之間的關(guān)系。
4）控制，指的是在施工項目整個實(shí)施過程中對比施工計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度后若偏差產(chǎn)生則應(yīng)及時應(yīng)對調(diào)整。
1.2影響施工項目進(jìn)度的因素
1）有關(guān)單位的影響：最主要對有關(guān)單位作好協(xié)調(diào)工作，以達(dá)到我施工單位工程順利進(jìn)行。做到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認(rèn)可。
2）施工條件的影響：在客觀條件影響下，使工期發(fā)生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認(rèn)可。
3）技術(shù)失誤：在技術(shù)交底過程中，要保持嚴(yán)肅、認(rèn)真的態(tài)度，使工人對設(shè)備的基礎(chǔ)知識掌握程度達(dá)到100%。對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。
4）施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進(jìn)行反復(fù)推敲。對施工管理制度進(jìn)行制定。
5）意外事件的出現(xiàn)：當(dāng)突發(fā)事件出現(xiàn)的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認(rèn)真的態(tài)度。作為項目經(jīng)理要分析各種因素采取措施對工期進(jìn)行動態(tài)的控制以保證工期。
1.3安全管理
確定安全生產(chǎn)目標(biāo)：達(dá)到五無目標(biāo)，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機(jī)械事故，無火災(zāi)，無中毒事故”。對于安全的管理要依據(jù)以下六項原則執(zhí)行：
1）管生產(chǎn)同時管安全。安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進(jìn)和保證作用，因此，安全與生產(chǎn)雖有時會出現(xiàn)矛盾，但從安全、生產(chǎn)管理的目標(biāo)目的，表現(xiàn)出高度的一致和安全的統(tǒng)一。
2）堅持安全管理的目的性。安全管理內(nèi)容是對生產(chǎn)中的人、物環(huán)境因素狀態(tài)的管理，有效的控制人的不安全行為和不安全狀態(tài)。清除避免事故。達(dá)到保護(hù)勞動者的安全與健康的目的。
3）堅持貫徹預(yù)防為主的方針。安全生產(chǎn)的方針是“安全第一、預(yù)防為主”。
4）堅持“四全”動態(tài)管理，安全涉及的，生產(chǎn)涉及的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產(chǎn)過程，涉及的全部的生產(chǎn)時間，涉及的一切變化著的生產(chǎn)因素。因此生產(chǎn)活動中堅持全員、全進(jìn)程、全方位、全天候的動態(tài)安全管理。
5）安全管理重在控制。進(jìn)行安全管理的目的是預(yù)防、消滅事故，防止消除事故傷害，保護(hù)勞動者的安全健康。
6）在管理中發(fā)展、提高。安全生產(chǎn)管理是在變化著的生產(chǎn)活動中的管理，是一種動態(tài)。其管理就是意味著不斷發(fā)展的，不斷變化的，以適應(yīng)變化的生產(chǎn)活動，預(yù)防新的危險因素。
1.4建筑工程施工成本控制措施
成本控制是做為一個項目經(jīng)理應(yīng)具備的，是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂瞥杀镜拇胧孩俎k理施工任務(wù)單和限額購料單的管理。②將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進(jìn)行控制，指出差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。③以某一段時間為一個周期，對成本發(fā)生進(jìn)行核算比較，發(fā)現(xiàn)問題采取措施正確處理。④定期檢查。
施工中成本控制情況，發(fā)現(xiàn)情況主動處理。具體辦法：①以施工預(yù)算控制成本支出，包括人、材料、機(jī)械要用的機(jī)械；②以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。
二、施工項目管理的特性與內(nèi)容
施工項目管理研究的內(nèi)容主要是尋求高效實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的方法，基于項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制依據(jù)其內(nèi)在邏輯規(guī)律如何有效組織、計劃、控制、協(xié)調(diào)項目從而適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境并高效組織施工，從而在實(shí)現(xiàn)合理優(yōu)化組合配置生產(chǎn)要素的同時確保施工生產(chǎn)的均衡性，憑借著現(xiàn)代化的管理方式與技術(shù)達(dá)到項目目標(biāo)，進(jìn)而讓企業(yè)得到的綜合效益有所增加。
施工項目管理是為使項目實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進(jìn)行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性。項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，項目的目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理具有系統(tǒng)管理的特點(diǎn)。
加強(qiáng)施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：
1）對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投人生產(chǎn)要素以滿足施工需要；
2）對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；
3）對生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；
4）合理地、高效利用資源，從而實(shí)現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。
三、建筑項目管理的施工系統(tǒng)相互作用
項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟(jì)三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。
3.1技術(shù)系統(tǒng)
技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因?yàn)槭┕ろ椖抗芾淼淖罱K目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。首先認(rèn)真研究工程設(shè)計圖紙和技術(shù)規(guī)范，做好施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工過程中的變化，隨時調(diào)整進(jìn)度計劃。對設(shè)計圖紙中的疑點(diǎn)和問題及時以書面形式向業(yè)主和設(shè)計單位反映，要求澄清。施工方法的選擇要先進(jìn)，又要可靠，選擇成熟的技術(shù)。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
3.2經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng)，是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一。及時向業(yè)主報告階段進(jìn)度，申請進(jìn)度付款，爭取按時取得支付簽證；制定供貨商和分包商的獎懲辦法，促進(jìn)關(guān)鍵工作按時或提前完成。做好自身的財務(wù)管理，控制成本，預(yù)測流動資金的需求，合理調(diào)度資金。
四、結(jié)語
在建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理中，工程項目管理占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。因此我們要健全如今的管理體制，推動工程項目管理工作朝著規(guī)范化、制度化、科學(xué)化的大方向發(fā)展，認(rèn)真做好工程管理工作，充分保證施工生產(chǎn)任務(wù)能高效優(yōu)質(zhì)地完成，并創(chuàng)造出更多的令用戶滿意的建筑產(chǎn)品。
【摘 要】隨著項目管理水平的不斷提高和深入，不同的管理模式均出現(xiàn)了不同的缺陷，尤其是在集團(tuán)施工企業(yè)體現(xiàn)的更為明顯。項目管理模式的選擇直接決定工程項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置是否精練、資源配置是否合理、施工組織安排是否科學(xué)等問題，進(jìn)而影響項目的盈利程度。本文結(jié)合筆者經(jīng)驗(yàn)，對集團(tuán)施工企業(yè)項目管理提出個人觀點(diǎn)，以供參考！
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；項目管理；模式探索
近年來，隨著建筑市場的競爭日趨激烈，集團(tuán)施工企業(yè)在努力擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時，逐漸陷入“中標(biāo)難，中標(biāo)后盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項目成本控制不了，直接導(dǎo)致產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動資金匱乏，出現(xiàn)“沒活活不了，有活難贏利”的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存步履維艱。雖然措施不少，但虧損項目卻越來越多，很難從整體和根本上解決問題。這不得不引起企業(yè)管理者的思考。筆者僅從項目管理模式對項目管理的影響談?wù)効捶ā?
1 傳統(tǒng)三級管理模式
通過多年來對項目管理模式的探索，我國施工企業(yè)經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)、粗放性管理到精細(xì)化管理的變遷。加強(qiáng)了項目成本計劃管理在施工生產(chǎn)中的運(yùn)用，如限額發(fā)料、目標(biāo)責(zé)任成本管理、全面預(yù)算管理等等。尤其是項目法實(shí)施以來，集團(tuán)施工企業(yè)多采用了三級項目管理模式（總公司、子公司、工程隊三級管理），明確了各級管理層在項目管理中的職責(zé)，加強(qiáng)了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對提高項目經(jīng)濟(jì)效益做出了不少貢獻(xiàn)。但三級項目管理模式卻存在一定的不足，制約了項目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高。主要表現(xiàn)在：
1.1 子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。集團(tuán)施工企業(yè)在工程中標(biāo)后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司僅根據(jù)自己承擔(dān)的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財力進(jìn)行施工，這就勢必造成人力、物力的重復(fù)投入、使用率低下，而相互之間又很難進(jìn)行調(diào)配，造成集團(tuán)作戰(zhàn)資源不能共享，經(jīng)濟(jì)效益流失。
1.2 項目管理責(zé)任無法明確界定，三級管理機(jī)構(gòu)相互推諉責(zé)任。較多的集團(tuán)施工企業(yè)原為國有施工企業(yè)，雖經(jīng)改制成公司，但資產(chǎn)主要還是國有資產(chǎn)。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，三級管理層在履行各自職責(zé)或管理失控時，相互推諉責(zé)任。結(jié)果造成出現(xiàn)問題責(zé)任不明晰，到最后誰也沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，造成經(jīng)濟(jì)效益低下，國有資產(chǎn)流失。
1.3 對管理模式和相關(guān)政策的認(rèn)識和理解不同，現(xiàn)場管理五花八門。由于管理者對管理模式和相關(guān)政策存在認(rèn)識和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場管理方法（如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊；設(shè)備租賃有的按月、有的按臺班等等）。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項目盈利程度不一。在進(jìn)行成本分析時，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進(jìn)行真正的對比。
2 集權(quán)式二級項目管理
隨著對項目管理經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)，不少企業(yè)已經(jīng)意識到三級項目管理存在明顯問題，不斷對項目管理模式進(jìn)行改革，去掉工程隊一級管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)而發(fā)展到在去掉工程隊一級管理機(jī)構(gòu)的同時，對參建子公司組建的項目部進(jìn)行了集中管理，加強(qiáng)施工組織，大宗材料和機(jī)械設(shè)備租賃進(jìn)行集團(tuán)招標(biāo)，資金集中調(diào)度等管理手段，即實(shí)行集權(quán)式二級項目管理，該管理模式是對傳統(tǒng)的三級項目管理模式的改革。
2.1 集權(quán)式二級項目管理的優(yōu)點(diǎn)
2.1.1 統(tǒng)一施工組織安排，在資源配置和調(diào)配上擁有一定的權(quán)力，大大提高了集團(tuán)作戰(zhàn)能力，減少資源浪費(fèi)。
2.1.2 對大宗材料和設(shè)備租賃進(jìn)行招標(biāo)采購，發(fā)揮集團(tuán)購買的優(yōu)勢，降低了材料采購成本和設(shè)備租賃單價。
2.1.3 指導(dǎo)工費(fèi)單價，尤其是勞務(wù)分包單價，有效控制了工費(fèi)開支。
2.1.4 合理分配經(jīng)濟(jì)資源，將有效的經(jīng)濟(jì)資源運(yùn)用到工程項目最需要的地方。
2.1.5 在整個項目推行統(tǒng)一的目標(biāo)責(zé)任成本管理，一改過去按預(yù)算單價進(jìn)行分解的做法，明確了管理層（局項目部）和作業(yè)層（子公司項目部）的成本責(zé)任，使作業(yè)層成本更接近實(shí)際。
3 項目直管模式的設(shè)想
針對現(xiàn)有管理模式存在的問題，為加強(qiáng)項目管理，切實(shí)控制成本費(fèi)用開支，做到項目核算真實(shí)反映耗費(fèi)的實(shí)際情況，有的企業(yè)開始探索項目直管模式。
3.1 項目直管模式的優(yōu)勢
3.1.1 統(tǒng)一施工組織，有效配置、整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是加強(qiáng)項目管理前提條件，項目經(jīng)理部有權(quán)、更有責(zé)任根據(jù)項目部總體施工組織規(guī)劃和目標(biāo)，充分利用管段內(nèi)人財物等各項資源，做到人盡其才、物盡其用。有效提高機(jī)械設(shè)備使用效率，提高周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少不必要的重復(fù)購置和閑置。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
3.1.2 有利于在項目范圍內(nèi)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，完善責(zé)任考核和獎罰分明的激勵機(jī)制。有了統(tǒng)一的項目管理，有利按統(tǒng)一的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，防止成本控制脫節(jié)，按管理制度對相關(guān)管理人員進(jìn)行考核和獎罰。雖然項目部管理人員來自不同的單位，但只有一個利益共同體，無法代表各自的單位，只能朝著共同的目標(biāo)努力，努力實(shí)現(xiàn)項目管理目標(biāo)。
