時(shí)間：2022-05-16 10:29:18
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【摘要】：從心理學(xué)角度來(lái)看待企業(yè)人力資源管理，結(jié)合心理契約理論分析在管理過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)從招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)三方面來(lái)努力保留人才。
【關(guān)鍵詞】： 心理契約；人力資源管理
一、心理契約的含義
“心理契約”是美國(guó)著名心理學(xué)家施恩在20世紀(jì)60年代提出的一個(gè)名詞。他認(rèn)為，心理契約是“組織中每一個(gè)成員和不同的管理者及其他人員之間，在任何時(shí)刻，都存在的一種沒(méi)有明文規(guī)定的期望?！比绻民R斯洛的需求層次來(lái)分析，這些期望可表現(xiàn)為“愛(ài)的需要”、“實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要”，屬于高層次的需要。這是無(wú)形的，表現(xiàn)為心理情感需求的期望，它們構(gòu)成了人們心理契約與認(rèn)同的基本內(nèi)容。即單位能夠清楚每位人員的發(fā)展期望，并盡量提供條件滿(mǎn)足他們的愿望。而每位人員也相信單位能夠?qū)崿F(xiàn)自己的期望，并為單位的發(fā)展盡心竭力，作出更大貢獻(xiàn)。體現(xiàn)的是單位、個(gè)人雙方之間的信任與滿(mǎn)足。
二、心理契約的特點(diǎn)
1．主觀性
心理契約是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內(nèi)心深處，期待著對(duì)方去理解、估測(cè)。由于這種心理期望是一種主觀感覺(jué)，個(gè)體對(duì)于他與組織之間的相互關(guān)系有自己的體驗(yàn)與見(jiàn)解，往往會(huì)造成自己的期望與組織的解釋不一致。
2．不確定性
心理契約的本質(zhì)是一種心理期望，它會(huì)隨著工作的社會(huì)環(huán)境以及個(gè)體心態(tài)的變化而發(fā)生改變。研究發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谝粋€(gè)組織中工作的時(shí)間越長(zhǎng)，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，同時(shí)在員工與組織之間的關(guān)系中，相互期望和責(zé)任的隱含內(nèi)容也就越多。這也使心理契約的內(nèi)容具有更大的不穩(wěn)定性與不確定性。
3．雙向性
心理契約是組織與組織成員之間建立的一種雙向交互性的聯(lián)系，是組織與成員的雙向關(guān)系，一方面是指員工對(duì)自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對(duì)于員工的忠誠(chéng)、責(zé)任等方面的期望。組織與組織成員雙方在心理契約中都處于主體地位，是完全平等的。因此，組織與組織成員在向?qū)Ψ教岢銎谕c要求的同時(shí)，應(yīng)多注意雙向溝通，盡量去領(lǐng)會(huì)并滿(mǎn)足對(duì)方對(duì)自己的期望。
4．動(dòng)態(tài)性
由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動(dòng)態(tài)發(fā)展的要求，這就要求心理契約雙方根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展來(lái)確定心理契約的內(nèi)涵。心理契約沒(méi)有固定的模式與統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在一個(gè)組織適用的心理契約不一定在另一個(gè)組織適用，心理契約的內(nèi)容是隨著組織的不同發(fā)展時(shí)期與組織成員不同的需求而不斷變化的。
三、心理契約兌現(xiàn)的積極影響
如果員工的心理情感需求得到了滿(mǎn)足，心理契約得到了兌現(xiàn)，那么就會(huì)提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)足感，從而員工愿意為組織做出更大的貢獻(xiàn)——超出組織期望的投入。同時(shí)，員工的流動(dòng)率的降低、勞資糾紛的減少以及員工生產(chǎn)力的提高，都能有效的提高企業(yè)的績(jī)效，使企業(yè)獲得高于所花費(fèi)成本的回報(bào)。
四、心理契約對(duì)人力資源管理的影響
1. 心理契約理論對(duì)招聘的影響
招聘過(guò)程是個(gè)體與組織初次發(fā)生接觸的時(shí)候，雙方以他們所期望的觀念來(lái)處理這一過(guò)程，發(fā)生什么和如何發(fā)生都將影響到他們之間的心理契約。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，想吸引好的求職者，就不能過(guò)分吹噓工作的好處和價(jià)值，否則會(huì)使人產(chǎn)生低水平的道德感和較高的離職率。
要避免員工對(duì)工作不切實(shí)際的期望，組織在進(jìn)行員工招聘時(shí)，最好的辦法是實(shí)事求是地對(duì)工作的現(xiàn)實(shí)情況加以介紹。招聘前的宣傳以及招聘中有關(guān)工作情況的介紹，會(huì)讓求職者對(duì)自己未來(lái)的工作范圍存在許多期望，這對(duì)其日后的工作有重要的影響。這些期望構(gòu)成雇傭雙方心理契約的一部分。使雙方都感到滿(mǎn)意的關(guān)鍵是對(duì)未來(lái)工作范圍的理解保持一致，或者說(shuō)至少各方對(duì)工作的性質(zhì)具有相似的理解。
2. 心理契約理論對(duì)培訓(xùn)的影響
適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)可以提升員工的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。因此，幾乎所有的組織都對(duì)員工進(jìn)行各種各樣的培訓(xùn)，把培訓(xùn)作為組織吸引員工的一項(xiàng)重要的舉措，但現(xiàn)實(shí)中往往得不到應(yīng)有的效果，一個(gè)重要的原因就是雙方對(duì)培訓(xùn)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。
為了使培訓(xùn)達(dá)到組織者和參與者雙方預(yù)想的效果，針對(duì)培訓(xùn)低效無(wú)能的情況，我們強(qiáng)調(diào)在培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)始之前，應(yīng)該有一個(gè)討論和協(xié)商的過(guò)程。這種討論其實(shí)確定了組織培訓(xùn)者和接受培訓(xùn)者之間的一種契約。這就是心理上的契約。
3. 心理契約理論對(duì)激勵(lì)的影響
激勵(lì)主要就是通過(guò)人們尋求工作滿(mǎn)意感這種“需要”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。最基本的需要如生存需要等可以通過(guò)工資、福利等金錢(qián)方式加以滿(mǎn)足。而只有這些高層次的需要得到了滿(mǎn)足，人才會(huì)感到最大的滿(mǎn)足，并最大可能地調(diào)動(dòng)工作積極性。這種滿(mǎn)足是心理契約中極為重要的部分，但卻往往被人們所忽視。
而要真正調(diào)動(dòng)人的積極性，使激勵(lì)確實(shí)有效，首先要分析人為什么要工作，希望從工作或職業(yè)生涯中得到些什么。在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，掌握人們的基本需要及滿(mǎn)足的程度，確定哪些需要的滿(mǎn)足最能調(diào)動(dòng)員工的積極性。只有這樣，才能真正做到有的放矢，收到良好的激勵(lì)效果。
摘 要：人才資源是生產(chǎn)要素中最活躍、最具能動(dòng)性的因素，作為保險(xiǎn)公司，建設(shè)一支規(guī)模宏大、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊(duì)伍，充分發(fā)揮各類(lèi)人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，完善人力資源管理體制已經(jīng)成為保險(xiǎn)公司發(fā)展的重點(diǎn)。根據(jù)我國(guó)保險(xiǎn)公司人力資源管理的實(shí)際，應(yīng)采取的措施，一是建立高素質(zhì)的員工隊(duì)伍：要有非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子，要用先進(jìn)的企業(yè)文化凝聚干部員工隊(duì)伍，要有系統(tǒng)的對(duì)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制度，要營(yíng)造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵(lì)與約束機(jī)制，包括競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、考核激勵(lì)和薪酬激勵(lì)等。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；教育培訓(xùn)；激勵(lì)機(jī)制；績(jī)效管理
隨著保險(xiǎn)業(yè)的開(kāi)放和外資保險(xiǎn)公司的進(jìn)入，中國(guó)保險(xiǎn)公司面臨的是資本實(shí)力、業(yè)務(wù)、客戶(hù)、技術(shù)和人才等方面的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，而人才是保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本。怎樣應(yīng)對(duì)保險(xiǎn)市場(chǎng)的人才競(jìng)爭(zhēng)，如何采取相應(yīng)的對(duì)策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關(guān)系到中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)繁榮發(fā)展的大事。
一、中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的必要性
1.人才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的決定因素保險(xiǎn)公司作為知識(shí)、技術(shù)、智力密集型企業(yè)，人才對(duì)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、制度創(chuàng)新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來(lái)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的決定因素。我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，國(guó)際大型跨國(guó)保險(xiǎn)公司加快在我國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)布局和本土化進(jìn)程，其管理和業(yè)務(wù)人才主要來(lái)自于我國(guó)的保險(xiǎn)行業(yè)。在各方對(duì)人才需求大量增加，而我國(guó)中高級(jí)保險(xiǎn)人才又相對(duì)匱乏的情況下，對(duì)人才的爭(zhēng)奪就可想而知了。保險(xiǎn)公司能否在人才競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)，將成為其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝敗的關(guān)鍵。
2.人才是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重中之重保險(xiǎn)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立離不開(kāi)人才的支持，尤其是懂得現(xiàn)代企業(yè)制度組織和運(yùn)營(yíng)的人才支持。保險(xiǎn)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的設(shè)計(jì)既要滿(mǎn)足產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)等現(xiàn)代企業(yè)制度的一般特征，也要結(jié)合保險(xiǎn)公司現(xiàn)實(shí)的行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等實(shí)際情況，因而不但需要通曉企業(yè)管理理論和實(shí)務(wù)的人才，更需要通曉國(guó)際保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)和管理慣例的人才。
二、目前我國(guó)保險(xiǎn)公司人力資源管理中存在的問(wèn)題
1.保險(xiǎn)人才供不應(yīng)求
我國(guó)目前保險(xiǎn)從業(yè)人員有120萬(wàn)人，但整個(gè)保險(xiǎn)從業(yè)人員在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等方面跟不上保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展的需求。保險(xiǎn)行業(yè)的精算、核保、投資、理賠、展業(yè)等專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)是一個(gè)漸進(jìn)、累積的過(guò)程，而我國(guó)保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)本科人才的培養(yǎng)也僅僅是近幾年才起步的。目前我國(guó)各方面的保險(xiǎn)人才都嚴(yán)重不足，尤其是保險(xiǎn)精算師等專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和了解國(guó)際保險(xiǎn)市場(chǎng)情況、熟悉國(guó)際保險(xiǎn)法律法規(guī)的復(fù)合型人才更為短缺。
2.保險(xiǎn)公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵(lì)員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發(fā)人才主體的內(nèi)在動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質(zhì)方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在個(gè)人發(fā)展和對(duì)成功的需要上。但目前保險(xiǎn)公司中合理的人才選拔體系和優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質(zhì)人才聰明才智的發(fā)揮。
3.保險(xiǎn)人才的正常流動(dòng)受到限制
保險(xiǎn)人才的流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀趨勢(shì)。保險(xiǎn)人才供不應(yīng)求的格局必然引致保險(xiǎn)人才在不同保險(xiǎn)公司間的流動(dòng)，但是這種正常流動(dòng)卻受到部分保險(xiǎn)公司人為的限制。他們一方面不積極采取應(yīng)對(duì)措施留住保險(xiǎn)人才，另一方面對(duì)即將離去的保險(xiǎn)人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發(fā)展。
三、新形勢(shì)下保險(xiǎn)公司人力資源競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析
1.外資保險(xiǎn)公司涌入后人才競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈
隨著中國(guó)加入WTO和保險(xiǎn)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，外資保險(xiǎn)公司誘人的發(fā)展前景、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、先進(jìn)的管理體制和高薪，對(duì)保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)人士具有相當(dāng)?shù)奈?。隨著業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，對(duì)高層次、專(zhuān)業(yè)性保險(xiǎn)人才的需求越來(lái)越強(qiáng)烈。如果保險(xiǎn)公司現(xiàn)有人才流動(dòng)、保險(xiǎn)潛在人才流失問(wèn)題不解決，那么中國(guó)保險(xiǎn)公司難以與外資保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)。
2.保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)隊(duì)伍素質(zhì)提出挑戰(zhàn)
當(dāng)前，保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人才的匱乏，將是制約我國(guó)未來(lái)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一。這既表現(xiàn)在現(xiàn)有人才缺乏和外資保險(xiǎn)公司進(jìn)入后日趨激烈的“人才戰(zhàn)”，還表現(xiàn)在現(xiàn)行的保險(xiǎn)教育觀念、教學(xué)計(jì)劃、課程設(shè)置和師資狀況等有待實(shí)現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。
3.人才競(jìng)爭(zhēng)向?qū)I(yè)化和復(fù)合型的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)發(fā)展
其特點(diǎn)有二：一是人才的需求趨向?qū)I(yè)化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然使經(jīng)濟(jì)、管理的技術(shù)朝專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展，人才發(fā)展本身也朝專(zhuān)業(yè)化方向提升。二是專(zhuān)業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)朝高新科技信息、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)、精算、理賠、保險(xiǎn)法律等專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)移，使人才專(zhuān)業(yè)的門(mén)類(lèi)更加齊全，專(zhuān)業(yè)之間相互融合、滲透，人才向一專(zhuān)多能發(fā)展。
四、我國(guó)保險(xiǎn)公司人力資源管理應(yīng)采取的措施
1.建立高素質(zhì)的保險(xiǎn)公司員工隊(duì)伍
（1）要建設(shè)具有先進(jìn)性的領(lǐng)導(dǎo)班子。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)保險(xiǎn)公司至關(guān)重要。保險(xiǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定的條件下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)決策作用，需要引導(dǎo)企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)，提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，完善高效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，同時(shí)有效地運(yùn)用人力資源管理方面都發(fā)揮著舉足輕重的作用。一般企業(yè)要發(fā)展壯大，后進(jìn)企業(yè)要擺脫困境，都要求這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須是優(yōu)秀的。
（2）要用先進(jìn)的企業(yè)文化凝聚干部員工。保險(xiǎn)公司作為金融服務(wù)性企業(yè)，要確立以人為本的企業(yè)文化，實(shí)行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發(fā)揮置于管理的首位。通過(guò)實(shí)施文化管理，確立企業(yè)共同遵循的價(jià)值觀和行為方式，大力弘揚(yáng)企業(yè)精神，引導(dǎo)全體員工為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、明確的目標(biāo)而做到同心同德，步調(diào)一致。保險(xiǎn)公司要建立具有人性化、科學(xué)化的激勵(lì)機(jī)制，既考慮人才的物質(zhì)需求，又考慮人才的精神需求，創(chuàng)造一個(gè)尊重員工的環(huán)境，對(duì)員工實(shí)行非強(qiáng)制性的激勵(lì)和約束。保險(xiǎn)公司要發(fā)揚(yáng)民主精神，保持管理層與員工之間的經(jīng)常交流，管理層能夠認(rèn)真聽(tīng)取員工意見(jiàn)，滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的欲望，使員工體會(huì)到自己參與創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值，從而更充分的發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。
（3）要全面提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，建立培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制度。在新的形勢(shì)下，培訓(xùn)不僅僅是為了使員工適應(yīng)工作的需要，而且是幫助員工提升自我價(jià)值的一種渠道，是公司人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一個(gè)重要組成部分。首先應(yīng)加強(qiáng)對(duì)新員工的培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)和使用他們的潛力；其次保險(xiǎn)公司要以高等院校為依托，培養(yǎng)所需的保險(xiǎn)事業(yè)人才。
（4）要積極營(yíng)造使人才脫穎而出的氛圍。一個(gè)公司能否充滿(mǎn)活力、奮發(fā)向上，關(guān)鍵在于它能否激發(fā)員工的熱情和才智。新形勢(shì)下的人事工作應(yīng)當(dāng)建立激勵(lì)、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵(lì)約束機(jī)制。首先，要擴(kuò)大激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制。其次，要建立科學(xué)的激勵(lì)、考核機(jī)制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的激勵(lì)與約束機(jī)制
