時間：2022-05-21 09:57:44
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摘要：伴隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷推進，建筑業(yè)作為促進國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展程度、質(zhì)量好壞都直接影響著國家的經(jīng)濟發(fā)展和人們的生活。作為建筑施工企業(yè)，建筑工程成本的控制和管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理行為中的重要組成部分，加強工程項目成本的控制和管理不僅可以增強企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時還能提高企業(yè)的核心競爭力。這對提高建筑工程的整體管理水平和效率有著十分重要意義。本文首先分析了建筑工程成本管理的概念，然后歸納了當前建筑工程成本管理中存在的問題，最后詳細探討了加強建筑工程成本管理的措施。
關(guān)鍵詞：建筑工程；成本；材料費；目標成本；質(zhì)量成本
建筑工程成本管理的概念
建筑工程成本是成本的一種具體形式，有狹義和廣義之分。狹義建筑工程項目成本是指完成該工程任務所耗費的所有費用的總和，包括材料費、人工費、機械設備租賃費等。廣義的成本控制就是運用合理適當?shù)募夹g(shù)和手段對整個項目施工過程中的所有費用進行有計劃的實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和指導，進而保證此項目成本得以實現(xiàn)的過程?？刂瞥杀镜淖钪饕P(guān)鍵在于監(jiān)督和調(diào)整。狹義的建筑工程成本定義僅局限于施工階段的工程成本，有一定的片面性。
當前建筑工程成本管理中存在的問題
（一）成本管理意識不強
在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。
（二）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重
材料費用占整個工程造價的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損，小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
（三）成本核算流于形式
許多施工企業(yè)的領(lǐng)導、項目經(jīng)理及企業(yè)員工都認為：成本管理是財務或計劃部門的任務，與自己關(guān)系不大，不愿投入精力去研究。使得成本核算流于形式，缺乏可操控的核算依據(jù)。雖然大多數(shù)的建筑工程項目都配備有預結(jié)算員，但核算員只是根據(jù)設計圖紙按施工現(xiàn)場指令進行成本的核算。在施工的過程中，項目管理沒有按照施工階段、施工工序、實際成本進行成本比較和修正，致使成本超支現(xiàn)象發(fā)生。由于沒有跟個人的收入直接掛鉤，導致獎懲辦法無法落實實施，管理人員對成本的不夠重視，也導致成本核算流于形式，對成本管理的指導意義不大。
（四）人員素質(zhì)不高，責任心不強
有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足，具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，責任心不強。
（五）忽視施工項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
施工項目質(zhì)量成本是指為保證和提高項目質(zhì)量而形成的所有必要的費用，以及由于不能達到質(zhì)量要求而造成的經(jīng)濟損失，它主要包括四方面內(nèi)容，內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用。對于質(zhì)量和成本的關(guān)系，大多數(shù)施工企業(yè)都認為兩者是對立的，為保證項目質(zhì)量必然要增加其成本，并沒有認識到兩者之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系。實際施工過程中，提高建筑工程質(zhì)量，加快項目建設周期必將帶來項目成本的增加，但是忽視或是降低對工期和質(zhì)量的重視，會導致因為未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，或是為趕工期而投入更多的設備和人力，造成成本的增加。同時，質(zhì)量問題或是延誤工期，會對建筑工程公司的信譽度造成巨大影響，直接導致公司的管理成本的幾何級增長。
加強建筑工程施工成本管理的措施
（一）確立成本控制目標
建立健全成本責任制。完企業(yè)立法成本通?？煞譃榭勺兂杀竞凸潭ǔ杀緝纱箢?，可變成本是與生產(chǎn)過程直接相關(guān)的成本，在建筑行業(yè)中，它是勞動力、機械、材料的直接成本以及現(xiàn)場間接成本之和，這些成本可變是因為他們是所進行的工程量的函數(shù)。固定成本是指一般管理成本，它的發(fā)生與所進行的工程量無關(guān)，而保持一個較穩(wěn)定的比例。
根據(jù)每個工程項目招投標的具體情況，確立成本控制目標；把目標建立在項目上，使成本控制目標更具現(xiàn)實性和可操作性。落實目標成本的責任并使目標成本有效控制的關(guān)鍵是明確承包人的責、權(quán)、利，企業(yè)在與項目經(jīng)理簽訂經(jīng)濟承包合同時，必須確立目標成本和責任，落實承包人的責任和權(quán)利。要建立完整的目標成本控制體系，完善企業(yè)經(jīng)營、施工技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、定額、核算、財務等各項管理制度和有關(guān)實施考核細則。
（二）完善成本控制管理的機制和制約體制
就目前我國建筑施工項目成本控制機制上看，很多施工單位都沒有統(tǒng)一的權(quán)責成本控制機制，甚至沒有建立這種機制的意識。權(quán)責利相結(jié)合的成本控制機制應遵循民主集中制、標準化和規(guī)范化的原則進行建立。建筑施工項目的成本控制應形成一個以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。建筑施工企業(yè)應將項目施工過程中可能形成的各種費用分別進行全額細化和量化，并將成本控制的責任落實到個人，對成本控制體系中的部門、個人的工作職責和成本責任進行明確的界定。同時也要在保證相關(guān)人員有效的履行職責時，給予一定的權(quán)利，確保其職責和權(quán)利對等。
（三）從質(zhì)量成本管理上要效益
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。
（四）提高技術(shù)水平，降低成本
施工技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術(shù)水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了降低施工項目成本，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，改進工作方式，提高技術(shù)水平。我們應該看到市場明天的需求，引進先進的施工技術(shù)，先進的施工工藝，先進的設備，加強對員工的技術(shù)、技能及道德品質(zhì)的培訓，讓員工真正感受到自己是企業(yè)的主人，企業(yè)的興衰與自己是密切相關(guān)的。
（五）加強人工費管理，做好人工成本的有效控制
施工操作人員要擇優(yōu)篩選技術(shù)好、素質(zhì)高、工作穩(wěn)定、作風頑強的成建制的勞務隊伍，實行動態(tài)管理。合理安排好施工作業(yè)面，提高定額水平和全員勞動生產(chǎn)力，嚴格按定額任務考核計量和結(jié)算，實行多勞多得。在施工中，要做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動生產(chǎn)率，降低工資費用。建筑企業(yè)是勞動密集型行業(yè)，勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位工程的用工減少，單位時間內(nèi)完成工程數(shù)量增加，這樣不僅能夠減少成本中的人工費，而且還相應地降低其他費用。
（六）加強成本預算工作，認真履行經(jīng)濟合同
在建筑工程項目施工前，應對施工總成本預算進行合理、詳細的規(guī)劃。而在施工過程中應該加強成本預算工作，對項目成本進行分階段、分部分、分環(huán)節(jié)的進行控制，并結(jié)合實際成本、預算成本和計劃成本之間的差距，及時進行調(diào)整。
結(jié)語
綜上，隨著建筑產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中所占比重的不斷增加，對建筑工程的管理的重視程度也在不斷攀升，成本管理與控制是工程管理中的核心。然而項目成本的控制優(yōu)勢一項系統(tǒng)、復雜的工程，因此，加強建筑工程項目的成本控制和管理可以促進建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，同時提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力，最終實現(xiàn)建筑工程成本的有效、優(yōu)化控制具有十分重要的現(xiàn)實指導意義。
摘要: 本文主要就工程項目目標成本管理中的相關(guān)問題進行了深入的分析與研究，目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程, 它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素, 實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段, 是控制消耗、降低成本的有效途徑。本文就此談了談自己的一些看法，可與同行工作人員共同探討。
關(guān)鍵詞: 工程項目; 目標成本; 管理
一、目標成本管理概述
目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程, 它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素, 實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段, 是控制消耗、降低成本的有效途徑。目標成本管理已推行多年, 但并不盡人意,主要原因: 一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離, 設定的成本目標與施工管理的分工不一致, 無法真正落實到實施人和控制人身上; 二是目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域, 使成本責任無法傳遞, 成本目標無法分解, 測算資料形同虛設, 只能作為項目最終盈虧分析的參考資料, 而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)-- 過程控制。因此, 在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎(chǔ)上, 構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。在建立這個體系的過程中, 我們主要把握三條原則: 一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則,將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來, 力求實現(xiàn)誰組織施工, 誰控制消耗, 誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負責; 二是遵循建立成本責任區(qū)域原則, 設定了項目成本 12 個成本責任區(qū)域, 力求做到在責任區(qū)域內(nèi), 生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體, 實施集成管理; 三是遵循目標成本可分解原則, 對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟, 便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。目前實施的這套方法, 對項目成本的過程控制很有用, 真正做到了項目成本事前有目標, 過程控制有依據(jù), 成本分析較直觀, 而且成本責任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是, 面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境, 推行目標成本管理, 有利于增強全體管理人員的成本意識, 有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局, 有利于從機制上保證項目成本在過程中受控, 這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看, 盡管還剛開始, 最終結(jié)果有待于實踐來檢驗, 但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成, 且勢頭良好, 推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。
二、目標成本的測算和下達問題分析
目標成本的測算和下達的基本流程是: 項目部提供圖紙實物量, 公司對項目提供的實物量進行抽樣核對, 公司目標成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數(shù)配價, 形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部, 由工經(jīng)部下達給項目部。為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則, 公司頒布了操作指南。整個測算過程, 按照施工組織的一般規(guī)律, 將工程項目的成本劃分為 12 個責任區(qū)域, 即:大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他( 主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本) 。對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量, 對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域測算到分部分項,以便于過程中的控制。
三、目標成本的控制問題分析
目標成本落實后, 相關(guān)項目部要按公司規(guī)定的 11 個責任區(qū)域要求, 將目標成本分解并落實到相關(guān)責任人身上。總體上責任人落實要按公司規(guī)定的要求實施, 細步分工可以結(jié)合項目自身的特點自行尋找合適的方法, 但不論采用什么方法, 推行目標成本管理的項目, 均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上, 過程控制就沒有依據(jù), 就不可能有效展開。成本責任區(qū)域責任分配表項目部收到目標成本任務后, 按設定的成本責任區(qū)域, 對目標成本進行分解并落實相關(guān)責任人。同時為保證目標成本下達后, 項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作, 公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調(diào)整, 通過臺帳、報表等管理工具的重新設定, 從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道, 以保證目標成本管理的有效推進。
四、目標成本的分析和評估問題分析
1、凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度, 未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部, 除核發(fā)規(guī)定的責任預發(fā)工資外, 不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言, 當劃定的施工階段或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束( 包括工程竣工) 后 1 個月內(nèi), 公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后, 實施經(jīng)濟和管理責任的考核。
2、效益評估和考核的主要依據(jù)是:一是公司和工經(jīng)部下達的目標成本;二是項目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料( 主要指臺帳、報表、憑證) ;三是公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。
3、效益評估的目的是對公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。
4、效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價, 以分析項目管理部對公司、工經(jīng)部 下達的目標成本完成情況及水準, 為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。
5、業(yè)績評估的工作步驟如下:一是當項目管理部分階段施工或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi), 由項目經(jīng)理牽頭, 組織項目管理部相關(guān)人員填寫《XX項目部 XX階段業(yè)績評估表》, 報工經(jīng)部。二是工經(jīng)部在收到項目管理部"評估表"的一周內(nèi)應對該項目的目標成本完成情況作出評價, 且評價人應在"評估表"上簽字。工經(jīng)部評估結(jié)束后應立即將"評估表"送公司。三是公司在收到工經(jīng)部初審的"評估表"后的兩周內(nèi), 組織公司相關(guān)部門對項目管理部目標成本完成情況進行復審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室。考核意見經(jīng)公司經(jīng)理室批準后作為對項目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。
6、 對項目管理部的考核。一是公司對所屬。項目管理部的考核, 實行目標責任管理考核。當項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標, 或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時, 每月核發(fā)責任預發(fā)工資; 當目標完成后經(jīng)效益評估和考核, 確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。二是對各項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估( 審計) 兩個方面, 目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量, 盈利評估( 審計) 主要指在公司下達的目標成本下, 是否有降本事實, 對實現(xiàn)的目標成本下的降本, 原則上按 4:6 分成, 即公司( 工經(jīng)部) 提取超利部分的 40%, 項目管理部提取超利部分的 60%。