3.1.3 促進(jìn)項目管理和科學(xué)技術(shù)的交流。總公司及所屬子公司在管理水平和科學(xué)技術(shù)方面各有所長，擁有不同的管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)技術(shù)成果，推行項目直管模式后，來自不同單位的管理和技術(shù)人員可以進(jìn)行相互交流，提高項目管理水平。
3.2 亟需解決的問題
要推行項目直管模式，組建合伙型項目經(jīng)理部，調(diào)動子公司參與項目建設(shè)、管理的積極性，防止總公司與子公司爭任務(wù)，還必須解決以下問題：
3.2.1 經(jīng)濟(jì)資源的投入問題
由于合伙型項目部是一個臨時機(jī)構(gòu)，無生產(chǎn)資源，工程中標(biāo)以后，總公司根據(jù)項目生產(chǎn)經(jīng)營的需要，要約有資質(zhì)子公司，等額（也可按約定比例）出資組建合伙型項目經(jīng)理部，其經(jīng)濟(jì)資源的投入分為貨幣資源、物資和設(shè)備資源。
（1）貨幣資源：合伙型項目經(jīng)理部成立后，根據(jù)合同履約和施工組織安排，確定項目起動所需資金（含新購設(shè)備的購置費(fèi)），等額（或約定比例）由總公司和應(yīng)約子公司共同出資。
（2）物資資源：為充分利用總公司和子公司現(xiàn)有物資資源，可與項目部進(jìn)行協(xié)商同意，按其市場價值調(diào)入項目經(jīng)理部，其價值可抵出資額。
（3）設(shè)備資源：對經(jīng)項目部同意調(diào)入機(jī)械設(shè)備，按該設(shè)備市場租賃價格和工程所需工期，計算租賃費(fèi)總額的現(xiàn)值抵做出資額，租賃費(fèi)在項目施工過程中攤銷。對提前退場的設(shè)備，相應(yīng)子公司應(yīng)及時補(bǔ)足差額，設(shè)備所有權(quán)仍屬原單位。
3.2.2 人力資源的配置、考核和安置問題
項目部所需管理人員，由總公司和子公司按計劃共同推薦，經(jīng)考核審查后擇優(yōu)錄用。人事關(guān)系調(diào)配歸總公司，人事任免權(quán)歸項目部。為鼓勵各單位推薦精兵強(qiáng)將，防止“卸包袱”式推薦，可建立一系列獎勵和約束機(jī)制。比如：人力資源可占其出資額的一定百分比，對不能勝任工作退回的人員按其職務(wù)高低相應(yīng)扣減其出資比例，直至扣完人力資源出資比例為止。項目管理人員的考核由監(jiān)管機(jī)構(gòu)和項目部兩級機(jī)構(gòu)進(jìn)行，項目領(lǐng)導(dǎo)歸監(jiān)管機(jī)構(gòu)考核，項目一般管理人員歸項目部考核，考核合格繼續(xù)留用，反之予以退回原單位。項目完工后，管理人員可優(yōu)先向新開工項目推薦，剩余人員返回原單位，由單位妥善安排工作。對表現(xiàn)突出人員，項目部可給予一次性特殊獎勵，并建議相關(guān)單位給予提拔。
總之，項目管理足一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目管理者將全面負(fù)責(zé)進(jìn)度、安全、質(zhì)量和效益的管理，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據(jù)自身實(shí)際情況和項目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績效考核措施，加強(qiáng)對項目的管理和控制，實(shí)現(xiàn)項目利潤最大化。
摘要：隨著我國建設(shè)事業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的建筑工程項目管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足項目管理人員的需要，創(chuàng)新的管理模式，能夠調(diào)動施工人員的積極性以及加快建筑項目工程的完工。近幾年以來，我國的建筑工程項目管理雖然取得了不錯的成績，但是還存在不少問題，本文通過介紹建筑工程項目管理創(chuàng)新實(shí)施的意義以及建筑工程項目管理創(chuàng)新的原則，最后總結(jié)出建筑工程項目管理的創(chuàng)新方法。
關(guān)鍵字：建筑工程、項目管理、創(chuàng)新方法
引言
隨著我國改革開放的不斷深入，建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，雖然建筑工程建設(shè)項目的不斷增多的同時，但我國建筑施工項目管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方國家，為了提高項目管理的水平，促進(jìn)建筑工程施工質(zhì)量的提高，我們要積極創(chuàng)新和改進(jìn)項目工程管理方式和途徑，提高自身管理水平的創(chuàng)新。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，應(yīng)該要不斷創(chuàng)新和完善工程項目管理，企業(yè)必須對體制進(jìn)行創(chuàng)新，才能使項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。
二、建筑工程項目管理創(chuàng)新實(shí)施的意義
建筑工程項目作為企業(yè)施工的主戰(zhàn)場，它不僅可以成為企業(yè)形象展示的窗口，還可以成為企業(yè)的源泉來使經(jīng)濟(jì)效益有保障；它甚至還可以成為搖籃來培養(yǎng)和造就企業(yè)的管理人才。一般情況下，施工企業(yè)具體會通過組建分級管理機(jī)構(gòu)的形式來實(shí)施項目管理的創(chuàng)新，這樣才能達(dá)到按期給顧客提供既安全又優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益。實(shí)際證明，在質(zhì)量監(jiān)控、資金管理、施工管理和安全保證等方面，組建分級管理機(jī)構(gòu)的模式取得的成果是不可否認(rèn)的，但它也存在諸多問題，比如管理人員冗余、無法合理有效配置資源等。而且項目管理隨著我國越來越復(fù)雜的建筑工程環(huán)境也日益變得復(fù)雜。在對以上情況進(jìn)行綜合考慮的基礎(chǔ)上，建筑企業(yè)應(yīng)該意識到需要對項目管理實(shí)行更加嚴(yán)格的要求。所以，建筑企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在建筑工程項目管理的創(chuàng)新上不斷摸索，最終使施工管理體制改革得到深化。
三、建筑工程項目管理創(chuàng)新的原則
要想在建筑工程項目管理創(chuàng)新中取得成效就必須遵循以下四個原則：首先，創(chuàng)新要適應(yīng)市場發(fā)展的需要，只有高素質(zhì)的企業(yè)在激烈競爭的市場中，才能及時明確自身的市場定位，才能夠適應(yīng)千變?nèi)f化的市場需求，才能在市場中生存、發(fā)展，項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展和市場的需要，有利于企業(yè)文化及品牌效應(yīng)的提升。其次，現(xiàn)場工程管理中要科學(xué)協(xié)調(diào)與地方的關(guān)系。工程所在地址與地方關(guān)系密切，辦理完善的手續(xù)和處理方法對當(dāng)前的建筑工程項目管理是必要的，這些工作也是現(xiàn)場工程管理的重要組成部分。在現(xiàn)場項目管理中，涉及到工程的諸多方面，同時與地方有著密切關(guān)系，不能夠盲目、無計劃地施工，要協(xié)調(diào)和處理各個施工環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，這對項目管理好壞有直接的聯(lián)系。然后，現(xiàn)場工程管理中要保證各參建單位的有效聯(lián)系。目前，由于工程項目規(guī)模的逐步擴(kuò)大，在一般工程項目中都是通過多個單位協(xié)同合作，共同參與建設(shè)，這就會造成各個參建單位之間發(fā)生不可避免的矛盾，如果矛盾處理不完善和不恰當(dāng)，則容易造成在建設(shè)之中出現(xiàn)了扯皮返工等現(xiàn)象，因此，只有把各參建單位關(guān)系協(xié)調(diào)好，避免發(fā)生各種沖突，才能夠確保工程質(zhì)量和工期能夠有效控制，這就需要我們對現(xiàn)場管理進(jìn)行創(chuàng)新，保證各個參建單位的有效聯(lián)系。最后，現(xiàn)場工程管理中要實(shí)施科學(xué)的工程質(zhì)量管理。現(xiàn)場工程管理力度將直接影響工程進(jìn)度、工程質(zhì)量。要控制好工程質(zhì)量，必須要對工程整體情況有及時的和全面的了解，形成有效的科學(xué)的監(jiān)督，這樣才能創(chuàng)新管理。建筑工程質(zhì)量的形成是一個有序的系統(tǒng)過程，其質(zhì)量的高低綜合體現(xiàn)了項目決策、項目設(shè)計、項目施工及項目驗(yàn)收等各階段各環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量。通過對代建、監(jiān)理、施工單位等各項目參與方的制度性、嚴(yán)格合同履行等全面、全過程項目管理來實(shí)現(xiàn)業(yè)主委托的最終項目目標(biāo)。
四、建筑工程項目管理的創(chuàng)新方法
1、對觀念進(jìn)行更新，重視機(jī)制的轉(zhuǎn)換
想要在觀念上進(jìn)行更新，企業(yè)首先就要完成項目管理經(jīng)營機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，而此轉(zhuǎn)換應(yīng)該以建立市場經(jīng)濟(jì)體制為契機(jī)，然后以對職工進(jìn)行深入的形勢與任務(wù)教育為基礎(chǔ)來對機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門職能進(jìn)行改革。從機(jī)構(gòu)上來說，為了使合同管理的控制功能得到強(qiáng)化，突出合同的中心管理地位，企業(yè)應(yīng)該對市場合同部、工程技術(shù)部和施工管理部加以設(shè)立，以克服資金管理、成本控制與合同管理互相脫離的弊端為主要目標(biāo)，將市場合同部與計劃管理、成本管理、合同管理、財物管理和結(jié)算管理集成一體。為了使適應(yīng)工程技術(shù)新、材料新、工藝新和設(shè)備新需要的問題得到解決，企業(yè)需要在足夠的重視重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)的基礎(chǔ)上專門設(shè)立工程技術(shù)部，并為創(chuàng)造最佳效益和建設(shè)一流工程提供技術(shù)方面的有力支持。
2、重視成本管理
成本管理作為一項復(fù)雜系統(tǒng)工作，是項目管理的核心，建筑企業(yè)應(yīng)該把成本意識貫穿到成本管理的各個環(huán)節(jié)，降低成本的措施從以物為本向以人為本轉(zhuǎn)變，發(fā)動全員參與，讓企業(yè)所有員工足夠重視成本控制和管理，使成本意識深入人心；另外把成本目標(biāo)層層分解，建立起成本索賠的連鎖鏈，讓每一個員工都意識到自己在成本節(jié)約中所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，看到自己在成本目標(biāo)鎖鏈中所處的位置，保證每一環(huán)節(jié)都必須對上一環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督。要想落實(shí)好成本管理，首先要提高員工素質(zhì)，有針對性地對不同層次的人員采取培訓(xùn)措施，使員工綜合素質(zhì)提高，使其創(chuàng)造積極性得到充分發(fā)揮。對領(lǐng)導(dǎo)干部的原單位選拔制度加以實(shí)行，在一定程度上使單位領(lǐng)導(dǎo)之間的相互制約。而且要在市場法則優(yōu)勝劣汰的基礎(chǔ)上來減員增效的同時收入能增能減、人員能進(jìn)能出、經(jīng)營者能上能下的競爭機(jī)制被建立，從而使職工當(dāng)家理財?shù)姆e極性充分調(diào)動起來。
3、重視推行項目管理責(zé)任制
通常情況下，分項工程多、合同管理和施工管理難度大、規(guī)模比較大等是建筑工程項目的特點(diǎn)。為了進(jìn)一步減少管理層次，減化生產(chǎn)關(guān)系，就需要建筑企業(yè)以精干主體為出發(fā)點(diǎn)，把管理形式從傳統(tǒng)的金字塔式變?yōu)楸馄绞健ｋm然不同的工程項目在管理重點(diǎn)上是不同的，但項目管理始終是以項目成本核算制和項目管理責(zé)任制為核心，這兩個核心制度的落實(shí)與否，是項目管理的效果與成敗的決定性因素，也是協(xié)調(diào)有序?qū)嵤┕こ添椖康谋ＷC。所以建筑企業(yè)內(nèi)部要通過對市場機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和用人機(jī)制等有效機(jī)制的完善，來使落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制得以保證。
4、健全與完善約束和激勵機(jī)制。
約束和激勵機(jī)制的建立，能夠保證員工遵守相應(yīng)的制度，能夠增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理的執(zhí)行力，保證各項制度的有效實(shí)施。在實(shí)際工作中，為了保證各項標(biāo)準(zhǔn)能夠充分發(fā)揮功效，各有關(guān)部門有必要制定并貫徹執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的約束和激勵機(jī)制，保證員工遵守各項制度，并將其與員工的切身利益聯(lián)系起來。貫徹執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的原則是嚴(yán)格落實(shí)，獎懲分明。對于認(rèn)真執(zhí)行的部門和個人進(jìn)行獎勵，對于沒有落實(shí)的部門和個人采取相應(yīng)的懲罰措施，以保證標(biāo)準(zhǔn)化管理體系能夠真正落到實(shí)處，發(fā)揮其實(shí)際功能與作用。
5、提高計算機(jī)應(yīng)用水平
提高的管理水平，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須應(yīng)用計算機(jī)，計算機(jī)是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要工具。工程從中標(biāo)到交工驗(yàn)收，除必須具備較高的施工技術(shù)水平外，還應(yīng)采用先進(jìn)的現(xiàn)代化施工管理手段來提高企業(yè)管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機(jī)來完成。實(shí)踐證明，利用計算機(jī)輔助管理是提高施工企業(yè)管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業(yè)圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質(zhì)量和投資效益引入了許多現(xiàn)代化管理方法，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和計算機(jī)輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現(xiàn)代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業(yè)的日常管理活動中，對施工企業(yè)管理水平的提高、投資效益的改善、工程質(zhì)量的保證等都起了積極的作用。
結(jié)束語
綜上，建筑工程施工企業(yè)要想在競爭中生存，就要不斷的創(chuàng)新，建筑工程項目施工管理模式創(chuàng)新，會讓這個工程的團(tuán)隊在精神中團(tuán)結(jié)和整體實(shí)力上升至少一個檔次，也只有這樣的團(tuán)隊才能夠生存，也只有生存下來才能夠有未來，而且是光明的未來。
【摘 要】結(jié)合中國國內(nèi)綜合實(shí)力穩(wěn)步增強(qiáng)，國際影響力逐步提升，給建筑業(yè)帶來巨大發(fā)展空間，同時加劇建筑業(yè)內(nèi)部競爭，建筑體系正趨于“高安全，高技術(shù)，高效率”發(fā)展，本文就土木建筑項目管理過程中出現(xiàn)的若干問題和相關(guān)措施做淺要分析。
【關(guān)鍵詞】土木建筑；項目管理；相關(guān)措施
國民綜合實(shí)力提升的同時帶動社會整體經(jīng)濟(jì)體制改革，舊式“粗獷式”發(fā)展經(jīng)濟(jì)體制逐漸被市場經(jīng)濟(jì)體制取締，社會體制改革帶來國民審美意識變動，傳統(tǒng)建筑無法滿足現(xiàn)階段國民審美需求，建筑工藝與設(shè)計正向前衛(wèi)化，潮流化，技術(shù)化發(fā)展，相應(yīng)要求項目管理也應(yīng)更具規(guī)模化，深度化。
一、土木建筑項目管理過程中存在的問題探討
根據(jù)筆者多年經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)總結(jié)管理工程中出現(xiàn)的若干問題