（1）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)是激勵(lì)的重要手段。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制會(huì)使員工處于激發(fā)的狀態(tài)之中，讓人產(chǎn)生一種緊迫感和激勵(lì)感，強(qiáng)化員工永不滿(mǎn)足，促使人才整體素質(zhì)不斷提高。
首先在用人制度上企業(yè)應(yīng)在管理崗位和任職上實(shí)行聘任制和聘期制，同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，真正實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)配置人才資源。通過(guò)規(guī)范的契約形式，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，規(guī)范雙方的行為，促進(jìn)由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。
其次在選拔任用制度上推行競(jìng)聘上崗，將“公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點(diǎn)在領(lǐng)導(dǎo)、管理人員的選拔任用上推行競(jìng)聘上崗，一方面激活管理人員隊(duì)伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質(zhì)、努力工作的動(dòng)力，激發(fā)他們的奮發(fā)進(jìn)取精神；另一方面為更多更優(yōu)秀的人才走上領(lǐng)導(dǎo)、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發(fā)現(xiàn)和掌握一批素質(zhì)較高、潛力較大，有培養(yǎng)前途的年輕后備管理人員。
（2）考核激勵(lì)。考核的有效性直接關(guān)系到考核的質(zhì)量，最大限度地激發(fā)管理者的主觀能動(dòng)性是考核的關(guān)鍵。首先，要設(shè)定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。從工作實(shí)際出發(fā)，設(shè)置考核項(xiàng)目和考核指標(biāo)，明確考核內(nèi)容和考核程序，以工作實(shí)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)的考核評(píng)價(jià)體系。在方式上，實(shí)施分類(lèi)量化考核，區(qū)別對(duì)象，實(shí)施不同的考核辦法，以分類(lèi)量化考核的方式考核業(yè)績(jī)，以多方評(píng)價(jià)的方式考核綜合素質(zhì)。在時(shí)效上，盡量縮短考核周期， 實(shí)施動(dòng)態(tài)考核，提高時(shí)效性。其次，要認(rèn)真組織實(shí)施。實(shí)施階段要充分準(zhǔn)備，精確操作，深入分析，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性，為領(lǐng)導(dǎo)和管理人員崗位調(diào)整提供客觀、公正的依據(jù)。最后，要實(shí)施有效的激勵(lì)。將考核結(jié)果作為激勵(lì)管理者的重要依據(jù)。實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，同時(shí)要體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性和公正性，發(fā)揮考核在管理人員甄別、選拔和調(diào)整中的作用，增強(qiáng)對(duì)管理者的激勵(lì)力度。
（3）薪酬激勵(lì)。保險(xiǎn)公司應(yīng)建立市場(chǎng)化的用人機(jī)制，認(rèn)真建立市場(chǎng)化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵(lì)員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的新型分配機(jī)制。保險(xiǎn)公司要想留住人才，就必須加大對(duì)內(nèi)部分配制度的改革力度，提高企業(yè)薪酬政策上的外部競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)內(nèi)對(duì)各個(gè)層級(jí)要實(shí)行差異化激勵(lì)政策，根據(jù)員工的崗位、貢獻(xiàn)和績(jī)效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤(rùn)貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)收益、市場(chǎng)滿(mǎn)意度等考核指標(biāo)掛鉤，適當(dāng)拉大收入差距。保險(xiǎn)公司應(yīng)努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術(shù)要素參與企業(yè)收益分配的途徑和手段，使之系統(tǒng)化、制度化。另外保險(xiǎn)公司還要完善企業(yè)年金的激勵(lì)制度。企業(yè)年金是在基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，是企業(yè)薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎(jiǎng)金及其他福利計(jì)劃一起構(gòu)成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長(zhǎng)期激勵(lì)和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達(dá)到的。
[論文關(guān)鍵詞]中國(guó) 人力資源管理 民族性格弱點(diǎn) 文化 挑戰(zhàn)
[論文摘要]西方人力資源管理引入并與中國(guó)的人事管理結(jié)合，促進(jìn)了其管理水平的提高。處于當(dāng)前的體制轉(zhuǎn)型和改革攻堅(jiān)期，除了傳統(tǒng)體制慣性和制度待完善的原因外，民族性格中的弱點(diǎn)這一文化因素是重大挑戰(zhàn)，要提高中國(guó)的人力資源管理水平必須雙管齊下。其他民族也或多或少地存在性格弱點(diǎn)，但如此集中、突出地對(duì)立統(tǒng)一于一個(gè)民族上卻不多見(jiàn)。要解決這個(gè)問(wèn)題就如服食中藥，要做好長(zhǎng)期的準(zhǔn)備。
西方現(xiàn)代人力資源管理科學(xué)被引入中國(guó)不過(guò)十多年的時(shí)間，并隨著中國(guó)特色社會(huì)主義實(shí)踐的深入，在與中國(guó)傳統(tǒng)人事管理結(jié)合中獲得了廣闊的舞臺(tái)，也促進(jìn)了中國(guó)人力資源管理的發(fā)展。但從現(xiàn)狀來(lái)看，中國(guó)人力資源管理的理論和實(shí)踐還相對(duì)落后。這固然有體制轉(zhuǎn)型期舊體制慣性和制度不完善的原因外，中國(guó)文化情境的挑戰(zhàn)也一個(gè)重要方面。在悠久歷史文化的背后，是長(zhǎng)期“農(nóng)業(yè)立國(guó)”經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)造成的國(guó)力貧弱和命運(yùn)多舛，無(wú)可避免地對(duì)社會(huì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)生活產(chǎn)生深刻影響。中華民族在顛沛流離的艱辛生活中形成了以下獨(dú)特的民族性格：
一、關(guān)系取向比較明顯
長(zhǎng)期要在落后的生產(chǎn)力下艱難為生，結(jié)成小團(tuán)體可獲得更強(qiáng)生產(chǎn)生活保障，因而小團(tuán)體成為生產(chǎn)生活的基本結(jié)構(gòu)與功能單位，形成了典型的農(nóng)業(yè)社會(huì)組織結(jié)構(gòu)。由于團(tuán)體的生存發(fā)展和利益與個(gè)體高度一致，所以國(guó)人特別重視建立和維護(hù)小團(tuán)體成員之間的關(guān)系，其中最有代表性的就是五倫關(guān)系。
（一）血緣關(guān)系，這是最自然的團(tuán)體紐帶。中國(guó)人最看重宗族、血緣關(guān)系，常常把它凌駕于其他社會(huì)關(guān)系之上，有“事事唯親”的心理行為傾向。
（二）由家族關(guān)系延伸出來(lái)的鄉(xiāng)土關(guān)系、門(mén)第關(guān)系。
同鄉(xiāng)、同門(mén)和戰(zhàn)友等關(guān)系是血緣外天然不可改變、關(guān)聯(lián)度很高的社會(huì)關(guān)系。在這些在中國(guó)人心中形式化或者角色化的關(guān)系中，對(duì)偶關(guān)系間以互惠原則形成一個(gè)堅(jiān)實(shí)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，按親疏遠(yuǎn)近區(qū)別對(duì)待：家族關(guān)系講責(zé)任，采用例外（特權(quán)）方式對(duì)待；對(duì)熟人講人情，設(shè)法通融；生人則會(huì)依當(dāng)時(shí)的利害關(guān)系行事。
二、權(quán)威取向
在漫長(zhǎng)的皇權(quán)專(zhuān)制下，家族中的封建家長(zhǎng)制以及君權(quán)、官權(quán)組成了強(qiáng)大不可侵犯的權(quán)威體系，也養(yǎng)成了中國(guó)人重視、尊崇及依賴(lài)權(quán)威的心理與行為習(xí)慣。
（一）藏而不露、含而不發(fā)的做人哲學(xué)。在確認(rèn)對(duì)方身份前一般采取放低自己而尊之為權(quán)威的態(tài)度。這種含蓄和內(nèi)藏的封閉性，給管理溝通造成很大障礙。
（二）對(duì)權(quán)威的依賴(lài)和盲從。
在長(zhǎng)期的社會(huì)生活中習(xí)得了權(quán)威的可信、全能和永續(xù)，誘發(fā)了在權(quán)威面前暫時(shí)性的心理無(wú)能。
（三）論資排輩的習(xí)慣。
基于對(duì)權(quán)威的信賴(lài)和尊崇，認(rèn)可并形成了按資歷、輩分排序的習(xí)慣。
（四）官本位觀念根深蒂固。
在漫長(zhǎng)的皇權(quán)專(zhuān)制下，官權(quán)是除父權(quán)、君權(quán)等先天權(quán)威外后天可獲得的重要權(quán)威，這也是中國(guó)人想當(dāng)官、重仕途的根深蒂固“官本位”思想的由來(lái)。
（五）保守宿命。
歷史給人們上了一堂堂生動(dòng)的教學(xué)課：神圣的權(quán)威和絕對(duì)的權(quán)力，形成了穩(wěn)固的統(tǒng)治秩序，推翻既有權(quán)威、既定秩序的嘗試大多以失敗告終。無(wú)可改變的殘酷生活形成了沉重的壓力，使人們轉(zhuǎn)而求諸“天命”，以這是天意、抗?fàn)幒蛼暝鷽](méi)有意義自我安慰，妄圖通過(guò)安之若素、泰然處之實(shí)現(xiàn)內(nèi)心的平和。
三、關(guān)注重視他人的傾向
基于對(duì)人與人關(guān)系的重視，特別在意他人的褒貶、看法和評(píng)價(jià)，心理與行為易受他人影響。
（一）中庸，包容，以和為貴。在長(zhǎng)期的社會(huì)生活中學(xué)會(huì)了隨大流，騎墻、走平衡木，以避免與他人、與公序良俗和社會(huì)輿論背離和沖突。
（二）講“面子”。
在社會(huì)生活中，特別是公共場(chǎng)合，至少在形式上要尊重、維護(hù)權(quán)威和他人的意見(jiàn)、地位，顧全其聲譽(yù)，這就是“面子”。“面子”觀念對(duì)中國(guó)人的影響根深蒂固、廣泛而深刻，這對(duì)人力資源管理實(shí)施目標(biāo)和規(guī)范化管理負(fù)面作用很大。
四、冷漠、現(xiàn)實(shí)，缺乏公共精神
在缺乏權(quán)利保障機(jī)制的封建專(zhuān)制社會(huì)，適者生存，少管閑事、明哲保身是最好的自衛(wèi)方式。若無(wú)關(guān)己利，即使關(guān)乎公益，也會(huì)視若不見(jiàn)。有個(gè)別人甚至對(duì)他人不幸冷漠到興高采烈地旁觀直至譏笑。
五、過(guò)于靈活，圓融，無(wú)可無(wú)不可，缺乏做人嚴(yán)格恪守的是非標(biāo)準(zhǔn)
中華民族在歷經(jīng)劫難頑強(qiáng)地生存過(guò)程中，處理問(wèn)題的經(jīng)濟(jì)眼光已融入了先天智慧，經(jīng)后天教化更成了自覺(jué)，形成了勢(shì)力、現(xiàn)實(shí)和圓滑的性格，為利益會(huì)輕易放棄原則。典型表現(xiàn)是善于搞平衡，即所謂“擺平”。處理問(wèn)題時(shí)會(huì)高度彈性地把握原則，盡量照顧到各方利益。
六、重視和認(rèn)可潛規(guī)則
對(duì)潛規(guī)則非常敏感和認(rèn)可，自覺(jué)地遵循和踐行。
七、不嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏誠(chéng)信，相互猜疑
歷史上專(zhuān)制階級(jí)長(zhǎng)期尊崇人文學(xué)科，缺乏自然科學(xué)的真正萌發(fā)；粗放的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，缺乏真正的工業(yè)化和市場(chǎng)化，量化和精確沒(méi)有環(huán)境，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)依賴(lài)的自由契約、等價(jià)交換思想更不會(huì)成為人們的生存準(zhǔn)則。人們習(xí)慣于宏觀思維，凡事不深究、不較真，大而化之；偏愛(ài)主觀感性的模糊和彈性，缺乏實(shí)證精神。這種無(wú)原則的高度靈活性，使互信失去基礎(chǔ)，人們?yōu)楸Ｗo(hù)自己時(shí)刻要做好博弈準(zhǔn)備，形成了惡性循環(huán)，不利于人力資源管理實(shí)現(xiàn)精細(xì)、科學(xué)和規(guī)范。
八、信念缺失、信仰虛無(wú)
長(zhǎng)期的動(dòng)亂，頻繁的改朝換代，使中華民族生活困苦，內(nèi)心承受了巨大的挫折和煎熬，需要強(qiáng)有力的心靈支撐。封建專(zhuān)制階級(jí)從維護(hù)統(tǒng)治地位出發(fā)也推崇宗教，但經(jīng)常在道教、佛教甚至其他小宗教之間搖擺不定。而且與西方新教相比，道教的出世和無(wú)為太過(guò)消極；佛教的輪回轉(zhuǎn)生，其每一分布施都希望為未來(lái)種下幸福的種子，是自私的。而西方新教倫理核心是為上帝做事，上帝僅僅要求人們完成現(xiàn)實(shí)世界角色賦予的責(zé)任和義務(wù)，不要求出世也不追逐私利，而是盡職盡責(zé)，成了當(dāng)代專(zhuān)業(yè)精神和職業(yè)道德的精神之源。中國(guó)人由于缺乏堅(jiān)定的良性信仰，是非觀缺失、價(jià)值觀混亂，易困惑迷茫，心態(tài)失衡。使在中國(guó)推行職業(yè)精神和職業(yè)道德困難重重。
九、非理性和感情用事
重感情而不夠理性，易走極端：順時(shí)則傾力參與，急于建功立業(yè)，敗時(shí)則把自己摘得干干凈凈，躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)地旁觀；信心滿(mǎn)懷時(shí)是理想主義者，能奮不顧身地向前，遭受?chē)?yán)重挫折時(shí)則心灰意冷，則畏首畏尾地往后退。這種既務(wù)實(shí)又投機(jī)，看似矛盾的性格卻實(shí)實(shí)在存在于中國(guó)人身上。
在其他民族的身上可能或多或少地也存在著這些性格弱點(diǎn)，但如此集中、突出地對(duì)立統(tǒng)一于一個(gè)民族身上卻不多見(jiàn)。它們妨礙了人盡其才、才盡其用，降低了人力資源管理的效率。雖然通過(guò)職務(wù)（工作）分析、人才測(cè)評(píng)和績(jī)效考核等科學(xué)方法在這些方面有所改善，但正如用西藥治療慢性和疑難病一樣療效有待觀察。
總之，中國(guó)的人力資源管理面臨著體制和文化的雙重制約，且二者相互糾纏。要解決這些問(wèn)題必須雙管齊下，但要有所側(cè)重?？茖W(xué)的制度設(shè)計(jì)和安排是速效藥，但要消除文化上的障礙，要像服食中藥一樣，必須做好長(zhǎng)期服用才能根治的準(zhǔn)備，任重而道遠(yuǎn)。
論文關(guān)鍵詞：人力資源管理 民營(yíng)企業(yè) 人才戰(zhàn)略
論文摘要：人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中沒(méi)有得到足夠的重視。缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略與管理機(jī)制已成為制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對(duì)有著極為重要的意義。
一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析
1．我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)
（1）層次小管理效率高。民營(yíng)企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對(duì)基層員工進(jìn)行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的官僚機(jī)制，使之工作落實(shí)速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時(shí)間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項(xiàng)任務(wù)。
（2）權(quán)責(zé)統(tǒng)一自主管理。民營(yíng)企業(yè)大多是經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的各項(xiàng)決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托成本和監(jiān)督成本，同時(shí)保持企業(yè)較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
（3）凝聚力向心力強(qiáng)。民營(yíng)企業(yè)大部分是家族式管理，俗話(huà)說(shuō)“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營(yíng)企業(yè)中大多是家族式管理有很強(qiáng)的凝聚力和向心力。
2．民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的劣勢(shì)
（1）資源匱乏難招人。民營(yíng)企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見(jiàn)肘。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。
（2）管理制度不優(yōu)越。民營(yíng)企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問(wèn)題就找老板，人制化的成分居多。民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。
（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨(dú)特的魅力，來(lái)源于其自身獨(dú)創(chuàng)性。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色?，F(xiàn)實(shí)中不少民營(yíng)企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個(gè)性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有認(rèn)識(shí)到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴(yán)重。
（4）待遇低難留人。民營(yíng)企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。
二、人力資源管理劣勢(shì)原因分析
1、現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績(jī)效考核制度不合理或不完善。許多民營(yíng)企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來(lái)不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說(shuō)了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實(shí)際上大家都不重視，做事情一味過(guò)于講求簡(jiǎn)單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時(shí)的老習(xí)慣，離企業(yè)目前規(guī)模報(bào)需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點(diǎn)遠(yuǎn)。尤其是企業(yè)的薪酬績(jī)效考核制度不健全，嚴(yán)重影響關(guān)鍵人才價(jià)值的體現(xiàn)。
2、缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展靠好的項(xiàng)目，但忽略了好的項(xiàng)目也是人管理的，所以民營(yíng)企業(yè)家忽視了對(duì)內(nèi)部人才的培訓(xùn)，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)性很大。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實(shí)而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備的構(gòu)想。
三、促進(jìn)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略
1、樹(shù)立正確的人才觀 要樹(shù)立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化人才意識(shí)，注重對(duì)人才的尊重、培養(yǎng)和激勵(lì)，想方設(shè)法提高員工的工作滿(mǎn)意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢(shì)，幫助員工認(rèn)識(shí)自己、發(fā)展自己，不斷增強(qiáng)“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：(1)樹(shù)立科學(xué)的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專(zhuān)家，也需要善于開(kāi)拓市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營(yíng)企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會(huì)備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對(duì)人才的片面認(rèn)識(shí)。(2) 選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國(guó)優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅(jiān)持：有德有才重用，有德無(wú)才培養(yǎng)，無(wú)德無(wú)才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車(chē)”和“小馬拉大車(chē)”都是絕對(duì)不可取的。