【摘要】成本管理是企業(yè)發(fā)展的根本，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的制勝法寶。企業(yè)想要生存發(fā)展，首要考慮的問題就是加強成本管理。然而傳統(tǒng)的成本管理早已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求。因此，成本管理的創(chuàng)新與改革工作劃不容緩?？梢哉f企業(yè)成本的高低，直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)成本管理 體系建設探討
一、企業(yè)成本管理內(nèi)涵
在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是自負盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，其生產(chǎn)耗費是通過生產(chǎn)成果即銷售收入來補償?shù)?，而成本就是衡量生產(chǎn)耗費補償?shù)某叨取Ｆ髽I(yè)通過生產(chǎn)、商品銷售取得收入，提取成本消耗的份額，用以補償生產(chǎn)經(jīng)營中的消耗，維持再生產(chǎn)持續(xù)進行。所以，成本作為補償生產(chǎn)消耗的尺度，對企業(yè)經(jīng)營起著關(guān)鍵作用。
企業(yè)競爭求生存以成本控制為基礎(chǔ)。企業(yè)通過降低成本進而降低產(chǎn)品銷售價格，提高企業(yè)在市場上的競爭力，從而獲得更多的利潤。當企業(yè)經(jīng)營處于困境時，降低成本對企業(yè)的繼續(xù)生存尤為重要。
企業(yè)的經(jīng)營決策以降低成本為依據(jù)。市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的目標是提高市場競爭力和經(jīng)濟效益。要實現(xiàn)這一目標企業(yè)必須進行正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。
二、成本管理中存在的問題
（一）成本管理控制理念認識不夠。
煤炭企業(yè)對成本管理的認識不足突出體現(xiàn)為以下情況，一是不能正確處理投入與產(chǎn)出的關(guān)系，企業(yè)的成本管理機構(gòu)形同虛設，導致企業(yè)在成本管理上存在諸多弊病。二是部分煤炭企業(yè)雖然注意加強了其成本管理，但往往只是將成本控制當做權(quán)宜之計，而沒有以完全市場化，歸根到底是成本的競爭，沒有將成本控制作為企業(yè)管理的水恒主題在當企業(yè)效益不好時才會想到成水控制。三是還存在煤炭企業(yè)對成本管理的認識膚淺，認為成本管理的目的僅限于降低成本，降低消耗、節(jié)約費用降低成本的基本手段。
（二）造成會計成本核算不實的原因。企業(yè)核算人員輕視了成本核算在企業(yè)發(fā)展中的重要性，為實現(xiàn)某個特定目的，對成本數(shù)字進行人為的調(diào)節(jié)，企業(yè)效率不高。近年來，企業(yè)的承包經(jīng)營責任制尚未得到全面的完善，企業(yè)短期行為嚴重，企業(yè)僅包利潤、不包成本，企業(yè)的短期行為較為泛濫，采取以包代管的方式進行管理，成本管理效率不好，企業(yè)監(jiān)管力度較弱、不嚴格。企業(yè)管理人員的成本管理意識較為薄弱。企業(yè)必須充分認識到成本管理對于企業(yè)經(jīng)濟效益所產(chǎn)生的重要作用，對企業(yè)市場經(jīng)濟條件認識不足，沒有認識到成本就是競爭力，市場競爭就是企業(yè)間的成本較量。
（三）成本管理還比較傳統(tǒng)，尚未形成一套現(xiàn)代化的成本管理理念。成本從眾多方面體現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，它是企業(yè)產(chǎn)出與投入的對比關(guān)系的體現(xiàn)，降低企業(yè)生產(chǎn)成本就意味著以最低最少的生產(chǎn)資料的投入，獲得更高的效益回報或是更高價值的服務，有較高的生產(chǎn)效率并不一定會獲得高額的市場利潤。
（四）成本管理傳統(tǒng)化嚴重，成本管理水平滿足不了現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展要求。由于計劃經(jīng)濟觀念的長期熏陶嚴重，企業(yè)的成本管理僅重視對生產(chǎn)成本的管理，對于企業(yè)的材料供應以及產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)過于忽略，這種老套的成本管理觀念和成本管理方法已經(jīng)不能適應企業(yè)市場經(jīng)濟的快速發(fā)展。
三、加強企業(yè)成本管理的對策
（一）增強企業(yè)成本管理控制理念
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理理念的創(chuàng)新十分重要。成本管理理念的創(chuàng)新，就是要排除過去那種上級下達成本指標計劃，企業(yè)落實、分解、完成指標任務的陳舊做法，樹立與市場經(jīng)濟相適應的、能激發(fā)與調(diào)動各方面積極性的成本管理新理念，并將先進的成本理念融入到具體的管理過程以及員工思想意識中。
（二）建立健全成本管理控制體系
成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)組織機構(gòu)相適應，即企業(yè)預算是由若干部門的層層預算組成的，企業(yè)的成本控制須由決策層負責決定、管理層負責控制、執(zhí)行層負責落實這三個層面形成完整的成本控制組織系統(tǒng)。
（1）決策層。企業(yè)要組建公司層面成本管理委員會，委員會成員由成本分項管理部門參加，負責不斷完善成本控制的基礎(chǔ)工作，組織制定和修訂生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)消耗等定額標準，并負責在外環(huán)境條件進行分析測試基礎(chǔ)上，進行成本決策。
（2）管理層，要組建以董事長、總經(jīng)理為首，由技術(shù)、質(zhì)量、企管、計劃、物資供應和|財務等職能管理部門人員組成高級層面的成本管理組織，負責擬定供成本決策使用的最佳成本備選方案，分解成本目標制定和落實成本控制的技術(shù)組織措施以及監(jiān)督、考核成本控制計劃執(zhí)行情況，并負責按消耗分析成本控制目標偏差的原因，并提出糾偏意見。
（3）執(zhí)行層。組建以基層車間等核算單位的貫徹執(zhí)行成本目標的組織體系，吸收成術(shù)核算員、材料員等參加。負責分解到本核算單位的成本控制子目標，制訂貫徹落實組織措施。在保證安全生產(chǎn)、完成計劃生產(chǎn)任務前提下，努力完成或超額完成各自的成本控制目標。
（三）建立成本控制信息系統(tǒng)
成本控制信息系統(tǒng)是責任會計基于信息技術(shù)下的負責計量、傳送報告成本控制使用的相關(guān)信息的成本責任會計信息系統(tǒng)。
（1）健全責任會計體系。責任會計體系是企業(yè)會計體系的一部分，是實施成本控制的重要手段。主要包括編制責任預算、核算預算的執(zhí)行情況、分析物價和報告、業(yè)績多個組成部分，企業(yè)預算通常是由各職能部門分別編制的，要形成企業(yè)的總預算，在企業(yè)總的目標要求下，加以統(tǒng)籌平衡。
（2）實現(xiàn)成本信息化實時控制。通過再造會計流程和健全責任會計體系，打破傳統(tǒng)的時間和空間概念，將業(yè)務流程、會計流程、管理流程有機融合并嵌入信息技術(shù)環(huán)境。
（3）建立企業(yè)全面的預算管理體系。為了使企業(yè)的內(nèi)部管理控制得到更好的發(fā)展。在當前市場變幻莫測的情況下，企業(yè)能否抓住機遇、及時掌握市場信息，決定了企業(yè)是否能夠駕馭市場的能力。企業(yè)實行全面的預算管理，有效的提升了企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，可以有效的化解并規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險、公司實現(xiàn)又好又快的發(fā)展，實現(xiàn)增加經(jīng)濟收入、節(jié)約產(chǎn)品成本。
四、結(jié)束語
總之，為了更好的促進企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力，企業(yè)應等投身到現(xiàn)代化的成本管理建設中來。將成本管理作為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)始終保持市場競爭優(yōu)勢，進一步促進企業(yè)的健康發(fā)展。
[摘 要]本文對國有鋼鐵企業(yè)中物流供應鏈成本管理的相關(guān)問題進行研究，旨在為鋼鐵企業(yè)成本管理水平的提高提供一定的理論指導和實踐參考。
[關(guān)鍵詞]國有鋼鐵企業(yè)；物流供應鏈；成本管理；經(jīng)濟效益
近年來，我國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩的矛盾越來越突出，這對我國國有鋼鐵企業(yè)的發(fā)展提出了更加嚴峻的挑戰(zhàn)，在一定程度上加快了國有鋼鐵企業(yè)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，提高了企業(yè)對物流成本控制的重視程度。然而，很多國有鋼鐵企業(yè)的成本管理仍舊停留在傳統(tǒng)意義的成本控制上，對物流供應鏈成本管理缺乏足夠深入的認識，制約了鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。
1 物流供應鏈成本管理的主要特征
1.1 以物流供應鏈總成本最低為根本目標
在企業(yè)的物流管理活動中，“效益背反”的情況時有發(fā)生，而在供應鏈環(huán)境下表現(xiàn)得尤為明顯，例如，企業(yè)物流供應鏈中各職能部門之間的合作、企業(yè)分工以及物流服務水平等都會對物流成本產(chǎn)生一定的影響。同時，企業(yè)物流成本的控制與供應商和銷售商之間的聯(lián)系也是不可分割的，企業(yè)在對物流成本進行控制的過程中，如果只是站在自身的角度追求局部物流成本的降低，則很有可能影響到企業(yè)在整個供應鏈上的物流效率以及市場競爭力。因此，企業(yè)物流供應鏈的成本管理，是以物流供應鏈總成本最低為根本目標的，企業(yè)應當站在供應鏈的角度，與上下游企業(yè)以及內(nèi)部各職能部門之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作關(guān)系，進而實現(xiàn)物流成本降低的重要目標，增強企業(yè)的競爭能力。
1.2 以供應鏈上全部物流活動為管理對象
在傳統(tǒng)的企業(yè)物流管理模式下，企業(yè)的物流成本核算與管理主要是局限在企業(yè)從工廠到客戶之間的商品流動領(lǐng)域，即所謂的銷售物流和企業(yè)內(nèi)物流，這顯然存在很大的局限性，也難以適應企業(yè)在新形勢下物流成本控制工作的各種要求。物流供應鏈下的成本管理，除了傳統(tǒng)的企業(yè)物流管理內(nèi)容外，成本核算的內(nèi)容更加廣泛，已經(jīng)涵蓋企業(yè)供應鏈上與上下游企業(yè)相關(guān)的全部物流活動，尤其是將回收物流成本、供應物流成本、廢棄物物流成本等納入到企業(yè)的物流成本核算體系后，企業(yè)的物流管理水平和成本核算能力將會得到明顯提升。
1.3 更加重視物流總成本與物流服務水平之間的關(guān)系
由于企業(yè)的物流成本投入與物流服務水平之間存在著效益背反性，高水平的物流服務雖然可以帶來收入和業(yè)務量上的增加，往往需要有更高水平的物流成本投入，但兩者并非呈線性關(guān)系。因此，物流供應鏈下的成本管理工作需要從企業(yè)供應鏈管理的全局出發(fā)，在全面分析企業(yè)物流流程的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)在各個物流環(huán)節(jié)物流成本的投入和物流效率、物流效益之間的關(guān)系，以求實現(xiàn)整個供應鏈上物流服務的最優(yōu)化和綜合效益的最高化。
2 影響國有鋼鐵企業(yè)物流供應鏈成本的主要因素2.1 國有鋼鐵企業(yè)的物流運作效率不高
對于國有鋼鐵企業(yè)的物流而言，主要涉及生產(chǎn)活動中所需要的原材料進廠，儲存、加工、包裝，直到成品出廠等各個環(huán)節(jié)，包括物料在車間與車間之間、車間與倉庫之間以及各個生產(chǎn)工序之間的流轉(zhuǎn)等活動。當前國有鋼鐵企業(yè)的物流管理主要是針對運輸、包裝、庫存、裝卸、搬運等傳統(tǒng)物流作業(yè)環(huán)節(jié)進行局部的管理與控制，加上企業(yè)物流組織機構(gòu)的建設不夠完善，物流供應鏈上各個部門之間缺乏充分的溝通與協(xié)調(diào)，導致國有鋼鐵企業(yè)內(nèi)部各個部門的本位主義比較嚴重，割裂了物流系統(tǒng)內(nèi)部各個要素之間的有效聯(lián)系，在很大程度上導致了鋼鐵企業(yè)物流運行效率的低下。例如，有的國有鋼鐵企業(yè)單純?yōu)榱私档驮牧系倪\輸成本，多采取批量采購、集并運輸?shù)奈锪鞣绞剑瑓s同時帶來了庫存成本上升的問題，違背了企業(yè)物流系統(tǒng)的“效率背反”關(guān)系，從而導致了鋼鐵企業(yè)物流總成本的上升和企業(yè)經(jīng)濟效益的下降。
2.2 國有鋼鐵企業(yè)物流供應鏈成本管理的整體性、協(xié)調(diào)性不強 長期以來，由于國有鋼鐵企業(yè)在物流成本管理過程中，缺乏供應鏈管理的整體意識，各個部門之間缺乏必要的協(xié)調(diào)，很多物流成本管理人員只知道從自身所處部門的局部利益出發(fā)，對供應鏈系統(tǒng)的整體效益不夠重視。但是，鋼鐵企業(yè)的物流供應鏈成本管理是一個系統(tǒng)、一體化的供需系統(tǒng)，各個環(huán)節(jié)之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，如果各個部門之間缺乏有效的溝通與協(xié)調(diào)，不重視與供應鏈上下游企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作，容易帶來國有鋼鐵企業(yè)與上下游企業(yè)之間出現(xiàn)高庫存、低保障度、物流資源利用效力低下等問題，這對國有鋼鐵企業(yè)成本控制目標以及整體經(jīng)濟效益的實現(xiàn)顯然是非常不利的。
2.3 國有鋼鐵企業(yè)物流供應鏈成本管理的標準化、信息化水平較低 物流管理的標準化，能夠有效降低企業(yè)物流業(yè)務的難度，減少企業(yè)的物流損失，提高作業(yè)速度和服務質(zhì)量，加強鋼鐵企業(yè)對物流作業(yè)現(xiàn)場的管理，對鋼鐵企業(yè)在整體上實現(xiàn)物流成本的節(jié)約，而現(xiàn)代信息技術(shù)在物流管理中的應用，可以促進物流信息在上下游企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部部門之間信息的共享，有助于企業(yè)作業(yè)效率、快速響應和物流速度的提升。但是國有鋼鐵企業(yè)受制于傳統(tǒng)物流管理模式等因素的影響，信息技術(shù)在供應鏈物流管理中的應用明顯偏少，物流管理的標準化程度不高，使得企業(yè)在物流信息的收集、傳遞與應用方面的能力受到了很大的影響，在降低企業(yè)物流效率的同時，也在一定程度上增加了企業(yè)的物流成本。
2.4 對物流供應鏈成本管理的價值認識不足，組織設置不合理 近年來，物流成本管理雖然在鋼鐵行業(yè)得到了部分企業(yè)的重視，但是國有鋼鐵企業(yè)很少基于供應鏈角度對物流成本管理工作進行重視，很難從整體上實現(xiàn)物流成本的節(jié)約。這主要是因為國有鋼鐵企業(yè)并沒有真正認識到物流供應鏈物成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要價值，影響了企業(yè)物流成本核算體系的完善以及物流組織管理機構(gòu)的合理設置，導致企業(yè)物流供應鏈成本管理徒有形式，無法充分發(fā)揮其應有的作用與職能。
3 加強國有鋼鐵企業(yè)物流供應鏈成本管理的有效措施3.1 樹立物流供應鏈總成本最低的成本管理理念
對于國有鋼鐵企業(yè)而言，局部范圍以及單個企業(yè)的物流成本最低并不代表能夠在整個物流供應鏈上實現(xiàn)成本最低的目標。國有鋼鐵企業(yè)只有充分樹立物流供應鏈總成本最低的理念，在物流成本控制過程中充分認識到各個物流成本控制環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，將各個物流成本控制的節(jié)點有效聯(lián)系起來，才能充分發(fā)揮企業(yè)在整個供應鏈成本管理上的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)物流成本的最大化節(jié)約。
3.2 加大信息技術(shù)的利用，提高物流供應鏈成本管理的信息化水平 隨著以計算機為代表的現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，信息網(wǎng)絡技術(shù)為物流信息系統(tǒng)的建立和優(yōu)化提供了有力的技術(shù)支撐，能夠?qū)崿F(xiàn)國有鋼鐵企業(yè)與批發(fā)商、供應商之間的有效聯(lián)結(jié)，大大提高物流成本的控制水平。計算機網(wǎng)絡可以將高科技的信息溝通和傳送系統(tǒng)整合起來，并充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢，在供應鏈上各個企業(yè)之間建立一個信息暢通傳遞的橋梁，以期提高供應鏈物流成本的管理效率。
3.3 加強同供應鏈上下游企業(yè)之間的溝通與協(xié)作
通常情況下，物流供應鏈上每個環(huán)節(jié)物流成本的上升都有可能帶來整個供應鏈上企業(yè)競爭力的降低，最終損害到國有鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟利益。因此，國有鋼鐵企業(yè)一定要在整個供應鏈上加強同上下游企業(yè)之間的聯(lián)系與協(xié)作，以最高的效率、最低的供應鏈物流成本，提供最高質(zhì)量的物流服務水平，從只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流成本轉(zhuǎn)變到關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本的同時，從企業(yè)的單個物流職能部門擴展到整條供應鏈上所有的物流職能部門，也關(guān)注整個供應鏈上企業(yè)之間發(fā)生的交易成本，加強整個供應鏈上所有企業(yè)彼此之間的協(xié)調(diào)與合作，實現(xiàn)整個物流系統(tǒng)的無縫連接，進而對物流供應鏈成本進行最有效的管理。