1. 體制制度管理上
任何管理問題均離不開制度問題，執(zhí)行力的欠缺體現(xiàn)制度管理的松散。中國大型建筑項目投資主要源于國家或地方政府，由項目投資到現(xiàn)場監(jiān)督之間項目管理鏈較長，管理機(jī)構(gòu)或組織不夠明確自身職責(zé)，甚至形成交叉管理制度。
另則，體制制度目前在執(zhí)行力方面有所欠缺，項目施工重點(diǎn)體現(xiàn)在搞速率上，忽視項目綜合管理及相應(yīng)制度執(zhí)行，亦造成管理漏洞。過于強(qiáng)調(diào)職位，忽視執(zhí)行力還體現(xiàn)在政府缺乏監(jiān)管力度上；很多項目負(fù)責(zé)人日常無法扎根一線，形成掛名制，有駁于國家頒發(fā)的相關(guān)管理安全法律法規(guī)，監(jiān)管處理機(jī)制依然停留在突發(fā)事件上，缺乏日常管理體制和絕對執(zhí)行力。
中國目前土建項目管理由于管理渠道過長，經(jīng)濟(jì)鏈過長，管理空間過大，在審批，決策或領(lǐng)導(dǎo)力上存在天然缺陷，管理渠道過長無法對項目進(jìn)程中相關(guān)事件做及時調(diào)整，經(jīng)濟(jì)鏈過長無法形成有效的成本管理，管理空間過大在項目施工中難以靈活進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)決策。
2. 土建項目安全管理上
首先在制度上，由于未深入發(fā)展安全經(jīng)濟(jì)體制；造成土木建筑施工進(jìn)程與建筑質(zhì)量之間相互制約，對安全防范措施及安全管理說明一筆帶過，體現(xiàn)制度上的欠缺和不完整性。
其二，施工單位安全意識的缺乏；由于現(xiàn)階段中國土建項目中從業(yè)資格考核不嚴(yán)，甚至很多未達(dá)到相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)的人員擔(dān)任重要職務(wù)，造成安全意識匱乏，管理過程中存在諸如無法將安全監(jiān)管工作切實(shí)貫徹落實(shí)，無法安全施工等諸多問題，一味講求速率工程。
其三，監(jiān)理部門職責(zé)未到位；很多監(jiān)理單位和組織人員監(jiān)理意識未成熟，未能按照國家相關(guān)監(jiān)理管理法律法規(guī)嚴(yán)格執(zhí)行，在追求效益，速率的同時忽視工作人員精神文明建設(shè)，缺乏安全防范，態(tài)度消極，未能及時向有關(guān)部門匯報組織工作，如同虛設(shè)。
二、加強(qiáng)土木建筑項目管理的措施
1. 體制制度管理上
體制制度及規(guī)章準(zhǔn)則在員工意識形態(tài)和行為準(zhǔn)則上起約束作用，制定合理健全體制制度顯得尤為重要。首先，確定企業(yè)統(tǒng)一信念，領(lǐng)導(dǎo)組織召開工作會議，針對項目工程實(shí)際情況制定項目管理統(tǒng)一信念，貫徹落實(shí)“安全第一，效益第二”指導(dǎo)方針，并制定合理施工作業(yè)流程以及具體管理章程和懲處措施，切實(shí)做好“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究”。
第二，堅持以人為本，發(fā)展人才戰(zhàn)略；我們已經(jīng)在意識形態(tài)上充分認(rèn)識管理重要性，而在體制之都管理上核心則為人性化管理，即以人為本，處處體現(xiàn)制度合理化，人性化，營造良好環(huán)境氛圍，把人性化管理作為項目管理核心，把人才戰(zhàn)略作為公司發(fā)展戰(zhàn)略核心，增加領(lǐng)導(dǎo)慰問制度，如中暑補(bǔ)貼，寒冷慰問等，處處體現(xiàn)人文關(guān)懷。
2. 項目安全管理上
（一）落實(shí)安全責(zé)任制
建立完善監(jiān)督體系，責(zé)任到人；在實(shí)際項目施工過程中從項目部到承包方應(yīng)配置相應(yīng)安全管理人員，確保在管理上和現(xiàn)場監(jiān)督上有力進(jìn)行。加強(qiáng)安全宣傳，召開安全會議，深入貫徹落實(shí)“安全生產(chǎn)人人有責(zé)”制度，讓安全責(zé)任制深入人心，杜絕制度死角。
（二）加強(qiáng)安全巡查和安全監(jiān)督
制度建立和制度執(zhí)行是形成有效安全管理必不可少準(zhǔn)則，在行動力上堅決執(zhí)行規(guī)章制度。有土建項目最高責(zé)任人擔(dān)任安全監(jiān)督小組組長，組織各大部門領(lǐng)導(dǎo)形成安全監(jiān)督小組，在進(jìn)行日常工作的同時開展安全監(jiān)督工作，讓安全意識深入各部門，通過領(lǐng)導(dǎo)模范作用與重視程度，讓安全管理意識形態(tài)扎根項目單位。
（三）強(qiáng)化危險源控制
根據(jù)項目工程地形，規(guī)模，環(huán)境等做充分調(diào)研與分析，針對事故頻發(fā)易發(fā)地區(qū)增設(shè)安全隔離帶，規(guī)范施工設(shè)備，相關(guān)器械放置，配備滅火器具，在安全監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)任何安全隱患，組織會議分析并做相應(yīng)措施探討。
3. 項目成本控制管理上
全面的項目管理還體現(xiàn)在項目成本管理上；
（一）科學(xué)預(yù)算
成本預(yù)算是成本控制管理計劃基礎(chǔ)，為編制合理性成本控制制度提供可靠依據(jù)，因此，合理性成本預(yù)算會提高成本計劃科學(xué)性。成本預(yù)算根據(jù)中標(biāo)價格和承包總價結(jié)合員工成本，材料成本，設(shè)備成本等進(jìn)行科學(xué)總價預(yù)測。
（二）內(nèi)部控制
成立內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)日常財務(wù)監(jiān)管，日常財務(wù)報表制作，日常設(shè)備維修費(fèi)用管控，圍繞成本目標(biāo)，確定成本控制制度原則，對于施工過程及財務(wù)結(jié)果進(jìn)行實(shí)施監(jiān)督。對工程設(shè)備進(jìn)行定期檢修，延長使用壽命。在內(nèi)部控制上做好內(nèi)部部門監(jiān)管。
（三）工程項目控制
成本控制的主旨對象是工程項目控制，一直作為成本控制核心對待，其主旨則為人的管理及活動，其根本目的則為合理利用人力，財力，物力，在根本上降低成本，增加工程收益，杜絕不必要浪費(fèi)，因此在項目管理條例中顯得尤為重要。
在工程項目管理上努力實(shí)現(xiàn)以下原則：節(jié)約原則，全面控制原則，動態(tài)控制原則，目標(biāo)控制原則。在項目上本著節(jié)約原則不動搖，著眼于成本監(jiān)督，加大過程控制力度，在實(shí)際項目管理過程中經(jīng)常檢測設(shè)備偏差，深入開展監(jiān)督檢查工作，優(yōu)化施工管理方案，貫徹先進(jìn)管理理念，用以提高科學(xué)管理水平。
工程項目控制還在于目標(biāo)控制上，把實(shí)施計劃的任務(wù)，措施，方針等逐一進(jìn)行分解落實(shí)，確定目標(biāo)切實(shí)可行，落實(shí)各相關(guān)部門，做到權(quán)，責(zé)結(jié)合，嚴(yán)控成本。
結(jié)束語
土木建筑對于現(xiàn)代化建筑設(shè)施重要性不言而喻，在土建工程項目管理中，要實(shí)行以人文本，人才戰(zhàn)略等基本原則，從技術(shù)，協(xié)調(diào)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)角度等對施工單位和、相關(guān)企業(yè)進(jìn)行有效管理，從而促進(jìn)項目管理之可持續(xù)發(fā)展。
摘 要：建筑工程的項目管控活動是當(dāng)前建設(shè)管控的關(guān)鍵內(nèi)容，對于建設(shè)方和施工方等都有著非常顯著的作用。文章論述了建設(shè)品質(zhì)以及資金和安全等相關(guān)的內(nèi)容，目的是為了提升工程的管控成效。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；有效途徑
引言：在我國，多數(shù)工程項目會以招標(biāo)投標(biāo)的形式來確定，一旦項目確定后，整個項目的合同總價也基本鎖定。在這種情況下，企業(yè)要想從中獲得盈利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，這是現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標(biāo)，只有通過加強(qiáng)對工程項目成本的控制、管理制度的完善、人員素質(zhì)的提高來實(shí)現(xiàn)。
一、目前工程管理中存在的問題
1、施工造價管理問題
建筑工程的施工造價對施工單位和投資者的利益都有直接的影響，所以，在建筑工程項目的施工管理過程，尤其要重視工程施工的成本管理?？墒?，現(xiàn)在有很多的施工方為追求更高的經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)常會使用一些違法的行徑來減少材料的成本，例如偷工減料、以次充好、克扣工人工資等，進(jìn)行工程施工造價的控制。導(dǎo)致減慢了工程施工進(jìn)度，還降低了工程的質(zhì)量。有些施工單位對工程質(zhì)量、工程造價、工程進(jìn)度三者的關(guān)系并沒有重視，三者出現(xiàn)了矛盾，這是不科學(xué)的現(xiàn)象。在歐美等國家，施工項目成本管理的基本步驟有:成本估算、成本預(yù)算、成本計劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析和歸類。從中不難看出，無論是我國還是歐美國家都強(qiáng)調(diào)了成本預(yù)測與計劃的重要性，所以我們應(yīng)通過科學(xué)的預(yù)測來制定項目成本計劃，確定成本管理目標(biāo)。但其實(shí)，我國項目成本管理的實(shí)踐效果卻并不理想。有很多工程項目直接越過成本管理環(huán)節(jié)，不進(jìn)行成本預(yù)測和計劃，非常隨意；還有些項目成本計劃和實(shí)施“兩面派”，沒有依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制或不按照質(zhì)量要求進(jìn)行項目工程，無法依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制，使成本管理變成形式化。
2、工程進(jìn)度管理中存在的問題
2.1制約因素多，管理不到位在工程項目管理過程中，對工程進(jìn)度的控制是十分重要的內(nèi)容，在工程項目實(shí)施時，影響項目實(shí)施的因素眾多，但這其中的因素多數(shù)不是施工方所能控制的，因此施工方只得等工程項目管理部門把這些影響因素解決完才能進(jìn)行施工，這樣在工程項目管理組織上就無法保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，項目管理人員執(zhí)行能力較差，管理過程中只注重自己利益的取得，而忽視項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在管理過程中存在著監(jiān)督不利，缺乏有效的監(jiān)督，這在工程實(shí)施過程中表現(xiàn)最為突出的即是工程進(jìn)度無法目標(biāo)進(jìn)行。
2.2沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系目前工程建設(shè)過程中，承包商的素質(zhì)參差不齊，在工程實(shí)施過程中，不會很好的平衡工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間的關(guān)系，因此在施工時，往往只注重抓一個方面而忽略了另一方面，因而與工程計劃在很大的出入。
3、工程質(zhì)量管理中存在的問題
3.1項目人力資源不足，當(dāng)前的建筑企業(yè)，同時會進(jìn)行多項的施工項目，因此這些企業(yè)為了有效的降低人員的工資成本，因此在多個項目同時進(jìn)行時，往往在施工期內(nèi)把項目施工人員、專業(yè)技術(shù)人員配置在每個施工地點(diǎn)進(jìn)行流動性管理，這樣就存在各個項目中沒有專職的質(zhì)量管理人員，質(zhì)量監(jiān)管缺失，從而無法保證項目的質(zhì)量，更沒辦法達(dá)到設(shè)計的預(yù)期效果。
3、2項目質(zhì)量控制不嚴(yán)，在工程項目管理中，由于在項目控制過程中存在著不合理的現(xiàn)象，因此在項目管理過程中中有失控的現(xiàn)象存在，如在工程設(shè)計時，沒有嚴(yán)格的進(jìn)行造價及成本的控制，會導(dǎo)致施工過程中成本不斷的攀升，往往會導(dǎo)致項目設(shè)計不斷的進(jìn)行變更，從而降低了項目的質(zhì)量，導(dǎo)致項目的成本不斷的上升，對項目的順利進(jìn)行起到了嚴(yán)重的影響。
二、提高建設(shè)項目管理水平的對策
1、質(zhì)量控制
項目施工質(zhì)量管理的主要對象是工程質(zhì)量，要建成一個高質(zhì)量的工程，必須整個工程項目施工實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制。首先在項目管理中要組建業(yè)務(wù)水平較高的、責(zé)任心較強(qiáng)的管理層，建立健全項目質(zhì)量體系與項目管理組織機(jī)構(gòu)，選擇專業(yè)技術(shù)熟練、綜合素質(zhì)高的施工隊伍進(jìn)行作業(yè)。其次積極推行全面質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，施工前進(jìn)行技術(shù)文件會審、施工人員技術(shù)交底，施工過程中指定有質(zhì)檢資質(zhì)的人員實(shí)施、監(jiān)測及控制施工質(zhì)量，對存在的質(zhì)量問題實(shí)施糾正和預(yù)防措施，在材料采購過程中嚴(yán)格控制購進(jìn)材料的質(zhì)量。三是在項目施工過程中按照項目的進(jìn)展?fàn)顩r定時評價項目達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的程度，促進(jìn)改進(jìn)項目質(zhì)量。在施工管理中實(shí)施質(zhì)量控制的同時，還要考慮項目功能、工期和費(fèi)用要求，以符合工程的整體效益目標(biāo)。
2.、安全控制
所謂施工項目安全控制，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運(yùn)行。
一是應(yīng)樹立全員安全意識，堅持安全與施工同步，管施工必須抓安全，安全貫穿于整個施工過程之中，并對施工起到促進(jìn)與保證作用。
二是堅持動態(tài)管理，安全工作不是少數(shù)人和安全機(jī)構(gòu)的事，而是一切與施工有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機(jī)，效果也不會明顯。施工組織者在安全管理中的作用固然重要，全員參與安全管理也是十分重要的。因此，施工過程中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。
三是堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)。一方面，人的正確行為可以避免、排除或減少各種危險因素：反之，人的錯誤行為則可以導(dǎo)致不安全因素的產(chǎn)生。人的行為管理是現(xiàn)場施工安全控制的主要內(nèi)容，也是控制難度最大的環(huán)節(jié)?？刂片F(xiàn)場機(jī)械、設(shè)備和材料的不安全狀態(tài)包括堅持對現(xiàn)場的材料、機(jī)械設(shè)備使用和管理實(shí)行持證上崗制度，落實(shí)機(jī)械、設(shè)備和材料的現(xiàn)場管理制度等。
3、對項目管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新
為了解決管理模式的不合理問題，可以加強(qiáng)對項目管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，例如在機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，可以在設(shè)立施工管理部、工程技術(shù)部等協(xié)同項目經(jīng)理部門加強(qiáng)對建筑工程項目的管理，施工管理部可以加強(qiáng)對施工過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)的管理，而工程技術(shù)
部門可以主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)的調(diào)度，施工組織設(shè)計以及勞動力的配置等。通過全方位的組織實(shí)施和協(xié)調(diào)管理來解決管理模式陳舊的問題。
4、建筑工程項目施工進(jìn)度全面管理
建筑工程施工進(jìn)度管控尤為重要，應(yīng)創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)管理團(tuán)隊及規(guī)范工作模式，提升員工積極性，做好合同簽訂，完善材料與機(jī)械分包承包管理。在工程施工前期應(yīng)同當(dāng)?shù)卣龊檬?