2、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營(yíng)企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經(jīng)營(yíng)企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動(dòng)力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正確的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和適應(yīng)的培訓(xùn)課程。另一方面，民營(yíng)企業(yè)家家應(yīng)轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)應(yīng)退居二線(xiàn)，聘請(qǐng)那些管理經(jīng)驗(yàn)豐富并懂得一定技術(shù)的人來(lái)管理來(lái)決策。
3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必須實(shí)行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關(guān)系的束縛，建立權(quán)、責(zé)、利明確的現(xiàn)代管理機(jī)制。
(1)建立制度化的約束機(jī)制。可以實(shí)行勞動(dòng)合同制度，讓勞資雙方來(lái)遵守，否則應(yīng)該交納一定的違約金；也可以實(shí)行培訓(xùn)賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應(yīng)交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。
(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部要有規(guī)章可循，給員工安全感。
4、建立有效的激勵(lì)方式 員工激勵(lì)方式是組織人力資源管理中永恒的話(huà)題，它貫穿于每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。激勵(lì)將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。如果有好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒(méi)有良好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)最終將被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大海吞沒(méi)。
(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵(lì)指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報(bào)酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激勵(lì)，從而對(duì)員工實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。它主要通過(guò)鼓勵(lì)管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過(guò)合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對(duì)人才的一種激勵(lì)也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。
(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評(píng)價(jià)，薪酬調(diào)查和定位以及績(jī)效評(píng)估等幾項(xiàng)工作之后得到的一個(gè)必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的人以及創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程本身產(chǎn)生影響。民營(yíng)企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結(jié)構(gòu)要按貢獻(xiàn)分配，使人才的收入與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相符合，這樣才能更好地激勵(lì)人才努力工作。
論文關(guān)鍵詞：志愿者 非營(yíng)利組織 人力資源 人力資源管理
論文摘要：非營(yíng)利組織在西方國(guó)家有著悠久的歷史，但不論是西方國(guó)家還是中國(guó)都切實(shí)存在著對(duì)志愿者人力資源管理的瓶頸。為了保證志愿者人力資源運(yùn)用的合理性和有效性，應(yīng)從人力資源管理的整個(gè)過(guò)程——工作分析、人員招募、人員培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估機(jī)制等來(lái)探求解決的途徑。
1、非營(yíng)利組織中的志愿者
非營(yíng)利組織主要指區(qū)別于政府和私人產(chǎn)品的提供者——企業(yè)的組織。而我們現(xiàn)在所要研究的是非營(yíng)利組織中強(qiáng)調(diào)提供志愿服務(wù)的志愿組織。在國(guó)外，這類(lèi)組織的人力資源構(gòu)成主要包括：有酬員工和志愿者。志愿人員通過(guò)自身回報(bào)社會(huì)的行動(dòng)，既實(shí)現(xiàn)了自己的精神層面的個(gè)人追求，又體現(xiàn)了作為社會(huì)人的社會(huì)價(jià)值。
2、志愿者人力資源管理瓶頸
2.1 人員選擇范圍小
在國(guó)外，參加志愿者活動(dòng)的人中，中年人比例較高。35～54歲的人所占比例為55%，24～34歲的為50.8%，18～24歲的年輕人為38.4%，75歲的老年人參與比例為33.7%。然而近幾年，社會(huì)發(fā)展了，人們的生活節(jié)奏也隨之加快。繁重的工作使得人們閑暇時(shí)間減少，工作的負(fù)擔(dān)也讓更多人選擇和家人在一起。這使得正處于事業(yè)發(fā)展期的廣大中年人在志愿服務(wù)和休息之間左右為難。這也導(dǎo)致了目前志愿者可選擇的范圍相對(duì)有限。
2.2 人員流動(dòng)性大
志愿者工作的特殊性可能導(dǎo)致大量人才的流失。由于志愿者多數(shù)是利用自己的閑暇時(shí)間來(lái)為社會(huì)提供這種志愿性服務(wù)的。工作的性質(zhì)以兼職為主。當(dāng)本職工作變化或工作的時(shí)間、地點(diǎn)發(fā)生變化時(shí)就有可能退出該組織。同時(shí)志愿組織的主力軍——大量的退休人員和學(xué)生本身也是不穩(wěn)定的。年長(zhǎng)的志愿者很有可能由于身體的原因無(wú)法為社會(huì)提供志愿服務(wù)。而學(xué)生群體也面臨升學(xué)和就業(yè)的壓力。以上這些原因都可能導(dǎo)致志愿組織人員不穩(wěn)定、流動(dòng)性大的特點(diǎn)。
2.3 人員培訓(xùn)的缺乏
志愿組織對(duì)人員培訓(xùn)方面的重視還遠(yuǎn)不及企業(yè)。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，既能給企業(yè)為了帶來(lái)更多的利潤(rùn)，也符合員工的需要，成為一種員工的福利。而在有些志愿組織中，工作的專(zhuān)業(yè)性相對(duì)較弱，對(duì)人員的培訓(xùn)也沒(méi)有得到足夠的重視。這樣既不利于志愿者知識(shí)的積累和更新，也不利于志愿者對(duì)工作產(chǎn)生熱情，工作的積極性弱化。
2.4 中國(guó)志愿者的獨(dú)特難題
西方國(guó)家的志愿者活動(dòng)有著悠久的歷史傳統(tǒng)和宗教傳統(tǒng)，已形成了一個(gè)強(qiáng)大的志愿服務(wù)氛圍。并且西方崇尚的公民社會(huì)也促使了良好的社會(huì)自我管理習(xí)慣和自主管理意識(shí)的形成。與西方相比，中國(guó)的志愿組織是新近發(fā)展起來(lái)的。政府是促進(jìn)志愿組織發(fā)展的主導(dǎo)力量。并且由于歷史的原因中國(guó)的公民也沒(méi)有良好的自我管理意識(shí)，更沒(méi)有結(jié)社的習(xí)慣。因此中國(guó)公民的志愿服務(wù)意識(shí)欠缺，志愿者活動(dòng)發(fā)展滯后。
2008年北京奧運(yùn)會(huì)的召開(kāi)，促進(jìn)了志愿者工作的開(kāi)展。北京奧運(yùn)會(huì)志愿者工作協(xié)調(diào)小組辦公室在全國(guó)范圍內(nèi)招納志愿者。然而隨著奧運(yùn)會(huì)相關(guān)任務(wù)的完成，志愿者的工作也就隨之結(jié)束，這使得部分志愿者缺少穩(wěn)定性、持續(xù)性，而非真正意義上由非營(yíng)利組織開(kāi)展的持久、穩(wěn)定的志愿者行為。
3、志愿者人力資源管理改進(jìn)方向
3.1 工作分析
在招募志愿者之前，根據(jù)不同志愿組織的使命和目標(biāo)，結(jié)合本組織的現(xiàn)有人力資源狀況做出設(shè)計(jì)，制定出詳細(xì)的工作分析，即對(duì)組織中的某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過(guò)程。
例如，針對(duì)不同年齡層志愿者的特點(diǎn)，為他們找到合適的志愿服務(wù)社會(huì)的崗位。大量賦閑在家身體健康的老年人，他們有著豐富的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和大量的時(shí)間，可以安排他們作一些勞動(dòng)強(qiáng)度不大的咨詢(xún)和管理協(xié)調(diào)工作。而工作能力強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)化水平高的中青年人，可以讓他們更多的承擔(dān)技術(shù)含量高，工作難度強(qiáng)的工作，這樣既有利于工作的順利進(jìn)行，也有利于志愿者經(jīng)驗(yàn)的積累和技能的提高。青少年志愿者就側(cè)重于簡(jiǎn)單，參與性程度高，培養(yǎng)他們服務(wù)社會(huì)和責(zé)任意識(shí)的工作。這樣有助于我們合理利用不同的人力資源，做到人盡其用。
3.2 人員招募
在進(jìn)行了工作分析后，就要有針對(duì)性的展開(kāi)招募行動(dòng)。廣泛地吸收有才華的志愿者是志愿組織持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要條件。同時(shí)招募也是解決志愿組織人力資源不足的重要途徑。因此首先，應(yīng)該明確招募的目的，再有的放矢的實(shí)施行動(dòng)。志愿者招募的目的主要有：增添新人手、開(kāi)發(fā)新服務(wù)和尋找備用志愿者幾大方面。就此展開(kāi)的具體招募方法有：(1)志愿者介紹；(2)舉辦志愿者訓(xùn)練課程；(3)媒體宣傳；(4)活動(dòng)推廣；(5)發(fā)放宣傳冊(cè)；(6)網(wǎng)絡(luò)招聘等。然后針對(duì)志愿組織的不同需要進(jìn)行甄選活動(dòng)。
3.3 人員培訓(xùn)
培訓(xùn)工作是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。志愿者培訓(xùn)對(duì)促進(jìn)志愿者的工作表現(xiàn)，增進(jìn)工作滿(mǎn)意度和積極性有著重要的作用。培訓(xùn)可以使志愿者明白志愿服務(wù)的意義，更加清楚的了解組織的使命和目標(biāo)；可以使他們具備執(zhí)行任務(wù)所必備的技巧與知識(shí), 從而提升服務(wù)能力, 促進(jìn)服務(wù)動(dòng)機(jī)與士氣,發(fā)揮服務(wù)效果。具體的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)因組織的不同略有差別，歸納起來(lái)主要有兩種：理論培養(yǎng)和技能訓(xùn)練。理論培養(yǎng)就側(cè)重于介紹志愿服務(wù)的工作概念和服務(wù)對(duì)象的相關(guān)知識(shí)。主要針對(duì)新進(jìn)入組織的志愿者進(jìn)行。技能訓(xùn)練主要包括：(1)志愿服務(wù)技巧，溝通、活動(dòng)設(shè)計(jì)等；(2)特別技能培訓(xùn)，崗位技能、急救訓(xùn)練等；(3)管理能力培訓(xùn)，策劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織等能力的培養(yǎng)。其中志愿服務(wù)技巧和特別技能培訓(xùn)主要針對(duì)不同的服務(wù)工作需要展開(kāi)培訓(xùn)，而管理能力培訓(xùn)則主要是資深的志愿者，為他們提供進(jìn)一步的管理能力培養(yǎng)。
3.4 激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)是指促使每個(gè)人能努力去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo), 并借助努力所帶來(lái)的結(jié)果以滿(mǎn)足個(gè)人的需要。對(duì)志愿者的激勵(lì)要堅(jiān)持精神與物質(zhì)鼓勵(lì)并舉的做法，可以學(xué)習(xí)美國(guó)的做法，通過(guò)政府部門(mén)制定政策，鼓勵(lì)青少年從事社區(qū)服務(wù)，并將社區(qū)服務(wù)的時(shí)間記錄在案，以獎(jiǎng)學(xué)金形式返還志愿者。國(guó)際上還流行一種叫做“道德銀行”的志愿服務(wù)機(jī)制，它將志愿者參與公益活動(dòng)的時(shí)間記錄下來(lái)，建立個(gè)人檔案，將來(lái)年來(lái)體弱時(shí)，這些曾經(jīng)對(duì)于社區(qū)服務(wù)有貢獻(xiàn)的志愿者可以從道德銀行中支取服務(wù)。這種從志愿者無(wú)償服務(wù)衍生出來(lái)的新的激勵(lì)機(jī)制無(wú)疑會(huì)吸引更多的人加入志愿服務(wù)，并促使志愿服務(wù)步入良性循環(huán)。
3.5 評(píng)估
評(píng)估要以一種和諧的方式來(lái)進(jìn)行, 重點(diǎn)是在引導(dǎo)志愿者實(shí)現(xiàn)目標(biāo), 修正缺失, 不要反而使志愿者害怕做不好工作, 尤其要減少績(jī)效評(píng)估的不公平、不公正之處, 才能提高人力資源管理的質(zhì)量。對(duì)志愿者的評(píng)估可以從評(píng)估參與行為的表現(xiàn)著手, 而參與行為則可用參與密度、參與頻率及參與時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)判斷?！皡⑴c密度”是指從事志愿服務(wù)活動(dòng)的程度及接觸工作人員的密集度?！皡⑴c頻率”是指從事志愿服務(wù)活動(dòng)的次數(shù)。 而“參與時(shí)間”是指從事志愿服務(wù)活動(dòng)時(shí)間的長(zhǎng)短。評(píng)估的方式常見(jiàn)的有: 督導(dǎo)者評(píng)估、自我評(píng)估、同事評(píng)估、服務(wù)使用者評(píng)估等, 最好是多種方式組合使用，這樣才能達(dá)到總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成反饋的目的。
許多經(jīng)理部本能地吹噓說(shuō)人力資源是他們公司的關(guān)鍵資產(chǎn)。但是，公司的言行并不總能保持一致，在進(jìn)行帳本底線(xiàn)的管理時(shí)，人力因素往往會(huì)被擠到一邊去。但是愛(ài)德·奧西的MTW公司卻不是這樣。它的建設(shè)始終都圍繞著一個(gè)要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財(cái)富的積累完全取決于他們是否能很好地合作為了確保他們能很好地合作，公司為每一個(gè)員工精心擬訂了一份“期望協(xié)議”。該協(xié)議的目的在于促進(jìn)透明性、誠(chéng)實(shí)性和公開(kāi)性。奧西堅(jiān)信，～旦這些要素有了保證，公司就能使員工們發(fā)揮出自己的潛力。MTW的人事變動(dòng)率只有該產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的近五分之一，而在過(guò)去的五年中，它的平均年收入增長(zhǎng)率則為50％；是不是像MTW這樣的公司才真正反映了新經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)？
信念：?jiǎn)T工是企業(yè)的關(guān)鍵資產(chǎn)
愛(ài)德·奧西在得克薩斯儀器公司曾有過(guò)一段漫長(zhǎng)而卓著的經(jīng)歷。他辛勤工作十九年，幫助這一半導(dǎo)體領(lǐng)域的巨頭建立了自己的軟件公司。奧西的部門(mén)一開(kāi)始只是一個(gè)剛剛起步的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目，他卻使它成長(zhǎng)為擁有1，500名員工。業(yè)務(wù)遍及二十五個(gè)國(guó)家、收入超過(guò)兩億美元的公司。
但是成功往往是要付出一定代價(jià)的。當(dāng)時(shí)奧西出差飛行記錄已達(dá)兩百萬(wàn)英里，這固然使他贏得了很多航空公司的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)，但同時(shí)也令他無(wú)暇顧及自己的家人。1994年，就在奧西還在為了公司而艱苦奮戰(zhàn)的時(shí)候，他的婚姻破裂了，他變成了一個(gè)單身父親，得獨(dú)自撫養(yǎng)一個(gè)正在上小學(xué)的兒子。在事業(yè)上獲得了成功的他，卻在生活中翻了車(chē)。
但是就在那以后不久，也就是1995年，奧西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒當(dāng)時(shí)已辭去工作，開(kāi)了一家信息技術(shù)公司，也就是MTW。MTW主要是向保險(xiǎn)公司和州政府提供軟件服務(wù)。穆勒希望奧西能與他合伙，跟他一起管理公司。他說(shuō)他的公司將打破人際關(guān)系領(lǐng)域中的傳統(tǒng)模式，表現(xiàn)為MTW將以人的重要性高于一切為其最顯著的特征，而人的需求和抱負(fù)將引導(dǎo)公司的成長(zhǎng)，從而構(gòu)成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1996年1月，時(shí)年已屆46歲的奧西加入了MTW，成為它的董事長(zhǎng)兼總裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一個(gè)在斯坦福商務(wù)研究生院舉行的有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理的講座。在那兒，他結(jié)識(shí)了杰夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤(rùn)》一書(shū)的作者。菲佛的理論很簡(jiǎn)單。他說(shuō)，雖然大多數(shù)的公司都口口聲聲地說(shuō)很重視自己的員工，說(shuō)什么員工是自己的“關(guān)鍵資產(chǎn)”，但這些公司卻鮮有真正去實(shí)踐自己的主張的。經(jīng)理們總是命令員工們?nèi)プ鲞@做那，而不允許他們參予決策的制定。另外，經(jīng)理們也很少與手下共享敏感的金融信息。而一旦有商業(yè)活動(dòng)衰退的苗頭出現(xiàn)，他們就大肆解雇員工。菲佛認(rèn)為，當(dāng)員工們感到自己是安全的，是被授予了一定權(quán)力的，而且說(shuō)出來(lái)的話(huà)是有人聽(tīng)的時(shí)候，他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)不僅會(huì)變得更聰明，而且會(huì)給股東們帶來(lái)更高的回報(bào)。這一看法事實(shí)上已經(jīng)為他的研究所證明。
菲佛說(shuō)，那些關(guān)于以“更溫和”的手段管理公司的想法，有“大量的關(guān)于管理實(shí)踐的文獻(xiàn)、著述”肯定其價(jià)值，但是大多數(shù)公司對(duì)此都置若罔聞。這又是為什么呢？
菲佛認(rèn)為這是因?yàn)樵谠S多公司中都存在著一道“知與行之間的鴻溝”，結(jié)果是，“記憶取代了思考?！睋Q言之，大家之所以以某種方式處理事情，是因?yàn)橐郧岸际悄敲刺幚淼?。“高層領(lǐng)導(dǎo)并不真的相信這種溫和的政策會(huì)起作用，人們普遍相信必須采取卑鄙強(qiáng)硬的手段，要使工作的地方充滿(mǎn)恐怖氣氛，而這么做當(dāng)然無(wú)助于將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)了，”他說(shuō)。
菲佛的想法跟奧西不謀而合。奧西需要的正是這方面的鼓勵(lì)，以在MTW進(jìn)一步推行他的以人為中心的策略。離開(kāi)斯坦福以后，奧西滿(mǎn)懷激情，并且已經(jīng)做好了重新投入工作的準(zhǔn)備。事實(shí)上，奧西為菲佛的理論所折服，以至于問(wèn)他是否愿意加入MTW的顧問(wèn)委員會(huì)。菲佛回答說(shuō)，作為顧問(wèn)，他每天的收費(fèi)高達(dá)幾千美元，而MTW是不可能出得起這個(gè)價(jià)的。不過(guò)他是相信奧西的，也相信奧西是忠實(shí)于MTW的哲學(xué)的，因此，他提出了一項(xiàng)奧西無(wú)法拒絕的提議：他可以擔(dān)任MTW的顧問(wèn)，條件是在奧西接受他的建議期間，要給予他優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。
總經(jīng)理和教授
一直在MTW的總經(jīng)理愛(ài)德·奧西的耳邊出謀劃策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商務(wù)學(xué)校的組織行為學(xué)教授。1997年春天，奧西在斯坦福聽(tīng)了一堂經(jīng)營(yíng)管理課，在那兒地結(jié)識(shí)了杰夫·菲佛。奧西當(dāng)即就被菲佛的理論所打動(dòng)，現(xiàn)在，菲佛教授已經(jīng)成為MTW的顧問(wèn)委員會(huì)的成員。
菲佛是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤(rùn)》一書(shū)的作者。在過(guò)去的十年中，他的研究一直在集中探求什么東西最能提高公司的價(jià)值答案很簡(jiǎn)單，就是員工以及員工是如何被對(duì)待的。
菲佛特別提到了幾個(gè)能夠使公司長(zhǎng)期成功的可變因素：職業(yè)安全感，以群體適應(yīng)性而非專(zhuān)門(mén)技術(shù)為招聘條件的招聘制度，對(duì)持續(xù)培訓(xùn)的注重，以小組和個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的薪水制度，權(quán)力的分散制度，以及一種信息自由共享的平等主義公司文化。菲佛承認(rèn)這些因素“是軟性的，難以衡量的”，因此，美國(guó)的公司只是在口頭上講講這些東西，而很少有身體力行的。但是這些東西難道不都是些常識(shí)嗎？菲佛對(duì)此的回答是：“懂得常識(shí)的人很少?！?