3.4 建立適用于整個供應鏈的績效評價體系
國有鋼鐵企業(yè)以單個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部職能部門為對象的績效評估和激勵機制，導致了企業(yè)只是盲目追求自身利益或內(nèi)部職能部門利益的最大化，而忽略甚至損害了供應鏈上合作伙伴企業(yè)的利益，導致整條供應鏈的市場競爭力下降，最終損害國有鋼鐵企業(yè)的自身利益。因此，國有鋼鐵企業(yè)應建立一個以整個供應鏈為對象的績效評估和考核機制，以期持續(xù)降低整個供應鏈的物流成本，提升供應鏈物流成本管理的優(yōu)勢。企業(yè)在對物流活動的績效進行評價時，要查看物流活動是否還有提升的空間，以使整個供應鏈的整體利益最大化；供應鏈成本管理的組織機構(gòu)要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節(jié)點企業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運營績效。
4 結(jié) 論
綜上所述，隨著國有鋼鐵企業(yè)所處競爭環(huán)境的不斷惡化，國有鋼鐵企業(yè)只有對物流管理給予更高的重視，加強物流供應鏈下的成本管理與控制，以及企業(yè)內(nèi)部各個部門之間，與上下游企業(yè)之間的溝通與協(xié)調(diào)，建立以整個供應鏈為對象的物流成本管理模式，促進國有鋼鐵企業(yè)物流服務水平的不斷提高和物流成本的持續(xù)節(jié)約，才能持續(xù)提高國有鋼鐵企業(yè)的綜合競爭實力。
摘要：房地產(chǎn)業(yè)受到國家新一輪宏觀調(diào)控的深刻影響，房地產(chǎn)企業(yè)需要加強成本管理以應對市場調(diào)控、提升企業(yè)競爭力。而房地產(chǎn)成本管理中的一些突出問題對成本管理工作影響重大，需要及時、有效地進行解決。本文總結(jié)了房地產(chǎn)成本管理的突出問題，針對這些問題系統(tǒng)地提出了有效的對策。
關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)開發(fā) 成本管理 問題 解決
一、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理概述及意義
1.1 房地產(chǎn)開發(fā)成本管理概述
房地產(chǎn)成本管理是主要指房地產(chǎn)項目的成本管理，成本管理是項目管理的一個子集，房地產(chǎn)成本管理是房地產(chǎn)公司生產(chǎn)經(jīng)營及管理的重要組成部分，它的管理控制對象是成本，然后憑借管理會計的形式對成本信息進行管理的一種形式。包括確定項目可執(zhí)行的成本指標，并采取相關(guān)手段保證在批準的成本成本指標內(nèi)完成項目所需要的各個階段。
1.2 房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的意義
企業(yè)進行成本管理的最終目的絕對不是單純的為了節(jié)約，更不是刻意地降低成本，主要是為了提高房地產(chǎn)公司在同行業(yè)的激烈競爭中保持一定的競爭力而采用的一種管理措施。而成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)功，加強成本管理有利于適應宏觀經(jīng)濟發(fā)展的要求，可以讓房企有下調(diào)房價的主動權(quán)。從宏觀上講，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制進行研究，對合理利用土地資源，避免房地產(chǎn)市場泡沫經(jīng)濟，減少國民經(jīng)濟損失有著一定的意義。
二、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中主要問題
2.1 成本核算對象的設立不規(guī)范。
在成本的管理中要實現(xiàn)有效的管理，首先就要確定其管理的目的物，只有這樣才能做到有的放矢，有所作為。房地產(chǎn)企業(yè)成本的核算對象應根據(jù)項目的核算內(nèi)容來確定相應的核算對象。實際工作中部分房地產(chǎn)公司往往將原本屬于同一個個工程的項目分成了若干個成本核算對象，不僅增加了核算人員的工作量也導致了成本項目費用的管理不能真實反映項目資金投入的實際情況，使所提供的成本資料缺乏真實性和科學性，以至于企業(yè)的經(jīng)營決策失去了可靠依據(jù)。
2.2 成本費用分攤不合理。
房地產(chǎn)成本的支出有著諸多方面，對其具體的支出如果缺乏合理的規(guī)劃和規(guī)定就容易造成成本的疊加，形成資金的無形浪費。成本費用分攤的隨意致使房地產(chǎn)企業(yè)的工程成本的核算脫離了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，就難以及時提供真實完整的成本資料。
2.3 對房地產(chǎn)成本管理認識上的誤區(qū)
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是指在整個建設項目實施工程中，為確保項目的成本控制，在批準的成本預算內(nèi)所進行的一切管理。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務會計人員。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；而為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然也使成本增大。由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好成本管理。
2.4 成本管理意識淡薄
由于受各種因素的影響，不少房地產(chǎn)企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的房地產(chǎn)企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值、擴大投資、謀求高利潤來實現(xiàn)成本盈利，忽視了房地產(chǎn)企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及房地產(chǎn)企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。
2.5 成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要
傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務部門的決算報告，這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成事實，無可挽回。這種管理模式，與現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求相差甚遠。
2.6 成本管理的方法落后，管理理念陳舊。
目前，有不少房地產(chǎn)企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，無法對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
三、加強成本控制管理的措施
1.加強成本管理的意識，實行全員項目成本控制
成本管理的全員控制，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責而人人不管。成本全員控制主要應建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施工員、預算員、財務及成本人員、材料員、機械管理人員、行政管理人員和其他人員的成本控制責任等。面對當前激烈的市場競爭，房地產(chǎn)企業(yè)的每一位員工和管理者應盡快樹立起成本管理意識，從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性，真正樹立起全員成本控制的觀念。
2.建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制
房地產(chǎn)企業(yè)的管理層，應當制定和完善本房地產(chǎn)企業(yè)的成本責任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標寫入任務書中，而且將成本控制指標也寫入其中。對于完成任務較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務的項目部，應查明原因，總結(jié)教訓，給予一定的處罰。這樣不僅在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制，而且有利于房地產(chǎn)企業(yè)搜集、積累成本管理的資料，為房地產(chǎn)企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。
3.加強風險預估意識，制定風險防范措施。
清單模式下承包人要承擔價格風險，所以房地產(chǎn)企業(yè)必須加強成本管理，制定成本管理措施，盡快形成自己的房地產(chǎn)企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是房地產(chǎn)企業(yè)的整體管理水平，其中分部分項反映出生產(chǎn)者（房地產(chǎn)企業(yè)）的實際消耗成本，而不再是定額模式下的預算成本；措施項目反映出生產(chǎn)者（房地產(chǎn)企業(yè)）的技術(shù)水平和管理水平。應對清單環(huán)境，最根本的是要加強項目的成本管理，這也是房地產(chǎn)企業(yè)提高經(jīng)濟效益的必然之路。
4.必須樹立新的成本管理理念
房地產(chǎn)企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向房地產(chǎn)企業(yè)的預測決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測；既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。
結(jié)束語
房地產(chǎn)開發(fā)是在市場經(jīng)濟體制下的一項重量級項目。然而，房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理控制是一個有機的整體操作體系，在整個項目周期它貫穿于始終。所以，在房地產(chǎn)的開發(fā)過程中，每一個成本的管理控制環(huán)節(jié)都不能忽視，充分分析每項成本的特征和在總成本中的作用和可控性，針對各自的特點進行管理控制，這樣，就會最大限度地降低企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)項目的總成本。
摘要:本文對園林施工項目成本管理存在的問題進行了分析，并對其施工中各階段成本管理和施工項目成本管理的保障對策進行闡述。關(guān)鍵詞:園林綠化；施工；項目管理
園林綠化施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部,因為工程項目是園林綠化施工企業(yè)效益的源頭。不管園林綠化施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何,完善企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權(quán)利關(guān)系,這是園林綠化施工企業(yè)成本管理的重中之重。
1.園林施工項目成本管理存在的問題 當前園林綠化施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,園林綠化施工企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品,而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益,關(guān)鍵在于其成本是否低廉。目前園林綠化施工企業(yè)對項目成本管理還存在一定的問題。
1.1對成本管理認識不足 成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員。長期以來,有些企業(yè)簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,施工組織人員只負責生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和發(fā)放工作。這樣看起來分工明確、職責清晰,各司其職,但忽略了成本管理責任。
1.2缺乏可操作的成本控制依據(jù) 工程作為園林綠化施工企業(yè)的產(chǎn)品,由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,各工程成本之間缺乏可比性。有些園林綠化施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化,只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本,而忽略了該工程的具體實際情況。在項目成本管理措施方面,只有簡單的規(guī)章制度,但沒有明確具體職責和程序。目標成本可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
1.3缺乏完善的權(quán)責利相結(jié)合的獎勵機制 堅持權(quán)責利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進園林綠化施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力,是實施低成本管理的保障。有些園林綠化施工企業(yè)因為各部門、崗位責權(quán)利不相對應,以至于無法考核其優(yōu)劣,從而導致出現(xiàn)了干多干少、干好干壞一個樣的局面,獎罰不明,這樣不僅嚴重挫傷了工作人員的積極性,而且給成本管理工作帶來損失。
2.施工各階段項目成本管理對策
2.1投標階段 投標階段的成本管理主要是通過編制施工預算,為最終確定投標價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況,提出施工技術(shù)措施、施工組織方案和設備配備規(guī)模、工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模;結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格;根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設備數(shù)量計算出動和遣散費用;根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用。最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求,按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算。然后根據(jù)規(guī)定計算工程應交稅金,再加上投標費用(購標書、差旅費、公務費用等)、預計發(fā)生的交工后保修服務費等費用構(gòu)成了園林綠化施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出,并依此可作為投標的最低報價(既保本價)。
在投標中,使用有效報價技巧,以保證報價在具有競爭力的條件下,最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時,實用“不平衡報價”的技巧,通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析,在維持總價不變的前提下,相對于正常報價水平,策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價,以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入;同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價,降低后期費用的報價,以便達到盡早收回建設資金,加強資金的周轉(zhuǎn)。做到“早收多收”,大大減少可預見的風險損失。
2.2施工準備階段 工程中標后開工之前,園林綠化施工企業(yè)應確定項目經(jīng)理部的目標責任成本;項目經(jīng)理部應根據(jù)目標責任成本編制實施責任預算?？煞譃?點： 第一是目標成本的確定。第二是實施責任預算的制度。2.3工程結(jié)算階段 園林綠化施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后,進入工程結(jié)算階段,直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前,工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比,查清是否存在中標合同外需要業(yè)主簽認的費用,如因業(yè)主原因?qū)е碌馁M用增加、設計變更等。一般來說,工程最終結(jié)算額=合同價格+合同外現(xiàn)場簽證費用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前,預算人員必須與財務人員進行認真全面地核對,互相補正以免漏項,確保取得足額結(jié)算收入。
3.施工項目成本管理的保障對策 明確了施工項目成本控制的有效途徑,要真正把成本管理工作落到實處,還要建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制,為施工項目成本管理工作提供保障。
3.1分清管理層次,明確考核指標 企業(yè)對本管理機關(guān)費用實施控制外,對工程項目的成本管理應分為2個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬施工隊和班組的管理。分清層次后,還應明確各層次的考核指標,即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。指標下達后,應賦予各級成本管理充分的權(quán)利,上級僅對其進行監(jiān)督,而不干涉其正常管理工作,以保證各級成本管理能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本管理的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。此外,應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落實到具體人。
3.2適時考核,獎罰到位 責權(quán)利明確之后,為了調(diào)動各責任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核。考核時間的選擇方法有2種:一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的形象進度,即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定,期間費用的考核應以日歷期間劃分。在考核的基礎(chǔ)上應及時兌現(xiàn)。首先,要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性,決不能延期兌現(xiàn);其次,要突出政策的剛性原則,該獎多少或罰多少,應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。