續(xù)辦理與配套設(shè)施安排，并應(yīng)強(qiáng)化進(jìn)度管理體系建設(shè)，成立專項管理機(jī)構(gòu)，配設(shè)專職員工，令其具備生產(chǎn)管控經(jīng)驗(yàn)，明確組織設(shè)計、建設(shè)方案工作，進(jìn)而就施工進(jìn)度作出提前準(zhǔn)確預(yù)測。應(yīng)創(chuàng)建完善溝通渠道，履行例會制度，強(qiáng)化各個單位的交流聯(lián)系，令工作人員借助各級責(zé)任人與計劃專員的有效引導(dǎo)，規(guī)范施工建設(shè)，實(shí)施反饋預(yù)警機(jī)制。再者應(yīng)依據(jù)smart原理做好計劃分割，確保各項工作實(shí)現(xiàn)良好的預(yù)期進(jìn)度目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全面整合管理。
結(jié)束語
工程項目管理是一種科學(xué)管理方法，在國際上受到越來越多的重視，在工程項目管理上發(fā)揮積極的作用，成為2l世紀(jì)面對市場競爭求生存和發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)。所以利用科學(xué)的方法和手段，加強(qiáng)工程項目管理提高管理水平，增強(qiáng)企業(yè)綜合效益和市場競爭能力，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)健康發(fā)展。
摘 要： 本文主要從路橋工程項目的投資控制管理、成本控制管理和具體的運(yùn)行機(jī)制三方面進(jìn)行了分析和論述。
關(guān)鍵詞：公路工程；項目管理；投資控制；成本控制； 運(yùn)行機(jī)制
前言
項目管理是公路橋梁建設(shè)的核心，是決定工程質(zhì)量的關(guān)鍵。項目管理是以高效率地實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，能夠?qū)こ添椖堪凑掌鋬?nèi)在規(guī)律進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的管理系統(tǒng)。它是對某項復(fù)雜的一次性生產(chǎn)和工程項目形成的全過程管理。
1、路橋項目的投資控制管理
任何工程投資控制都關(guān)系到項目投資效益，在建設(shè)項目前期決策中，有關(guān)部門應(yīng)該深入調(diào)查研究，反復(fù)認(rèn)真地進(jìn)行全面決策，最后在審批可行性報告的同時，審批建筑項目的投資估算。
①優(yōu)化工程設(shè)計，是減低工程投資的主要途徑。優(yōu)化建筑工程設(shè)計，減少工程量，無疑可以降低工程投資，還減少了許多其他相應(yīng)的費(fèi)用。
②健全預(yù)算管理。施工圖預(yù)算是安排施工計劃、統(tǒng)計工程進(jìn)度、辦理工程結(jié)算、進(jìn)行成本計算的依據(jù)。對于工程已開工，應(yīng)在一個月內(nèi)編制出施工圖預(yù)算并據(jù)以編制責(zé)任成本范圍內(nèi)的工程或部分項工程的工料、機(jī)械及有關(guān)費(fèi)用的預(yù)算，1～5日內(nèi)編制出工程項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本計劃，報分公司審核，批準(zhǔn)后作為財務(wù)部門控制成本、核算成本的重要依據(jù)。
2、路橋項目的成本控制管理
就投資控制而言，路橋工程的成本控制一般發(fā)生在路橋項目設(shè)計以后，即是一種“事后”控制，更體現(xiàn)在工程施工階段，控制路橋工程成本可以從以下方面入手。
①認(rèn)真核定工程投資，實(shí)施項目承包。承包內(nèi)容包括投資、工期和質(zhì)量三部分，在保證工程質(zhì)量的前提下，進(jìn)行成本控制，堅持依據(jù)工作量，制定工期要同生產(chǎn)需要結(jié)合起來，依據(jù)設(shè)備周期、工程難易程度而確定，整個工程質(zhì)量必須合格，標(biāo)準(zhǔn)一律按國家質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范執(zhí)行。承包內(nèi)容中，控制投資既是難點(diǎn)，也是重點(diǎn)，只有把建設(shè)單位積極性調(diào)動起來，共同把關(guān)，才能收到實(shí)效，基于此，將總投資分解切塊、細(xì)化管理，將總投資分解到土建、安裝等各個單位工程中，使總承包人作到心中有數(shù)，總承包人可將分項指標(biāo)落實(shí)到各專業(yè)工程負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)靠分項控制達(dá)到總目標(biāo)控制的目的。
②建立項目調(diào)度會制度，對建設(shè)過程實(shí)行有效控制。在地形復(fù)雜，施工難度大的路橋項目要實(shí)地考察，有些問題涉及設(shè)計、機(jī)動、安全、運(yùn)輸?shù)炔块T，需要共同解決，建立現(xiàn)場調(diào)度會制度，及時解決施工中的問題，每次調(diào)研會都要認(rèn)真檢查上次調(diào)研會所安排的各項工作的完成情況，下一步需要解決的問題。通過項目調(diào)研會， 實(shí)施對工程進(jìn)度、工程材料等的控制。
③加強(qiáng)資金平衡，管好、用好有限的資金。資金問題是保證工程順利進(jìn)行的關(guān)鍵因素，資金能否及時到位，在很大程度上影響了項目承包人能否全面完成承包任務(wù)。所以，我們必須從強(qiáng)化資金管理人手，對所有的項目根據(jù)輕重緩急分類排隊，合理安排資金，每月下達(dá)正式的資金使用計劃，計劃下達(dá)后，任何單位和個人均不得改動或挪用資金使用指標(biāo)，確保建設(shè)工程資金的安全，以確保把有限的資金用于重點(diǎn)項目的建設(shè)中。通過加強(qiáng)資金平衡，強(qiáng)化資金的控制，確保各個項目進(jìn)度用款和確保項目各階段的用款標(biāo)準(zhǔn)，從而控制工程的工程成本。
④建立健全會計核算制度。確定成本會計科目，對一項工程進(jìn)行分解，分解出最小的工作單元，即為成本會計科目，在此基礎(chǔ)上，對成本會計科目建立相應(yīng)的分類賬：而后建立標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，對每一分類賬事先建立標(biāo)準(zhǔn)成本，作為該項成本的控制依據(jù)，最后在業(yè)績考核時，將實(shí)際發(fā)生成本與標(biāo)準(zhǔn)成本做比較，節(jié)約和超標(biāo)的視程度不同予以不同的獎懲。完整的路橋項目管理還包括一系列專題管理，如：變化管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理等。在進(jìn)行路橋工程成本控制時還應(yīng)該建立獎懲激勵制度，嚴(yán)格考核各項目業(yè)績，本著責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，制定相應(yīng)的獎懲措施。
3、強(qiáng)化路橋工程項目管理的運(yùn)行機(jī)制
3.1 建立完善的施工質(zhì)量保證體系。
3.1.1 建立嚴(yán)格的工程質(zhì)量內(nèi)部監(jiān)理制度。①對不按圖紙施工，外形尺寸不符合規(guī)范和設(shè)計圖紙要求的；②不符合監(jiān)理程序而施工的工程項目和使用原材料、外購構(gòu)件不符合要求的；③未進(jìn)行工序交接檢查的工程和未經(jīng)駐地工程師簽證的隱蔽工程。
工程內(nèi)部監(jiān)理工程師在檢查中發(fā)現(xiàn)造成返工損失或質(zhì)量事故的，有權(quán)作出扣減項目經(jīng)理部工資含量的裁決；對違反操作規(guī)程、弄虛作假、隱瞞質(zhì)量事故的人員或班組，有權(quán)向項目經(jīng)理提出給予處罰的建議；對提高質(zhì)量有突出成績者有權(quán)建議項目領(lǐng)導(dǎo)給予表彰和獎勵。各級質(zhì)檢人員都有越級反映質(zhì)量問題的權(quán)力。
3.1.2 充分發(fā)揮工地試驗(yàn)室對工程質(zhì)量的控制功能。
工地試驗(yàn)室是開展全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)部門，是質(zhì)量保證體系中的重要一環(huán)。路橋建設(shè)的施工，必須有功能完善的工地試驗(yàn)室。為此，應(yīng)按規(guī)范要求配備試驗(yàn)所需的儀器設(shè)備和相關(guān)的試驗(yàn)人員，建立試驗(yàn)報告反饋制度，最大限度地實(shí)現(xiàn)過程控制。試驗(yàn)人員必須服務(wù)到現(xiàn)場，用檢測數(shù)據(jù)監(jiān)控施工。
3.1.3 制訂企業(yè)工法， 用工法保障合同規(guī)范的兌現(xiàn)合同規(guī)范一般都規(guī)定了對原材料、半成品和竣工工程的技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有時還規(guī)定使用的施工手段，如灰土路拌還是廠拌，水泥穩(wěn)定砂礫攤鋪用平地機(jī)還是攤鋪機(jī)等。
施工單位在充分學(xué)習(xí)和理解合同規(guī)范之后必須按工序編制工法。工法規(guī)定完成這道工序（分項工程）的所有參與者的崗位職責(zé)和采用的機(jī)械設(shè)備、施工進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、檢查方法等，用工法規(guī)范要求每個施工人員的施工活動，從而保障合同規(guī)范的兌現(xiàn)。
由于施工技術(shù)的發(fā)展和客觀因素的變化，作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的工法還需要不斷地充實(shí)和完善。針對存在的問題，做到具體問題具體分析。
3.2 強(qiáng)化施工質(zhì)量管理
質(zhì)量是項目的生命。在施工中，注重深化全面質(zhì)量管理，提高全員質(zhì)量意識，以預(yù)防為主，對質(zhì)量實(shí)行超前控制，在組織形式和職能上建立健全以項目經(jīng)理為首的項目質(zhì)量保證體系，并按照不同專業(yè)性質(zhì)和管理職能，建立質(zhì)量保證體系，明確每個部門層次和個人的質(zhì)量責(zé)任。同時根據(jù)工程的不同部位以及施工條件和要求。分別采取不同措施、進(jìn)行質(zhì)量控制、監(jiān)督、檢查及驗(yàn)收，保證每一分項目和每個關(guān)鍵工序控制點(diǎn)的質(zhì)量。
3.3 強(qiáng)化成本管理
經(jīng)理部實(shí)行目標(biāo)成本控制。依靠推行科學(xué)的管理方法來實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，采取“責(zé)任成本”和“目標(biāo)成本”的管理辦法。教育全體職工樹立成本意識，關(guān)心、控制成本，變單一控制為多方控制，全過程控制代替階段控制，提高了經(jīng)濟(jì)效益。
①以預(yù)防為基礎(chǔ)對各隊擔(dān)負(fù)的工程項目費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測分解測出每項工程應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)值編制成本計劃，落實(shí)到每一個項目，實(shí)現(xiàn)超前控制；
②采取責(zé)任成本管理辦法，建立成本保證體系及控制圖；
③控制材料消耗，根據(jù)工程進(jìn)度的現(xiàn)場要求，重點(diǎn)控制鋼材、水泥等，實(shí)現(xiàn)定額與限額管理相結(jié)合，精打細(xì)算，使材料費(fèi)明顯下降；
④合理組織生產(chǎn)，提高工效，根據(jù)不同的施工階段，做好不同工種人員的余缺調(diào)劑，節(jié)約人工費(fèi)；
⑤鼓勵全員獻(xiàn)計獻(xiàn)策，大力開展雙增雙節(jié)活動。
3.4 強(qiáng)化安全管理
項目安全控制必須堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針。項目經(jīng)理部應(yīng)建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制。項目經(jīng)理部根據(jù)項目特點(diǎn)，制定安全施工組織設(shè)計或安全技術(shù)措施，根據(jù)施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進(jìn)行相應(yīng)的安全控制。項目安全控制遵循下列程序：確定施工安全目標(biāo)，編制項目安全保證計劃，項目安全計劃實(shí)施，項目安全保證計劃驗(yàn)證， 做到安全生產(chǎn)無事故。
4、結(jié)束語
綜上所述，路橋建設(shè)的施工項目管理控制是多方面，控制投資、成本、質(zhì)量、安全等等。管理應(yīng)抓住控制主線，協(xié)調(diào)組織各方面因素，能夠準(zhǔn)確的預(yù)見不利因素。為企業(yè)盈利，為國家建設(shè)良好工程。
摘要：建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標(biāo)、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。其內(nèi)涵就是自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和安全目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?？梢哉f，加強(qiáng)施工項目管理工作，對提升建筑工程整體社會效益和經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。本文首先對項目管理進(jìn)行了概述，然后分析了當(dāng)前建筑工程施工項目管理中存在的問題，最后從七大方面詳細(xì)探討了加強(qiáng)建筑工程施工項目管理的措施。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；成本；合同；文化
項目管理概述
項目管理主要是針對建筑工程項目覆蓋范圍廣、施工工序復(fù)雜和建設(shè)周期長等諸多特點(diǎn)，通過一個專門的管理組織和管理體系，對項目進(jìn)行有有計劃、有目的地組織、協(xié)調(diào)和控制，以全面實(shí)現(xiàn)項目的全過程管理和規(guī)劃目標(biāo)的優(yōu)化。從狹義的角度看，項目管理即是在一定的時間內(nèi)，對工程質(zhì)量和成本費(fèi)用目標(biāo)等進(jìn)行綜合管理，以促進(jìn)既定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。從廣義的角度看，項目管理不僅是對于施工全過程的綜合管理，而還包括工程交付使用后經(jīng)濟(jì)、技術(shù)上的綜合全面管理。
當(dāng)前建筑工程施工項目管理中存在的問題
（一）建筑施工企業(yè)對項目管理重視程度不夠
近幾年，隨著國家可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和“十二五”規(guī)劃的進(jìn)一步實(shí)施，各種不同形式的基礎(chǔ)設(shè)施工程在我國得以大范圍展開。這種情況無疑給各施工企業(yè)帶來了更難得的發(fā)展空間，各施工企業(yè)集中全部力量力求獨(dú)霸項目承攬任務(wù)，無疑加大了項目承攬難度。由于過分注重工程承攬任務(wù)，忽視了項目管理工作，導(dǎo)致建筑工程整體造價增加、工程質(zhì)量下降和經(jīng)濟(jì)效益下滑的現(xiàn)象。施工企必須加強(qiáng)建筑工程項目管理工作，以降低這種現(xiàn)象帶給社會和企業(yè)的巨大危害。
（二）對項目的可行性研究不夠重視