菲佛恰恰就在硅谷——世界現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的一大奇跡——的中心教學(xué)，但是他對(duì)身邊所發(fā)生的一切卻頗不以為然。他在工作中親眼見(jiàn)識(shí)到了硅谷里一些自高自大的公司的管理技能，事實(shí)上，他對(duì)之的指責(zé)可謂十分嚴(yán)厲。
菲佛宣稱(chēng)：“硅谷的管理手段令人憎惡?！碑?dāng)被要求說(shuō)得更具體一點(diǎn)時(shí)，他飛快地列舉出許多細(xì)節(jié)：原先自行制造的部件轉(zhuǎn)向外部來(lái)辦的太多；對(duì)待工作的心態(tài)是自由職業(yè)者的心態(tài)；對(duì)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的手段太過(guò)看重；對(duì)顧客過(guò)于輕蔑。這一切再加上其他的因素，形成了一種不斷變動(dòng)、唯利是圖、自我陶醉的大雜燴，腐蝕著組織內(nèi)部的忠誠(chéng)性和延續(xù)性。菲佛堅(jiān)信，缺少了這兩種要素，就很難建設(shè)起一個(gè)不斷發(fā)展、經(jīng)久不衰的公司。
認(rèn)同：雇員與雇主間的“期望協(xié)議”
自1998年杰夫·菲佛開(kāi)始擔(dān)任MTW的顧問(wèn)以來(lái)，公司的股權(quán)價(jià)值已經(jīng)上漲到原來(lái)的350%。這一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樽詩(shī)W西加入該公司以來(lái)，它的銷(xiāo)售額已經(jīng)從原來(lái)的七百萬(wàn)美元猛增到近四千萬(wàn)美元。去年，MTW的網(wǎng)絡(luò)操作收入超過(guò)了總收入的14％；；在奧西的任期內(nèi)，員工的人數(shù)也由50人增加到了215人，而且公司還準(zhǔn)備在今年再招聘85人。
愛(ài)德·奧西相信，MTW成功的基石是當(dāng)他加入該公司時(shí)與穆勒互相簽訂的“期望協(xié)議”。在雇員和雇主之間擬訂這樣一份協(xié)議是借鑒了斯蒂芬·克維所著的《高效率人士的七個(gè)習(xí)慣》一書(shū)中所提到的做法。協(xié)議要求表達(dá)出對(duì)協(xié)議各方來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的職業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。比如說(shuō)，他們?cè)趭W西的協(xié)議中就寫(xiě)明了他這～生中要花大量的時(shí)間去做兒子的好父親，與此同時(shí)，也明確要求將工作重點(diǎn)從單純地提供技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)向附加發(fā)展能帶來(lái)更高利潤(rùn)的專(zhuān)利軟件，以提高M(jìn)TW的公司價(jià)值。
奧西解釋道，期望協(xié)議的價(jià)值就在于它包含了一種“情感性的聆聽(tīng)”，即由協(xié)議一方在協(xié)議中表達(dá)他或她的各種目標(biāo)，然后由另一方向自己重復(fù)一遍。奧西說(shuō)：“人們都希望自己的話(huà)被別人聆聽(tīng)。如果你能讓某人相信你不僅聽(tīng)到了他在說(shuō)什么，而且你還能理解他在說(shuō)什么，那么這就是你所能給予他的最大的肯定了。如果我們當(dāng)初沒(méi)這么做，那么我們后來(lái)就得不斷地猜測(cè)對(duì)方心里究竟在乎些什么，并且永遠(yuǎn)也得不到答案?！?
每個(gè)加入MTW的員工都要簽寫(xiě)一份期望協(xié)議，理由很簡(jiǎn)單?！昂芏嗳酥缘轿覀冞@兒來(lái)是因?yàn)樗麄兊钠谕趧e處實(shí)現(xiàn)不了，”奧西說(shuō)。在MTW，新雇員被鼓勵(lì)將自己的一切期望都放在臺(tái)面上。奧西說(shuō)，這一過(guò)程還允許雇員闡明對(duì)于他們來(lái)說(shuō)最重要的是什么。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說(shuō)家中有年邁的父母，或是有個(gè)需要特別照顧的孩子。
期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個(gè)月就要對(duì)之進(jìn)行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來(lái)自蘇伊士個(gè)人保險(xiǎn)公司，那是一家很大的保險(xiǎn)公司，曾經(jīng)是MTW的客戶(hù)。她說(shuō)：“在一家大公司里常常發(fā)生這樣的事：你把全副身心投入到某項(xiàng)計(jì)劃中，但是臨了它卻又不執(zhí)行了。”她說(shuō)在MTW就不會(huì)發(fā)生這樣的事，因?yàn)楣旧舷露急惹罢吒宄刂栏髯缘氖姑?。“在這里，公司知道你想達(dá)到什么目標(biāo)，而你也知道公司正在往什么方向努力?！?
以丹·卡里爾為例。在MTW研制成功一種名為級(jí)數(shù)方法學(xué)的專(zhuān)利軟件工具之后，公司在卡里爾的協(xié)議中寫(xiě)道，公司希望他能留在原地加速該軟件工具的運(yùn)用。但就他這一方面來(lái)說(shuō)，卡里爾回憶道：“當(dāng)時(shí)我希望我的工作地點(diǎn)具有靈活性?！碑?dāng)時(shí)看起來(lái)他也許必須搬到加利福尼亞，因?yàn)樗钠拮釉谀莾汗ぷ?。他說(shuō)：“我說(shuō)我希望能繼續(xù)從事我正在從事的項(xiàng)目，并且擔(dān)任同樣的職務(wù)?！盡TW理解他的想法，同意滿(mǎn)足他的愿望?？ɡ餇栒f(shuō)：“在那一刻，我覺(jué)得我的命運(yùn)掌握在自己的手中?！?
迪恩·阿蒙斯也有同樣的感覺(jué)。他很珍視自己的協(xié)議，既因?yàn)樗囵B(yǎng)了一種氛圍，使公司上下都信奉相互理解的原則，也因?yàn)樗蛉酥朴喠颂厥獾募?xì)則。就跟MTW公司80％以上的雇員一樣，阿蒙斯也來(lái)自于一家大公司。他曾為杜邦公司工作過(guò)，后來(lái)又去了得克薩斯儀器公司。他說(shuō)，在那些地方，他有一種‘被埋沒(méi)”的感覺(jué)。而在MTW，因?yàn)橛辛似谕麉f(xié)議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話(huà)，我就可以向他們揮舞這份東西。而如果我有牢騷，不開(kāi)心，我會(huì)直接去敲愛(ài)德辦公室的門(mén)?！?
營(yíng)銷(xiāo)部的約翰·范·布萊里肯說(shuō)，他的期望協(xié)議跟MTW的大多數(shù)協(xié)議一樣，是普遍目標(biāo)和特殊目標(biāo)的結(jié)合體。在他的協(xié)議中，他提出了不少特殊目標(biāo)，沒(méi)有遇到任何問(wèn)題。他希望公司能夠支持他去拓寬在軟件營(yíng)銷(xiāo)方面的經(jīng)驗(yàn)；他希望能夠找到一位良師益友來(lái)幫助他提高業(yè)務(wù)水平；他希望能夠參加一定數(shù)量的職業(yè)貿(mào)易協(xié)會(huì)，以增進(jìn)他關(guān)于這一產(chǎn)業(yè)的知識(shí)；他還希望能更多地接觸到商業(yè)操作，目的是“對(duì)這一行有更多了解，而不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)”。
MTW的管理層贊成他的想法，并且以同樣具體的條款對(duì)他作出了反應(yīng)。公司希望他和他的小組成員在某個(gè)日子之前重新設(shè)計(jì)和配置好公司的網(wǎng)站；希望他在六個(gè)月的時(shí)間里寫(xiě)三篇關(guān)于MTW的文章，并且要能發(fā)表；還希望他參加～定數(shù)量的產(chǎn)業(yè)會(huì)議，以擴(kuò)展促銷(xiāo)范圍，從而開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)，范·布萊里肯回憶說(shuō)，撰寫(xiě)一份細(xì)節(jié)具體到那種地步的協(xié)議，“對(duì)我制定第二年的計(jì)劃有很大幫助，同時(shí)也使我得以把精力集中在第二年。它促使你反省你一直以來(lái)正在做的事，同時(shí)去計(jì)劃你應(yīng)該做的事?！?
雖說(shuō)雇員的期望協(xié)議計(jì)劃每六個(gè)月回顧一次，但是MTW使這一過(guò)程具有了靈活性，它盡量使協(xié)議的更新日期跟雇員所從事的那個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的日子相同。同樣，這種回顧并不是老板和工人之間的一次會(huì)談，而是由該員工跟那個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)一起坐下來(lái)吃頓午飯，邊吃邊談。奧西解釋說(shuō)：“我們要由你在一起工作的人來(lái)做這件事，因?yàn)橹挥兴麄儾胖朗裁醋钸m合你”
方法：招聘制度與收入機(jī)制
愛(ài)德·奧西深信，期望協(xié)議還增強(qiáng)了另外一些促使MTW成功的主要驅(qū)動(dòng)力，例如低人事變動(dòng)率，謹(jǐn)慎的雇傭制度，以及與公司價(jià)值的增長(zhǎng)聯(lián)系在一起的工資制度。
低人事變動(dòng)率是MTW一個(gè)顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗谲浖c信息技術(shù)這個(gè)充滿(mǎn)機(jī)遇卻又極其無(wú)常的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中是很能發(fā)揮作用的。奧西說(shuō)：“人們很容易對(duì)無(wú)趣的工作感到厭煩?！边@一產(chǎn)業(yè)的年平均人事流動(dòng)率是30％，但去年MTW的人事流動(dòng)率只有6.7％，這幾乎跟人員的自然損耗率差不多。事實(shí)上，當(dāng)奧西加入MTW時(shí)，它的人事流動(dòng)率是24％，但自從他來(lái)了以后，這一比率開(kāi)始顯著下降。從那以后，它年年下降，直到降到今天的這個(gè)比率。
人員的高保持率部分也應(yīng)歸功于公司在聘用人員方面投入的時(shí)間、關(guān)注和資金。奧西說(shuō)：“我們要建立一個(gè)群體，它必須能通過(guò)不斷推動(dòng)其成員發(fā)展來(lái)維持自身。”MTW有五個(gè)全職從事聘用工作的員工，此外，如果有哪位雇員所推薦的人員被公司錄用，公司就會(huì)給該雇員頒發(fā)獎(jiǎng)金，予以獎(jiǎng)勵(lì)。如今公司有大約60％的員工都是通過(guò)其他員工的介紹錄用的。
MTW的面試過(guò)程非常徹底應(yīng)聘者首先要與一位從事聘用工作的人員進(jìn)行電話(huà)交談，然后再跟公司的一位技術(shù)員進(jìn)行另一次電話(huà)交談，由他對(duì)應(yīng)聘者的技術(shù)能力進(jìn)行評(píng)估。通過(guò)這兩關(guān)以后，MTW會(huì)派飛機(jī)將應(yīng)聘者送到它在堪薩斯城外的總部。在那里，應(yīng)聘者要由公司的五位工作人員進(jìn)行富有代表性的面試，他們中間至少包括兩名高層管理人員。奧西說(shuō)：“我們希望應(yīng)聘者能夠?qū)λ暾?qǐng)職位的長(zhǎng)期潛力有所了解，要做到這一點(diǎn)唯一的辦法就是讓他們跟高層管理人員進(jìn)行一對(duì)一的交談?！?
MTW與它的雇員分享公司的股票，這種做法同樣也降低了人事流動(dòng)率，與此同時(shí)還能全面地促動(dòng)員工創(chuàng)出更好的業(yè)績(jī)。每個(gè)新雇員進(jìn)門(mén)當(dāng)天就可以獲得經(jīng)營(yíng)250股股票的期權(quán)。（該期權(quán)四年內(nèi)有效。）從第二天起，只要雇員做到了以下三條中的任何一條，就可以得到額外的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)：l、贏得顧客的稱(chēng)贊，2、贏得經(jīng)理的稱(chēng)贊；3、贏得小組同事的稱(chēng)贊。高層管理人員對(duì)最后一種情況最為看重。管理層之所以格外重視同事之間的看法，目的是要鼓勵(lì)員工與他們的同事分享信息。
MTW之所以要加強(qiáng)集體合作精神是因?yàn)楣敬蟛糠止煞荻颊莆赵诠蛦T手中——高達(dá)53.5％。此外，MTW還是一家“開(kāi)卷”型的公司，它與所有雇員分享金融信息，并且明示全公司的金融目標(biāo)。這一策略看來(lái)已經(jīng)獲得了成功。三年前，MTW讓它的會(huì)計(jì)公司評(píng)估公司的股票價(jià)值。據(jù)會(huì)計(jì)人員說(shuō)，當(dāng)時(shí)這家由私人持有的公司股票價(jià)值是每股58美分。今天，它的價(jià)值是5.1l美元。
最佳實(shí)踐
每年，總經(jīng)理愛(ài)德·奧西都要跟公司的其他管理人員在公司的不同辦事處舉行兩三次“以人為本”雇員見(jiàn)面會(huì)。每次會(huì)議都以一個(gè)非正式的討論開(kāi)始。在討論中，該辦事處的雇員匯報(bào)業(yè)務(wù)情況以及如何改進(jìn)，還可以匯報(bào)他們個(gè)人生活中所發(fā)生的任何事情。在這個(gè)持續(xù)兩個(gè)小時(shí)的會(huì)議的下半段，則由奧西匯報(bào)全公司的情況以及MTW的財(cái)政業(yè)績(jī)。（所有的雇員都是股東；MTW是一家完全透明的“開(kāi)卷”公司。）奧西說(shuō)，這種會(huì)議的目的在于鼓勵(lì)自由交流，因?yàn)樗粌H能給大家提供信息，還有助于肯定MTW的公司文化?！拔覀冇懻摃r(shí)的基調(diào)是，除了我們即將要做的事，生活中還有其他重要的事需要我們關(guān)注?！?
MTW“錄用時(shí)看適應(yīng)性，靠訓(xùn)練培養(yǎng)技能”；公司尋找適應(yīng)性強(qiáng)，思想開(kāi)明的人才，然后通過(guò)廣泛的不間斷的培訓(xùn)使雇員們充分挖掘出自己的潛能。公司雇員馬爾西·威布萊特當(dāng)初離開(kāi)西南航空公司并加入MTW時(shí)是十分勉強(qiáng)的。她記得自己是在某個(gè)星期一開(kāi)始到MTW上班的。她回憶道：“而就在那個(gè)星期三，我便坐上了飛往芝加哥的飛機(jī)去參加一個(gè)培訓(xùn)班?！?