摘要：隨著國民經(jīng)濟突飛猛進的發(fā)展，房地產(chǎn)得到眾多企業(yè)家的重視，已經(jīng)成為國內(nèi)重要的產(chǎn)業(yè)之一。要想保證房地產(chǎn)企業(yè)長興不衰，盈利不減，就要提高企業(yè)的實力、增強競爭力、完善管理體制。而財務管理又是企業(yè)管理的核心，因此通過對房地產(chǎn)企業(yè)財務成本的管理是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 財務成本 成本管理
對房地產(chǎn)行業(yè)進行分析來看，它不僅資金密集、金額巨大，而且風險高。一旦對于財務的管理不善，很容易將企業(yè)帶入萬劫不復之地，嚴重者導致破產(chǎn)。房地產(chǎn)的成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，某種程度上它是決定企業(yè)間競爭的重要標尺。而我國房地產(chǎn)企業(yè)眾多，企業(yè)實力良莠不齊，其中眾多在財務成本管理上存在很多問題，只有全面分析，找出問題根源、不斷完善才能促進其發(fā)展。本文通過房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理進行分析，找出其特征和財務成本管理現(xiàn)存問題，并提出房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理的對策與改進。
一、 房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理特征與問題分析
房地產(chǎn)作為商品在市場流動有別與其他商品具有本身特性，因此房地產(chǎn)企業(yè)的財務成本管理與其他行業(yè)相比具有很多特殊性。對其進行分析才有利于找出問題，下面就房地產(chǎn)財務成本管理的特征和問題進行淺析。
（一）房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理特征
房地產(chǎn)的財務成本管理特征都是因其行業(yè)本身的特殊性所決定。房地產(chǎn)作為商品來說流動性很差，不能像其他商品根據(jù)市場需求進行區(qū)域調(diào)動。一旦進行經(jīng)營開發(fā)就被“滯留不動”。其前期更是需要眾多人力、物力以及大量資金。開發(fā)運營起來設計更是涉及范圍廣、業(yè)務繁瑣復雜。房地產(chǎn)業(yè)務除房屋開發(fā)外，還囊括土地征用、舊房屋的拆遷、實地的勘察、設計施工、售樓和售后等業(yè)務。該過程更是涉及各行各業(yè)，與建筑材料相關(guān)供應行業(yè)，工程招標、工程施工等單位還有房屋銷售等委托商都有所涉及。
可以說房地產(chǎn)企業(yè)的成本主要特征包括：
1、土地、土建、設備費用。這項費用是房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的主要經(jīng)營成本，可占總成本的80%左右。
2、配套及其他費用支出。主要包括小區(qū)綠化，配套設施以及水電設備，該項費用可變性較強，不同地區(qū)會有不同的標準，但是一般占總成本的10%～15%左右。
3、管理為用以及籌集成本。房地產(chǎn)遷延時間久，資金回籠周期長，投資數(shù)目大、風險高。很多企業(yè)通過銀行貸款解決融資問題。因此管理費用、融資消耗以及銀行利息成為了成本費用中不可小覷的一筆。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理問題舉隅
縱觀國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)興盛，如火如荼，各類房地產(chǎn)企業(yè)猶如雨后春筍，遍布各地。但是發(fā)展卻不盡相同，有些企業(yè)蒸蒸日上，有些企業(yè)勉強度日，甚至有些企業(yè)關(guān)門大吉，深究其原因，不難看出，對企業(yè)財務成本管理是重要原因之一。下面就具體幾項成本管理現(xiàn)存重要問題進行淺析。
1、房地產(chǎn)企業(yè)管理層對財務成本管理沒有較強意識
國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)雖說眾多，卻良莠不齊。部分房地產(chǎn)企業(yè)在財務成本管理的認識不足，把財務成本管理管理的重點放是在設計階段，而忽略項目實施過程中的財務成本控制。還有部分房地產(chǎn)企業(yè)認為財務成本管理的關(guān)鍵是材料和設備，只要把材料和設備管理好就能很好的控制項目成本。這些觀點都房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題。
財務成本管理主要是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中通過計劃、決策、預測、控制、核算、考核、分析等，對費用、成本管理采取科學性的策略和措施，力求能夠幫助企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益。很多企業(yè)沒有健全的管理制度，管理體系，只注重實際施工過程，忽視財務成本管理，因此對成本管理粗放，造成企業(yè)盈利下降、虧損不斷。
2、房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理體制不健全、不完善
目前看來，管理體系問題是影響財務成本管理的重要問題。沒有健全完善的管理體系，管理者對眾多事物無處下手，不知從何做起，忙了這邊忘了那邊，無法顧全大局。有些企業(yè)雖說有財務成本管理，但是對其了解不深，管理不到位，如同虛設。管理體制不健全不完善的現(xiàn)象，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)的普遍現(xiàn)象。
3、房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理的方式不當
很多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏正確的管理方式的指導。例如很多企業(yè)偏向局部管理，并不注重鳥瞰全局整體系統(tǒng)管理；不能從根本上意識房地產(chǎn)與其他商品的特殊性，傾向?qū)Τ杀眷o態(tài)的控制管理，不注重對成本動態(tài)觀察；按照一般商品模式進行預算、核算等，并不能將成本預算和成本核算有機結(jié)合、階段成本與部分成本有機結(jié)合、實際成本與預算相對比。
二、房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理的對策與改進
根據(jù)分析的問題，對房地產(chǎn)的成本管理問題進行探討，找出解決問題的辦法與措施，促進房地產(chǎn)企業(yè)的繁榮。下面就解決問題對策和成本管理改進內(nèi)容進行探討。
（一）房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理的一些對策探討
1、房地產(chǎn)企業(yè)在財務成本管理的過程中要樹立良好管理意識
對經(jīng)營不善的房地產(chǎn)企業(yè)分析，其原因為沒有樹立良好的成本管理意識。多向成功的企業(yè)學習，查缺補漏找出不足，方為上策。改變思想，把企業(yè)財務成本管理看成是一個系統(tǒng)工程，力求從全局和整體角度出發(fā)，對企業(yè)進行全面的、科學的、規(guī)范的成本管理。從市場競爭的實際出發(fā)，對成本管理不僅考慮物質(zhì)成本，也要考慮非物質(zhì)成本，企業(yè)一般所涉及到的成本主要包括服務成本、產(chǎn)權(quán)成本、人力資源成本、環(huán)境成本等。對各個成本規(guī)范管理，保證管理的實效性。
對房地產(chǎn)的成本管理不僅僅是管理層的工作，要想落實任務，則需要全體員工的配合，只有這樣再能保證財務成本管理工作有效順利展開。
2、嚴格把關(guān)，步步為營，把管理措施落實到企業(yè)管理的各個階段
（1）前期調(diào)研階段。前期調(diào)研階段對建筑地點的選址，建筑工藝的選擇等對以后資金的周轉(zhuǎn)，以及贏利大小都息息相關(guān)。前期的決策決定以后的每一步。因此在確立項目之前就要開展市場調(diào)查并進行系統(tǒng)的財務成本估算，了解預期收入和風險。減少資金的無效投入，有利于項目的可持續(xù)發(fā)展與資金回攏。
（2）工程設計階段。工程的合理設計不僅能夠最大限度的節(jié)省成本開支，還能吸引消費者購房欲望為日后房屋銷售做有利鋪墊。工程設計階段成本包括：土地的征用成本，測量、設計、設施等費用，建材成本，環(huán)境成本，其他成本。因此為合理分配資金，優(yōu)化成本管理，我們提出以下方案：首先，通過招標，聘請專業(yè)人士從各個方面全面分析，綜合評定出符合企業(yè)標準的設計單位。這樣既可控制成本，又可選擇優(yōu)良設計方案，有利于財務成本管理。其次，根據(jù)投資預算、設計任務，成本估算，進行限額設計，這樣可以很好地控制設計、優(yōu)化設計，并在很大程度上能夠?qū)⒃O計與預算結(jié)合，使日后的施工與期限預算不至于有較大出入。最后，強化設計審核工作。對“出爐”的設計，進行多方面的考慮，減少失誤，對于錯誤及不足能及時解決，不至施工才發(fā)現(xiàn)問題措手不及。
3、招標階段。認真撰寫標書，標書條款要依附工程而定，嚴謹細致，不可疏漏一些看似不重要的細節(jié)。對于施工單位必須嚴格審查，不僅不能過分追求降低成本而草草了事，而且要選擇合適的不一定是選擇最好的。防止徇私現(xiàn)象出現(xiàn)，對工程要有安全質(zhì)量保證。定標后，簽署的合同一定要詳盡而規(guī)范，條款內(nèi)容要明確，不能含糊其辭，防止日后他人對合同的疏漏之處加以利用而造成損失。
4、施工階段。施工階段很是重要，需要大量資金的注入。一旦資金周轉(zhuǎn)不及時，工程無法進展下去，因此在這個階段我們更要注重對財務成本的管理，我們既要保證工程的質(zhì)量安全，又要減少額外支出，在保證工程質(zhì)量的情況下將財務成本盡可能降低。
上述兩則對策是通過提高業(yè)內(nèi)人士的成本管理意識和企業(yè)進展的步驟出發(fā)而提出的，具有普遍性。
（二）成本管理改進的內(nèi)容探議
成本管理一直是企業(yè)日常經(jīng)營的核心任務。隨著房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展步伐的加速，企業(yè)更應該立足戰(zhàn)略管理角度，全局出發(fā)，對成本管理進行改進。首先，要明確房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理的意義。其次，擴大財務成本管理的范圍，在財務成本管理過程中應該樹立系統(tǒng)管理意識。然后，企業(yè)間取長補短，并借鑒國內(nèi)外優(yōu)良的管理技術(shù)和方式，去除現(xiàn)存的不良做法。最后，房地產(chǎn)企業(yè)因其特殊性，更應該依據(jù)不同做出合理規(guī)劃和改進。
三、結(jié)語
國內(nèi)房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展迅速，而且房地產(chǎn)與很多行業(yè)息息相關(guān)，與很多產(chǎn)業(yè)的興衰有著密切聯(lián)系，更是與銀行、政府、消費者等有著關(guān)系緊密。因此促進房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展對推動國民經(jīng)濟有著重要意義。要想切實的改進和完善成本管理還需要房地產(chǎn)企業(yè)各個部門各盡其職，這樣才能穩(wěn)固房地產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟大潮中的發(fā)展。
【摘要】通過對我國施工企業(yè)當前成本管理中的存在的問題進行了分析，結(jié)合工程實際，針對所存在的問題，提出如何解決措施。
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；成本管理；局限性
1 前言
施工企業(yè)成本是指施工企業(yè)或項目部為取得并完成某項工程所支付的各種費用的總和。伴隨我國市場經(jīng)濟體系的發(fā)展，成本的范疇發(fā)生了改變。對成本的范疇應從準備投標開始，直至工程項目保修期結(jié)束，收到全部工程款期間所發(fā)生的費用總和。
2 我國施工企業(yè)成本管理存在的問題
2.1 控制對象與決策對象不匹配
施工企業(yè)在承建工程項目時只根據(jù)工程項目的施工圖紙、預算定額和收費標準決定工程造價。在項目成本控制中只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，與項目直接相關(guān)的經(jīng)營費、管理費等作為期間費用，計入當期損益。使項目核算的成本與預算費用無法對比，不利于企業(yè)管理者準確了解企業(yè)在成本控制方面的真實情況。
2.2 控制范圍狹窄
成本控制的范圍主要集中在財務成本等項目上，未能將與工程項目有直接關(guān)系的期間費用、風險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍。使企業(yè)將管理費在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。
2.3 控制手段落后
目前的成本控制對象只限對產(chǎn)品的直接成本進行控制，隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)要控制工程項目的成本，只采用財務預算、成本預測等方法是不夠的，企業(yè)可以預計在施工生產(chǎn)中遇到的各種問題，綜合考慮采取有效技術(shù)方案和施工部署，降低不利因素的影響，從而達到降低工程成本的目的。
2.4 責任部門范圍太窄
成本控制的職責主要集中在財務部門和項目部，未能充分發(fā)揮包括技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門等在成本控制中的作用。
工程項目的成本控制是一個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理的各個方面。在生產(chǎn)過程中，遇到的問題可能是技術(shù)上的、安全方面的問題，都可能影響到企業(yè)生產(chǎn)成本。因此，在成本控制中，充分發(fā)揮各個部門的作用，達到控制成本的目的。
2.5 時間跨度的局限性
目前施工企業(yè)成本控制只從項目開工到項目竣工這一時間范圍內(nèi)。但工程項目成本的內(nèi)涵不僅是項目的直接成本，還包括企業(yè)在承接工程項目之前所投入的經(jīng)營費用、評估咨詢費用、工程開工前費用、及項目竣工后對工程進行質(zhì)量保修的服務費用。因此，企業(yè)成本控制的時間跨度應包括：投標報價―材料采購―施工生產(chǎn)―竣工驗收―質(zhì)量保修等整個項目的生命周期。
2.6未建立靈活的成本控制體系
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應，企業(yè)應當不斷地對目前所采用的各種標準進行可行性和符合性評審，以確保這些標準保持合理有效。
3 加強施工企業(yè)成本管理的對策
3.1投標工作
經(jīng)分析研究對有把握的工程才能投標，對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額。為了考核投標費用開支情況，應單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。
3.2中標后的責任分解
對中標工程，要對中標價格進行復核分析，編制內(nèi)部預算，將工程價款分成兩部分：1、是項目部的直接開支，包括項目部開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費；2、是施工隊及其以上各級機關(guān)管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解是否科學合理，直接關(guān)系到項目責任成本考核是否合理、公平。
3.3項目責任成本的管理
項目責任成本，在執(zhí)行時，利潤越多，說明項目管理越好；虧損越大，說明項目管理就差。現(xiàn)行的施工方式，分成三部分：1、是項目部本級的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費的管理費用及財務費用；2、是自己隊伍施工自行完成工作量；3、是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。
對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，應根據(jù)項目的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，對重點費用要核定標準，總額控制。
對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程編制工、料、機成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵是：1、是材料費用，包括主材和地材，要有金額控制計劃，數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失；2、是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用，避免機械閑置情況的發(fā)生。
對分包工程，要科學、合理地確定分包工程價格，實行如合同的簽訂、工程款的支付、質(zhì)保金的扣留等一系列的管理辦法。隨著分包工程比例加大，總公司要加強對其監(jiān)督檢查：1、是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；2、是要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容，特別是分包工程總量和價格；3、是監(jiān)督質(zhì)量、進度和工程款的支付。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。
3.4施工中期的成本檢查
從兩方面出發(fā)：1、是要求項目部定期報送財務報表，對發(fā)生的差異原因作出分析和說明；2、是上級財務部門要定期對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容為：
3.4.1 項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異。
3.4.2 材料消耗情況，包括：
（1）采購是否按計劃，防止領(lǐng)導和業(yè)務人員盲目購入材料造成積壓；
（2）出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止庫存材料賬面數(shù)虛假；
（3）賒欠材料是否及時入賬，未辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，造成成本不實的情況發(fā)生。