可行性研究是研究項目是否合理可行，在實(shí)施前對其進(jìn)行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證，由此考察項目經(jīng)濟(jì)上的合理性、監(jiān)利性，技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性、實(shí)施上的可能性、風(fēng)險性，同時為銀行貸款以及合作簽約等提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料。然而，目前我國的許多投資項目都不夠重視項目可行性研究方面的工作，要么一哄而起，要么草草了事，項目匆匆上馬，盲目投資，這不僅造成經(jīng)濟(jì)上的巨大損失，而且也為后來的工程事故埋下了禍根。
（三）合同管理不規(guī)范
由于我國建筑市場不成熟，即使制定的合同條件存在“不平等條款”，施工企業(yè)也會接受，而企業(yè)為了盈利，往往會影響工程質(zhì)量；合同違約現(xiàn)象嚴(yán)重，在施工過程中施工方為了需要，臨時隨意修改合同條款，嚴(yán)重影響工程建設(shè)的市場秩序；缺少合同的規(guī)范管理，合同管理人員法律意識淡薄，增加了企業(yè)的法律風(fēng)險。
（四）成本核算不準(zhǔn)確
成本核算是做好項目管理的重要內(nèi)容之一，成本管理應(yīng)遵循“量價分離、成本細(xì)分、對比控制”的原則，然而大部分施工企業(yè)進(jìn)行成本核算時，往往不按照基本原則實(shí)施科學(xué)化、規(guī)范化的劃分和預(yù)算，僅僅是憑借過去經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)算和估算，使預(yù)算定額缺乏合理性和準(zhǔn)確性。部分施工企業(yè)的成本核算僅流于形式，成本核算僅是項目經(jīng)理做到心中有數(shù)，而引起工程成本核算指標(biāo)失真，導(dǎo)致成本管理難于控制。
加強(qiáng)建筑工程施工項目管理的措施
（一）建立和完善項目管理制度
1、建立和完善各項項目管理制度，對承包商的資質(zhì)和信譽(yù)實(shí)行嚴(yán)格的控制，對各類專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行嚴(yán)格的資格審查和管理，采取各種有效的技術(shù)和施工方法以確保質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，最后通過監(jiān)理工程師的嚴(yán)格檢測和檢查，以確定質(zhì)量指標(biāo)是否符合技術(shù)法規(guī)規(guī)定的基本質(zhì)量要求。
2、完善以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的項目管理責(zé)任制，明確各相關(guān)建筑人員的責(zé)權(quán)范圍和崗位責(zé)任，并逐級簽訂項目責(zé)任書，將責(zé)任切實(shí)落實(shí)到每個人。
3、建立和完善項目管理質(zhì)量保證體系，積極監(jiān)督項目部認(rèn)真進(jìn)行實(shí)施，將確保工程整體質(zhì)量和提高企業(yè)信譽(yù)作為重要考核指標(biāo)。
4、建立規(guī)范化的項目組織制度，組織、協(xié)調(diào)各種質(zhì)量因素的相互關(guān)系，抓好用工制度和分配制度的綜合管理。
（二）加強(qiáng)項目的可行性研究工作
針對目前我國對項目的可行性研究工作普遍重視不夠的現(xiàn)狀，必須加強(qiáng)工程建設(shè)項目的前期工作。
1、國家和行業(yè)部門應(yīng)學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗(yàn)，對以往的規(guī)定進(jìn)行清理，指定新的有關(guān)可行性研究的內(nèi)容和深度的規(guī)定，使得可行性研究有法可依，有章可循。其基本要求是在符合我國的實(shí)際情況的基礎(chǔ)上與國際工程咨詢業(yè)的要求接軌，并根據(jù)本行業(yè)部門的特點(diǎn)盡量細(xì)化有關(guān)條款。
2、企業(yè)在項目上馬前，必須由專業(yè)人員運(yùn)用科學(xué)的方法和手段，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會、人文、生態(tài)等各個角度，對項目進(jìn)行全面的可行性研究分析和經(jīng)濟(jì)評價，真正把可行性研究與建設(shè)期的“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”同時納入項目管理的核心內(nèi)容，確保項目建成后不產(chǎn)生或少產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，以使各工程項目獲得最好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
（三）完善工程建設(shè)合同管理體制，規(guī)范建設(shè)工程市場秩序
首先，增強(qiáng)施工企業(yè)管理者的法律意識。在簽訂合同的過程中，承發(fā)包雙方應(yīng)建立在平等的基礎(chǔ)上，本著互惠互利的原則制定合同條款，這不但有利于施工過程中合同的履行情況，更是工程質(zhì)量的最終保證。
其次，建立健全合同管理制度，嚴(yán)格按照合同的簽訂、審查、授權(quán)、公證、監(jiān)督的程序來執(zhí)行，進(jìn)而提高合同的管理水平。
（四）強(qiáng)化施工項目成本管理
1、提高目標(biāo)成本管理意識
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴(kuò)展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。
2、引入科學(xué)管理方法，實(shí)行作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理
工程項目目標(biāo)成本管理應(yīng)從工程項目中標(biāo)開始，一切活動都以目標(biāo)為導(dǎo)向，并以完成目標(biāo)的程度作為評價標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。
與信息技術(shù)相結(jié)合，提高成本管理的效率
在企業(yè)的管理總部要構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項目建設(shè)的全過程，根據(jù)項目方式的特點(diǎn)以及工程專業(yè)要求，靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的多方參與的全天候管理平臺。
建立獎懲制度，完善項目目標(biāo)管理考核體系
加強(qiáng)對項目考核工作的組織指導(dǎo)，建立以項目經(jīng)理為主體的目標(biāo)成本逐級負(fù)責(zé)制，層層落實(shí)，使每人都承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴(yán)格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；應(yīng)將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理的人才聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標(biāo)成本管理方面的業(yè)績，努力選派合格的人才擔(dān)任項目經(jīng)理。
（五）千方百計做好施工協(xié)調(diào)管理
在項目建設(shè)過程中，必然要與當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)職能部門、沿線單位及廣大群眾之間發(fā)生情況不同的聯(lián)系，并將不可避免的產(chǎn)生各種各樣的矛盾和問題。因此，積極協(xié)調(diào)外部關(guān)系、溝通情況、解決問題、化解矛盾，努力為施工創(chuàng)造和諧環(huán)境。施工協(xié)調(diào)管理應(yīng)注意以下問題：
做好基礎(chǔ)工作
施工安排為對外協(xié)調(diào)工作打好基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)工作才能為施工提供更好的服務(wù)。在工程建設(shè)實(shí)踐中，往往是因?yàn)槭┕ぐ才挪恢?、措施不到位等原因引起有關(guān)單位或群眾的不滿甚至處罰。所以，一定要在施工做好相關(guān)的安排，把與外界有可能發(fā)生的矛盾消除在萌芽狀態(tài)。
提高員工素質(zhì)
在施工中，外界有可能和我們的每一位員工接觸，那么，他所說的話、做的事都會代表著施工單位的態(tài)度和水平。因此，要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高做事的責(zé)任心，不該說的話不說，不該做的事不做。
（六）提高施工項目管理的信息化水平
實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化化管理，必須應(yīng)用計算機(jī)，計算機(jī)是管理現(xiàn)代化的重要工具。工程從中標(biāo)到交工驗(yàn)收，除必須具備較高的施工技術(shù)水平外，還應(yīng)采用先進(jìn)的現(xiàn)代化施工管理手段來提高企業(yè)管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機(jī)來完成。
實(shí)踐證明，利用計算機(jī)輔助管理是提高施工企業(yè)管理水平的有效途徑。為了加強(qiáng)計算機(jī)輔助管理水平，應(yīng)通過加強(qiáng)職工培訓(xùn)、普及現(xiàn)代化管理知識等手段，提高計算機(jī)應(yīng)用水平。廣大工程技術(shù)人員和企業(yè)管理人員都應(yīng)接受現(xiàn)代化管理知識和計算機(jī)應(yīng)用知識的培訓(xùn)，并作為上崗考核的重要。企業(yè)所有業(yè)務(wù)人員均應(yīng)熟練的應(yīng)用計算機(jī)，實(shí)現(xiàn)辦公自動化、管理現(xiàn)代化、工作規(guī)范化。
（七）文化建設(shè)不可缺
一個項目搞的好和壞，最直接的表象就是項目部的這個團(tuán)隊面對工程是否有戰(zhàn)斗力，面對業(yè)主是否有服從力，面向施工隊伍是否有執(zhí)行力，面對社會是否有表現(xiàn)力。在一個具體的項目上，企業(yè)文化建設(shè)首先要體現(xiàn)項目部內(nèi)部管理上的人性化，配備一名好的炊事員把飲食搞好；根據(jù)工程地點(diǎn)選擇租賃或建造一個合適的工作和起居場所；適當(dāng)配置一些文體活動設(shè)施；請專家進(jìn)行管理和技術(shù)知識講座。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常強(qiáng)化企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理念在每位員工的腦海中，教育管理人員在待人接物中的禮節(jié)禮貌，在處理文字來往中的規(guī)范到位等等。
結(jié)語
綜上，建筑工程施工項目管理是一個全面的、全過程的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。這要求項目經(jīng)營者要將施工項目各個環(huán)節(jié)都納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進(jìn)行。
摘要：建筑工程項目的實(shí)施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段以及竣工結(jié)算階段，項目實(shí)施階段的主要任務(wù)就是要通過管理使得項目施工目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，由此可見管理工作對于整個工程項目的重要性。本文就從建筑工程項目管理的內(nèi)涵、核心人物、管理方法以及期今后的發(fā)展趨勢四個方面進(jìn)行論述。
關(guān)鍵字：建筑工程項目管理管理內(nèi)涵核心人物管理措施發(fā)展趨勢
建筑工程施工的最主要目的就是要保證工程質(zhì)量，為企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，并樹立起良好的形象促進(jìn)今后的發(fā)展，在這個過程中管理工作開展是否得當(dāng)直接影響到工程的質(zhì)量及今后投入使用之后的各種事宜，因此說加強(qiáng)對建筑工程項目的管理十分必要，本文就結(jié)合自身對建筑工程項目管理的工作經(jīng)驗(yàn)從以下幾個方面進(jìn)行論述。
一 建筑工程項目管理的內(nèi)涵
建筑工程項目的管理內(nèi)涵就是指自項目開始到項目完成，要通過項目策劃和項目控制的手段，使得工程項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)以及質(zhì)量目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)，即通常情況來說，就是要保證建筑工程項目從實(shí)施階段一直到竣工結(jié)算階段，工程的費(fèi)用、材料使用狀況、施工進(jìn)度以及施工進(jìn)度等各項內(nèi)容都需要納入到管理的范圍內(nèi)，以保證項目最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
建筑工程項目的管理要貫穿到工程進(jìn)行的始終，即要做到?jīng)Q策階段的管理、實(shí)施階段的管理以及試用階段的管理。在這三個階段的工作中，需要對參與到建筑工程項目的各個方面和各個部門進(jìn)行管理，即要對投資商、開發(fā)商、設(shè)計者、施工者以及材料供應(yīng)者進(jìn)行管理。
二 建筑工程項目管理的核心任務(wù)
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，在建筑工程施工領(lǐng)域?qū)τ诠こ添椖抗芾砉ぷ鞯男麄骱屯茝V更加廣泛，一提起工程項目的管理工作，大家就會想到管理的任務(wù)就是要實(shí)現(xiàn)對工程項目的目標(biāo)控制，包括施工費(fèi)用的控制、施工進(jìn)度的控制以及施工質(zhì)量的控制，而在這個管理的過程中，最為核心的任務(wù)就是要實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)和使用的增值。工程建設(shè)的增值主要表現(xiàn)在確保工程建設(shè)的安全、提高工程的質(zhì)量、利于進(jìn)度控制并且利于投資成本的控制，而工程施工的增值就是要保證工程使用的安全、要實(shí)現(xiàn)建筑工程項目的環(huán)保和節(jié)能、建筑項目要最大限度的滿足人們的需求、要有利于降低工程運(yùn)營的成本以及維護(hù)的成本，無論從建設(shè)增值還是從使用增值來看，這都是建筑工程施工需要達(dá)到的目標(biāo)，因此說對建筑工程項目的管理的核心任務(wù)就是必需要實(shí)現(xiàn)建筑兩方面的增值。
三 建筑工程項目管理的措施
建筑工程項目管理最為關(guān)鍵的是對施工成本、工程進(jìn)度以及工程質(zhì)量進(jìn)行控制和管理。
（一）對建筑工程項目成本管理的措施
對建筑工程項目成本的管理要從組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施以及合同措施四個方面進(jìn)行。
組織措施即要求項目管理者建立起項目管理責(zé)任制，落實(shí)好施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確好各人員的責(zé)任，做到職權(quán)分工和責(zé)權(quán)明確。同時還需要編制好施工成本管理的計劃，制定詳細(xì)的管理流程，通過對施工要素的優(yōu)化配置、合理使用以及動態(tài)監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)有效的控制管理。
技術(shù)措施即要在管理的過程中進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定好最佳的施工方案，同時在滿足建筑需求的基礎(chǔ)上通過各種技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)建筑施工的順利進(jìn)行。