MTW注重小組合作。典型的MTW工作小組一般由5到10個(gè)成員構(gòu)成。小組從事各種互不關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目。它們可以很快地打散，也可以很快地組建起來(lái)。奧西說(shuō)：“它們既能起到實(shí)際作用，又可以根據(jù)需要自由組合?！惫镜墓芾韺又贫傮w戰(zhàn)略，小組則負(fù)責(zé)根據(jù)總體戰(zhàn)略為公司提供有關(guān)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新方向的想法。奧西說(shuō)：“我們希望每天都能讓員工發(fā)揮出100％的智能。”
論文關(guān)鍵詞:供電企業(yè) 人才隊(duì)伍建設(shè) 人力資源管理
論文摘要:供電企業(yè)是技術(shù)密集型與資產(chǎn)密集型企業(yè),其人才隊(duì)伍建設(shè)和人力資源管理是眾多管理決策者關(guān)心的一個(gè)永恒主題,本文提出了一種基于人才隊(duì)伍建設(shè)的供電企業(yè)人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類(lèi)人才隊(duì)伍發(fā)展的人力資源管理措施,對(duì)供電企業(yè)具有一定的參考價(jià)值。
經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,特別是近年來(lái)通過(guò)大力開(kāi)展管理創(chuàng)新,供電企業(yè)人力資源管理取得了多方面的成績(jī)和長(zhǎng)足的發(fā)展。[1-3]伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng),供電企業(yè)對(duì)人力資源的需求也提出了新的、更高的要求,這不僅需要在整個(gè)人力資源隊(duì)伍的規(guī)劃中提出明確的方向和目標(biāo),也需要在日常的人力資源工作系統(tǒng)中進(jìn)行應(yīng)有的調(diào)整和發(fā)展。當(dāng)前供電企業(yè)人力資源管理體系中仍存在一些不足和問(wèn)題,對(duì)整個(gè)人力資源工作的優(yōu)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生一定的影響。人力資源隊(duì)伍建設(shè)的最終目標(biāo)在于為企業(yè)發(fā)展提供:“合格的人、主動(dòng)的人和成長(zhǎng)的人”,而其效果的呈現(xiàn)則需要人力資源管理措施的進(jìn)一步強(qiáng)化與保障。因此,供電企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理措施應(yīng)圍繞如何使員工成為“合格的人、主動(dòng)的人和成長(zhǎng)的人”來(lái)進(jìn)行加強(qiáng)。本文提出了一種基于人才隊(duì)伍建設(shè)的供電企業(yè)人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類(lèi)人才隊(duì)伍發(fā)展的人力資源管理措施。
一、對(duì)“合格的人”的人力資源管理措施
“合格的人”是指在客體能力方面可以滿(mǎn)足企業(yè)職位所需的人。為實(shí)現(xiàn)合理配置合格人力資源的目標(biāo),供電企業(yè)的人力資源管理應(yīng)做好三項(xiàng)工作。
1.形成完整的職位體系
在完成了崗位名稱(chēng)梳理的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步將職位類(lèi)別和所屬的專(zhuān)業(yè)類(lèi)別梳理清晰,形成完整的職位體系。職位體系一般是指所有崗位的一個(gè)“族譜”,能夠清晰地顯示企業(yè)發(fā)展所需的所有崗位,相互之間的關(guān)系及所在等級(jí),是組織結(jié)構(gòu)的另一種體現(xiàn);同時(shí)也只有通過(guò)職位類(lèi)別及其專(zhuān)業(yè)分類(lèi),開(kāi)展各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)的分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃和管理工作。目前供電行業(yè)中基本的崗位名稱(chēng)及其內(nèi)涵比較一致,但在具體的分工,尤其是管理崗位上仍不夠清晰。2007年,供電企業(yè)對(duì)管理崗位的職位體系進(jìn)行了一次較為完全的整理,起到了一定的效果。不過(guò),由于管理崗位與部門(mén)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)別交叉比較多,使得管理崗位的專(zhuān)業(yè)分類(lèi)比較難,對(duì)管理崗位的人力資源情況只能處在按層級(jí)或按所在部門(mén)/單位的角度進(jìn)行分析和研究,這對(duì)管理崗位人力資源的規(guī)劃、使用和發(fā)展會(huì)起到比較大的限制。應(yīng)該在職位體系梳理的同時(shí)開(kāi)展這方面的探索和研究。
2.做好崗位能力模型建設(shè)工作
明確各崗位對(duì)人員的素質(zhì)能力要求,深刻理解崗位能力模型的作用,認(rèn)清能力模型建立的重要性、長(zhǎng)期性和艱巨性,做好崗位能力模型的建設(shè)工作。人力之所以成為資源,其根本原因就在于人具備這樣或那樣的能力。人的行動(dòng)源于能力,個(gè)人的績(jī)效源自能力,企業(yè)的績(jī)效受到個(gè)人和組織能力的直接影響,人力資源的全部工作就是在解決如何擁有能力、如何使用能力、如何發(fā)揮能力和如何發(fā)展能力。因此,供電企業(yè)人力資源工作的開(kāi)展應(yīng)以崗位的能力模型為基石。在盡快完成能力模型和能力辭典之后,對(duì)每個(gè)崗位(或每個(gè)關(guān)鍵崗位)和企業(yè)總體所需的人員能力有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí),從而有針對(duì)性地開(kāi)展甄選、招聘、培訓(xùn)、認(rèn)證、使用、評(píng)價(jià)和補(bǔ)償以及激勵(lì)等人力資源管理工作。同時(shí)必須注意只有全面認(rèn)識(shí)能力模型,才能真正發(fā)揮其真正作用。源自心理學(xué)的“能力”是一種直接影響活動(dòng)效率的個(gè)性心理特征。因此,知識(shí)、工作操作技能等僅僅是能力的一小部分,也是能力模型很片面的組成部分。知識(shí)對(duì)于能力而言只是記憶了一些信息,工作操作技能也只是在記憶的基礎(chǔ)上如何運(yùn)用這些信息。而能力模型真正要關(guān)注的反而是那些能夠收集、分析和整理各種信息,創(chuàng)造性地使用這些信息的心理特征。正是這些特征才使得人們能夠應(yīng)對(duì)不同的新環(huán)境、新問(wèn)題,才能使個(gè)體和組織的能力得到持續(xù)的發(fā)展。能力模型如果只關(guān)注到顯性的知識(shí)、技能,而沒(méi)有分析和確定對(duì)目標(biāo)和成就的渴望、對(duì)組織的感知這樣一些基礎(chǔ)的素質(zhì),那么能力模型就很難幫助企業(yè)挑選真正適合崗位需要的人才。在崗位能力素質(zhì)模型的建立中,要特別注意對(duì)一些基礎(chǔ)核心能力和素質(zhì)的分辨,在能力素質(zhì)類(lèi)別劃分上應(yīng)當(dāng)盡可能做到不重不漏,而不是相互兼有。有些管理能力本質(zhì)上是一樣的,只是由于使用在不同的專(zhuān)業(yè)中,那么就應(yīng)該找到管理能力的本質(zhì)所在,而不是按專(zhuān)業(yè)的不同進(jìn)行分類(lèi)。比如,有的能力模型會(huì)提出“銷(xiāo)售管理能力”的定義或分類(lèi)。其實(shí)銷(xiāo)售管理能力已經(jīng)是一種能力的綜合體了,在這樣的分類(lèi)情況下,不利于判斷和培養(yǎng)一個(gè)人的實(shí)際能力或是否有發(fā)展這種能力的潛質(zhì)。更好的方法是,將銷(xiāo)售管理能力分解為“管理和培養(yǎng)他人”、“影響和說(shuō)服”、“了解和溝通”、“分析、認(rèn)知”等能力大類(lèi),再進(jìn)一步分解到更小的能力模塊去進(jìn)行構(gòu)建、判定。建立崗位能力模型,特別是關(guān)鍵崗位的能力模型,對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)很大,而這種貢獻(xiàn)是建立在準(zhǔn)確建立能力模型,科學(xué)測(cè)評(píng)個(gè)體能力的基礎(chǔ)上。供電企業(yè)在建立崗位能力模型上既有優(yōu)勢(shì),又面臨相當(dāng)?shù)睦щy。優(yōu)勢(shì)在于,本身具有較多同一崗位的個(gè)體,為開(kāi)展關(guān)鍵行為調(diào)研和比對(duì)提供了較多的樣本;困難在于眾多的崗位有著復(fù)雜的行為,要想充分開(kāi)展調(diào)研,仔細(xì)比對(duì)同樣任務(wù)中不同個(gè)體的行為內(nèi)涵和動(dòng)機(jī)、基本素質(zhì),總體的模型建設(shè)工作必定是一項(xiàng)長(zhǎng)期和艱巨的任務(wù)。由于能力模型的建立需要花費(fèi)大量的人力物力,在實(shí)際管理中應(yīng)根據(jù)崗位類(lèi)型進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。如對(duì)于大部分的班組人員,具備相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)及運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)的技能,就已經(jīng)擁有了出色完成相關(guān)工作的能力,因此需要重點(diǎn)建立起各類(lèi)型班組人員所需具備的知識(shí)及技能體系;而對(duì)于各層級(jí)管理人員,出色完成本職工作除需相關(guān)的知識(shí)及技能外,動(dòng)機(jī)及性格也需要與崗位相互匹配,職級(jí)越高,對(duì)深層次素質(zhì)匹配的要求越高。因此,供電企業(yè)崗位能力模型建設(shè)工作既可以采取在網(wǎng)公司或省公司的指導(dǎo)下,與其他兄弟單位分工協(xié)作的辦法,也可以采取選擇關(guān)鍵性崗位先行開(kāi)展,然后逐步擴(kuò)大范圍的辦法。
3.拓展人員進(jìn)入渠道
結(jié)合能力模型的要求,完善結(jié)構(gòu)性甄選招聘,使新生接收與內(nèi)部轉(zhuǎn)崗工作可以對(duì)崗位所需的人員能力有進(jìn)一步的保障;同時(shí)適時(shí)拓寬人員進(jìn)入的渠道,獲得最佳的社會(huì)資源的補(bǔ)充。能力模型的健全為人員的選擇和聘用不僅提供了通常意義上的任職資格與條件,更重要的是對(duì)人員的內(nèi)在潛質(zhì)和素質(zhì)提出了要求。如果選擇對(duì)象僅僅滿(mǎn)足了學(xué)歷、資歷、能級(jí)等條件,但卻不能達(dá)到真正的能力需求,那么這個(gè)選擇對(duì)象在進(jìn)入崗位后的績(jī)效結(jié)果與企業(yè)的期望之間一定會(huì)產(chǎn)生差距,從而影響到全局的績(jī)效水平。因此,在開(kāi)展新員工的招聘和內(nèi)部員工甄選調(diào)配、晉級(jí)時(shí),應(yīng)依據(jù)能力模型將必要和期望的條件分開(kāi),作為選拔的標(biāo)準(zhǔn)。只有滿(mǎn)足必要能力需要的選擇對(duì)象,才能進(jìn)入預(yù)定的崗位。通過(guò)這樣的固定模式,來(lái)保證人員“進(jìn)口關(guān)”的質(zhì)量,確保企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)能夠有足夠的個(gè)體能力作為支撐。由于供電企業(yè)長(zhǎng)期處于自然壟斷經(jīng)營(yíng)的環(huán)境,致使企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏危機(jī)感和變革的動(dòng)力,使得招聘渠道也比較單一,沒(méi)有充分利用人力資源市場(chǎng)化的大環(huán)境,一定程度上閉塞了企業(yè)的人力資源新陳代謝機(jī)制,使企業(yè)需求并可以直接使用的優(yōu)秀人才難以直接引進(jìn),尚未實(shí)現(xiàn)真正意義上的外部招聘,影響了企業(yè)招聘的員工整體素質(zhì)進(jìn)一步提高。因此應(yīng)適時(shí)拓寬人員進(jìn)入渠道,使得條件合格的社會(huì)人力資源能夠及時(shí)地補(bǔ)充到企業(yè)中,讓企業(yè)的發(fā)展能夠得到社會(huì)最佳人力資源的支持。
二、對(duì)“主動(dòng)的人”的人力資源管理措施
“主動(dòng)的人”是指在具備一定能力的情況下,人的主體自覺(jué)自愿地調(diào)動(dòng)自己的能力投入相應(yīng)的工作。為了使全局人員都能成為主動(dòng)的人,積極投身企業(yè)發(fā)展所需的各項(xiàng)工作中去,在保證了規(guī)劃所需的人員配置后,供電企業(yè)的人力資源管理應(yīng)努力做好三項(xiàng)工作。
1.建立轉(zhuǎn)崗激勵(lì)機(jī)制
建立轉(zhuǎn)崗激勵(lì)機(jī)制,并配套“熱門(mén)技能”補(bǔ)貼促進(jìn)人員內(nèi)部流動(dòng)。企業(yè)的發(fā)展總是或多或少地會(huì)對(duì)不同崗位進(jìn)行人員數(shù)量的調(diào)整,這就需要企業(yè)能夠有一批適合不同崗位或愿意轉(zhuǎn)換崗位的人員。從目前情況來(lái)看,建立轉(zhuǎn)崗激勵(lì)機(jī)制是一項(xiàng)能夠在短期和中長(zhǎng)期都保持人員活力的利好措施。崗位薪點(diǎn)工資制度是供電企業(yè)基本薪酬制度,主要圍繞本崗位的行政等級(jí)、職稱(chēng)、技能和工齡等價(jià)值及貢獻(xiàn)開(kāi)展勞動(dòng)補(bǔ)償。員工主動(dòng)學(xué)習(xí)多專(zhuān)業(yè)的積極性不高,造成內(nèi)部復(fù)合型人才缺乏,不利于內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗使用。通過(guò)轉(zhuǎn)崗激勵(lì)機(jī)制,對(duì)有一定學(xué)習(xí)能力的員工開(kāi)展培訓(xùn),鼓勵(lì)員工擁有多種專(zhuān)業(yè)技能,并對(duì)主動(dòng)參與多專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)和考核合格的人員發(fā)放一定的補(bǔ)貼。同時(shí)還可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況,在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)緊缺的專(zhuān)業(yè)發(fā)放“緊俏技能”補(bǔ)貼,鼓勵(lì)員工從技能要求較低的專(zhuān)業(yè)向技能要求更高的專(zhuān)業(yè)進(jìn)行流動(dòng)。
2.完善績(jī)效管理體系
不斷完善績(jī)效管理指標(biāo)體系,明確每個(gè)崗位、每名人員所需要完成的績(jī)效?？?jī)效指標(biāo)體系是績(jī)效管理系統(tǒng)的靈魂所在,績(jī)效管理指標(biāo)體系既是人員合格的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),也是促進(jìn)人員自覺(jué)工作、努力對(duì)標(biāo)的客觀需要。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)好壞會(huì)影響到供電企業(yè)創(chuàng)先戰(zhàn)略目標(biāo)能否落地,能否促使每位員工都為局戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任?？茖W(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)各單位/部門(mén)及崗位的有力牽引。目前,供電企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系分為對(duì)單位/部門(mén)的考核指標(biāo)體系及各單位/部門(mén)對(duì)內(nèi)部員工考核的指標(biāo)體系。對(duì)單位/部門(mén)的考核指標(biāo)體系是從單項(xiàng)業(yè)務(wù)(如安全生產(chǎn))出發(fā),根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)性對(duì)相關(guān)的單位/部門(mén)進(jìn)行考核,這種指標(biāo)分解模式容易造成重要指標(biāo)的遺漏或重疊。對(duì)員工績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中,由于各單位/部門(mén)的管理水平和能力參差不齊,重視程度不一,員工的考核指標(biāo)缺乏規(guī)范性和統(tǒng)一性。需要對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行整合,形成清晰而正確的指標(biāo)體系,通過(guò)一套明確的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)要求可以使已經(jīng)上崗人員能夠始終保持對(duì)自身的嚴(yán)格要求,使所有人員有明確目標(biāo)可以攀登,保障各環(huán)節(jié)工作的順利開(kāi)展。
3.深化內(nèi)在激勵(lì)
在深化薪酬制度改革,落實(shí)按貢獻(xiàn)分配的基礎(chǔ)上,豐富職業(yè)發(fā)展通道,改變外部刺激為主的激勵(lì)方式。人員的主動(dòng)工作需要得到內(nèi)外條件的不斷激勵(lì),對(duì)人的激勵(lì)是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程,但可以肯定的是:人的長(zhǎng)期激勵(lì)一定來(lái)源于內(nèi)在的動(dòng)力和激勵(lì)而非外在的。僅僅依靠不斷上漲工資、增加福利、過(guò)分強(qiáng)調(diào)溝通和人際關(guān)系、開(kāi)展全面的員工咨詢(xún)等積極的保健因素,會(huì)使員工的基本滿(mǎn)意度門(mén)檻越來(lái)越高,而對(duì)工作的激勵(lì)則不能產(chǎn)生較大作用。職位體系的豐富不僅可以緩解長(zhǎng)期以來(lái)困擾國(guó)企人員的“官本位”問(wèn)題,更重要的是可以滿(mǎn)足員工長(zhǎng)期激勵(lì)的需要。多元化的職業(yè)發(fā)展通道是職位體系豐富的主要內(nèi)容,已經(jīng)引起整個(gè)南網(wǎng)系統(tǒng)的關(guān)注,廣東電網(wǎng)系統(tǒng)也在開(kāi)展了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)技能人員職業(yè)發(fā)展通道多元化的試點(diǎn)工作。需要注意的是,職業(yè)發(fā)展通道的多元化要解決的不僅僅是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)技能人員的等級(jí)、待遇問(wèn)題(這只能解決員工的外在激勵(lì)問(wèn)題,卻難以形成對(duì)員工的長(zhǎng)期內(nèi)在激勵(lì)問(wèn)題),更重要的是解決如何通過(guò)職位體系的設(shè)計(jì)滿(mǎn)足員工的深層興趣(高層次需求)。通過(guò)豐富和明確職業(yè)發(fā)展通道,給予全體員工一張“發(fā)展地圖”,更重要的是使員工明確,自己可以根據(jù)興趣來(lái)選擇一條不斷挑戰(zhàn)自我和發(fā)展自我的終身發(fā)展之路,使員工了解到企業(yè)會(huì)如何幫助每個(gè)個(gè)體進(jìn)行發(fā)展,直到他們自己能力和期望的高度。因此,除了完成專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)人員的職位體系、等級(jí)等內(nèi)容之外,應(yīng)該重點(diǎn)衍生出各崗位之間的發(fā)展通道,為員工的終身發(fā)展提供“按圖索驥”的服務(wù)。
三、對(duì)“成長(zhǎng)的人”的人力資源管理措施
“成長(zhǎng)的人”是指企業(yè)如何能夠保障自己的員工隊(duì)伍從個(gè)體到整體、從思想到能力上都能緊隨甚至超前于企業(yè)發(fā)展的要求,做好人力資源的儲(chǔ)備。這是涉及企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本性問(wèn)題,因?yàn)槠髽I(yè)的不斷發(fā)展勢(shì)必對(duì)人員的成長(zhǎng)提出要求,因此供電企業(yè)的人力資源管理需要通過(guò)三項(xiàng)工作來(lái)加強(qiáng)人員的成長(zhǎng)。
1.完善針對(duì)崗位的能力培養(yǎng)課程體系
目前,供電企業(yè)為建立健全教育培訓(xùn)體系,促進(jìn)教育培訓(xùn)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化,已啟動(dòng)了一般管理崗位和班組崗位培訓(xùn)課程體系開(kāi)發(fā)工作。一方面使員工明確崗位的培訓(xùn)要求,了解自己學(xué)習(xí)提高的路徑,另一方面可根據(jù)崗位培訓(xùn)要求為員工制定針對(duì)性培養(yǎng)計(jì)劃,并將崗位培訓(xùn)要求作為員工考核的關(guān)鍵要素,建立與崗位相適應(yīng)并利于開(kāi)發(fā)員工潛能的員工機(jī)制。未來(lái)供電企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展以完整的能力模型作為完整的課程體系的基礎(chǔ)。完整的能力模型在于提供了核心素質(zhì)的內(nèi)容。在培訓(xùn)中,核心素質(zhì)的長(zhǎng)期培養(yǎng),培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作系統(tǒng)、流程的完善要相結(jié)合。在結(jié)合能力模型開(kāi)展培訓(xùn)時(shí),既要通過(guò)一些顯性的專(zhuān)業(yè)管理課程給予受訓(xùn)者一些快捷、好用的實(shí)際操作方法和技能,又要通過(guò)一些課程增強(qiáng)受訓(xùn)者的隱性、深層素質(zhì)的培養(yǎng)。比如銷(xiāo)售管理課中,可以直接教授一些銷(xiāo)售分析的方法和技能,使受訓(xùn)者迅速掌握使用的工具;但很多時(shí)候,這樣的培訓(xùn)卻不能滿(mǎn)足對(duì)員工分析能力的培養(yǎng)需要,一旦受訓(xùn)者離開(kāi)銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè),就又要面臨著一些新的問(wèn)題,開(kāi)展一些針對(duì)分析能力、辨識(shí)能力等深層素質(zhì)培養(yǎng)的課程,可以使受訓(xùn)者更加容易適應(yīng)不同的崗位,很多時(shí)候還能促進(jìn)員工融會(huì)貫通之后的創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。這些基于單純類(lèi)別(而不是混合、重疊類(lèi)別)能力素質(zhì)的培訓(xùn),符合人類(lèi)發(fā)展心理學(xué)的等級(jí)整合原則,即人們可以天然地將單純、獨(dú)立發(fā)展的技能整合成更加復(fù)雜的技能。開(kāi)展這類(lèi)培訓(xùn)不僅可以使受訓(xùn)者有更加廣泛的適應(yīng)能力、節(jié)省更多的培訓(xùn)成本(包括時(shí)間的、經(jīng)濟(jì)的),而且可以最大程度地促進(jìn)復(fù)合型和創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)。
2.大力發(fā)展電子化學(xué)習(xí)
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展和多媒體技術(shù)的快速更新,電子化學(xué)習(xí)已經(jīng)成為最具前景和影響的學(xué)習(xí)方式。它不僅能夠比以往以幾何倍數(shù)的速度傳播和更新知識(shí),而且解決了廣闊領(lǐng)域內(nèi)的低成本覆蓋問(wèn)題,還可以借助這一平臺(tái)輕易地實(shí)現(xiàn)個(gè)人實(shí)時(shí)和終身的學(xué)習(xí)。目前,供電企業(yè)全員網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)及考核系統(tǒng)平臺(tái)已投入使用,進(jìn)一步加強(qiáng)了培訓(xùn)信息化管理。通過(guò)在基層單位大力推廣網(wǎng)絡(luò)教育平臺(tái)的宣傳及應(yīng)用,目前平均每天達(dá)500至1900人上網(wǎng)學(xué)習(xí),其中生產(chǎn)一線(xiàn)員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)率達(dá)84.22%。供電企業(yè)教育培訓(xùn)工作面臨著員工人數(shù)較多、覆蓋地域廣闊、人員水平參差不齊、工學(xué)矛盾突出等問(wèn)題,而電子化學(xué)習(xí)模式不僅可以以較低的綜合成本解決上述問(wèn)題,而且還可以充分發(fā)揮企業(yè)多年積累的和借由廣州特殊區(qū)位優(yōu)勢(shì)建立起來(lái)的各種資源和資源渠道,形成功能強(qiáng)大的知識(shí)管理和學(xué)習(xí)系統(tǒng),完善供電企業(yè)打造學(xué)習(xí)型組織的一大基礎(chǔ)內(nèi)容。
3.更加廣泛和積極地推進(jìn)績(jī)效反饋與輔導(dǎo)