3.4.3 分包工程清算情況。1、主要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無超付情況發(fā)生；2、因資金緊張，未給分包單位及時辦理結(jié)算；3、在向甲方辦理工程款結(jié)算時，把分包隊伍完成的工程量已結(jié)算，出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。
3.4.4 各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結(jié)算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面拖欠情況經(jīng)常發(fā)生，在進行成本檢查時，這些方面不可忽略。
3.4.5 檢查在建工程和預提、待攤費用情況。對在建工程成本檢查時，應要求提交在建工程盤點清單，核實其真實性。預提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。公司應加強對項目成本的檢查，并對各項目成本情況進行綜合分析，及時掌握各項目成本執(zhí)行情況。
3.5完工后的成本考核
3.5.1 項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準。甲方未簽認的憑證，不得入賬。對預收和應收工程款，與甲方核對應一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等項目中隱藏問題。
3.5.2 各種材料，要做到工完料清，沒有庫存。項目部對未使用完的材料作價處理，損益列入項目成本。
3.5.3 分包工程，按合同逐一清算，對超合同付款必須查明原因，落實責任。
3.5.4 清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部借款，必須清理完畢。外部單位往來，如不能清算的，落實責任人員清理。
3.6 項目主管會計實行委派制
企業(yè)成本管理的好壞，項目成本管理是基礎(chǔ)、是關(guān)鍵。對項目主管會計應實行由公司委派，一方面對派出單位負責，完成派出單位交待的各項任務，包括執(zhí)行財務制度，保證會計數(shù)字的真實性等。另一方面，又要為派駐單位服務，及時記賬、算賬，提供會計信息，參與和做好成本管理的各項工作。
4 結(jié)束語
隨著國家對西部地區(qū)政策的傾斜，近年來，青海經(jīng)濟得到快速的發(fā)展，作為青海各建筑施工企業(yè)要在激烈的市場中立足與生存，更加需要有系統(tǒng)的成本概念。施工企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合施工項目的特點，突破以前成本管理中的局限性，采用科學、合理、有針對性的成本管理對策，使企業(yè)利潤達到最大化，使企業(yè)進入良性的發(fā)展軌道。
摘要：建筑業(yè)是國民經(jīng)濟支柱型產(chǎn)業(yè)之一，但房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈價值實現(xiàn)的終端，處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，其資金鏈受制于上游――房地產(chǎn)開發(fā)商。目前，房價受到國家政策嚴格管控，房地產(chǎn)商的資金嚴重吃緊，勢必對建筑企業(yè)資金的給付產(chǎn)生極大影響；同時，長期作為建筑企業(yè)主要勞動力市場的農(nóng)村，其剩余勞動力減少、新生代農(nóng)民工對勞動條件要求提高、政府社會保障政策的不斷落實和完善推動農(nóng)民工工資不斷提高；建筑企業(yè)體制改革深化、管理信息化提升、新技術(shù)新工藝設備和人才引進等，也將大幅增加企業(yè)成本。本文從分析建筑企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇入手，針對解決現(xiàn)存問題、應對生存危機提出了轉(zhuǎn)“危”為“機”的思路。
關(guān)鍵詞：建筑業(yè)成本管控風險項目農(nóng)民工
一、建筑企業(yè)成本管理存在的挑戰(zhàn)和機遇
建筑企業(yè)曾經(jīng)是一個長期利用廉價農(nóng)民工獲取高額利潤的行業(yè)，正因如此，改革開放以來，建筑行業(yè)成為最早開始市場化的領(lǐng)域，并由于行業(yè)特點，形成了建筑企業(yè)與包工頭特殊的合作關(guān)系；也正因如此，形成了建筑企業(yè)項目成本管理的鮮明特點。其項目管理對象具有單一性，可以是一個建設項目、一個單項工程，或一個單位工程，建設工程產(chǎn)品的生產(chǎn)具有單件性、流動性、地域性、周期長和生產(chǎn)方式多樣性、不均衡性，成本管理因項目而宜；管理工作具有一次性，從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工循序漸進沒有重復，并在施工現(xiàn)場進行，與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理同步，成本范圍受施工場所及管理階段約束，如疏于管理，代價巨大；成本管控具有超前性，必須做到事前管理和事中控制，不能事后算賬。
對建筑業(yè)成本管理的挑戰(zhàn)，始于2003年開始的“民工荒”。從那時起，我國經(jīng)濟發(fā)展進入“劉易斯拐點”，勞動力成本上漲已成為大勢所趨。自2002年起，農(nóng)民工工資增長率明顯提高。2002-2008年，農(nóng)民工實際工資年增長率分別達到2.3%、5.6%、7.6%、8.6%、8.2%、7.2%和19.6%。多數(shù)建筑企業(yè)沒有自己的勞務隊伍，建筑農(nóng)民工占建筑業(yè)從業(yè)人員總數(shù)的80%。加之，新生代務工人員（出生于1980年后、16周歲以上在異地以非農(nóng)就業(yè)為主的農(nóng)業(yè)戶籍人口）更愿意從事一些有知識有技術(shù)含量的作業(yè)種類，而建筑行業(yè)流動性強，野外作業(yè)，工作、生活條件較為艱苦，大多數(shù)農(nóng)民工只有在找不到工作的情況下才會暫時從事建筑業(yè)；隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，農(nóng)村剩余勞動力擁有越來越多的選擇就業(yè)崗位的機會，而計劃生育政策的長期執(zhí)行以及快速發(fā)展的教育事業(yè)也使更多的農(nóng)民子女進入學校學習，25歲以下建筑農(nóng)民工顯著減少，“民工荒”問題尤其明顯；國家逐步加強對勞動者，特別是農(nóng)民工合法權(quán)益的關(guān)注和保護，一些關(guān)系到農(nóng)民工醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險，關(guān)系到改善農(nóng)民工生活和工作條件的法律法規(guī)正逐步建立，這些都將進一步助推了建筑成本上升。以河北省為例，2011年1-9月，建筑企業(yè)人工費就上漲了15%-30%。即便如此，我國建筑安裝工程費用中的人工費比重仍較低，僅介于6.27%-32.81%之間，平均為13.67%，而發(fā)達國家達50%以上，可以預見的是，人工成本今后仍會有較大上漲空間。
另一嚴峻挑戰(zhàn)來自國家，2010年4月份以來實施的一系列房地產(chǎn)調(diào)控措施，因商品房價格已達到多數(shù)人無法承擔的水平，保障性住房市場的需求空前加大。在商品房市場繁榮時期對開發(fā)商而言的雞肋，如今已成為銷售有保障的香餑餑。保障性住房包括經(jīng)濟適用房、廉租房、限價房、棚戶區(qū)安置房等多個類別，共同特點是由政府直接負責供應，其建設資金來源于地方政府預算、住房公積金凈收益、土地使用稅凈收入的10%、中央政府撥款及廉租房所得凈收入，以及銀行貸款、房地產(chǎn)發(fā)展商注資及發(fā)行債券等。其中，廉租房建設面臨的資金困境最嚴峻。鑒于土地銷售放緩，且中央繼續(xù)對地方政府投資工具的借貸實施限制，一些新的融資模式開始試水，其中在建設-移交協(xié)議模式下，建筑企業(yè)負責墊付項目資金，但有機會承擔項目開發(fā)，且設計標準化并相對簡單、政府包銷整個項目，項目所有人（一般為政府）將于項目竣工后2-3年償還建筑費用和利息，或可為建筑企業(yè)渡過房地產(chǎn)市場“寒冬”季節(jié)送來一件御寒冬衣。
建筑行業(yè)也迎來一些利好消息。國家決定，從2012年1月1日起，包括建筑行業(yè)在內(nèi)，部分地區(qū)和行業(yè)開展深化增值稅制度改革試點，逐步將目前征收營業(yè)稅的行業(yè)改為征收增值稅。營業(yè)稅為價內(nèi)稅，而增值稅為價外稅，營業(yè)稅改革后，在企業(yè)無法將稅負轉(zhuǎn)嫁的情況下，行業(yè)收入將下降9.9%-14.5%(增值稅率假設為11%-17%)，若可抵扣成本占收入的50%時，增值稅率定為11%，整體行業(yè)即可減稅，以減稅為前提的營業(yè)稅改革將對建筑企業(yè)整體構(gòu)成利好。
二、建筑企業(yè)成本管理目前存在的問題
在我國，建筑項目成本管理劃分為六個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。主要存在以下問題。
“只管干，不管算”的傳統(tǒng)慣性依然存在。建筑行業(yè)在計劃經(jīng)濟的時候利潤比較高，建筑企業(yè)只需完成指令性任務就能拿到錢，很少考慮和核算項目投資的節(jié)超問題。建筑行業(yè)市場化，特別是近幾年競爭日益激烈，開始注重加強項目成本管控，但傳統(tǒng)觀念和做法的轉(zhuǎn)變絕非一朝一夕可以完成，在具體的項目管理管控工作中仍存在思想上的不重視現(xiàn)象，造成企業(yè)利潤點下降。
項目成本的管控渠道不順，權(quán)責利不對等。缺少擁有權(quán)力、可以承擔責任的成本管理部門，通行做法是委托給財務部門，但財務部門更多是成本核算，有關(guān)成本管控方面主要是通過制度被動來“卡”，一旦發(fā)生成本失控，財務部卻難以承擔失控責任；缺少系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)管控，在降低成本方面，有的注意材料費用的節(jié)約，但不注意時間利用，有的想方設法使用新材料、新工藝，但不注意降低材料庫損耗、材料采購成本等。
項目成本管控乏力。有些項目缺乏必要的成本管控環(huán)節(jié)，不進行成本預測和計劃，管控存在隨意性；有些項目成本的計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本管控，或因成本計劃編制質(zhì)量不高而無法依據(jù)成本計劃進行成本管控，使成本管理走向形式化；項目成本管控范圍狹窄，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，成本管控手段落后，偏重于事中管控，對成本計劃、成本核算、成本分析重視不夠，項目成本管控的時間跨度存在一定的局限性等，給項目成本管控帶來一定難度。
環(huán)節(jié)管控不到位，或形同虛設。如競標階段，面對建筑市場競爭激烈、僧多粥少的局面，為了有項目可干，許多工程是壓價中標，有些甚至低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管控工作也難以實行盈利；制訂施工方案上，不少工程項目不進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟可行性比較，即使比較也只是在技術(shù)上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管控工作帶來不穩(wěn)定性。
農(nóng)民工工資管理發(fā)放以包代管，建筑企業(yè)在管控中處于被動地位，一旦發(fā)生問題，最終導致建筑企業(yè)經(jīng)濟、社會形象受損。客觀上，建筑施工存在季節(jié)性、流動性、時間性，造成臨時用工、周轉(zhuǎn)用工、項目包工等為主的用工形式和農(nóng)民工為主的用工渠道。為回避難以規(guī)范用工制度的矛盾，許多建筑施工企業(yè)簡單地以包代管，易發(fā)生違法違規(guī)分包和層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，把參與施工的包工隊的利潤空間逼到底線，包工隊在施工組織、工序、方案等工作節(jié)點上稍有不慎，就會造成工費的虧損。
三、建筑企業(yè)加強成本管控，轉(zhuǎn)“危”為“機”的應對之策
面對以上挑戰(zhàn)和機遇，針對建筑企業(yè)自身還存在一些問題，這些問題不能厘清和認真加以解決，不要說企業(yè)的發(fā)展，就是生存都成問題。只有堅定“寧要微詞，不要危機；寧要‘不完美’的改革，不要不改革的危機”的信念，以‘天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤’的改革精神，敢于抓住主要矛盾，勇于直面風險考驗，才能化危為機，贏得輝煌的未來。
強化項目成本管控意識，建立項目成本管控體系。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，正確處理好企業(yè)、項目和勞務這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制，完善內(nèi)部勞務市場，周轉(zhuǎn)材料及機械設備租賃市場，內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、程序化、科學化。
制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。為保證項目成本真實準確，保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據(jù)施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，堅持“以收定支，分灶吃飯，累計核算”原則，在科學管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化；在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數(shù)，保證國家、企業(yè)利益，并有利于調(diào)動項目積極性，使項目向技術(shù)和管理要效益。
加強對工程項目施工過程中的成本管控。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術(shù)經(jīng)濟可行性比較，在此基礎(chǔ)上確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案；在施工過程中，鼓勵研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
加強工程項目成本分析與考核工作。以財務部門為主，定期組織項目管理人員召開經(jīng)濟活動分析會，協(xié)助項目組分析成本升降的原因，制定相應對策；完善考核制度，制定成本考核辦法，統(tǒng)一考核標準；理順考核程序，建立由總會計師或總經(jīng)濟師為首，相關(guān)職能部門參加的成本考核領(lǐng)導小組，進行自上而下、自下而上的雙向考核；規(guī)范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應與事前預測、事中管控結(jié)合起來進行考核，考核結(jié)果要建立考核檔案，完善企業(yè)的激勵機制。
完善制度建設及相應配套措施。加強項目成本管控的制度建設，制定配套的細化措施，增強制度的操作性；圍繞責任成本管控，強化財務管理體系建設，制定固定資產(chǎn)、存貨、貨幣資金、擔保、對外投資等會計內(nèi)部管控規(guī)范；完善預算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務管理，使項目成本管控具有可行性。
實行動態(tài)管控、重點管控和全程管控。在投標、簽約環(huán)節(jié)重點做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格，對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額管控，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到責任人進行管理，提高中標率、節(jié)約投標費用開支；施工準備環(huán)節(jié)重點是根據(jù)設計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案；施工過程中，重點做好人工、材料、機械及其它間接費管控，加強施工組織，合理使用資源，保證工期，降低工期成本，加強安全、質(zhì)量管理，管控安全和質(zhì)量成本，科學、合理地確定分包工程價格，嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生；竣工驗收環(huán)節(jié)，精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，降低竣工階段成本支出，落實項目責任，認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核，從而明確責任，管控項目成本。
加強風險管理，管控意外支出。隨著建筑市場經(jīng)營形式的多樣化，建筑企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險管控，要將風險成本納入項目成本管理范疇，以及時識別、規(guī)避、管控和化解風險。
妥善解決農(nóng)民工工資發(fā)放的管控。要從政治和法律層面提高認識，農(nóng)民工進城務工，與用人單位或雇主形成勞動關(guān)系時，即享有《勞動法》規(guī)定的全部勞動權(quán)利，工資是用人單位或者雇主使用勞動者的勞動力所必須支付的報酬，解決農(nóng)民工工資發(fā)放問題應是義不容辭的社會和法律責任；要強化項目經(jīng)理的管理責任，加強農(nóng)民工工資的管理力度，把對農(nóng)民工的管理列入建筑施工項目經(jīng)理經(jīng)濟責任書加以考核；在銀行開設工資專戶，實行農(nóng)民工工資專款專用，建立工資固定發(fā)放制度，每月按工程款的工費比例提取款額，在銀行為農(nóng)民工辦理個人工資賬戶，由銀行，按當?shù)刈畹凸べY標準先行支付基礎(chǔ)工資，然后根據(jù)施工進度及工程量的完成情況，按農(nóng)民工實際完成工作量再支付超出部分，既穩(wěn)定施工隊伍，保證施工生產(chǎn)順利進行，又符合國家提出的“按月向農(nóng)民工支付工資”的要求，還理順了企業(yè)與包工頭、包工頭與農(nóng)民工關(guān)系，及時、完善、清晰地進行工程量結(jié)算，避免因包工頭而產(chǎn)生的勞務經(jīng)濟風險，實現(xiàn)了對農(nóng)民工工資發(fā)放環(huán)節(jié)的有效管控。
摘要: 通過對目前施工企業(yè)成本管理存在的問題分析，總結(jié)項目成本管理的措施和方法，對施工企業(yè)今后的項目成本管理提出了切合實際的經(jīng)驗和建議，希望在今后的工作中能夠進一步加以改進，以推動行業(yè)整體的成本管理水平。
關(guān)鍵字:成本管理；質(zhì)量成本；工期成本
隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，對于建設項目而言，關(guān)鍵在于能否提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，這樣就迫使企業(yè)不斷地改進管理，進行成本控制。而實際上，企業(yè)工程成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業(yè)效益的提高，影響企業(yè)的發(fā)展。究其原因，成本管理主要存在以下幾個問題。