經(jīng)濟(jì)措施是人們最易于接受和采用的措施，管理者需要編制資金使用計劃，確定好施工成本的管理目標(biāo)，并對施工成本的管理目標(biāo)及逆行那個風(fēng)險性分析，制定好風(fēng)險防范措施。對于各種施工支出，需要做好資金的使用記錄，并在施工中嚴(yán)格控制好各項開支。
采用合同措施對建筑工程項目的成本進(jìn)行管理，需要貫穿在整個合同周期，即要從合同談判一直到合同終結(jié)。管理過程中首選需要選對合同的結(jié)構(gòu)，對其進(jìn)行分析和比較，在談判中爭取到適合于工程規(guī)模和特點(diǎn)的合同形式；其次需要在合同的條款中仔細(xì)注明影響成本和經(jīng)濟(jì)效益的一切因素，這樣便于今后管理。
（二）對建筑工程項目進(jìn)度管理的措施
對進(jìn)度進(jìn)行管理也需要從組織、經(jīng)濟(jì)以及技術(shù)手段進(jìn)行。
在組織措施中，首先需要定義好工程項目的進(jìn)度計劃系統(tǒng)組成，對各類進(jìn)度計劃的編制程序、審批程序以及調(diào)整程序做到心中有數(shù)，制定出多套管理方案進(jìn)行比對，從中選擇最佳方案，同時需要建立起對進(jìn)度控制的動態(tài)監(jiān)管機(jī)制。
為了保證建筑工程項目進(jìn)度，需要制定和項目進(jìn)度相符的資源需求計劃，包括人員需求、材料需求以及資金需求等，通過計劃反映出每個施工時段的施工進(jìn)度情況，并通過對資源的分析合理的對工程進(jìn)度進(jìn)行管理。
隨著技術(shù)的進(jìn)步，在建筑工程施工中能夠充分的運(yùn)用各種先進(jìn)技術(shù)手段進(jìn)行施工，這樣能夠提高施工的進(jìn)度，在管理中需要對工程的設(shè)計技術(shù)和施工進(jìn)度之間的關(guān)系進(jìn)行對比分析，在工程施工進(jìn)度受到阻礙時需要分析是否是對技術(shù)運(yùn)用不當(dāng)造成的，看是否為了實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度而變革施工技術(shù)的必要。
（三）對建筑工程項目質(zhì)量管理的措施
建筑工程項目的質(zhì)量控制需要從施工材料的質(zhì)量、施工人員的技術(shù)以及管理者的素質(zhì)三方面著手。
在施工材料的質(zhì)量管理上，需要嚴(yán)把材料采購管理，確保采購者在合格廠商進(jìn)行材料采購，除此之外，在施工使用之前還需要對材料進(jìn)行抽樣檢查，防止以次充好現(xiàn)象的發(fā)生影響到工程的質(zhì)量。對于施工設(shè)備的質(zhì)量也需要重點(diǎn)把握。
從施工人員技術(shù)方面考慮，需要對其進(jìn)行定期培訓(xùn)，并將理論知識和實(shí)踐知識相結(jié)合，努力提升施工人員的施工技能，這樣對于質(zhì)量的提升有很大幫助，同時積極的采用新技術(shù)和新設(shè)備，積極借鑒其他先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合施工實(shí)際情況進(jìn)行改革，創(chuàng)造出適宜建筑施工的技術(shù)手段以提高施工質(zhì)量。在這整個過程中管理者需要定期和不定期的進(jìn)行管理監(jiān)督。
管理者的管理素質(zhì)對于工程的質(zhì)量的高低也有很大的影響，有些管理者消極怠工，不能夠進(jìn)行現(xiàn)場管理，一些施工疏漏很難發(fā)現(xiàn)，這樣就會造成質(zhì)量安全隱患，因此說在今后管理中需要加強(qiáng)管理者素質(zhì)，建立獎懲機(jī)制，提高他們的工作積極性。
四 建筑工程項目管理的發(fā)展趨勢
上文中從建筑工程項目管理的內(nèi)涵、核心任務(wù)以及管理方法三個方面進(jìn)行了詳細(xì)的論述，那么今后管理工作的發(fā)展趨勢如何呢？
建筑工程項目的管理工作是一門綜合性的學(xué)科，在近些年來不斷發(fā)展和前進(jìn)，因此其今后的發(fā)展也是向著更為先進(jìn)的管理模式和管理手段方向發(fā)展，其趨勢主要表現(xiàn)在以下兩個方面：首先，要將項目決策階段的開發(fā)管理、項目實(shí)施階段的管理以及項目運(yùn)行階段的管理相結(jié)合，形成一個統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，具有共同的管理規(guī)則和信息處理系統(tǒng)，能夠在統(tǒng)一思想的指導(dǎo)下對建筑工程的項目進(jìn)行管理，提高管理的效率；其次在新技術(shù)的帶動下要廣泛的應(yīng)用信息技術(shù)，包括管理信息技術(shù)和項目信息門戶技術(shù)，也就是業(yè)主和建筑項目各方共同參與，并在電子信息平臺上進(jìn)行建筑工程項目管理的一種新型模式。充分利用高科技實(shí)現(xiàn)建筑工程項目管理的信息化是今后發(fā)展的總體趨勢。
結(jié)束語：建筑工程項目管理是保證工程質(zhì)量、降低施工成本、提高工程進(jìn)度的關(guān)鍵，因此需要引起和工程項目相關(guān)者的高度注意。本文結(jié)合自身管理工作的經(jīng)驗(yàn)，從建筑工程項目管理的內(nèi)涵、核心任務(wù)、管理措施及今后管理工作的發(fā)展趨勢四個大方面進(jìn)行了詳細(xì)的論述，在管理措施方面又具體從成本管理、進(jìn)度控制以及質(zhì)量控制三個方面進(jìn)行說明，希望通過本文的論述對今后建筑工程項目管理工作的開展起到一定的幫助作用，以此提高建筑工程的質(zhì)量，促進(jìn)建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
摘要：在現(xiàn)階段的發(fā)展中，我國的每一項事業(yè)都獲得了很大的進(jìn)步，從客觀的角度來說，無論是社會效益還是經(jīng)濟(jì)效益都獲得了很大的提升，這其中的很大一部分功勞要?dú)w功于企業(yè)的培訓(xùn)項目管理規(guī)范化，尤其是是石油企業(yè)。對于企業(yè)來說，培訓(xùn)項目是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益提升最有效的方法，但前提是要規(guī)范化的進(jìn)行。很多的企業(yè)對培訓(xùn)是非常重視的，可對培訓(xùn)項目的管理卻很松散，從而導(dǎo)致問題不斷。
關(guān)鍵詞：培訓(xùn)項目規(guī)范 探索
培訓(xùn)項目管理的規(guī)范化是現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)工作之一，同時也是社會進(jìn)步的重要動力。對于企業(yè)而言，培訓(xùn)項目能夠有效的提升員工素質(zhì)和企業(yè)的業(yè)務(wù)量，在綜合方面，讓企業(yè)的發(fā)展提升到一個新的層次；對于社會而言，培訓(xùn)項目的規(guī)范化能夠讓很多的地區(qū)穩(wěn)定發(fā)展，我國是一個石油大國，很多地區(qū)的石油產(chǎn)量不在少數(shù)，但由于培訓(xùn)項目并不規(guī)范，因此在發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了一定的矛盾和沖突，這是我們所不愿意看到的。本文就培訓(xùn)項目管理規(guī)范化進(jìn)行一定的探索。
一、中心培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)狀及分析
（一）培訓(xùn)效果難盡人意
對于石油企業(yè)而言，無論哪一個部門都需要進(jìn)行一定的培訓(xùn)，否則就會出現(xiàn)一定的問題。在日常的工作中，會遇到很多的困難，如果不及時的進(jìn)行培訓(xùn)，將小問題控制，那么在將來的發(fā)展中，就會發(fā)展成為難以控制的大問題。從現(xiàn)有的成果來看，石油企業(yè)的培訓(xùn)效果雖然達(dá)到了一定的標(biāo)準(zhǔn)，但是沒有達(dá)到一個理想的效果。比方說員工的專業(yè)素質(zhì)還有一定的欠缺，員工工作態(tài)度和責(zé)任心方面還需要進(jìn)行一定的加強(qiáng)，這些都是培訓(xùn)工作的重點(diǎn)，同時也是培訓(xùn)不盡如人意的方面?？傮w來說，這些問題是由于培訓(xùn)項目管理不規(guī)范所導(dǎo)致的，比方說培訓(xùn)計劃有所欠缺，內(nèi)容不是特別的充分，時間較為緊張等等。
（二）培訓(xùn)管理工作規(guī)范不強(qiáng)
某些單位或部門開展的培訓(xùn)工作時，由于缺乏必要的規(guī)范化和精細(xì)化管理監(jiān)管，導(dǎo)致對培訓(xùn)的系統(tǒng)管理要求不夠，對培訓(xùn)需求分析工作相對不足，即使部分培訓(xùn)項目做了培訓(xùn)需求調(diào)研和分析，但需求調(diào)研工作也可能做得不夠深，需求分析工作做得不夠準(zhǔn)。對于現(xiàn)階段的培訓(xùn)工作而言，之所以沒有達(dá)到一個較為完美的要求，主要原因之一就在于培訓(xùn)管理工作規(guī)范不強(qiáng)。有些工作人員認(rèn)為“事不關(guān)己，高高掛起”，“兩層皮”現(xiàn)象嚴(yán)重。在工作的過程中，只是機(jī)械化的工作，并沒有真正的將培訓(xùn)內(nèi)容落實(shí)到員工身上。
（三）培訓(xùn)需求與培訓(xùn)計劃的制定脫節(jié)
培訓(xùn)項目管理之所以沒有達(dá)到一個較好的標(biāo)準(zhǔn)，還有一個非常重要的原因，那就是培訓(xùn)需求與培訓(xùn)計劃的執(zhí)行存在嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象。也就是說，員工接受的培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際的工作沒有太大的關(guān)系，等于在做無用功。在做培訓(xùn)計劃時，往往是業(yè)務(wù)部門的管理人員憑自己的經(jīng)驗(yàn)，主觀羅列一些培訓(xùn)課程和培訓(xùn)內(nèi)容，沒有將參培人員的職業(yè)生涯規(guī)劃、送培單位人力資源的調(diào)配等內(nèi)容結(jié)合起來，孤立地看待本次培訓(xùn)。我國的石油企業(yè)不在少數(shù)，數(shù)十萬的員工都在接受培訓(xùn)，無論是在理論上，還是實(shí)踐中，這樣的情況會引起非常嚴(yán)重的消極影響。在將來的工作中，必須要將培訓(xùn)需求與培訓(xùn)計劃有效的結(jié)合，讓員工的工作效率提升，使石油企業(yè)在內(nèi)部發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，這樣才能讓培訓(xùn)項目的管理逐漸的規(guī)范化。
效果評估與跟蹤方面的工作做的不夠
盡管所有的培訓(xùn)部門和工作人員都認(rèn)識到了培訓(xùn)效果評估和后期培訓(xùn)效果跟蹤工作的重要性，也基本上對每一個培訓(xùn)班或培訓(xùn)項目進(jìn)行了一部分內(nèi)容的評估，但大部分培訓(xùn)評估僅僅是針對授課教師的教學(xué)水平和效果進(jìn)行評價的。因此培訓(xùn)項目沒有規(guī)范化的進(jìn)行，反而產(chǎn)生了很大的消極影響。從現(xiàn)有的情況來看，大部分的企業(yè)之所以會出現(xiàn)培訓(xùn)項目管理不規(guī)范的現(xiàn)象，主要原因之一就是效果評估與跟蹤方面的工作做的不夠，導(dǎo)致很多的問題發(fā)生之后沒有得到及時的解決。
二、對培訓(xùn)項目進(jìn)行規(guī)范化管理的思考與對策
（一）認(rèn)真做好培訓(xùn)分析需求
在現(xiàn)階段的發(fā)展中，首先需要進(jìn)行一定的調(diào)研分析，這樣才能獲得全面的資料，從而幫助制定有效的培訓(xùn)計劃、內(nèi)容和實(shí)施策略。
1.緊密圍繞油田企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)做好企業(yè)培訓(xùn)需求。石油企業(yè)在發(fā)展的過程中，會根據(jù)不同的戰(zhàn)略需求，以及全球的形勢進(jìn)行一定改變，因此培訓(xùn)項目管理也要隨之進(jìn)行一定的變化。簡單來說，培訓(xùn)項目管理必須緊密圍繞油田企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣才能規(guī)范化的進(jìn)行，從而獲得一個理想的效果。在具體的工作中，我們的培訓(xùn)工作必須為實(shí)現(xiàn)單位的近期和中長期目標(biāo)。培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計必須貼近送培單位的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，做到生產(chǎn)經(jīng)營需要什么樣的人才，我們就為他們培訓(xùn)什么樣的人才。
2.以各單位員工現(xiàn)有能力和職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)位基礎(chǔ)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。在進(jìn)行培訓(xùn)的時候，主要是針對員工進(jìn)行培訓(xùn)，石油企業(yè)涉及到的范圍比較廣泛，因此必須根據(jù)各個單位員工現(xiàn)有能力和職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行定位培訓(xùn)。
3.做好二級單位年度培訓(xùn)計劃制定的指導(dǎo)工作。二級單位人事部門，每年都要根據(jù)其自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和崗位需求以及職工自身發(fā)展的需要制定自己的培訓(xùn)計劃。由于某些計劃制定不專業(yè)、不科學(xué)，盡可能給予適當(dāng)指導(dǎo)，以使二級單位自主的培訓(xùn)計劃能順利實(shí)施。
（二）精心設(shè)計和制定培訓(xùn)計劃、方案
在培訓(xùn)項目管理規(guī)范化的過程中，了解培訓(xùn)需求之后，就需要精心設(shè)計制定切實(shí)可行的計劃、方案，這樣才能對實(shí)際的工作產(chǎn)生較大的積極影響。
1.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)工作思路，結(jié)合工作實(shí)際，篩選重點(diǎn)培訓(xùn)項目。培訓(xùn)工作需要從實(shí)際的情況出發(fā)，如果完全的根據(jù)需求來進(jìn)行培訓(xùn)，很可能達(dá)不到實(shí)際的效果，必須融入一些其它的元素，結(jié)合油田和中心實(shí)際情況，篩選出重點(diǎn)的培訓(xùn)項目，在最短的時間內(nèi)達(dá)到最好的效果，充分滿足員工的需求。在之后的工作中不斷的完善，從而得到一個較為理想的效果。本文認(rèn)為，在這方面的工作中，必須認(rèn)真分析企業(yè)對各類人才的培訓(xùn)需求，精選、優(yōu)選一定數(shù)量的重點(diǎn)培訓(xùn)項目，經(jīng)過綜合平衡后，形成書面計劃和方案，上報相關(guān)部門，最終形成項目計劃。
2.深入調(diào)查，仔細(xì)分析。石油企業(yè)在發(fā)展到如今的局面，具有數(shù)十萬的員工，如果出現(xiàn)“從眾”現(xiàn)象，將會對培訓(xùn)工作產(chǎn)生很大的消極影響。為了避免這種情況的發(fā)生，必須進(jìn)行深入的調(diào)查，仔細(xì)的分析，讓培訓(xùn)計劃和方案切合實(shí)際。從客觀的角度來說，石油企業(yè)在培訓(xùn)的時候，不可能照顧到每一名員工，只能將大部分員工的利益照顧到。但我們的目的就是讓“大部分的員工”不斷的擴(kuò)大化，這樣才讓培訓(xùn)項目管理更加的規(guī)范化、人性化。機(jī)械化的操作和培訓(xùn)并不適合企業(yè)的發(fā)展，需要將實(shí)際的情況了解清楚，才能制定出優(yōu)良的培訓(xùn)計劃和實(shí)施方案。
總結(jié)：本文對培訓(xùn)項目管理規(guī)范化進(jìn)行了一定的相關(guān)探索，從現(xiàn)有的成果來看，很多地區(qū)的石油企業(yè)都因?yàn)樵谂嘤?xùn)項目管理規(guī)范化方方面的努力，從而獲得了很大的發(fā)展，這不僅對社會的發(fā)展帶來了很大的益處，同時也為居民的生活和工作產(chǎn)生了較大的積極影響，相信在將來還會有更大的建樹。值得注意的是，在進(jìn)行培訓(xùn)工作的時候，仍然需要根據(jù)本地的實(shí)際情況進(jìn)行，這樣才能避免一些矛盾和沖突的發(fā)生。