目前供電企業(yè)績(jī)效管理體系剛剛建立,工作重心還放在績(jī)效指標(biāo)體系及規(guī)則體系的完善上,且為保持過(guò)渡階段的平穩(wěn)性,績(jī)效考核結(jié)果的透明性不強(qiáng),種種主觀及客觀因素導(dǎo)致各層級(jí)人員對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)與提升的重視程度不夠。但是,績(jī)效管理的重點(diǎn)在于進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)與提升,在于尋找工作短板所在并不斷加以改進(jìn)?？?jī)效管理的本質(zhì)在于組織的績(jī)效來(lái)源于個(gè)體績(jī)效,只有人的成長(zhǎng)和進(jìn)步才能帶來(lái)績(jī)效的改變和提升,而人的成長(zhǎng)必須得到企業(yè)不斷的關(guān)懷,特別是組織、領(lǐng)導(dǎo)和同事持續(xù)的績(jī)效反饋和輔導(dǎo),也就是績(jī)效管理要著眼于持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)。通過(guò)績(jī)效反饋與輔導(dǎo)可以使員工獲得組織層面的支持與幫助,從而真正保障了每個(gè)崗位、到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)部門(mén)都有適宜的人員與能力。部分員工也存在著“把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核,再把績(jī)效評(píng)估和考核等同于打分和獎(jiǎng)金的分配手段”的誤解。如果績(jī)效管理在企業(yè)員工的頭腦中等同于獎(jiǎng)金和考核表,那么就不會(huì)有人真正地去運(yùn)用績(jī)效“管理”這一手段去持續(xù)不斷地、系統(tǒng)地改善和發(fā)展企業(yè)。不僅個(gè)人無(wú)法獲得更快的成長(zhǎng),企業(yè)也會(huì)因此而受到極大的損害。考核是階段性的、對(duì)結(jié)果而言的,反饋和輔導(dǎo)則貫穿于任務(wù)執(zhí)行的全過(guò)程。只有反饋和輔導(dǎo)才不會(huì)讓企業(yè)無(wú)奈地接受一個(gè)結(jié)果。因此,績(jī)效的反饋和輔導(dǎo)必須成為人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的一環(huán)。
四、結(jié)論
當(dāng)前,電力工業(yè)管理體制正在進(jìn)行以政企分開(kāi)、廠網(wǎng)分離、公司化改造、 商業(yè)化運(yùn)營(yíng)、 法制化管理為取向的改革,電力企傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理運(yùn)行機(jī)制必須進(jìn)行相應(yīng)的改革。轉(zhuǎn)變觀念,構(gòu)造新型的電力企業(yè)人力資源管理體系已經(jīng)迫在眉捷。供電企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的最終目的就是為了促進(jìn)人力資源隊(duì)伍的發(fā)展,人力資源隊(duì)伍建設(shè)的最終目標(biāo)在于為企業(yè)發(fā)展提供“合格的人、主動(dòng)的人和成長(zhǎng)的人”,而人才隊(duì)伍建設(shè)的效果則需要通過(guò)建立有針對(duì)性的人力資源管理措施來(lái)得到強(qiáng)化和保障。本文提出了一種基于人才隊(duì)伍建設(shè)的供電企業(yè)人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類(lèi)人才隊(duì)伍發(fā)展的人力資源管理措施。
論文關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代；企業(yè)；人力資源管理
論文摘要：筆者通過(guò)在工作實(shí)踐中總結(jié)出的一些經(jīng)驗(yàn)，就企業(yè)應(yīng)該如何確立自己的一套可行的人力資源策略作 了詳細(xì)的闡述。
新經(jīng)濟(jì)的最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素，人的創(chuàng)造力成為企業(yè)核心的發(fā)展力，這已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代無(wú)可爭(zhēng)議的真理。誰(shuí)擁有最多最強(qiáng)的人才 ，誰(shuí)就是市場(chǎng)的勝者；微軟、思科、聯(lián)想、寶鋼等，哪一家不是擁有數(shù)千名高級(jí)技術(shù)開(kāi)發(fā)或管理人才。但對(duì)于這些人 ，也最令企業(yè)管理者頭疼。你給他高薪甚至股權(quán)，他也照樣跳槽。這些現(xiàn)象越來(lái)越成為企業(yè)面臨的普遍問(wèn)題。筆者通過(guò)在公司多年的工作閱歷，經(jīng)過(guò)和一些公司人力資源部門(mén)招聘人員、被招聘大學(xué)生交流以后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題其實(shí)受到了企業(yè)的機(jī)制、管理者風(fēng)格、企業(yè)文化、人才的物質(zhì)、心理需求的變化、薪酬模式、技術(shù)快速更新等一系列企業(yè)內(nèi)部管理 、外部環(huán)境等方面影響而產(chǎn)生變化。我們的企業(yè)應(yīng)該如何確立自己的一套可行性人力資源策略呢?筆者將 自己在工作實(shí)踐中總結(jié)出的一些經(jīng)驗(yàn)做一闡述，與大家探討。
1 了解人才
浮躁 ，可能是目前許多老總們對(duì)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生比較普遍的一個(gè)看法。有一部分大學(xué)生在求職時(shí)或剛剛開(kāi)始工作時(shí)，自己還沒(méi)有為公司作出什么貢獻(xiàn)前，就先提出高薪，還要求寬松的工作環(huán)境、彈性的工作時(shí)間等等一系列要求；而且有一部分大學(xué)生頻繁地跳槽，有時(shí)僅僅為了新公司比現(xiàn)在公司多幾百元工資而已；還有一種現(xiàn)象，就是當(dāng)今的大學(xué)畢業(yè)生在簡(jiǎn)歷中夸大專(zhuān)業(yè)技能，或者編造經(jīng)歷甚至偽造學(xué)歷；比如說(shuō)了解某種技能就敢說(shuō)精通，參與過(guò)某個(gè)項(xiàng)目就說(shuō)敢是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。這些現(xiàn)象，使得老總們認(rèn)為當(dāng)今的大學(xué)畢業(yè)生過(guò)于浮躁。但筆者認(rèn)為，這種現(xiàn)象并不是當(dāng)今人才的主流；產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本是時(shí)代的變遷。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代改變的不僅僅是經(jīng)濟(jì)模式，它還改變著人們選擇職業(yè)的態(tài)度和價(jià)值觀。當(dāng)今大學(xué)生選擇職業(yè)的態(tài)度代表了新經(jīng)濟(jì)的價(jià)值取向。
經(jīng)過(guò)和很多在公司工作的大學(xué)生交往，我認(rèn)為，當(dāng)今大學(xué)生的想法是：首先，人才認(rèn)為自己的知識(shí)就能創(chuàng)造財(cái)富 ，獲取薪水是應(yīng)該和創(chuàng)造財(cái)富成正比；第二，人才關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前景是否符合職業(yè)生涯發(fā)展、團(tuán)隊(duì)是否融合、企業(yè)文化是否接近自己的價(jià)值觀，所以有必要先了解再下決定，多選幾家很有必要。第三，技術(shù)不斷更新給人才帶來(lái)壓力，他們不得不隨時(shí)充實(shí)自己以免被淘汰，為此所付出的學(xué)習(xí)成本和精神壓力應(yīng)有所回報(bào)；第四，年輕就是資本，應(yīng)該在年輕的時(shí)候追求利益最大化，要在4|D歲前獲得可靠的物質(zhì)保證。第六、人才對(duì)人才市場(chǎng)的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同時(shí)，信息的透明化也使得人才與企業(yè)在商談待遇等問(wèn)題上處于知己知彼的平等位置。
企業(yè)中大學(xué)生的離職期往往會(huì)呈現(xiàn)出“二三二”的特性?！皠偟焦緝蓚€(gè)星期是一個(gè)危險(xiǎn)期。員工在新環(huán)境下，往往會(huì)不熟悉、不適應(yīng)。如果不給他明確職責(zé)角色，很容易造成人員的流失。3個(gè)月后是第二個(gè)危險(xiǎn)期，這時(shí)員工對(duì)企業(yè)已經(jīng)有了一定的了解。對(duì)同等職責(zé)的技術(shù)人員也有了解，如果在工作范圍、薪資回報(bào)中不能進(jìn)行合理的調(diào)整，也會(huì)形成流失。而兩年是一個(gè)疲勞期，如果在兩年的時(shí)間里，員工仍然得不到發(fā)展，工作也沒(méi)有進(jìn)步和變化，就很容易受到外界的誘惑。筆者認(rèn)為要特別注意這 3個(gè)危險(xiǎn)期。每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)人才流動(dòng)的比率 ，在這個(gè)比率之內(nèi)的適當(dāng)流動(dòng)，會(huì)為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力，但是超過(guò)這個(gè)比率，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多負(fù)面效應(yīng)，無(wú)法形成穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力。人心不穩(wěn)，也會(huì)給后來(lái)者形成一種不安全的心理，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。
人才流動(dòng)是件好事，活水才有生命力。人員流動(dòng)可帶來(lái)技術(shù)上的交流。但流動(dòng)一定要有度，否則不但給企業(yè)造成損失，對(duì)個(gè)人的發(fā)展也同樣會(huì)帶來(lái)不利。
目前，市場(chǎng)上人才流動(dòng)很快，這主要有兩大原因。其一。是人才市場(chǎng)的供需問(wèn)題。由于目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)發(fā)展，更多的外國(guó)企業(yè)直接在中國(guó)投資，他們投資的大多都是高新技術(shù)企業(yè)。這樣導(dǎo)致該領(lǐng)域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對(duì)不足，技術(shù)人才炙手可熱。于是企業(yè)爭(zhēng)相使出渾身解數(shù)來(lái)吸引人才。高薪、股票期權(quán)、優(yōu)惠的福利制度……
企業(yè)總是覺(jué)得有需要或是在某個(gè)職位空缺的時(shí)候 ，才想起招聘人才，這種做法存在于大多數(shù)企業(yè) ，普遍認(rèn)為這是個(gè)很正常的現(xiàn)象；其實(shí)人才是不會(huì)等到你想找他的時(shí)候，他才會(huì)出現(xiàn)，尤其是搶手的人才，你需要?jiǎng)e人更需要。因此，企業(yè)由于人才的流失比較大，加上企業(yè)的發(fā)展速度也比較快，這樣企業(yè)必須儲(chǔ)備一批人才。因此 ，公司的人力資源部門(mén)就必須通過(guò)各種手段，時(shí)時(shí)刻刻想到、做到招聘、儲(chǔ)備人才，以供未來(lái)的人才需求。
沿海很多管理者說(shuō)起技術(shù)人才，真是求才若渴。但一問(wèn)他們有沒(méi)有專(zhuān)職的人力資源經(jīng)理，50％沒(méi)有 ；即使有的話(huà)，要么是行政副總或者辦公室主任兼任，要么是某個(gè)助理管，從實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō) ，對(duì)人力資源經(jīng)理這個(gè)職位不夠重視。其實(shí)，人力資源負(fù)責(zé)人在許多大的公司里是非常重要的職位，他不僅僅是負(fù)責(zé)招聘、人事管理，而且是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)的實(shí)施者。企業(yè)認(rèn)為招聘完了、培訓(xùn)過(guò)了、薪酬設(shè)計(jì)好了，似乎沒(méi)有人力資源部門(mén)什么事了。這忽視了一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是激勵(lì)；人才不但需要物質(zhì)的激勵(lì) ，更需要精神激勵(lì) ，更通俗的叫做思想工作。技術(shù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人與人力資源負(fù)責(zé)人就好象軍隊(duì)中的團(tuán)長(zhǎng)與政委，1個(gè)管用人 、研發(fā)、開(kāi)拓，1個(gè)管關(guān)心人 、激勵(lì)士氣、緩解沖突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創(chuàng)造財(cái)富。因此，請(qǐng)一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，他一樣會(huì)像技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)那樣去創(chuàng)造財(cái)富。
2 招聘人才
如何招聘到合適的人才?這首先是每一個(gè)管理者最頭疼的問(wèn)題，登報(bào)、互聯(lián)網(wǎng)上登廣告、參加人才交流會(huì)等等都試過(guò)了，雖然簡(jiǎn)歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒(méi)幾個(gè)合適。其實(shí)，好的人才就在周?chē)！叭艘灶?lèi)聚”，這些人才平常交往最多的肯定還是技術(shù)方面的人，或者是過(guò)去大學(xué)的同學(xué)，或者是故友、網(wǎng)友 ，大家如果話(huà)不投機(jī)，肯定不會(huì)交往。因此，鼓勵(lì)公司的員工推薦他們認(rèn)為合適的人才進(jìn)來(lái) ，遠(yuǎn)比招聘來(lái)得成效高。這還有幾個(gè)好處，①對(duì)技術(shù)比較了解、容易溝通；②對(duì)人品、性格 、經(jīng)歷了解，不會(huì)引來(lái)那些心術(shù)不正、動(dòng)機(jī)不純之人；③推薦人本身對(duì)公司和被推薦人無(wú)形都有一種責(zé)任感，可以起到監(jiān)督作用。公司就經(jīng)常鼓勵(lì)自己的技術(shù)人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當(dāng)然，用這種方法的企業(yè)一定要擁有良好的企業(yè)文化，企業(yè)有一定的規(guī)模 ，而且管理好，員工與公司的關(guān)系才比較密切。
3 留住人才
企業(yè)要留住人才，當(dāng)然需要一套完備的人才資源管理制度。首先，要對(duì)公司各部門(mén)進(jìn)行崗位設(shè)定，以每個(gè)崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個(gè)部門(mén)的配置還要考慮其層次性，即根據(jù)職責(zé)的不同，設(shè)置甲、乙、丙、丁幾個(gè)檔次的崗位，使形成一種良性互補(bǔ)。5～6個(gè)月后 。對(duì)新員工進(jìn)行一次綜合評(píng)述。以明確其崗位職責(zé)。第二，就要考慮人才儲(chǔ)備的問(wèn)題。儲(chǔ)備和精簡(jiǎn)既是一對(duì)矛盾體，也是有機(jī)的組合體。沒(méi)有合理的儲(chǔ)備，企業(yè)的發(fā)展在人員上就無(wú)法得到保證。合理儲(chǔ)備可以解決企業(yè)突發(fā)性的人員變動(dòng)，同時(shí)也引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ，有利于互補(bǔ)性學(xué)習(xí)，當(dāng)然 ，儲(chǔ)備一定要適量。第三，每個(gè)員工都有向上發(fā)展的愿望。我們就把職務(wù)設(shè)定和技術(shù)職務(wù)設(shè)定分隔開(kāi)來(lái)。比如，象限圖中的 x軸代表薪水，Y軸代表技術(shù) ，技術(shù)人員的發(fā)展空間就是x、Y軸之間的斜力線(xiàn)。我們?cè)诠緝?nèi)部設(shè)定很多技術(shù)職務(wù)層次，技術(shù)人員達(dá)到一定程度 ，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進(jìn)步和公司的認(rèn)可。第四，每半年進(jìn)行 1次員工考核也納人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽視。
人才資源管理工作的視野和觸覺(jué)點(diǎn)應(yīng)該延伸 ，不能僅局限于工作范圍，還要關(guān)注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問(wèn)題，為那些在外讀書(shū)充電的員工提供時(shí)間上的方便。這就為制度化的管理注人了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規(guī)范化制度的維持，更能讓員工發(fā)揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認(rèn)為制度的設(shè)定要講科學(xué)性，要把人性化管理融人進(jìn)去，創(chuàng)造輕松的管理環(huán)境。所有者身份；企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤(rùn)。企業(yè)可以通過(guò)授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門(mén)或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。沒(méi)有做出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過(guò)給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工 自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。
與業(yè)績(jī)掛鉤并隨市場(chǎng)調(diào)整的薪酬。雖然錢(qián)從來(lái)不是最重要的激勵(lì)要素，今天的員工們?nèi)匀黄谕挥懈?jìng)爭(zhēng)力并與業(yè)績(jī)緊密相聯(lián)的薪酬。最好的業(yè)績(jī)最突出的人才應(yīng)得到最好的報(bào)酬。如果企業(yè)不能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，可以選擇其他的激勵(lì)方式。例如，企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)。
培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。調(diào)查顯示，企業(yè)為員工提供培訓(xùn)的費(fèi)用大約為員工工資的 5％。技術(shù)培訓(xùn)是企業(yè)留人的關(guān)鍵 ，但培訓(xùn)不應(yīng)僅局限于技術(shù)領(lǐng)域。今天的企業(yè)員工希望開(kāi)發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)，為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí) 、新技能的機(jī)會(huì) ，諸如部門(mén)崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。
靈活的福利計(jì)劃。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等，但允許專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇 ，如每年他們可自主選擇參加 1次專(zhuān)業(yè)會(huì)議，費(fèi)用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。
溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通 ，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂(lè)于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類(lèi)溝通可以是高級(jí)管理層與員工間的例會(huì)，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上 ，可以將他們的項(xiàng)目和創(chuàng)意展示給高級(jí)管理層。
其實(shí)，薪酬待遇并不僅僅要靠現(xiàn)金的形式表現(xiàn)，人才也不會(huì)滿(mǎn)足于單一的物質(zhì)激勵(lì)模式；以上介紹的都是企業(yè)可以起到物質(zhì)激勵(lì)作用而不用即時(shí)支付現(xiàn)金的方法。所以，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，招聘到了合適的人才，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要想留住人才，就要為他們提供良好的福利待遇，為他們創(chuàng)造有前景的發(fā)展空間，在制度化、規(guī)范化的基礎(chǔ)上，融人人性化的管理色彩，千萬(wàn)不要讓企業(yè)只成為培訓(xùn)中心。
論文關(guān)鍵詞:新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 企業(yè) 人力資源管理 探析
論文摘要:新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)必須從根本上實(shí)現(xiàn)人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策機(jī)制，建立起與知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的人力資源管理體制和運(yùn)行機(jī)制，才能求生存、求發(fā)展。
21世紀(jì)，人類(lèi)社會(huì)進(jìn)人了一個(gè)以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為主宰的全新時(shí)代，知識(shí)、智力和創(chuàng)新能力成為社會(huì)發(fā)展的主動(dòng)力，企業(yè)的發(fā)展壯大更加依賴(lài)科學(xué)技術(shù)和掌握科技知識(shí)的人力資源。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化后完全市場(chǎng)化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須從根本上實(shí)現(xiàn)人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策機(jī)制，建立起與知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的人力資源管理體制和運(yùn)行機(jī)制，才能求生存、求發(fā)展。
1新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析
1.1總體人力資源豐富。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨和國(guó)家對(duì)高校的大規(guī)模擴(kuò)招，每年畢業(yè)的大中專(zhuān)畢業(yè)生成倍增長(zhǎng);中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁增長(zhǎng)、加入WI0后廣闊的市場(chǎng)，也吸引了越來(lái)越多的外國(guó)投資和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員;國(guó)家采取更加優(yōu)惠政策，大量出國(guó)的留學(xué)生也開(kāi)始回流等等，造成目前社會(huì)整體人力資源豐富。
1.2人才外流加劇。改革的深化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步成熟，人們價(jià)值觀念的多元化，人才流向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，流向管理先進(jìn)、成長(zhǎng)性好的企業(yè)的“馬太效應(yīng)”越來(lái)越顯著，特別是國(guó)有企業(yè)的人才外流對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、安全已經(jīng)構(gòu)成一定的威脅。
1.3人才主權(quán)突出。人才主權(quán)是指人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，而不再被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)或工作的需要，那種一輩子從事一種工作的時(shí)代已一去不復(fù)返了。當(dāng)前，越是高素質(zhì)的人才面臨越來(lái)越多的工作選擇機(jī)會(huì)，可以追求獲得更高的報(bào)酬。擁有獨(dú)特人才資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，也更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也更容易吸引和留住一流的人才。
1.4中國(guó)企業(yè)人才資源管理正處于轉(zhuǎn)型期。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的人事管理是審美觀點(diǎn)分割的，勞資部門(mén)管理全廠的工資及工人的調(diào)配;人事部門(mén)管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和一般管理人員的調(diào)配、晉升;科教部門(mén)管理人員的培訓(xùn);黨委組織部門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)中層管理人員的管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)亦從傳統(tǒng)的行政人事管理轉(zhuǎn)型到現(xiàn)代人事人力資源管理。
2新時(shí)代企業(yè)人力資源管理觀念必須實(shí)現(xiàn)深刻的轉(zhuǎn)變