一、缺乏有效的成本管理組織和管理意識
目前大多數(shù)施工企業(yè)采用的是三級成本管理體制，即總公司――分公司――項目部三個管理層級。項目部只是分公司下屬的一個臨時性單位，由各個分公司負責日常的具體管理，這樣總公司就難以接觸到一線的項目部，與項目部之間缺乏直接溝通渠道，導致總部對項目的成本情況以及施工進度等掌握不多，不利于總公司從總體上把握各項目的施工情況及成本管理情況，總部與各項目部之間缺乏有效的成本管理溝通，遇到問題難以及時解決。同時，由于增設分公司一級管理機構(gòu)，導致管理人員增加，增加了管理層級，降低了管理效率，加大了公司的管理成本。
工程項目部缺乏有效的成本管理組織，工程項目部的成本管理人員只有三人，各級管理人員沒有明確成本管理的分工和職責，主要原因如下：
管理機構(gòu)缺乏成本控制意識：整個工程項目部對于項目的成本管理沒有給予高度重視，缺乏健全的規(guī)章制度和有效的成本管理組織，部分項目經(jīng)理甚至認為成本管理只是應付上級檢查的花架子制度，制定好的制度在實際管理中得不到應用。
部分工程項目部問題較為嚴重，項目管理人員缺乏成本管理意識，在具體的項目成本管理工作中，缺乏計劃性，事先沒有做好預算，而是在工程進行中計算成本，甚至是結(jié)束后計算成本，項目部內(nèi)各部門職責不清，有預算而沒有核算，有權(quán)利而沒有職責，有部門而沒有分工，有責任而沒有落實，有工作而沒有到位，導致了項目成本發(fā)生超支問題以后，超支原因難以查找，工程預算人員形同虛設。
在個別項目部內(nèi)部，各個部門的技術(shù)人員缺乏協(xié)同合作的成本管理意識，各自打掃門前雪，技術(shù)人員只負責技術(shù)，工程人員只負責施工和工程進展，采購人員只負責采購及材料進場工作。由于缺乏統(tǒng)一的成本管理意識，導致各個部門、各類人員均從各自角度出發(fā)進行成本管理，缺乏互相的溝通機制，產(chǎn)生諸如技術(shù)高成本高、材料好成本高、工期長成本高等類型的成本管理方案，不愿意轉(zhuǎn)變思路，建立統(tǒng)一協(xié)作的成本管理思想，導致在實際的成本管理中項目成本嚴重超支。
二、缺乏有效的成本管理手段
各個項目部雖然均配備成本預算核算人員，但主要的工作任務只是在施工現(xiàn)場計算工程量，以記錄工程結(jié)算的依據(jù)，沒有將項目的成本預算和結(jié)算有機結(jié)合起來，由于項目缺乏階段成本分析，缺乏實際成本與預算成本的分析比較，缺乏分部工程成本分解，因此沒有對項目施工進行有效的指導。再加上缺乏有效的獎懲機制，成本管理情況與員工個人收入沒有關(guān)聯(lián)，因此，公司的項目管理人員并不關(guān)心項目的成本管理情況，只要沒有耽誤施工工期，就算是完成了本職工作。此外，個別項目受人員配備限制，工程預算人員身兼多職，沒有時間進行施工預算，施工材料領(lǐng)用制度不健全，致使材料進場后浪費嚴重，材料失竊現(xiàn)象時有發(fā)生，難以對材料成本進行有效控制。
工程項目部目前使用的成本管理辦法，只有簡單的計劃成本分析和事后的實際成本核算，缺乏科學的計劃成本預測，缺乏嚴格的施工控制和施工成本考核等執(zhí)行手段。此外，對于成本管理資料的操作記錄仍然是手工操作為主，計算機管理軟件沒有得到廣泛應用，使得成本管理基礎(chǔ)資料的收集、傳遞、分析和處理難以實現(xiàn)及時準確的要求，難以對施工成本發(fā)生的原因進行有效分析并提出相應的改進措施，難以有效減低施工成本。
三、質(zhì)量和工期管理得不到重視
“質(zhì)量成本”是指在保證和提高工程質(zhì)量的過程中而發(fā)生的成本費用，以及因質(zhì)量問題而遭受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”主要包括內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等。
目前，工程項目部對于施工質(zhì)量與施工成本之間的辯證關(guān)系認識不夠，不能夠統(tǒng)籌協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系，總是片面強調(diào)一方面而忽視另一方面。有時過于重視工程質(zhì)量，而忽略了工程成本管理，雖然提高了工程質(zhì)量，但施工成本也隨之水漲船高?；蛘?，片面追求工期的完成，忽視了對于工程質(zhì)量的嚴格控制，在竣工驗收時，因達不到質(zhì)量標準，造成返工，形成施工材料的浪費，最終依然提高了項目的施工成本。
“工期成本”是指施工企業(yè)為實現(xiàn)合同工期而進行的管理活動中所發(fā)生的成本費用。工期目標是工程項目管理的主要目標之一，每個工程項目都有其特定的工期要求，延誤工期必然會導致施工成本的上升。但紅太公司的個別工程項目部對工期成本缺乏重視，在施工安排上沒有做到統(tǒng)籌兼顧，沒有從整體上考慮施工工期對于施工項目成本的影響作用，對于突發(fā)事件應對不及時，導致施工工期拖延，提高了施工工期成本，同時也提高了施工項目的總成本。
四、缺乏成本信息管理系統(tǒng)
工程項目成本管理信息是一切有關(guān)于工程項目成本特征、狀態(tài)及其變動消息的綜合。工程項目成本管理信息系統(tǒng)就是對相關(guān)成本管理信息進行收集、加工、整理、儲存、傳遞與應用等一系列工作的動態(tài)過程。
工程項目部沒有建立原始成本資料的管理信息系統(tǒng)。原始記錄是經(jīng)營活動的第一次直接記載，是反映生產(chǎn)經(jīng)營活動的原始資料，是編制成本計劃、制定各項定額的主要依據(jù)，也是統(tǒng)計和成本管理的基礎(chǔ)。工程項目部沒有在施工中對人工、材料、機械臺班消耗、費用開支等做好及時的、完整的、準確的原始記錄。僅有的原始記錄不符合成本管理要求，記錄格式內(nèi)容和計算方法雖然統(tǒng)一，但是填寫、簽署、報送、傳遞、保管等制度不健全，沒有專人負責。沒有對項目經(jīng)理部有關(guān)人員進行訓練，以掌握原始記錄的填制、統(tǒng)計、分析和計算方法，做到及時準確地反映施工活動情況，沒有充分發(fā)揮原始憑證的作用。
工程項目部沒有對統(tǒng)計的基礎(chǔ)資料進行對比分析，沒有形成相應的工程項目成本管理信息。沒有運用先進的工程項目成本管理軟件對工程項目成本的控制，致使工程項目成本管理信息不夠，控制滯后，措施不當，成本超支后果嚴重。
五、通過本文的研究，可以得出以下結(jié)論：
（一）項目必須以先進的管理思想作為指導。作為施工企業(yè)的成本管理中心任務，要想實現(xiàn)項目成本管理的目標，首先要在企業(yè)內(nèi)部貫徹現(xiàn)代成本管理的觀念，倡導各部門和職工從公司整體利益出發(fā)，強化成本意識，在公司的管理上要倡導以人為本，鼓勵創(chuàng)新，實施全面成本管理。
（二）項目成本管理是一個完整的系統(tǒng)工程，需要建立完善的組織體系、科學的管理制度、先進的信息網(wǎng)絡技術(shù)等軟硬件保障，才能實現(xiàn)有效的項目成本管理。
（三）項目成本管理需要做好工程質(zhì)量和施工工期的統(tǒng)籌管理。在實際的項目成本管理中，應該做好二者的統(tǒng)籌兼顧，不能因為保證工程質(zhì)量而忽略工期和施工成本，也不能因為片面保證工期而犧牲施工質(zhì)量，不處理好二者的辯證關(guān)系，難以實現(xiàn)對于施工項目成本的動態(tài)控制。
摘要：在現(xiàn)今這個經(jīng)濟高速發(fā)展的時代，醫(yī)院為了最大限度地利用市場經(jīng)濟規(guī)律來發(fā)揮經(jīng)濟效益的最大化，進而實現(xiàn)現(xiàn)行醫(yī)院財務制度的改革優(yōu)化。于是，新醫(yī)院財務制度便順應時代的發(fā)展要求產(chǎn)生了。我國的新醫(yī)院財務制度是利用科學的管理來指導醫(yī)院的財務活動，解決醫(yī)院財務制度中的缺陷并且改進。新醫(yī)院財務制度是時展、社會進步的產(chǎn)物，是我國醫(yī)療服務行業(yè)進行改革的重要參考標準。文章主要針對新醫(yī)院財務制度支出管理的現(xiàn)狀及改進措施和成本管理的現(xiàn)狀及改進措施兩大方面進行詳細探討。
關(guān)鍵詞：新醫(yī)院財務制度；支出管理；成本管理；現(xiàn)狀；改進措施
目前我國針對醫(yī)院的支出做出了詳細的解釋：支出就是指醫(yī)院在進行其服務活動的過程中（也就是醫(yī)療服務的過程中）醫(yī)院的財產(chǎn)和資金的損耗。醫(yī)院的支出包括使用的藥物用品、醫(yī)院員工的工資、無形資產(chǎn)的攤銷、固定資產(chǎn)的折舊等等。我國現(xiàn)行醫(yī)院財務制度關(guān)于成本管理又是這么解釋的：醫(yī)院通過成本核算分析，制定出控制成本的措施，降低醫(yī)院醫(yī)療成本的活動過程。在新醫(yī)院財務制度中，支出管理和成本管理都是很重要的，兩者都是現(xiàn)代社會中醫(yī)院進行財務改革的重要途徑和手段。醫(yī)院要想將經(jīng)濟效益最大化就需要在支出管理和成本管理上花大力氣。
一、新醫(yī)院財務制度支出管理的現(xiàn)狀及改進措施
（一）新醫(yī)院財務制度支出管理的現(xiàn)狀
雖然我國的新醫(yī)院財務制度在改革進行中，但是我國醫(yī)院的支出管理現(xiàn)狀還不是很樂觀。我國新醫(yī)院財務制度支出管理的大致現(xiàn)狀：醫(yī)療物品的使用損耗費用過大，目前醫(yī)院中對于醫(yī)療藥品的支出管理是醫(yī)院支出中的最大一部分；醫(yī)務人員的工資支出過于龐大。大多數(shù)醫(yī)院的醫(yī)務人員多且復雜，醫(yī)院支付于各種醫(yī)務人員的薪酬數(shù)目是很龐大的；無形資產(chǎn)的攤銷大。對于無形資產(chǎn)的支出是看不見的，但又是必不可少的。例如，醫(yī)院的自主科室研究開發(fā)，其成果研發(fā)的過程需投入大量資金，攤銷過大；固定資產(chǎn)的折舊程度大。在醫(yī)院里，醫(yī)療設備的損耗就需要及時更新或是要與時俱進地更換設備保障患者受到最先進、最有效的治療。設備和設施的更換是醫(yī)院固定資產(chǎn)的折舊，固定資產(chǎn)的折舊也會給醫(yī)院財務支出管理帶來很大的負擔。
（二）新醫(yī)院財務制度支出管理的改進措施
我國新醫(yī)院財務制度支出管理是實現(xiàn)財務制度改革的重要部分，因此支出管理的現(xiàn)狀急需解決，解決措施大致如下。準確預算和嚴格控制財務支出。嚴格按照國家的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行支出。對于各項資金的運用都要有一個準確的預算，預算可以使醫(yī)院詳細了解哪些是需要的，哪些是不必要的。同時資金的使用情況要詳細地列支，使支出項目一目了然，不漏一個死角，在后期審核中有一個嚴格的標準，還可以反思哪些地方是需要改進的，進而改進；對于醫(yī)院各員工的薪酬標準依照工作質(zhì)量的考核來制定，避免醫(yī)院人員有拿工資不干活的現(xiàn)象出現(xiàn)，也大大降低了在薪酬發(fā)放上的支出浪費；對于科室的研究投入資金是必不可少的，但是資金投入后，科室工作人員需要自覺節(jié)約，可以避免的浪費盡量不要使其出現(xiàn)。還有科室人員在申請經(jīng)費時，各部門需要嚴格審核，確定其項目所需費用的真實。在研究經(jīng)費發(fā)放下來的使用過程中也要詳細地列表上報；對于大型貴重的醫(yī)療設備和設施的購置和更換，要先進行科學數(shù)據(jù)的考核和專家的建議，再提出方案來上報相關(guān)部門申請費用。在費用發(fā)放后還要有相關(guān)領(lǐng)導和部門專門監(jiān)督，使資金落實到位，用在刀刃上，減少不必要的浪費。
二、新醫(yī)院財務制度成本管理的現(xiàn)狀及改進措施
（一）新醫(yī)院財務制度成本管理的現(xiàn)狀
我國目前的新醫(yī)院財務制度成本管理的現(xiàn)狀也不是很好，存在的主要問題：成本核算的數(shù)目不完整和精確。相關(guān)規(guī)定中要求醫(yī)院核算的成本有藥品成本和醫(yī)療設施成本，但是對于衛(wèi)生材料的成本核算沒有明確規(guī)定，醫(yī)院各部門容易忽視衛(wèi)生材料的成本核算，衛(wèi)生材料的資金也是很大的成本；醫(yī)院對于成本的核算沒有一個完整的制定和規(guī)定。目前大部分醫(yī)院對于支出有預算，但是對于成本的預算，對于科室研究成本及各項項目的成本都沒有核算，這對于醫(yī)院成本的管理是有很大阻礙的，使醫(yī)院在成本管理上無法前進；成本中的浪費現(xiàn)象嚴重，醫(yī)療效果和成本的運用不成正比。往往成本很大，取得的醫(yī)療效果卻很一般。還有醫(yī)院人員在工作時沒有節(jié)約意識，對于在不影響衛(wèi)生的前提下可以重復使用的醫(yī)療用品當一次性用品或是設施設備不影響治療效果的情況下頻繁更換設備，資源浪費的同時還造成了資金的浪費，往往造成了醫(yī)院醫(yī)療成本的數(shù)目過于龐大，使醫(yī)院的經(jīng)濟負擔過重；對于資金的使用情況，相關(guān)部門沒有認真監(jiān)督，對于資源浪費這種增加成本的行為睜一只眼閉一只眼，使成本無法降低。
（二）新醫(yī)院財務制度成本管理的改進措施
在新醫(yī)院財務制度成本上的改進，我們可以從以下幾個方面來思考探討：對于成本的核算一定要全面準確。對于在醫(yī)院里所有醫(yī)療過程中產(chǎn)生的各項物品的使用費用一定要準確詳細地上報上級部門，不可忽視或漏掉一個細節(jié)，細節(jié)也是很重要的，任何一個小的支出積少成多都可能是一筆很龐大的成本費用。同時成本核算的準備全面使上級部門有參考依據(jù)，可以作為考察醫(yī)院效益的一部分，制定完整的成本核算體系，完善醫(yī)院成本核算的體系。醫(yī)院可以采用單、科、院三級的成本核算體系，對于成本有一個相對明朗的規(guī)定制度，采用先進的、準確的、科學的核算方法。嚴格按照規(guī)定來制定管理，落實制定的要求，達到新醫(yī)院財務制度改革的相關(guān)要求，加快財務改革的進程；堅持勤儉節(jié)約，為醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益考慮，減輕醫(yī)院龐大的成本經(jīng)濟負擔。醫(yī)院實行成本管理的主要目的就是通過成本核算來制定相應措施，降低醫(yī)療成本。對醫(yī)務人員要進行職業(yè)道德和節(jié)約意識的培養(yǎng)，培養(yǎng)醫(yī)務人員勤儉節(jié)約，能夠主動地為醫(yī)院效益考慮，節(jié)約醫(yī)療成本；加大財務部門及相關(guān)部門的監(jiān)管作用，嚴格控制醫(yī)療成本。對于醫(yī)療或科研中的成本浪費行為，醫(yī)院各部門要加大打擊力度，減少成本浪費的行為，最大地發(fā)揮各監(jiān)管部門的作用。
三、結(jié)束語
目前我國的醫(yī)院在財務制度管理上存在著很多問題，新醫(yī)院財務制度的實行在大部分醫(yī)院里都很有難度。盡管新財務制度的實行在現(xiàn)階段不是很簡單的任務，但是各醫(yī)院都應該積極響應國家政策，自主進行醫(yī)院內(nèi)部的財務改革來維護醫(yī)院的經(jīng)濟效益。優(yōu)化醫(yī)院的財務管理水平能夠更好地發(fā)展醫(yī)院的各項機能結(jié)構(gòu)，能更好地為人民服務的同時發(fā)展自身經(jīng)濟，做到經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏。相信在不久的將來，新醫(yī)院財務制度的改革將會取得質(zhì)的飛躍。
（作者單位：吉林省肝膽病醫(yī)院）
[摘要]隨著全球經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭日益加劇，如何降低成本，提高企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)的價值已經(jīng)成為企業(yè)面臨的首要問題，現(xiàn)實中企業(yè)對如何實現(xiàn)這一目標的需求越來越迫切。本文將成本管理與企業(yè)價值鏈理論相結(jié)合，著重探討企業(yè)價值鏈成本管理的內(nèi)容，具有一定的現(xiàn)實指導意義。
[關(guān)鍵詞]價值鏈；成本管理
價值鏈會計是通過收集、處理和利用價值信息，對經(jīng)濟活動進行組織控制、調(diào)節(jié)和指導，促使人們權(quán)衡利弊，比較得失，講求效益的一種管理活動；它是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關(guān)系的研究，通過收集、加工、存貯、提供以及利用價值信息，對企業(yè)的價值鏈或價值流進行規(guī)劃、控制和評價，以保證其合規(guī)、高效、有序運轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)實現(xiàn)最大化價值增值。也就是說，價值鏈會計是將核心企業(yè)與供應商、分銷商、服務商、顧客等連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的聯(lián)盟，以市場和顧客需求為導向，以核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、顧客滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協(xié)同商務、競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)，實現(xiàn)對價值鏈上的物流、資金流、信息流的有效規(guī)劃和控制的一種管理活動，從而實現(xiàn)整個價值鏈的低成本和差異化的競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)“雙贏”乃至“多贏”。從動態(tài)上看，價值鏈管理是一個圍繞價值增值，不斷協(xié)調(diào)和優(yōu)化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分，價值鏈會計管理的目標就在于實現(xiàn)價值鏈的價值增值。在價值鏈上傳遞的除物流、資金流、信息流之外，更根本的是增值流，價值鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否，增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關(guān)鍵，所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環(huán)節(jié)作到價值增值。
一、企業(yè)價值鏈的構(gòu)成
大部分企業(yè)的價值鏈可以分為兩大部分，外層部分(企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，信息，人力資源，財務管理)是支持作業(yè)，內(nèi)層部分(材料采購，設計開發(fā)，生產(chǎn)加工，安裝運輸，售后服務等)是基本作業(yè)，支持作業(yè)是基本作業(yè)的前提和基礎(chǔ)，而同時支持作業(yè)必須以基本作業(yè)為內(nèi)涵，只有基本作業(yè)活動才賦予整個企業(yè)真正存在的價值?；咀鳂I(yè)在作業(yè)各個環(huán)節(jié)上的活動之間都是緊密聯(lián)系，相互影響的。前后作業(yè)間存在著需求和供給的關(guān)系，產(chǎn)品價值伴隨著作業(yè)活動的發(fā)生和轉(zhuǎn)移而在企業(yè)內(nèi)部流動。