摘 要: 隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)制度的確立，面對日益激烈的競爭，如何有效地加強(qiáng)對工程項目管理成為了企業(yè)應(yīng)對激烈的市場競爭，增強(qiáng)自身的競爭能力和盈利能力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要手段和方法。針對我國施工企業(yè)工程項目管理現(xiàn)存的問題和現(xiàn)狀，為追求盈利的最大化，本文主要從項目過程管理等方面，從眾多角度討論如何提高工程項目管理的效率，從而真正提高項目的運(yùn)作質(zhì)量和運(yùn)作效率。
關(guān)鍵詞: 項目管理, 成本管理, 企業(yè), 舉措
隨著我國經(jīng)濟(jì)制度的不斷改革和完善，加之我國與國外市場的聯(lián)系愈加緊密以及我國政策上對建筑產(chǎn)業(yè)的重視，在給我國建筑業(yè)帶來極大的挑戰(zhàn)的同時，也為建筑產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的機(jī)遇。“十五”國家重點(diǎn)工程的開工和實(shí)施，西部大開發(fā)和中部崛起等政策及相應(yīng)工程的建造和實(shí)施，城鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施以及住宅建設(shè)的迅猛發(fā)展和投入的增加，新農(nóng)村建設(shè)在全國的擴(kuò)大推行，在擴(kuò)大內(nèi)需的同時，也提高了我國人民的生活環(huán)境和生活條件，同時又推動了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。工程項目建設(shè)作為外界對施工企業(yè)進(jìn)行了解的一扇重要窗口，還是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和管理的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的源頭。以工程管理為中心和基本點(diǎn)，努力提高項目運(yùn)作和管理的質(zhì)量，在市場競爭日益激烈的今天，越來越成為直接關(guān)系到施工企業(yè)生存和發(fā)展的重要和首要因素。但由于歷史和現(xiàn)實(shí)等諸多因素的共同作用，當(dāng)前我國大部分的施工企業(yè)的工程項目管理仍存在著諸多的問題和不足之處，這些不符合我國現(xiàn)今形式的要求與問題制約了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，也對我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和行業(yè)的進(jìn)步造成了一定程度上的不良影響?，F(xiàn)在，就如何加強(qiáng)工程項目管理這一問題，結(jié)合相關(guān)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從我國實(shí)際情況出發(fā)，對此進(jìn)行一些探討。
工程管理的內(nèi)涵及其意義
工程管理的內(nèi)涵
項目管理水平的高低在施工實(shí)踐中很大程度上決定了施工工程質(zhì)量的好壞。近年來，由于我國政策上對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的的不斷傾斜，導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的施工項目及其規(guī)模也在逐年上升，在建的和即將建設(shè)的重大工程項目的數(shù)量越來越多，對工程管理的要求也隨之提高，工程管理所涉及到的范圍和領(lǐng)域以及所要求的深度和知識技能的儲備也越來越多，越來越深，這就給工程管理的相關(guān)工作人員提出了一個嚴(yán)格的要求。而在傳統(tǒng)的規(guī)定和定位中，工程項目管理指的是受到業(yè)主委托的從事工程項目管理的相關(guān)單位及個人，按照我國相應(yīng)的法律法規(guī)規(guī)定以及合同的相關(guān)內(nèi)容規(guī)定，代表業(yè)主行使管理權(quán)，對工程項目實(shí)行全程或某些階段的管理和監(jiān)督的服務(wù)。當(dāng)然，隨著工程項目管理理論研究的不斷進(jìn)步和深化，對于工程項目管理的定義也會不斷優(yōu)化和完善。
（二）工程項目管理在項目施工工作中的重要意義
第一，對于項目施工工作而言，工程項目管理是項目施工工作的基石。這是由于工程項目管理可以對施工現(xiàn)場進(jìn)行合理和科學(xué)的規(guī)劃和布置，對各項資源進(jìn)行科學(xué)分配，優(yōu)化資源的配置，提高資源的使用效率，同時對包括工程的造價，施工的進(jìn)度和周期，施工質(zhì)量等方面進(jìn)行全面的統(tǒng)籌監(jiān)管，并將監(jiān)管的理念及其活動落實(shí)到整個項目施工的過程中來。
第二，做好工程項目管理是有效減少和杜絕施工潛在的不穩(wěn)定因素，防范風(fēng)險，提高施工質(zhì)量的重要途徑。對于工程項目施工而言，相較于其他產(chǎn)業(yè)，工程項目施工的風(fēng)險性，不穩(wěn)定性，潛在的危及安全的因素是較高的，因此一旦管理和監(jiān)督工作不夠到位，將不僅會造成財力上的重大損失或是不必要的浪費(fèi)，還有可能危及工作人員及相關(guān)人員的生命安全，更有甚者嚴(yán)重影響到企業(yè)形象。因此，做好工程管理工作可以有效地防范甚至是杜絕風(fēng)險，減少不必要的人力財力的損失和浪費(fèi)，提高項目施工工作的效率和質(zhì)量。
第三，完善的工程項目管理工作可以保證和提高項目投資的回報率。加強(qiáng)工程項目管理工作的規(guī)劃，切實(shí)落實(shí)工程管理工作，提高工程項目管理工作的系統(tǒng)性和科學(xué)性，對項目內(nèi)容，項目范圍，項目的實(shí)踐和成本，項目的質(zhì)量和風(fēng)險等項目的具體方面內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào)的系統(tǒng)的管理，能夠有效地提高施工項目的投資和回報率，規(guī)避管理風(fēng)險，提高企業(yè)盈利能力。
二、 如何進(jìn)一步提高工程項目管理工作水平
（一）項目立項階段的主要舉措
在這個階段，圍繞工程項目開展的主要管理和監(jiān)督工作應(yīng)該主要針對于項目建議書及其編制和立項報批這幾個重要環(huán)節(jié)，工程施工方要和業(yè)主加強(qiáng)聯(lián)系和溝通，就咨詢單位的選擇，咨詢單位的經(jīng)驗(yàn)是否具備相應(yīng)的能力與資格，咨詢合同的簽訂等情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查和審核，同時在充分了解擬建項目的特點(diǎn)和特征的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對項目建議書的編制工作，對各項前期審批的流程和具體活動進(jìn)行充分的了解，并就草擬的合同進(jìn)行詳細(xì)的閱讀和論證，將施工方和發(fā)包方之間的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確化和具體落實(shí)，同時，對業(yè)主和相關(guān)管理人員的資質(zhì)具體情況進(jìn)行嚴(yán)格審查，規(guī)避后期產(chǎn)生重大損失的風(fēng)險可能性。
(二)施工項目規(guī)劃設(shè)計階段
在這個階段，施工方要密切和業(yè)主的聯(lián)系和合作，協(xié)助業(yè)主做好勘察設(shè)計單位的選擇和相應(yīng)的勘察設(shè)計合同的簽訂工作，同時,及時提供和滿足設(shè)計單位所需的資料及其他證明條件，切實(shí)落實(shí)及對勘察設(shè)計合同的具體條款的履行和對設(shè)計單位管理的工作，及時向政府相關(guān)部門提交設(shè)計及其相關(guān)文件等。由于這個階段是直接影響工程項目管理質(zhì)量的重要階段，因此，施工方還要就市場的基本情況做好調(diào)查了解工作，，對勘查企業(yè)的基本情況進(jìn)行全面了解和核查，對市場的變動情況及其方向注意把握和了解，為工程項目的勘察工作的開展和落實(shí)打下良好的基礎(chǔ)。
（三）施工采購階段的主要舉措
在此階段中，施工方及相應(yīng)的工作人員要進(jìn)行相應(yīng)的包括建設(shè)用地規(guī)劃許可證和建設(shè)工程規(guī)劃許可證在內(nèi)的各種證件的辦理，確定工程的監(jiān)理方的人選，制定和完善施工的采購工作，對各項前期招標(biāo)的工作進(jìn)行完善和落實(shí)。同時，施工方要和業(yè)主一起選擇信譽(yù)良好，具有一定資歷和經(jīng)驗(yàn)，以往顧客信譽(yù)度較高的工程監(jiān)理單位作為工程項目管理的備選單位，同時在選擇過程中積極落實(shí)相關(guān)的市場原則和運(yùn)作機(jī)制，對工程項目的招標(biāo)和采購工作進(jìn)行透明化和責(zé)任化，簽訂相關(guān)合同，保證資金投入和運(yùn)行時的公開化、透明化和科學(xué)化、合理化。
(四)工程項目正式實(shí)施階段的主要舉措
這個階段作為施工項目正式運(yùn)行的階段，是工程管理工作開展的重要階段，在這一階段中，施工方除了要加強(qiáng)和業(yè)主之間的聯(lián)系與溝通外，還要加強(qiáng)同監(jiān)理人員及單位的溝通，以及信息的傳達(dá)和反饋工作，降低施工過程中可能存在的不確定的有可能會危及工作人員生命安全的因素，同時加強(qiáng)對工程的驗(yàn)收工作和復(fù)查工作，及時向相關(guān)部門上交施工情況及相應(yīng)報告，重視和加強(qiáng)在現(xiàn)場的檢查和督導(dǎo)工作，對現(xiàn)場存在的不合理和不科學(xué)的做法與措施提出改進(jìn)意見，同時要求改進(jìn)意見的盡快落實(shí)，形成閉環(huán)管理。
另外，在這一階段中，要著重注意發(fā)揮工程管理者，尤其是負(fù)責(zé)人的作用，由于他們身上不僅直接履行著管理責(zé)任，還是風(fēng)險的第一承擔(dān)者，，這就要求施工方采用合理的授權(quán)和方式，將一部分的管理權(quán)力直接授予給負(fù)責(zé)人及其相關(guān)的管理人員，以確保工程項目管理工作的有序和合理開展以及真正落實(shí)。
（五）項目收尾評估及后期管理階段的主要措施
在項目工程主體施工階段完成后，相應(yīng)的工程管理單位及其相關(guān)人員要積極配合業(yè)主以及相關(guān)部門開展好項目的驗(yàn)收和評價評估工作，在向物業(yè)管理單位移交相關(guān)管理權(quán)時要同時將相關(guān)材料轉(zhuǎn)交，并說明情況。及時落實(shí)在驗(yàn)收工作的相關(guān)整改意見，保證和提高施工項目的可靠性和安全性。驗(yàn)收和移交工作完成后，還要就工程質(zhì)量簽訂相關(guān)協(xié)議書，并且就工程的后期維護(hù)和保養(yǎng)工作與業(yè)主交換意見。
工程項目管理在工程進(jìn)行的所有環(huán)節(jié)中，都凸顯出項目管理工作的重要性，并且只有切實(shí)落實(shí)好項目管理工作，才能不斷提高工程的可靠性和安全性，實(shí)現(xiàn)投資方和施工方兩者社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的共贏。
摘要： 本文著重闡述了當(dāng)前我國工程項目建設(shè)在工程項目管理模式、各參建方管理職責(zé)以及對于事故發(fā)生后最終歸責(zé)處理三方面存在的問題，并對各種問題產(chǎn)生的原因做了簡要的分析。最后針對當(dāng)前這三方面存在的問題，有針對性地提出了相關(guān)的解決辦法。
關(guān)鍵詞： 工程管理；管理模式；管理責(zé)任；歸責(zé)處理
0 引言
近幾年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和人民生活水平的普遍提高，城市建設(shè)規(guī)模急劇增大，我國的建筑市場進(jìn)入一個快速發(fā)展的時期。然而，隨著市場競爭的日益激烈，效益成為各企業(yè)競爭的主要目標(biāo)，對建設(shè)工程進(jìn)行有效管理不僅是各企業(yè)追求高效益時面臨的共同問題，而且更關(guān)系到我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展以及人民生命財產(chǎn)安全問題，如管理模式、管理責(zé)任以及歸責(zé)處理等，本文將著重從這三個方面淺談一下具體存在的問題，然后有針對性地提出相關(guān)建議。
1 建設(shè)工程管理中存在的幾個問題
1.1 管理模式問題 目前，國際上普遍流行的建設(shè)工程項目管理模式有：DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC模式、PMC模式、還有BOT模式及其衍生模式（BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT）、Partnering模式等。結(jié)合國際建設(shè)工程項目管理的常用管理模式，2004年我國針對非經(jīng)營性政府投資項目提出了代建制模式，以及一些還在理論探討中的全壽命周期建設(shè)項目管理模式、基于并行工程的建設(shè)項目管理模式、基于Agent的建設(shè)項目管理模式等等?？偟脕碚f，上述各項目管理模式在范圍上、側(cè)重點(diǎn)上有所不同。傳統(tǒng)的DBB、DM、DB、CM以及EPC模式僅限于施工階段，側(cè)重于建設(shè)項目的承發(fā)包方式，而BOT模式、PFI模式、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運(yùn)營上，確切地說是一種工程采購方式。
我國建設(shè)工程項目管理模式種類繁多，也因此會引發(fā)眾多問題的產(chǎn)生。一方面盲目引進(jìn)并套用國際上采用的建設(shè)工程項目管理模式，不僅對該管理模式的概念不清，適用范圍不了解，而且在應(yīng)用時，未結(jié)合我國的具體國情及擬建或在建工程項目自身的特點(diǎn)，對該管理模式運(yùn)用到某建設(shè)工程項目上做充分的分析，從而導(dǎo)致整個建設(shè)項目的管理失效，造成項目建設(shè)成本的增加和參與工程項目建設(shè)人員的生命財產(chǎn)損失等。另一方面，對管理模式未做規(guī)范化的界定，加之建筑市場本身的不完善性，致使許多管理模式在運(yùn)作過程中發(fā)生偏離走樣，甚至是出現(xiàn)打法律擦邊球等不合法現(xiàn)象，造成建筑市場秩序混亂。再者，管理模式混合亂用，不能形成一套真正適合我國各種工程項目建設(shè)的管理模式系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)各種管理模式運(yùn)作。
1.2 管理責(zé)任問題 主要參與工程項目建設(shè)的各方主體有政府、開發(fā)商、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等，目前建筑市場上這幾方主體之間管理職責(zé)權(quán)限雖然劃分得相當(dāng)明確，但是在具體項目建設(shè)過程中落實(shí)得卻很不到位。
政府與開發(fā)商之間的依存依賴關(guān)系致使許多管理權(quán)限的實(shí)施受阻，若強(qiáng)制推行，雙方之間的博弈就會失去平衡，最終影響最大的也將會是開發(fā)商，當(dāng)然政府也不可避免的遭受損失。因此政府和開發(fā)商雙方寧愿讓達(dá)成的管理責(zé)任流于形式，也要維持這種復(fù)雜不透明的關(guān)系。不按照法律法規(guī)的規(guī)定辦事，違背建筑市場的公平公正原則，形成不良的社會風(fēng)氣，進(jìn)而嚴(yán)重影響到整個國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展乃至在國際社會中的地位和形象。