企業(yè)的人力資源管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。就目前我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)的人力資源管理狀況來(lái)看，都還處在一個(gè)較低的水平上。即把人力只是作為一種普通的資源來(lái)管理，沒(méi)有真正開(kāi)發(fā)出人力資源的潛能，發(fā)揮人力資源的主觀能動(dòng)性。
2.1人力資源管理要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。進(jìn)人20世紀(jì)90年代以后，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的日益明朗，越來(lái)越要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能，保證企業(yè)或組織的人力資源政策與公司的發(fā)慌戰(zhàn)略匹配。這樣人力資源的管理職能就不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，而且必須在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及管理初衷，來(lái)幫助企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。調(diào)查顯示，人力資源對(duì)企業(yè)的影響力占50%a，這幾乎是其他任何因素影響力的兩倍。人力資源管理正在成為公司的戰(zhàn)略伙伴、管理專(zhuān)家、員工激勵(lì)者和組織變革的推動(dòng)要素。
2.2引導(dǎo)企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。傳統(tǒng)的企業(yè)組織是縱向一體化的，信息傳遞緩慢，決策遲緩，并帶來(lái)非常高的組織成本。20世紀(jì)90年代以來(lái)，市場(chǎng)的快速變化要求企業(yè)能迅速作出反應(yīng)。建立學(xué)習(xí)型組織就是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)展的要求。創(chuàng)建積極、和諧的人文生態(tài)環(huán)境，使廣大員工在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的必要性和緊迫性方面達(dá)成共識(shí)。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，建立一個(gè)富有活力的“造血”機(jī)制，營(yíng)造一種輕松和諧、有利于發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)展氛圍。營(yíng)造濃厚的“尊重知識(shí)、尊重人才、愛(ài)護(hù)人才”的氛圍，要搞好理想信念教育，立足覺(jué)悟留人;要建立良好的人際關(guān)系，立足感情留人;要改善工作環(huán)境，立足待遇留人;要?jiǎng)?chuàng)造成才環(huán)境，立足事業(yè)留人。
為組織變革創(chuàng)造寬松的環(huán)境，在一些創(chuàng)新要求較高的行業(yè)和崗位，允許犯合理性的錯(cuò)誤。合理性錯(cuò)誤的范圍可以界定為:1)主觀上的不故意;2)符合當(dāng)時(shí)個(gè)人的知識(shí)局限或極限。
2.3用制度滿(mǎn)打滿(mǎn)算人力資源。從國(guó)際通用的地位上講，人力資源管理有以下四種作用:企業(yè)管理的戰(zhàn)略伙伴;企業(yè)變革的推動(dòng)者，例如BPR,并軌、裁員等;行政管理職能，如人員的檔案管理、工資發(fā)放等;員工的代言人，發(fā)現(xiàn)員工、尊重員工、認(rèn)識(shí)員工的能力、特點(diǎn)、需求等。但在目前，我國(guó)企業(yè)人力資源還偏離于后兩者的作用。應(yīng)在現(xiàn)代人力資源管理理念的基礎(chǔ)上，明確認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)現(xiàn)狀和員工特點(diǎn)，個(gè)性化地創(chuàng)建符合企業(yè)特色的人力資源管理的制度體系，通過(guò)重建制度，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的行政人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型。特點(diǎn)是在用人機(jī)制上，改革單一的組織配置方式和無(wú)崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的管理，克服在干部選拔、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘等方面存在的隨意性、片面性和人為因素，通過(guò)制度來(lái)激發(fā)企業(yè)內(nèi)的人力資源潛能。
3開(kāi)發(fā)人力資源管理的幾個(gè)著重點(diǎn)
3.1做好培訓(xùn)工作是人力資源開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)。對(duì)員工的教育培訓(xùn)是企業(yè)人力資源一切管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容之一。從員工個(gè)人來(lái)看，教育和培訓(xùn)可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，提高工作滿(mǎn)意度，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的組織歸屬感和責(zé)任感。從企業(yè)來(lái)看，對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效的教育和培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)要制定科學(xué)的人才培訓(xùn)規(guī)劃，有計(jì)劃地對(duì)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和一般人員分層次進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理、財(cái)稅知識(shí)、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)創(chuàng)新和安全意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)及企業(yè)價(jià)值觀的教育培訓(xùn)，促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提高。一是經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和高技能工作人才培訓(xùn)一起抓，以人才的全面發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)開(kāi)展培訓(xùn)。二是加強(qiáng)對(duì)學(xué)歷、學(xué)位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)、執(zhí)業(yè)資格等多種培訓(xùn)資格認(rèn)定和管理工作，廣泛開(kāi)展適應(yīng)性培訓(xùn)。三是健全培訓(xùn)的激勵(lì)約束機(jī)，完善培訓(xùn)的考核評(píng)價(jià)制度，保證培訓(xùn)的經(jīng)常化和制度化。四是積極開(kāi)展內(nèi)部輪崗、掛職鍛煉。采用掛職鍛煉、輪崗交流、計(jì)劃調(diào)配的方法實(shí)現(xiàn)人員培養(yǎng)和崗位配置。
3.2重視招聘工作是人力資源管理的關(guān)鍵。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通過(guò)招聘選出來(lái)的人是否適合企業(yè)的需求及其素質(zhì)的高低，將直接影響著培訓(xùn)、使用和留任的效果。因此，第一要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展制定人員招聘計(jì)劃。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)只招聘當(dāng)前緊缺的人才，也應(yīng)該招聘戰(zhàn)略人才，使招聘來(lái)的人員不僅僅只針對(duì)某個(gè)職位，而是著眼于整個(gè)企業(yè)，即人才儲(chǔ)備策略。第二要吸引人才前來(lái)應(yīng)聘。關(guān)鍵是企業(yè)的目標(biāo)與發(fā)展前景、形象與聲譽(yù)、工資福利待遇、工作地點(diǎn)與條件、企業(yè)所屬的行業(yè)狀況等等。第三要重視人才特質(zhì)的考察。人才物質(zhì)可包括忠誠(chéng)度和潛質(zhì)兩個(gè)方面，即考察應(yīng)聘者是否具有長(zhǎng)期合作意愿、尊重工作倫理以及進(jìn)一步學(xué)習(xí)態(tài)度的能力等。
3.3將核心人才作為管理重點(diǎn)。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，人才流動(dòng)已成趨勢(shì)。企業(yè)要樹(shù)立不拘一格的用人觀，完全摒棄國(guó)有企業(yè)“論資排輩”、“山頭主義”等陋習(xí)，制定激勵(lì)措施留住那些在各種崗位工作，尤其是核心工作環(huán)節(jié)上具有不可替代作用或替代成本很高的人。從數(shù)量上來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)要抓住20%的人完成總量80%的工作，而其他80%的人通常完成總價(jià)值20%的工作。核心人才就是那些為企業(yè)創(chuàng)造80%價(jià)值的20%的人。
從本質(zhì)上講:人力資源管理本身并不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，它只能附著在其他組織要素上，加速企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。人力資源管理本身也不是目的。
結(jié)束語(yǔ)
它只是輔助企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營(yíng)目的的手段。總之，隨著以科技、教育、人才為三大支柱的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，國(guó)際貿(mào)易自由化程度空前提高，知識(shí)也在不斷更新，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)前所未有的激烈。因此，企業(yè)要牢固樹(shù)立“人力資源是第一資源”的觀念，全面提高人力資源的管理和開(kāi)發(fā)，以動(dòng)態(tài)模式管理人才，使用人才，把握人才，以求在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
論文關(guān)鍵詞：沖突管理；溝通管理；團(tuán)隊(duì)管理
論文提要：我國(guó)改革開(kāi)放的實(shí)踐證明，加強(qiáng)人力資源管理的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企事業(yè)單位的活力，提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義。本文運(yùn)用管理學(xué)相關(guān)知識(shí)，對(duì)管理實(shí)踐中的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出解決方案。
一、問(wèn)題
企業(yè)大部分員工所要面對(duì)的是煩瑣的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，所以他們所做的工作是機(jī)械的，重復(fù)的，枯燥的。而另一部分員工所承擔(dān)的責(zé)任是保證工作的順利運(yùn)行，他們所承受的壓力和工作強(qiáng)度是非常大的。在這種形勢(shì)下，員工積極性的提高，一直是管理中的一個(gè)大問(wèn)題，員工積極性的缺失，甚至怠工或是跳槽等一系列問(wèn)題是影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要制約因素。因此，如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使其能夠發(fā)揮自身潛在的價(jià)值，是管理工作中的重要課題。對(duì)于這一課題的研究不單在企業(yè)的管理工作中有舉足輕重的作用，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，也有很深刻的指導(dǎo)意義。
二、根據(jù)組織行為學(xué)知識(shí)進(jìn)行問(wèn)題分析
員工工作滿(mǎn)意度是影響員工工作積極性的決定因素。產(chǎn)生上述問(wèn)題主要有以下原因：
1、工作環(huán)境單調(diào)壓抑，許多員工的潛質(zhì)以及能力并不適合他所從事的工作。
2、激勵(lì)制度過(guò)于單一，激勵(lì)方式側(cè)重于物質(zhì)，忽略了精神層面的激勵(lì)。
3、員工對(duì)于企業(yè)管理的參與不足。
4、員工在工作中感覺(jué)不到歸屬感。
5、員工與管理層之間有效溝通明顯欠缺。
三、對(duì)管理工作中的問(wèn)題提出解決方案
員工對(duì)工作的滿(mǎn)足與否，不是僅僅局限于收入的高低，還有其他更深層次的內(nèi)容，主要包括以下幾個(gè)方面：首先是員工對(duì)工作環(huán)境的滿(mǎn)意度，其中包括：薪酬福利、工作時(shí)間、工作空間；其次還有對(duì)工作群體的滿(mǎn)意度，其中包括：合作協(xié)同度、信息開(kāi)放程度、企業(yè)了解程度、組織參與度。針對(duì)以上問(wèn)題，提出以下具體解決方案：
（一）建立合理的激勵(lì)制度。由于企業(yè)工作中，員工的工作性質(zhì)各有差異，將他們分為知識(shí)型員工、臨時(shí)工以及從事高度重復(fù)性工作的員工。根據(jù)幾種常見(jiàn)的激勵(lì)理論，即馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論、麥克利蘭需要理論、期望理論、公平理論、歸因理論，分別對(duì)其制定相應(yīng)的激勵(lì)制度。
1、對(duì)知識(shí)型員工（專(zhuān)業(yè)員工）的激勵(lì)制度。馬斯洛需求層次理論把人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。以此由較低層次到較高層次排序，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，較低層次的需求很容易得到滿(mǎn)足。因此，我們要從其他方面著手，建立對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)制度。
我們可以從麥克利蘭需要理論中得到啟示，即個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要、權(quán)利需要和親和需要。
（1）管理人員應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)生涯，提供良好的職業(yè)發(fā)展空間以實(shí)現(xiàn)員工同企業(yè)的共同成長(zhǎng)。
（2）參與激勵(lì)。更多的采納員工的意見(jiàn)，使員工通過(guò)參與管理形成對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，進(jìn)一步滿(mǎn)足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
（3）為知識(shí)型員工提供挑戰(zhàn)性的工作。加大工作的挑戰(zhàn)性，可以很好地挖掘出員工的內(nèi)在價(jià)值，可以滿(mǎn)足其精神層面的要求，提高員工的工作熱情。
（4）關(guān)心員工。通過(guò)各種方式表明對(duì)他們的工作不僅感興趣而且十分重視。這樣可以有效地加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的協(xié)作關(guān)系，增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力，充分發(fā)揮集體的強(qiáng)大作用。
2、對(duì)臨時(shí)工的激勵(lì)制度。弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這也是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的三個(gè)條件。一是努力與績(jī)效的關(guān)系；二是績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系；三是獎(jiǎng)勵(lì)與滿(mǎn)足個(gè)人需要的關(guān)系。作為臨時(shí)工，他所面臨的問(wèn)題是在企業(yè)里面的生存問(wèn)題，所以要想調(diào)動(dòng)他的積極性，就要為他提供一種生存下去的可能。我們需要建立一種體系，即努力－績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)－滿(mǎn)足個(gè)人需要的激勵(lì)體制。
（1）為臨時(shí)工提供成為正式員工的機(jī)會(huì)，讓他看到這份臨時(shí)工作給他帶來(lái)的契機(jī)。
（2）為臨時(shí)工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。
（3）讓臨時(shí)工與正式工分開(kāi)工作，或?qū)嵭屑寄芄べY方案，以減少一起工作對(duì)臨時(shí)工績(jī)效水平產(chǎn)生不利的影響。
3、對(duì)于從事高度重復(fù)性工作員工的激勵(lì)制度。對(duì)于工作在一線(xiàn)的大部分企業(yè)員工，他們的工作是機(jī)械的、重復(fù)的。而弗雷德里克·赫茨伯格提出來(lái)的雙因素理論可以很好地解決這個(gè)問(wèn)題，他提出影響工作的主要因素有兩種：使員工滿(mǎn)意的都屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的叫做激勵(lì)因素；使員工感到不滿(mǎn)的都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的叫做保健因素。顯而易見(jiàn)，對(duì)于從事高度重復(fù)性工作的員工，在保健因素方面下功夫是一條捷徑。
（1）通過(guò)細(xì)致選拔，可以使激勵(lì)工作中的個(gè)體更為容易。
（2）提供一種干凈而且美觀的工作環(huán)境。
（3）充分的工作休息時(shí)間，有機(jī)會(huì)在工作休息中與同事進(jìn)行社會(huì)交往。譬如，在企業(yè)建立公共休息室，工作休息時(shí)，可以在這里聊天喝茶。
（4）擁有通情達(dá)理的主管。
（二）調(diào)整解決沖突的方法，建立良好的溝通渠道。員工工作積極性不高，是由多方面的沖突引起的，這里包括員工之間的沖突、管理層與下屬之間的沖突。在建立良好的激勵(lì)制度的前提下，改變解決沖突的態(tài)度，在員工之間、管理層與下屬之間建立良好的溝通渠道尤為重要。隨著組織行為學(xué)的發(fā)展，對(duì)于沖突的觀點(diǎn)，也在發(fā)生著改變，從傳統(tǒng)觀點(diǎn)到人際關(guān)系觀點(diǎn)，到相互作用觀點(diǎn)；從抵制沖突到接納沖突，到鼓勵(lì)沖突。具體來(lái)說(shuō)，就是鼓勵(lì)功能正常的，具有建設(shè)性的沖突；抑制功能失調(diào)的沖突，維持一種最低的沖突，使組織內(nèi)部保持一種旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷更新。
在以往的工作中，對(duì)于沖突的認(rèn)識(shí)往往是消極的，最主要的處理方法是規(guī)避沖突，但我們提出了積極應(yīng)對(duì)沖突的方法。這里包括：解決問(wèn)題、提出一個(gè)更高的目標(biāo)、資源拓寬、回避、緩和、折衷、權(quán)威命令以及改變結(jié)構(gòu)和個(gè)人因素，這些方法可以幫助我們積極地應(yīng)對(duì)沖突；另一方面我們會(huì)采取一定措施適當(dāng)?shù)丶ぐl(fā)功能正常沖突的發(fā)生。
1、在部門(mén)中，對(duì)“吹毛求疵”的持不同意見(jiàn)者，或者那些雖然自己的意見(jiàn)沒(méi)有被大家接受，但仍然堅(jiān)持不懈地提出自己觀點(diǎn)的人給予獎(jiǎng)勵(lì)。
2、通過(guò)增加薪酬和福利來(lái)激勵(lì)集體或個(gè)人，使之產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，而競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)是產(chǎn)生功能正常沖突的最健康的方法。
3、變化班組成員、調(diào)動(dòng)人事以及改變溝通路線(xiàn)，都可以激發(fā)沖突；而新的人事安排、新的領(lǐng)導(dǎo)人員，也可以?xún)?yōu)化組織結(jié)構(gòu)以及組織文化。
在管理過(guò)程中，另一個(gè)重要方面就是溝通，即所謂信息的傳達(dá)，采取何種方式使管理者的信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工是非常重要的。在以往的工作中往往會(huì)遇到這種情況，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所傳達(dá)的信息表現(xiàn)的漫不經(jīng)心，這樣我們就要分析影響信息有效溝通的因素，包括個(gè)人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素，并針對(duì)這些因素提出加強(qiáng)溝通的方法。
（1）建立廣泛的溝通渠道，縮短信息的傳遞層，保證信息的雙向溝通。這就要改變以往的做法，單純地由上至下傳達(dá)思想、原則、命令是不夠的，開(kāi)辟各種非正式渠道，讓管理者有機(jī)會(huì)聽(tīng)到員工們的聲音。
（2）在溝通過(guò)程中，溝通雙方應(yīng)該學(xué)會(huì)有效地傾聽(tīng)，這樣可以增加信息交流雙方的信任感。具體做法，可以適當(dāng)?shù)厥褂媚抗饨佑|，要有耐心，不要隨意插話(huà)。
（3）復(fù)述。用自己的話(huà)重述對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容。
（三）運(yùn)用有效的方法，保持工作團(tuán)隊(duì)的高效性、積極性。其實(shí)這些方法就是沖突管理和信息溝通管理的綜合運(yùn)用。
1、明確分工。管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)分析團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境來(lái)評(píng)估團(tuán)隊(duì)的綜合能力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員各自的優(yōu)勢(shì)，回避威脅，提高迎接挑戰(zhàn)的能力。
2、坦誠(chéng)溝通，消除隔閡。培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，形成一個(gè)有親和力、凝聚力的團(tuán)隊(duì)。
3、正確處理反抗與抵制情緒。這一點(diǎn)對(duì)于知識(shí)型員工的領(lǐng)導(dǎo)特別重要，由于知識(shí)型員工其本身的特點(diǎn)，他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或者要求多少有些抵制情緒，特別是在團(tuán)隊(duì)建立的初期，這種情緒是很強(qiáng)烈的，如果處理不好，甚至?xí)绊憟F(tuán)隊(duì)的生存。克服團(tuán)隊(duì)抵制和反抗情緒的最佳策略就是把時(shí)間和精力都集中在談?wù)撊绾螌?shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上。
四、結(jié)束語(yǔ)
人力資源管理對(duì)實(shí)際工作中所遇到的問(wèn)題，起著重要的指導(dǎo)意義，通過(guò)理論和實(shí)踐的有效結(jié)合，能夠更加有效的解決實(shí)際問(wèn)題，也為我們今后的工作發(fā)展提供了一筆巨大的知識(shí)財(cái)富。
關(guān)鍵詞：疾病控制;人力資源;現(xiàn)狀;優(yōu)化發(fā)展
摘要:目的 改革傳統(tǒng)的人事管理模式，建立具有時(shí)代特色的疾控人力資源管理新機(jī)制。 方法 比較當(dāng)前人事管理和人力資源管理的若干區(qū)別，闡述人力資源管理的理念。加速疾控隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)程。 結(jié)果 促進(jìn)人的全面發(fā)展是較好的人力資源管理突出標(biāo)志，是疾控事業(yè)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)重要工作。 結(jié)論 搞好人力資源管理，既有利于疾控事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，也有利于促進(jìn)人的全面發(fā)展。
關(guān)鍵詞:疾病控制;人力資源;現(xiàn)狀;優(yōu)化發(fā)展
疾病預(yù)防控制體系是公共衛(wèi)生的主體，疾控人員對(duì)提高人民群眾健康水平，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展發(fā)揮了重要的保障作用。因此，大力建設(shè)高素質(zhì)的疾控人才隊(duì)伍，提高疾控人力資源的管理水平，是各級(jí)疾控機(jī)構(gòu)改革發(fā)展明確而必須實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)。目前疾控人才隊(duì)伍的管理在為我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)保駕護(hù)航的進(jìn)程中也正在發(fā)生著變化，本文對(duì)疾控體系現(xiàn)有的人事管理進(jìn)行思考的同時(shí)，提出了建立現(xiàn)代疾控人力資源管理的看法。