價值鏈把某項商品到達最終消費者之前所經(jīng)歷的總流程描述為一個環(huán)環(huán)相扣的作業(yè)鏈。這些作業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)對接，原因在于物流、信息流與資金流的有效集成，物流是因，從上游流向下游；資金流是果，從下游流向上游；信息流則是二者的載體，它向上游提供需求信息，向下游提供供給信息，因而是一個雙向過程。但歸總，應該是一個INTERNET驅(qū)動的企業(yè)價值鏈。
同時我們知道，價值鏈中各成員具有不同的地位，有核心企業(yè)和非核心企業(yè)之分。在每一個價值鏈內(nèi)，各成員企業(yè)由于規(guī)模、討價還價的力量及競爭能力不同，其所處地位也不相同，規(guī)模較大、力量較強的企業(yè)往往處于相對優(yōu)勢的地位，在價值鏈中起著核心企業(yè)的作用，其他企業(yè)則是圍繞核心企業(yè)共同創(chuàng)造價值。核心企業(yè)或最貼近顧客的企業(yè)應根據(jù)顧客需求和市場環(huán)境，提出戰(zhàn)略目標及預算。本文研究是基于大部分企業(yè)是以制造商企業(yè)為核心而組成企業(yè)價值鏈的。
二、企業(yè)價值鏈成本管理的內(nèi)容
關(guān)于企業(yè)價值鏈成本管理的內(nèi)容，其可以根據(jù)管理過程的時間序列，分別以事前管理的計劃分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核評價為內(nèi)容，廣泛開展全方位、全過程的會計管理。其中事前管理屬于靜態(tài)管理，它是一種面向未來的前瞻性管理，對成本的預算是其主要技術(shù)手段；事中管理是一種動態(tài)管理，實時性是其主要特征，它既是對經(jīng)營主體的運作過程所做的一種量化性描述，又是對各種經(jīng)營活動的合規(guī)性、有效性進行的一種實質(zhì)性干預，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，在整個會計管理過程中起著承前啟后的關(guān)鍵作用；會計的事后管理既為實現(xiàn)事前管理所確定的目標服務，又為以后的事前管理提供反饋信息，因此我們可以把這種管理視為靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的管理，也可以說它是一種混合型管理。
1 企業(yè)價值鏈事前成本管理――計劃分析
通過企業(yè)價值鏈的分析，描述企業(yè)價值鏈所包含的作業(yè)、作業(yè)之間的關(guān)系、作業(yè)的執(zhí)行情況(成本、時間、質(zhì)量)，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)、高效作業(yè)與低效作業(yè)，進行價值鏈規(guī)劃；通過對成本的預算進行預測分析，幫助企業(yè)確定價值鏈管理的各項長期、短期目標；參與擬訂價值鏈，包括作業(yè)、流程的改善、創(chuàng)新方案，并對設計方案在技術(shù)可行的前提下進行經(jīng)濟、財務方面的可行性評價；在價值鏈最佳方案確定后編制作業(yè)基礎(chǔ)成本、費用預算以及其他作業(yè)方面的計劃、標準，用以控制、評價作業(yè)流程以及整個價值鏈的運行效率和效益。
2 企業(yè)價值鏈事中成本管理――核算控制
從企業(yè)內(nèi)部來看，要優(yōu)化業(yè)務與財務部門之間的流程，協(xié)調(diào)供應商，需求商和核心企業(yè)價值鏈之間各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要以價值鏈理論為基礎(chǔ)，借助信息技術(shù)構(gòu)建財務業(yè)務一體化核算模式，實時、高效地生成會計信息，是提高會計信息質(zhì)量的有效策略，能夠使財務人員從繁雜勞動中解脫，有更多的時間和精力從事管理、控制和決策工作?？刂剖瞧髽I(yè)價值鏈成本管理所要實現(xiàn)的核心職能，要做到會計控制的實時性、動態(tài)性，計算機和網(wǎng)絡是主要的支撐技術(shù)，也可以說對企業(yè)價值鏈的控制是實現(xiàn)了信息化的會計控制。
3 企業(yè)價值鏈事后成本管理－考核評價
對企業(yè)業(yè)績的考核評價屬于企業(yè)價值鏈的事后管理過程，是指定期對企業(yè)及其內(nèi)部各責任單位的財務狀況、經(jīng)營成果、價值創(chuàng)造的貢獻程度進行考核、分析和評估，并為各種生產(chǎn)要素按其貢獻參與分配提供科學依據(jù)。產(chǎn)品的生命周期，是指從產(chǎn)品的產(chǎn)生直至消亡整個過程所經(jīng)歷的期間，從社會角度看，任何產(chǎn)品都要經(jīng)過研發(fā)、制造、營銷、顧客使用和產(chǎn)品廢棄等幾個階段。在價值鏈成本管理中，我們不僅要注重事中的生產(chǎn)過程的成本管理，更要注重事前、事后的供應商、銷售過程的成本管理。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢應樹立價值鏈成本管理的思想，不僅要降低成本，而且要提高企業(yè)戰(zhàn)略地位，獲取超過平均水平的報酬。進行成本管理之時，不僅要事后研究產(chǎn)品成本構(gòu)成，挖掘降低產(chǎn)品成本的潛力，更重要的是進行實時的成本控制，以達到不發(fā)生多余的成本，節(jié)約成本的目的。
總之，企業(yè)價值鏈成本管理要求價值鏈企業(yè)以時間管理為中心，通過對關(guān)鍵資源的有效管理，不斷提高系統(tǒng)整體的產(chǎn)出速度和物流流轉(zhuǎn)速度，從而使核心企業(yè)和上下游之間所組成整體價值鏈成本得到優(yōu)化，而各環(huán)節(jié)之間保持信息共享、運作同步、響應敏捷、交貨及時、合作互利，實現(xiàn)價值鏈的整體性、協(xié)作性和一致性，獲得整體優(yōu)勢。
摘要：成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理中重要的一環(huán),只有建立了良好的成本管理制度,企業(yè)才能在不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,保持成本的競爭優(yōu)勢。精益成本管理理念作為一種先進的成本管理理念,可以作為企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的核心思想。
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；目標成本；作業(yè)成本法；質(zhì)量成本
引言
精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源、降低企業(yè)管理和運營成本為主要目的的生產(chǎn)方式。它是以目標成本控制為核心，以作業(yè)為成本計算對象，運用平衡計分卡考查和評估業(yè)績；是以實現(xiàn)目標成本為目的，兼顧事前、事中和事后控制的成本管理模式。
一、實施精益生產(chǎn)方式下的成本管理存在的問題
1、預算實施與目標出現(xiàn)偏差
市場的多變勢必導致在預算實施過程中出現(xiàn)與目標的偏差。精益生產(chǎn)方式所采用的目標成本管理作為一種預算管理，是在企業(yè)預算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。既然如此，實施精益生產(chǎn)方式的企業(yè)往往通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支以及預測企業(yè)的現(xiàn)金流量和利潤，因此由市場環(huán)境變化所帶來的不確定風險以及資源的稀缺在一定程度上給企業(yè)增加了難度。
2、質(zhì)量問題導致增加質(zhì)量成本
忽視質(zhì)量問題必然會增加質(zhì)量成本,這是任何一家生產(chǎn)企業(yè)都必須重視的問題，應當將企業(yè)中質(zhì)量預防和鑒定成本費用與產(chǎn)品質(zhì)量不符合企業(yè)自身和顧客要求所造成的損失一并考慮。而實施“零庫存”模式的企業(yè)大多都與供應商有著長期的生意往來，供應商對企業(yè)的生產(chǎn)零部件的屬性和數(shù)量了如指掌，像日本豐田對產(chǎn)品追求舒適、美觀，往往對零部件是量身訂造的，在豐田迅速擴展的同時，對零部件的需求大幅增加，原有的供應商無法提供足夠數(shù)量的零部件，使得豐田必須與之前所不熟悉的供應商合作，此時又沒有對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格把關(guān)，才會導致豐田召回事件的發(fā)生，造成一大筆在質(zhì)量方面的成本。質(zhì)量成本是實施精益生產(chǎn)的企業(yè)所必須注意的問題，無論是在平緩發(fā)展階段，還是在快速擴展階段，都必須對產(chǎn)品質(zhì)量進行把關(guān)。
3、缺少合適的成本核算方法
國內(nèi)很多企業(yè)對精益生產(chǎn)方式認識不到位，僅僅學到表面的看板管理和零存貨模式，而沒有制定一系列與之相匹配的成本管理模式，傳統(tǒng)的成本管理模式偏向?qū)Τ杀具M行事中控制和事后控制，歸集直接材料、直接人工和制造費用，不能揭示與各生產(chǎn)步驟有關(guān)的成本動因，也就無法對產(chǎn)品生產(chǎn)的每一道工序辨別出增值作業(yè)和非增值作業(yè)。精益生產(chǎn)方式是從產(chǎn)品研發(fā)時期開始對產(chǎn)品的生命周期成本進行跟蹤，從而對成本進行有效的事前控制，如果采用傳統(tǒng)的成本核算法對產(chǎn)品成本進行計算，將難以達到對產(chǎn)品的事前控制。
二、精益成本管理方法體系的構(gòu)建
1、目標成本管理
目標成本管理的概念是很清楚的，它是企業(yè)成本管理的標準，目標成本=市場價格-目標利潤。但是在對目標成本范圍的認識上，傳統(tǒng)成本管理與精益成本管理存在比較大的差異。在傳統(tǒng)成本管理模式下，目標成本指的是產(chǎn)品的制造成本，而精益成本管理模式下的目標成本指的是產(chǎn)品的價值鏈成本，是以顧客價值為導向的，并與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系的。在精益成本模式下，市場價格指的是顧客能夠接受的競爭性價格。由于售價是由消費者決定的，企業(yè)要想確保利潤，只能降低成本。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，采用的目標成本是不一樣的。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)階段可以采用價值工程法，通過產(chǎn)品功能與成本的對比分析，尋求降低成本的措施，使產(chǎn)品的設計成本不超過目標成本，然后再將產(chǎn)品級目標成本分解和擠壓到零部件級目標成本上，再擠壓到供應商身上；在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，則可以采用作業(yè)成本法，識別增值與非增值作業(yè)，以最大限度地降低生產(chǎn)成本。
2、價值鏈成本管理
精益成本管理以根除企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的浪費為核心。企業(yè)的價值活動包括采購、生產(chǎn)、儲運營銷和計劃、財務、人事、研發(fā)、設計等，產(chǎn)品在經(jīng)過價值鏈上的每個環(huán)節(jié)是都耗費了一定的成本，將這些耗費加起來即為產(chǎn)品的總成本。
三、加強對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管
質(zhì)量成本等于預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本之和。預防成本主要是為預防不合格品與故障發(fā)生所產(chǎn)生的成本，鑒定成本則是用于評估產(chǎn)品是否滿足規(guī)定所付出的相關(guān)費用，內(nèi)部損失成本主要是由返工、停工、故障處理等方面導致的支出，外部損失成本則主要是由售后服務方面支付的相關(guān)費用。這幾項質(zhì)量成本方面的支出本身就是緊密相連的，隨著預防成本和鑒定成本的增加，能夠有效地減少將來內(nèi)部損失與外部損失的相關(guān)成本。精益生產(chǎn)方式下采用適時制生產(chǎn)，訂單要求按時、按量完成，由返修、故障處理帶來的生產(chǎn)線變更和生產(chǎn)線停滯都對生產(chǎn)企業(yè)有著非常大的負面影響。要想通過實施質(zhì)量成本管理降低質(zhì)量成本，必須強化企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量監(jiān)督體系，制定成本目標，把目標分解到各個部門和各個生產(chǎn)工序，在質(zhì)量問題產(chǎn)生的源頭了解情況、收集數(shù)據(jù)、做相應的分析，每一個產(chǎn)成品經(jīng)檢驗后必須由質(zhì)檢員簽字，以減少由質(zhì)量問題帶來的各種不必要的支出，同時減少內(nèi)部損失成本和相關(guān)售后服務的支出。
四、采用作業(yè)成本法進行成本核算
精益生產(chǎn)方式的目的是消除浪費，那么作業(yè)成本法作為實施其成本管理的一項重要手段，相對傳統(tǒng)的成本管理模式更能對成本動因及各項作業(yè)進行分析考核。作業(yè)成本法，是一種通過對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映，計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務。
隨著當前眾多企業(yè)實現(xiàn)高度自動化，直接材料和直接人工的成本在總成本中所占的比例下降，制造費用在總成本中所占比例增加，作業(yè)成本法把企業(yè)當成為滿足客戶需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，形成了一條由內(nèi)向外的作業(yè)鏈。每完成一項作業(yè)消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè)，以此類推，直到最終把產(chǎn)品提供給客戶，這個最終產(chǎn)品作為企業(yè)所做的一系列作業(yè)的總產(chǎn)出，凝聚了各個作業(yè)上的價值，最終轉(zhuǎn)移給客戶。一般而言，通過實施作業(yè)成本法對目標的分解，對這個最終產(chǎn)品的產(chǎn)出有意義的資源耗費稱為“有效資源耗費”，能增加轉(zhuǎn)移給客戶價值的作業(yè)稱為“增值作業(yè)”，其它的則當作無效作業(yè)、無效資源耗費，精益生產(chǎn)方式所提倡的就是要最大限度地消除“浪費”。那么，在歸集資源費用的時候，企業(yè)應該要特別注意生產(chǎn)過程中價值高的資源消耗。比如在制造企業(yè)的制造費用的比例高，就應該把研究重點放在制造費用發(fā)生的源頭上；在歸集人工成本的時候，就要通過分析各項作業(yè)所花費的工時及人工級別確定相關(guān)作業(yè)的人工成本，而如果企業(yè)機械化程度高，則應把重點放在制造費用上；接下來就是分別計算機器設備、水電等方面的消耗。在作業(yè)實施的同時，應當根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)狀，對每一道工序的實際消耗與之前制定的目標成本規(guī)劃相比較，從而進一步評價該生產(chǎn)流程與預算是否有偏差，與現(xiàn)行的市場價格相差多少，這些都影響著生產(chǎn)線上的產(chǎn)品是否能夠順利按照原先的規(guī)劃上市，如果偏差太大，則需要再分析哪些資源是必須的，哪些是可以減少的，哪些是可以改進的，進而適當作出調(diào)整，從而完善精益生產(chǎn)方式的實施。
結(jié)束語
成本管理作為企業(yè)經(jīng)營管理中不可或缺的部分，它能否順利實施是決定企業(yè)能否降低產(chǎn)品成本的關(guān)鍵。精益生產(chǎn)方式下的成本管理模式集各種先進的成本計算、成本分析、成本控制方法于一體，能夠幫助企業(yè)分析成本動因、比較各項作業(yè)對產(chǎn)品增值的貢獻、對未來成本進行預測和規(guī)劃，這一套成本管理模式對我國有著重要的借鑒意義。
摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，建筑行業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須要在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，采取恰當?shù)拇胧┘訌姵杀镜目刂坪凸芾?，這樣才能夠最大限度的節(jié)約成本，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。在房屋建筑工程施工的過程中，加強對成本的控制管理十分關(guān)鍵，本文就以此為出發(fā)點，從成本管理的現(xiàn)狀出發(fā)，并在分析成本管理特點的基礎(chǔ)上提出成本管理的措施。
關(guān)鍵字：房屋建筑工程;施工成本管理;管理特點;管理措施
成本控制是施工企業(yè)根據(jù)預先建立的成本管理目標，在施工成本管理的過程之中對各種影響施工成本的因素進行預防，并采取一定的措施進行解決，以保證成本控制目標的實現(xiàn)。隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，競爭的激烈程度也在不斷的加劇對于成本管理的要求也越來越嚴格，下面本文就從我國房屋建筑工程施工成本管理的現(xiàn)狀、管理的特點以及措施三個方面進行詳細的論述。
一 房屋建筑工程施工成本管理的現(xiàn)狀
經(jīng)濟的發(fā)展和房屋建筑工程施工技術(shù)的進步在一定程度上促進了我國建筑行業(yè)的發(fā)展，但是我國的建筑業(yè)依然處于發(fā)展階段，雖然取得了一定的成績，但是依然存在著一些問題。成就與問題并存，是當前我國建筑行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，其具體主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
首先，我國的房屋建筑行業(yè)的定價主要是根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定進行的，即預算定額，但是要想對預算定額進行有效的管理，就需要結(jié)合房建施工企業(yè)在實際經(jīng)營過程中所消耗的各種施工成本的費用和利潤，并且要進行全面綜合的考慮，這種經(jīng)營的模式?jīng)]有進入到市場競爭中，加之企業(yè)施工者受到經(jīng)濟利益的趨勢，對成本管理所采取的經(jīng)濟措施不精細，呈現(xiàn)出一種粗放的管理模式，導致房建施工成本的管理功效不能夠充分發(fā)揮。
其次，房建施工成本的管理工作需要有健全的管理模式和完善的管理機制，這樣才能夠?qū)τ谑┕さ娜肆?、物力以及資金方面的管理真正的貫徹到位，并且從整體上對成本管理工作進行綜合和有效的控制。但是從目前的情況來看，房建施工中成本管理工作的體制不健全，缺乏完善的管理機制和監(jiān)督機制，對于成本管理中的問題不能夠及時解決，影響了整個成本管理工作的正常進行，同時缺乏對房建施工方案的比對工作，不能夠選出針對性較強的成本管理方案，有效的成本管理工作不能夠順利開展。