施工單位自身的管理責(zé)任本來就很明確，就是搞好工程項目建設(shè)，安全施工，保證工程質(zhì)量。而實(shí)際上，由于建筑市場競爭日趨激烈，以及施工企業(yè)對利潤最大化的追求，許多施工單位往往為趕進(jìn)度、降成本而偷工減料，忽視安全管理和安全教育問題，疏于履行自身的管理職責(zé)和管理權(quán)限。這就造成了工程項目整體質(zhì)量水平的下降以及施工現(xiàn)場安全事故問題的多發(fā)性，對人們的生命財產(chǎn)安全構(gòu)成嚴(yán)重的威脅。
監(jiān)理單位負(fù)有檢查、監(jiān)督、督促的職責(zé)，是對施工單位管理責(zé)任的進(jìn)一步完善，同時也是確保工程建設(shè)項目安全、保質(zhì)、保量順利竣工的重要參與方。而在工程建設(shè)過程中，部分監(jiān)理單位不能嚴(yán)格履行自身的監(jiān)理職責(zé)，收取施工單位的好處，忽視對工程項目的監(jiān)督工作或者協(xié)助施工單位弄虛作假，使得工程項目的質(zhì)量管理方面存在著很大的安全隱患。
1.3 歸責(zé)處理問題 歸責(zé)處理基于事故的已發(fā)性，目前針對層出不窮的與工程項目建設(shè)相關(guān)的安全事故的處理不夠公正，懲罰力度不夠，懲治范圍也不夠。對于事故責(zé)任人的責(zé)任追究，普遍存在的問題是“不見底”。事故一旦發(fā)生，只是追究其中幾個主要負(fù)責(zé)人，對于事故的其他相關(guān)責(zé)任人的處置力度不夠。這也是造成現(xiàn)在建筑工程安全事故易發(fā)。多發(fā)的重要原因之一。另外，雖然相關(guān)責(zé)任人的懲處方式已經(jīng)界定好，但是在具體執(zhí)行過程中往往會發(fā)生許多變動，或是減免刑罰，或是采用其它方式變相脫罪等。這使得眾多的違法犯罪分子存在僥幸心理，依然我行我素，對各項法律規(guī)范視若罔聞。
所以說，事故最后的歸責(zé)處理是避免類似的事故再次發(fā)生的重要環(huán)節(jié)，在規(guī)范建筑市場秩序方面，這種殺一儆百的效應(yīng)遠(yuǎn)比制定上千條法律規(guī)范帶來的效果要好很多。
2 解決建設(shè)工程管理中存在問題的相關(guān)建議
2.1 整合項目管理模式 對建設(shè)項目管理模式進(jìn)行整合，深化建筑市場的改革，建立規(guī)范有序的建筑市場。在項目實(shí)施的過程中，避免機(jī)械化，單一地套用一種模式，科學(xué)地認(rèn)識和結(jié)合項目的客觀實(shí)際以及開發(fā)商所掌握的人力、物力、財力和社會資源，并且依法有針對性地選用比較適合的管理模式，以揚(yáng)長避短為原則，充分利用各種資源，不拘泥與某一特定的運(yùn)作模式。同時調(diào)整建筑企業(yè)結(jié)構(gòu)，落實(shí)和完善項目法人負(fù)責(zé)制。對采用某種項目管理模式運(yùn)作成功項目管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行記錄、梳理和整合，形成一套我國獨(dú)有的切合各種工程項目建設(shè)的管理模式系統(tǒng)。
2.2 明確各參建方職責(zé) 明確工程項目個參與方的職責(zé)，結(jié)合實(shí)際項目建設(shè)，協(xié)調(diào)好各個管理責(zé)任方之間的聯(lián)系，加強(qiáng)各方之間的相互監(jiān)督，審查機(jī)關(guān)應(yīng)定期或不定期進(jìn)行審查，建立人性化的檢舉或舉報系統(tǒng)，完善各項法律法規(guī)并加大相應(yīng)的執(zhí)法力度，對其中共參與方的違法違規(guī)行為嚴(yán)懲不貸。
2.3 追究事故責(zé)任人 對事故的最終處理除了要追究主要的直接責(zé)任人之外，主要領(lǐng)導(dǎo)及主持被問責(zé)事件工作的相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任也應(yīng)該被追究。除此之外，還要在日常的管理工作中經(jīng)常檢查相關(guān)人員履行職責(zé)是否到位，并做好相關(guān)記錄，這樣在發(fā)生歸責(zé)處理時，才能做到有憑有據(jù)地確定各個責(zé)任人責(zé)任的輕重。在分清主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、重要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、個人責(zé)任的同時，對導(dǎo)致事故發(fā)生的錯誤決策曾明確提出反對意見，但沒有被采納的相關(guān)人員的責(zé)任，應(yīng)不予追究。
3 結(jié)語
建設(shè)工程項目的管理主體多樣，管理任務(wù)繁重，管理過程復(fù)雜，如果能夠落實(shí)好工程項目管理工作，帶來的效益將會是十分可觀的。
摘要：在公路工程施工中，尤其是高速公路和一級公路的施工，它們的施工都是較為復(fù)雜的，在施工過程中，會出現(xiàn)很多問題。管理工作的好壞會直接影響工程的質(zhì)量、工期以及成本,因此在對當(dāng)前公路工程施工中普遍存在的問題分析的基礎(chǔ)上,對提高公路施工管理質(zhì)量的方法。施工企業(yè)承接和完成公路工程施工項目，一定要將管理水平的提高作為重點(diǎn)，將其中出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決。如何提高公路施工管理水平，成了當(dāng)前公路施工企業(yè)和企業(yè)管理者必須深入探討和研究的重要問題。
關(guān)鍵詞：公路施工；項目管理；問題探討
前言
伴隨著不斷發(fā)展和完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，我國的公路建設(shè)市場已經(jīng)開始選擇招投標(biāo)制，社會勞動生產(chǎn)率的不斷提高，在這樣的條件下，我國的公路施工企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。公路施工企業(yè)在當(dāng)今完全要依靠自己的實(shí)力，迎合社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步，能夠在現(xiàn)在社會中有自己的競爭力，公路施工企業(yè)要將管理作為重點(diǎn)，因?yàn)楣芾韺τ诠肥┕て髽I(yè)來講就猶如靈魂。如何提高公路施工管理水平，成了當(dāng)前公路施工企業(yè)和企業(yè)管理者必須深入探討和研究的重要問題。
1.公路施工項目中存在問題
1.1 “過度競爭”與“有效競爭不足”并存
雖然，經(jīng)過政府有關(guān)部門的大力整頓，各種規(guī)范市場行為的政策和措施已出、臺，建筑市場的管理已曰益規(guī)范，但由于各種原因，建筑行業(yè)在管理上仍存在著不少人為的現(xiàn)象，特別是在市場開放程度還不高的地區(qū)，不正當(dāng)競爭仍普遍存在。很多地方政府或主管部門出于本位利益的考慮，直接或間接參與市場競爭過程，人為地制造各種行業(yè)壁壘和地區(qū)障礙，市場的分割導(dǎo)致了大量的暗箱操作和權(quán)利尋租行為，嚴(yán)重破壞了公平競爭的市場基礎(chǔ)和企業(yè)的市場競爭行為。也因此形成我國建筑行業(yè)中長期存在“有效競爭不足”與“過度競爭”同時并存的怪現(xiàn)象，使得施工企業(yè)不能真正融入市場競爭之中，更使企業(yè)對核心競爭能力的培育的動力不足。
現(xiàn)在很多業(yè)主單位或政府部門有意或無意地把標(biāo)底定得很低，工程概算下浮百分之十幾、甚至二十幾點(diǎn)后作為中標(biāo)價的現(xiàn)象普遍存在，施工企業(yè)利潤空間很小，有時甚至要承擔(dān)虧損的風(fēng)險。有的施工企業(yè)明知按該工程的中標(biāo)價做下去肯定要虧損，但是為了占領(lǐng)市場，同時寄希望于在施工過程中通過變更設(shè)計或其它非正常手段去填補(bǔ)可能的虧損，甚至取得贏利。所以，很多施工項目管理一開始就是在目標(biāo)扭曲的前提下開展的，在正常施工成本無法保障的情況下，要達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量、進(jìn)度、安全的項目管理目標(biāo)已不太可能。
1.2 業(yè)主管理不規(guī)范，施工企業(yè)自主性差
項目管理的基礎(chǔ)是合同管理，其根本依據(jù)就是施工單位與業(yè)主方簽訂的承包合同以及相關(guān)的合同條款。但是，有些地方政府為了政治需要，項目立項還沒批下來、設(shè)計未能完善的情況下便要求開工。有的業(yè)主利用甲方的有利地位，公開蔑視合同的平等性原則，在合同中加入許多不平等的條約。如在合同中附加由業(yè)主規(guī)定單價返包部分材料或工程項目的條件。有的在合同的執(zhí)行中任意違反條款規(guī)定，如不按要求及時提供施工場所和工程技術(shù)資料，使施工單位的人員、設(shè)備和材料進(jìn)場后遲遲不能開展工作，工程款支付滯后，造成施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難，工程結(jié)束后則不按要求及時結(jié)算，有的項目通車五、六年后還未能完成工程結(jié)算。
2．問題存在的原因及解決方案
機(jī)制僵化，創(chuàng)新不足是阻礙我國公路施工企業(yè)提高市場競爭力的主要因素。
下面主要是從項目管理的角度提出解決問題的幾種方案：
2.1 認(rèn)真落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制
項目經(jīng)理是代表企業(yè)對工程項目進(jìn)行全過程、全方位、全合同管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)向業(yè)主的合同承諾目標(biāo)、項目部的成本控制目標(biāo)和施工現(xiàn)場管理目標(biāo)的關(guān)鍵管理人員。落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制必須做到以下幾點(diǎn)：① 充分授權(quán)，包括對內(nèi)及外的授權(quán)。對外授權(quán)如處理和協(xié)調(diào)總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣雀鞣矫娴年P(guān)系；對內(nèi)如人員聘用、分包隊伍選擇、資金使用等；②機(jī)制保障，完善的競爭機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制和激勵與監(jiān)督機(jī)制，是保證項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利對等的必要條件；③ 素質(zhì)保證，包括項目經(jīng)理的自身素質(zhì)和項目部的綜合管理素質(zhì)；四是組織健全。有效靈活的組織體系是實(shí)現(xiàn)工程項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制和合同、現(xiàn)場、信息、生產(chǎn)要素管理，保證工程項目三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提條件。
2.2 狠抓落實(shí)項目成本核算制
工程項目成本核算是項目經(jīng)理運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段履行職責(zé)的前提條件，是調(diào)動施工企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接源泉。先須依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費(fèi)用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。再以計劃成本作對項目部成本的考核和控制目標(biāo)。落實(shí)項目成本核算的重點(diǎn)是項目成本的過程控制。它包括項目部的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標(biāo)的實(shí)施情況而進(jìn)行的跟蹤控制。①指導(dǎo)思想必須明確，建章立制，形成項目成本核算的制度體系，使項目成本控制有制可依；②進(jìn)一步落實(shí)項目成本目標(biāo)責(zé)任制，使目標(biāo)成本層層分解，推行全員目標(biāo)成本責(zé)任制；③ 加大事中檢查、事后審計的力度，保證項目成本控制落到實(shí)處。項目完工交付后，必須進(jìn)
行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實(shí)可靠。
2.3 明確劃分工程項目的經(jīng)營風(fēng)險和施工風(fēng)險
經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，為占領(lǐng)市場所采取的經(jīng)營策略而形成的風(fēng)險，如投標(biāo)風(fēng)險、市場風(fēng)險、意外風(fēng)險、壞賬損失風(fēng)險等。施工風(fēng)險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風(fēng)險，包括管理風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、工期風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等。經(jīng)營風(fēng)險是企業(yè)行為，應(yīng)由企業(yè)來承擔(dān)。施工風(fēng)險是工程項目管理的過程風(fēng)險，理應(yīng)由項目經(jīng)理部承擔(dān)。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的能力。實(shí)行經(jīng)營風(fēng)險和施工風(fēng)險的分層次管理，有利于科學(xué)合理地確定項目承包基數(shù)，充分體現(xiàn)項目經(jīng)理部成本中心和一次性原則，使企業(yè)內(nèi)部各項目部之間處于平等的競爭環(huán)境之中；項目部的管理水平和政績的體現(xiàn)不受外部風(fēng)險的影響，有利于調(diào)動項目部的積極性與主觀能動性。
2.4 加強(qiáng)對項目經(jīng)理和項目班子的激勵和約束機(jī)制
激勵和約束機(jī)制是搞好項目管理、規(guī)范項目管理的內(nèi)在要求。結(jié)合項目管理的特點(diǎn)和當(dāng)前施工管理的薄弱環(huán)節(jié)，尤其要體現(xiàn)以下幾方面的激勵作用：①分配激勵。首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部承包合同的嚴(yán)肅性，做到政策明確、考核到位、帳目清楚、兌現(xiàn)及時。避免將內(nèi)部承包合同當(dāng)兒戲，或久拖不決，或敷衍了事，影響項目班子的積極性；②思想激勵。加強(qiáng)對項目經(jīng)理和項目班子的思想政治教育，培養(yǎng)他們的榮譽(yù)感、責(zé)任感和危機(jī)感，使他們認(rèn)識到自己所施工的每一項工程不但是對自己、對企業(yè)、對業(yè)主負(fù)責(zé)，更重要的是對歷史負(fù)責(zé)、對社會負(fù)責(zé)；③評價激勵。工程完工后，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)，找出成績和不足，并在一定的范圍內(nèi)對項目經(jīng)理和項目班子給出一個客觀公正的評價。這種評價不但是對該項目管理人員的激勵，也是對其它項目管理人員的激勵，以此來形成企業(yè)內(nèi)部互相學(xué)習(xí)，比學(xué)趕幫的競賽氛圍。激勵機(jī)制和約束機(jī)制是辯證的統(tǒng)一關(guān)系，激勵是目的，約束是保證，兩者互為條件，缺一不可。約束機(jī)制重在制度約束和過程約束，必須制定操作性強(qiáng)的約束考核指標(biāo)和措施，克服“以包代管”。一旦工程項目在實(shí)施過程中發(fā)生問題，在什么情況下，采取什么措施(如警告、限期整改、撤換項目經(jīng)理等)，都應(yīng)該制度化、規(guī)范化，做到有理有據(jù)，才能更好地發(fā)揮約束機(jī)制的教育和威懾作用。
3.結(jié)語
本文對公路工程施工問題進(jìn)行介紹，從而對各存在的問題進(jìn)行了分析探討，提出了自己的觀點(diǎn)見解。要加強(qiáng)對施工項目管理、提高施工效益。