最后，房建工程施工的成本管理除了要有健全的管理機制和完善的監(jiān)督模式之外，還需要管理者具有豐富的管理經(jīng)驗，以保證成本管理的順利進行。但是經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者中技術(shù)水平和管理經(jīng)驗豐富的人很少，很多人的學歷較低，對于施工成本管理工作的認識缺乏深度，管理不到位。
二 房屋建筑工程施工成本管理的特點
上文中從三個方面簡單的分析了當前我國房建施工成本管理的現(xiàn)狀，主要針對問題進行了論述，在實際的管理中，要想順利的完成管理的任務，除了要了解管理的現(xiàn)狀之外，還需要了解管理的特點，下面本文就對特點進行分析。
首先，房建施工成本管理中，需要協(xié)調(diào)的關(guān)系繁多。對于房屋建筑工程來說，這是一項綜合性很強的工程，施工內(nèi)容多、項目多、單位多，這是突出的特點，這就需要在成本的管理過程中需要協(xié)調(diào)好這三方面之間的關(guān)系，并且需要將這種復雜的關(guān)系協(xié)調(diào)控制到每個行業(yè)和部門之間。同時，對于施工項目的參加者來說，他們?yōu)榱吮ＷC自身的經(jīng)濟利益，在進行協(xié)調(diào)的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾，所以說這種協(xié)調(diào)更為重要。
其次，施工的高難度加劇了成本管理的難度。通常情況下，房屋建筑工程都處在城市的繁華地帶，這些地區(qū)的價格較高，這樣將會給施工企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟壓力，如何能夠正確的處理好價格和利益之間的關(guān)系，正確的把握好施工和成本管理之間的關(guān)系十分關(guān)鍵。施工企業(yè)在相當有限的時間內(nèi)布置施工現(xiàn)場，并且需要有效的開展施工作業(yè)，這樣會給施工帶來難度，施工的難度同樣也會加大了成本管理的難度，加上施工中不可控因素的影響，可能會影響到工期，這樣也會加大工程的投資，影響了成本的管理。
最后，房屋建筑工程施工工期較為緊張，對于成本的管理提出了較高的要求。當前，經(jīng)濟的快速發(fā)展，城市化進程的不斷加快，使得城市區(qū)域內(nèi)車輛的數(shù)目越來越多，為了最大限度的降低工程施工給交通帶來的影響，一定要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上加快工期，面對進度的壓力，施工企業(yè)往往會增加施工速度，這樣就需要比預期投入更多的資金，成本費用增加，給成本管理工作帶來麻煩。
三 房屋建筑工程施工成本管理措施研究
上文中從房屋建筑工程施工成本管理的現(xiàn)狀和特點出發(fā)進行了論述，指出了目前管理中需要注意的問題，為了保證工程的順利進行，并且盡量的降低施工成本，需要將成本管理工作貫穿到施工的全過程，要從施工的準備階段、實施階段以及竣工結(jié)算階段加強成本管理工作，下面本文就對具體的措施進行分析。
（一）房屋建筑工程施工準備階段的成本管理措施
施工準備階段的成本管理工作是整個管理的前提，這個階段的管理措施行之有效，就能夠為接下來的管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。這個階段的成本管理措施，首先需要在投資項目中標之后，由項目經(jīng)理對工程量進行一定程度的預算編制，并且要在預算的基礎(chǔ)上盡量全面的考慮到可變因素對于成本的影響，之后再結(jié)合設計圖紙和設計的相關(guān)技術(shù)資料對施工項目的措施進行有效和科學的研究，制定出具有針對性和經(jīng)濟性的成本管理方案。需要注意的是，在這個過程中，要將成本和經(jīng)濟效益有機的結(jié)合起來，要在充分結(jié)合成本管理目標的基礎(chǔ)上編制具體的管理計劃措施。其次，需要嚴格的按照合同進行成本管理，并且在合同簽訂之前要對設計圖進行全面和周全的審查，要綜合的考慮到各種可能會影響成本的因素，并且要做好細致的記錄。
（二）房屋建筑工程施工過程中成本管理的措施
房屋建筑工程施工階段的成本管理是整個管理工作的核心，在這個過程中，管理者需要注重更多的細節(jié)，避免出現(xiàn)各種問題。在工程項目實施的過程中，首先需要對工程的材料和設備進行有效的管理，要在充分的研究市場情況的基礎(chǔ)上，制定出恰當有效的價格控制范圍，之后在采購的過程中要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡量壓低價格，對材料和設備進行優(yōu)化的選擇。在這個過程中需要對施工的工藝進行改進，通過引進新技術(shù)，更新原有技術(shù)的方式降低損耗，達到節(jié)約成本的目的。施工現(xiàn)場的成本管理也十分關(guān)鍵，這就要求管理者能夠?qū)κ┕がF(xiàn)場進行行之有效的布置，并且要對材料的損耗進行一定程度的控制，以此來實現(xiàn)對成本的有效管理，需要注意的是，在這個過程中還需要嚴格勞務分包結(jié)算，對勞務分包任務單和結(jié)算單進行嚴格的審查，對相關(guān)的費用進行及時的結(jié)算，還需要對結(jié)算臺賬進行有效的建立，并且要進行不斷地發(fā)展和完善。施工階段的成本管理工作還要求管理者具有風險意識，能夠正確的處理管理中出現(xiàn)的問題，并且要加強成本變更索賠管理。
（三）房屋建筑工程竣工結(jié)算階段成本管理的措施
工程竣工之后并沒有完成，管理者還需要加強這一階段的成本管理。在這個階段，需要認真地分析之前階段的管理內(nèi)容，并且不能夠忽視該階段的各種管理細節(jié)。加強這個階段的成本管理，首先需要建立起工程量清單核對備案制度，以制度的性質(zhì)保證成本管理工作的順利進行；其次需要完善內(nèi)部的復核制度，提升成本管理工作者的管理素質(zhì)。
結(jié)束語：房屋建筑工程施工成本管理工作能夠為施工企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益，加強管理工作至關(guān)重要。本文就以成本管理工作為核心，從成本管理現(xiàn)狀、管理特點以及管理的措施三個方面進行論述，希望能夠促進今后成本管理工作的順利開展，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值。
【摘要】在現(xiàn)代制度下進行成本管理時，必須要對成本管理的相關(guān)理論進行全面的分析，并制定有效的成本管理體系，以此促進企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益水平。因此，在本文中，可以對成本管理的相關(guān)理論進行全面的分析，并制定有效的成本管理體系。
【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)制度 成本管理 相關(guān)理論 制定體系
隨著我國現(xiàn)代化水平不斷提高，在很大程度上促進了我國各型企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。在我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的過程中，主要目的就是為了不斷提高提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，這就需要現(xiàn)代企業(yè)必須要加強成本管理?，F(xiàn)代企業(yè)在進行成本管理時，建立了相應的現(xiàn)代企業(yè)制度，以此提高成本管理水平，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。在現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本管理中，必須要加強對企業(yè)成本的核算水平，對成本進行有效的預算、決算、控制和分析。因此，為了能夠有效的實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，可以對現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理相關(guān)理論進行全面的分析，同時要對成本管理體系進行有效的研究，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
一、現(xiàn)代制度下成本管理的相關(guān)理論分析
（1）作業(yè)成本管理模式。作業(yè)成本管理模式主要是集合企業(yè)內(nèi)部一系列工作流程，并按照市場需求，根據(jù)客戶的要求，將企業(yè)所需要消耗的工作量和工作成本進行計算。同時將資源動因和作業(yè)動因進行有效的分析，并科學合理的管理成本動因、生產(chǎn)作業(yè)，降低在生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)大量積壓的貨物和資金，以此提高公司經(jīng)營效益。企業(yè)在進行作業(yè)成本管理時，要明確企業(yè)進行生產(chǎn)作業(yè)時所耗費的資源和成本。首先要對客戶有價值的商品各項作業(yè)進行有效的分析和積累，相應的建立作業(yè)中心；其次要對各企業(yè)相對有限各種資源進行有效的歸類和總結(jié)，并將各項生產(chǎn)作業(yè)配置合理資源；另外要合理的匯總生產(chǎn)經(jīng)營的最終商品和勞務，并將成本對象進行有效的明確。最后要將成本動因進行全面的發(fā)掘，提高成本控制水平。同時要建立完善的全業(yè)績評價體系，提高對企業(yè)成本管理水平，加強成本管理績效考核。
（2）戰(zhàn)略成本管理?，F(xiàn)代企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理時，要對企業(yè)的長期發(fā)展作為管理基礎(chǔ)條件，并要將管理問題進行根本性解決，從而在制定相關(guān)規(guī)定時，合理有效的運用成本數(shù)據(jù)和信息。這樣可以保證企業(yè)能夠在激烈市場競爭中占據(jù)一定的地位，并可以有效的實現(xiàn)公司制定的目標。在分析戰(zhàn)略成本管理基本思想時，主要是對企業(yè)成本源流管理思想、融入成本管理方法措施思想和提高員工成本思想意識等方面進行分析。戰(zhàn)略成本管理在采取企業(yè)戰(zhàn)略管理方法時，所保證制定的方法措施要符合企業(yè)的基本戰(zhàn)略，并要符合企業(yè)的發(fā)展階段，同時戰(zhàn)略方法要相互配合。在制定成本管理方法措施和體系時，要將管理過程和業(yè)務活動能夠有效的融入管理措施方法和體系，以此充分發(fā)揮出戰(zhàn)略成本管理的巨大作用。在控制企業(yè)成本管理時，需要企業(yè)所有的工作人員能夠共同參加到成本管理中，并要積極的培養(yǎng)工作員工的成本意識。
（3）全面成本管理。在企業(yè)制度下成本管理進行全面成本管理時，要在企業(yè)進行產(chǎn)品設計開發(fā)時，一直到產(chǎn)品的銷售服務等環(huán)節(jié)，都需要對整個過程實現(xiàn)全面的成本管理、預測、決策和控制，以此提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平，降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。在全面成本管理過程中，在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設計進行全面成本管理時，要加強產(chǎn)品開發(fā)設計的成本核算水平。在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)進行全面成本管理時，通常需要耗費大量的費用。另外，要對企業(yè)產(chǎn)品銷售成本進行全面管理控制。企業(yè)在進行產(chǎn)品銷售時，必須要樹立良好的企業(yè)形象，并要保證產(chǎn)品質(zhì)量的過關(guān)，制定科學合理的產(chǎn)品價格，有著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品售后服務，以此擴大產(chǎn)品銷售市場前景，提高企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)濟效益。
在成本管理的理論和方法時，主要是站在經(jīng)濟環(huán)境的基礎(chǔ)上進行。通常都能夠在很大程度上將企業(yè)產(chǎn)品的成本準確的呈現(xiàn)出來，決策人員在進行企業(yè)決策時，也為決策提供了科學有效的依據(jù)。但是在現(xiàn)代企業(yè)制度下，成本管理的相關(guān)理論中依然存在著許多問題，因此需要對成本管理理論進行不斷完善。
現(xiàn)代制度下成本管理體系的特點
（1）成本管理體系具備著革新化思想。在成本管理體系思想中，必須要將傳統(tǒng)思想進行有效的革新，樹立一定的競爭觀念，并要增強產(chǎn)品效益觀念、經(jīng)營觀念和法制觀念，同時要將思想觀念進行全面的開拓。
（2）優(yōu)化成本管理組織體系，保證成本組織體系具備著科學性和合理性。在優(yōu)化成本管理組織體系時，必須要進行統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理。為了保證能夠順利實現(xiàn)企業(yè)的目標成本，必須要建立相應的成本責任管理制度。另外，要對成本管理職能進行全面的分析，從而建立相應的成本管理體系。
（3）成本管理方法具備著科學性。在我國成本管理方法中要與現(xiàn)代化成本管理方法進行有效的結(jié)合，提高成本管理方法水平。在成本管理方法中主要包括：目標成本管理、成本效益分析、成本預測、決策和控制等管理方法。
（4）成本管理手段實現(xiàn)電子化。在成本管理中實現(xiàn)電子化，利用計算機可以提高信息處理速度，建立有效的成本管理信息系統(tǒng)，確保管理人員能夠及時的做出相應對策。另外，要有效利用先進的技術(shù)手段，提高檢測和監(jiān)控手段，以此科學合理的控制產(chǎn)品流向和相應物質(zhì)消耗，從而對成本進行合理的控制。
（5）培養(yǎng)專業(yè)化的成本管理人才。為了提高企業(yè)的成本管理水平，確保成本管理符合現(xiàn)代化發(fā)展，企業(yè)必須要保證管理人員具備著較高的專業(yè)化水平。為了推動企業(yè)成本管理水平，必須要加強對管理人員的培養(yǎng)工作，加強管理人員專業(yè)知識和技術(shù)水平的培訓工作。從而提高管理人員的專業(yè)化水平，以保證成本管理的準確性、科學性和有效性。
三、現(xiàn)代制度下成本管理調(diào)控體系
通常在現(xiàn)代企業(yè)制度下，建立成本管理的調(diào)控體系，要站在成本宏觀管理的基礎(chǔ)上進行建立。
（1）建立完善的成本法規(guī)體系，以此確保成本管理具備著較高的規(guī)范性。為了適應快速發(fā)展的現(xiàn)代化水平，必須要制定完善的成本法規(guī)體系，提高成本管理水平。針對我國現(xiàn)有的成本管理制度，可以在此基礎(chǔ)上進行相應的完善有效改革措施，將成本管理內(nèi)容進行有效的補充和改善，保證在進行企業(yè)成本管理時能夠有完善的法律可以遵循。在建立成本法規(guī)體系時，要保證法規(guī)體系具備著制度性和規(guī)范性。
（2）加強社會審計，避免出現(xiàn)不正確的計算和虛假行為。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，成本管理中出現(xiàn)不準確的成本計算，以及沒有嚴格的財經(jīng)法紀等現(xiàn)象，會對成本管理造成嚴重的影響。因此，在建立成本管理體系時，必須要建立相應的財務監(jiān)督、審計監(jiān)督和社會審計等諸多維度的經(jīng)濟監(jiān)督體系。在檢查成本法規(guī)制度的執(zhí)行情況時，要由相應的注冊會計師進行檢查。要將成本管理中存在著不良現(xiàn)象進行糾正和解決。
（3）構(gòu)建科學合理的經(jīng)濟布局，配置有效的資源。各地區(qū)企業(yè)的資源條件都不相同，同時經(jīng)濟發(fā)展也呈現(xiàn)著不平衡現(xiàn)象，因此，必須要構(gòu)建合理的經(jīng)濟布局，有效利用當?shù)氐目捎觅Y源，降低不合理的資源和成本浪費。另外，要對各地區(qū)企業(yè)的生產(chǎn)專業(yè)化和發(fā)展進行全面的分析。
（4）合理調(diào)整的企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)生產(chǎn)的專業(yè)化和協(xié)作化水平。在我國一些地區(qū)的企業(yè)沒有合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和專業(yè)化程度也比較低，在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展。另外，有些企業(yè)在發(fā)展的生產(chǎn)過程中，沒有根據(jù)自身的生產(chǎn)情況和技術(shù)水平合理調(diào)整的企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)不能很好的發(fā)揮出本身的經(jīng)濟效益。因此，必須要對企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行合理的調(diào)整，確保企業(yè)生產(chǎn)能夠滿足市場經(jīng)濟發(fā)展需求。其次要提高企業(yè)生產(chǎn)的專業(yè)化和協(xié)作化水平，推動企業(yè)的發(fā)展，降低企業(yè)生產(chǎn)成本。
（5）構(gòu)建市場體系，增強各個企業(yè)的競爭力。在構(gòu)建市場經(jīng)濟體系時，企業(yè)要大力拓寬產(chǎn)品市場前景，同時要推動各生產(chǎn)要素市場的發(fā)展，比如資本、勞動力等。同時要建立合理的市場規(guī)則，構(gòu)建統(tǒng)一的市場體系。另外，要鼓勵各個企業(yè)能公平競爭，合理配置資源，減少物資的消耗，提高產(chǎn)品成本效益。
（6）改善經(jīng)濟體制，構(gòu)建良好的企業(yè)成本管理環(huán)境。隨著市場經(jīng)濟體制的深化改革，在很大程度上促進了企業(yè)的發(fā)展，有效的分離了企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，提高了企業(yè)生產(chǎn)的自主性，便于企業(yè)提高經(jīng)營管理水平。在改革企業(yè)分配制度時，提高了企業(yè)的生產(chǎn)積極性和工作人員的工作積極性。但是，隨著市場價格和產(chǎn)品流通等體制的改革，卻在很大程度上增加了企業(yè)成本管理工作的難度。市場競爭力日益激烈，給企業(yè)帶來一定的風險和機遇。這就需要企業(yè)能夠有效的規(guī)避市場經(jīng)濟帶來的風險，及時抓住市場機遇。因此，必須要對經(jīng)濟體制進一步改革，全面落實市場經(jīng)濟體制政策和措施。
四、總結(jié)
在現(xiàn)代企業(yè)制度下，必須要對企業(yè)成本管理的相關(guān)理論進行全面的分析，并制定完善合理的成本管理體系，加強社會審計、構(gòu)建科學合理的經(jīng)濟布局、合理調(diào)整的企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、構(gòu)建完整的市場體系、改善經(jīng)濟體制，以此從各個方面推動企業(yè)的生產(chǎn)效益，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