1 疾控機(jī)構(gòu)人力資源管理的現(xiàn)狀
現(xiàn)有的疾控機(jī)構(gòu)人力需求和管理制度是新中國(guó)成立后，根據(jù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的特點(diǎn)和要求逐步發(fā)展起來(lái)的。主要承擔(dān)疾病預(yù)防和控制、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處理，疫情報(bào)告及健康相關(guān)信息管理、健康危害因素監(jiān)測(cè)與控制、實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)與評(píng)價(jià)、健康教育和健康促進(jìn)以及技術(shù)指導(dǎo)與應(yīng)用研究等7項(xiàng)主要職能。此外尚需建立相對(duì)應(yīng)的管理、三產(chǎn)和門(mén)診的有償服務(wù)體系。傳統(tǒng)的人事管理是作業(yè)性的，主要包括考勤、人事檔案管理、績(jī)效考核等行政性和總務(wù)性的工作 ［1～2］ 。在干部的選拔、任用、考核、培訓(xùn)等方面都以行政干部要求統(tǒng)一衡量，這些人事管理制度較多地強(qiáng)調(diào)“人治”。由于體制上的原因，壓抑了人的創(chuàng)造性，在疾控機(jī)構(gòu)內(nèi)部還存在著不計(jì)成本，不講效益，人員無(wú)憂(yōu)患等意識(shí)。人力資源的利用率較低，造成一定程度上的資源浪費(fèi)，改革傳統(tǒng)的人事制度已刻不容緩。當(dāng)前疾控機(jī)構(gòu)的迫切任務(wù)是要通過(guò)相關(guān)改革，成為法人實(shí)體，擁有用人自主權(quán)，讓員工由“單位人”盡快轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，給予員工自主擇業(yè)的權(quán)利，這樣疾控機(jī)構(gòu)才可以把對(duì)員工的“身份管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皪徫还芾怼薄?
2 現(xiàn)代人力資源管理理念
人力資源管理（HRM）是20世紀(jì)80年代國(guó)外企業(yè)管理的新趨勢(shì)，它的理念概括地說(shuō)，人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃，招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織，考核績(jī)效支付報(bào)酬，并進(jìn)行有效激勵(lì)，結(jié)合組織與個(gè)人需求進(jìn)行有效的開(kāi)發(fā)，以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程，是以人為本思想在組織中的具體運(yùn)用。提倡“人事管理”是管理理念，管理制度，管理方法，管理態(tài)度的全面轉(zhuǎn)變。在人本理念指導(dǎo)下，管理者不用把員工作為管理對(duì)象，而是合作伙伴。相信每一個(gè)員工都能把工作做好，認(rèn)為雖然分工不同，但大家都是為完成組織的整體目標(biāo)，并體現(xiàn)出每一個(gè)人的價(jià)值而努力的。管理者的職責(zé)應(yīng)該是去創(chuàng)造出一種管理境界和氛圍，讓員工愿意并且能夠完成本職工作，為員工進(jìn)一步發(fā)展確立明確的方向。當(dāng)員工看重自身的感覺(jué)，認(rèn)同管理者的理念和追求，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境時(shí)員工才會(huì)釋放出空前的熱情和潛力。疾控機(jī)構(gòu)要結(jié)合總體發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)人力資源狀況，開(kāi)展創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織活動(dòng)，通過(guò)學(xué)習(xí)提高工作技能和工作素質(zhì)，開(kāi)發(fā)員工的潛能，提高員工工作效率，促進(jìn)疾控機(jī)構(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)要做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，疾控機(jī)構(gòu)為員工的發(fā)展提供和創(chuàng)造良好的條件，讓員工切實(shí)地感受到個(gè)人發(fā)展離不開(kāi)疾控，把疾控作為實(shí)現(xiàn)個(gè)人人生價(jià)值的理想之地。
3 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的差異
傳統(tǒng)的人事管理制度較多地強(qiáng)調(diào)“人治”，而現(xiàn)代人力資源管理制度較多地強(qiáng)調(diào)“法治”，而通過(guò)制度來(lái)穩(wěn)定、鞏固和保障人事管理的具體措施。兩者管理的差異主要在于:
3.1 對(duì)“人”的假設(shè)不同，人事管理是基于“復(fù)雜人”的假設(shè)，假設(shè)人在不同環(huán)境下有不同的需求，主張依據(jù)這些需求對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)。人力資源管理是基于一種全新的“價(jià)值人”的假設(shè)，認(rèn)為人人都有自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)，求上進(jìn)、求發(fā)展的欲望與追求。這種假設(shè)使組織將人力資源管理的目標(biāo)放在提高員工工作生活質(zhì)量，滿(mǎn)足他們成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需求上。
3.2 對(duì)人的看法不同。人事管理強(qiáng)調(diào)的是以“事”為中心，只重“事”而忽視“人”。注重人對(duì)工作的適應(yīng)性，認(rèn)為人應(yīng)該服從領(lǐng)導(dǎo)，服從組織分配，服從工作需要。人力資源管理強(qiáng)調(diào)以“人”為核心，尋找人與工作相適應(yīng)的契合，認(rèn)為管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源，創(chuàng)造人與組織的價(jià)值共同體，把個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與組織的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)。
3.3 管理的著力點(diǎn)不同，人事管理主要著眼于當(dāng)前人員（崗位）的補(bǔ)充與上崗培訓(xùn)等，而人力資源管理則是謀求組織的長(zhǎng)期發(fā)展，追求投入產(chǎn)出的最佳方式，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出以十當(dāng)百，以百當(dāng)千的積數(shù)效績(jī)。
3.4 建立現(xiàn)代人力資源管理體制的思考。任何一種管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來(lái)的，只有適用、適應(yīng)，沒(méi)有完美無(wú)缺。積極探索適合我國(guó)國(guó)情，適合疾控體系實(shí)際的人力資源管理模式，是我們當(dāng)前人事改革的重要課題。
首先，我們疾控人力管理文化應(yīng)該祟尚穩(wěn)固、漸進(jìn)、創(chuàng)新，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源管理平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對(duì)穩(wěn)定的，而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)定素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。
其次，制訂有預(yù)見(jiàn)性的人力資源規(guī)劃。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，評(píng)估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)未來(lái)組織發(fā)展的條件下，有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對(duì)人員的考核錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、晉升、調(diào)整工資等提供了可靠信息和依據(jù)，人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括:晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、調(diào)整規(guī)劃和工資規(guī)劃等。
其三，建立科學(xué)的人力資源工作體系。本著效率最高原則，建立并調(diào)整人力資源工作體系，其內(nèi)容主要包括:崗位分析體系，確立每一項(xiàng)工作及其崗位對(duì)員工的具體要求，它是崗位招聘工作的依據(jù)，也是對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn);績(jī)效評(píng)估體系，對(duì)照崗位分析體系中的具體要求和工作任務(wù)安排，對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力;工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)估，薪酬分配體系;組織設(shè)計(jì)體系，通過(guò)劃分并確認(rèn)部門(mén)職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系和協(xié)作關(guān)系，保證組織管理制度的貫徹、改進(jìn)。
其四，形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得好”的機(jī)制，充分挖掘人力資源潛能。其主要工作內(nèi)容包括:員工的教育培訓(xùn)，幫助員工了解和適應(yīng)單位組織和接受組織文化，形成并發(fā)展本組織的氛圍，統(tǒng)一員工的價(jià)值信念，提高組織的內(nèi)凝力和員工的社會(huì)責(zé)任感;人員的甑選、調(diào)整和使用，根據(jù)組織的崗位需要，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，能力特長(zhǎng)，職業(yè)適應(yīng)性，為量力用人，視人才授權(quán)提供可靠依據(jù)，人員使用還注意雙向開(kāi)發(fā)，當(dāng)員工能任職位不足時(shí)，擴(kuò)大其職位外延，當(dāng)員工能力有余時(shí)，增加其工作內(nèi)涵;建立完善的人員激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，盡量將員工需要導(dǎo)向高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求上來(lái)，這樣既有利于促進(jìn)組織的發(fā)展，又使員工有歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織的績(jī)效。
人力資源管理的最高層次是文化管理，也就是說(shuō)疾控機(jī)構(gòu)的人力資源管理最終要實(shí)現(xiàn)疾控機(jī)構(gòu)價(jià)值觀與員工個(gè)人價(jià)值觀的融合與滲透，使員工把個(gè)人追求與實(shí)現(xiàn)疾控機(jī)構(gòu)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。因此，疾控機(jī)構(gòu)要讓員工明確疾控機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景目標(biāo)及價(jià)值觀，并在整個(gè)人力資源管理的制度、技術(shù)、工具中充分體現(xiàn)，以規(guī)范員工行為。
綜上所述，為應(yīng)對(duì)未來(lái)隨時(shí)發(fā)生的突發(fā)公共衛(wèi)生事件，提高應(yīng)對(duì)能力，疾控機(jī)構(gòu)人力資源的科學(xué)管理顯示對(duì)疾控的生存與發(fā)展至關(guān)重要，只有優(yōu)化發(fā)展，才能建立起一個(gè)充滿(mǎn)生機(jī)與活力的人力資源管理機(jī)制，從而為疾控機(jī)構(gòu)創(chuàng)造良好的發(fā)展契機(jī)。
20世紀(jì)90年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國(guó)企業(yè)賴(lài)以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。
一、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位
自20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時(shí)稱(chēng)為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)所扮演的就已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的單向聯(lián)系角色了，它開(kāi)始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到了人的問(wèn)題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實(shí)踐當(dāng)成是一種能夠通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對(duì)企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門(mén)成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問(wèn)題的專(zhuān)家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時(shí)主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過(guò)程，同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來(lái)幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。準(zhǔn)確地說(shuō)，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的身份與直線(xiàn)部門(mén)共同確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。
美國(guó)企業(yè)人力資源管理部門(mén)在行政管理事務(wù)方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等）所花費(fèi)的時(shí)間比重之所以越來(lái)越小，主要原因是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)使得美國(guó)企業(yè)的人力資源部門(mén)在維持人事記錄等方面的重要性越來(lái)越低，新技術(shù)的出現(xiàn)使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務(wù)可以越來(lái)越多地通過(guò)自助的形式提供出來(lái)，它不僅使得傳統(tǒng)上的那種面對(duì)面的服務(wù)提供方式變得不必要，大大降低了提供服務(wù)的成本，而且賦予了直線(xiàn)管理人員和企業(yè)員工控制人力資源事務(wù)的能力。自助服務(wù)系統(tǒng)除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門(mén)看成是一個(gè)積極的部門(mén)，同時(shí)它還與心理契約的這樣一種變化趨勢(shì)相吻合，即員工們希望自己能夠在個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)起的更大責(zé)任。
美國(guó)企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來(lái)越普遍。通過(guò)將日常的管理工作交給企業(yè)外包專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機(jī)構(gòu)去管理，美國(guó)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對(duì)企業(yè)價(jià)值更大的管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的形成等功能上。事實(shí)上，在美國(guó)企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來(lái)越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會(huì)之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營(yíng)委員會(huì)匯報(bào)工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營(yíng)難題時(shí)，往往也會(huì)請(qǐng)他們提供解決問(wèn)題的建議。
二、以客戶(hù)為導(dǎo)向：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實(shí)施戰(zhàn)略
一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過(guò)程之中，并且還負(fù)責(zé)通過(guò)制訂和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來(lái)幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過(guò)對(duì)自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)使得自己確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時(shí)扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動(dòng)，所以，在面臨時(shí)間、經(jīng)費(fèi)以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應(yīng)當(dāng)如何對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來(lái)最大的價(jià)值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴。
在這方面，最近在美國(guó)的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個(gè)與全面質(zhì)量管理哲學(xué)一脈相承的新趨勢(shì)，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來(lái)執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國(guó)公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開(kāi)始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個(gè)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來(lái)看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿(mǎn)足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。
首先，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始辨認(rèn)誰(shuí)是自己的客戶(hù)。最明顯的人力資源客戶(hù)是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線(xiàn)管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門(mén)的一個(gè)客戶(hù)，因?yàn)檫@個(gè)小組也需要對(duì)與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問(wèn)題加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個(gè)客戶(hù)，因?yàn)樗麄円蚬陀藐P(guān)系而獲得的報(bào)酬是由人力資源管理部門(mén)來(lái)確定并加以管理的。
其次，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始確認(rèn)本部門(mén)的產(chǎn)品有哪些。直線(xiàn)管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時(shí)還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時(shí)獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報(bào)酬以及福利計(jì)劃，同時(shí)希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等等。
最后，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)還根據(jù)所要滿(mǎn)足的顧客需要本身的木同來(lái)分別確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來(lái)的求職者都具有為組織帶來(lái)價(jià)值增值所必需的知識(shí)、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)系統(tǒng)則需要通過(guò)向員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)來(lái)確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價(jià)值，最終滿(mǎn)足直線(xiàn)管理人員和員工雙方的需要。工作績(jī)效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對(duì)他們的期望是什么，并且向直線(xiàn)管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：?jiǎn)T工的行為將會(huì)與組織的目標(biāo)相一致。最后，報(bào)酬系統(tǒng)需要為所有的客戶(hù)（直線(xiàn)管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來(lái)類(lèi)似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線(xiàn)管理人員保證，員工們將會(huì)運(yùn)用他們的知識(shí)和技能來(lái)服務(wù)于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的措施來(lái)確保所有的員工都采取對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報(bào)酬系統(tǒng)顯然同時(shí)為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價(jià)的回報(bào)。
這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個(gè)很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門(mén)來(lái)確認(rèn)誰(shuí)是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿(mǎn)足以及應(yīng)當(dāng)如何來(lái)滿(mǎn)足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門(mén)盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
三、強(qiáng)化人力資源專(zhuān)業(yè)人員的能力：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求
當(dāng)前在美國(guó)企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實(shí)際上是尋求通過(guò)企業(yè)最為重要的財(cái)富即它的人力資源來(lái)積極主動(dòng)地為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源職能不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有關(guān)的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來(lái)，那么人力資源管理對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過(guò)建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實(shí)踐來(lái)確保公司能夠?qū)邆浔匾寄艿膯T工進(jìn)行有效的激勵(lì)。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運(yùn)用他們所掌握的以下兩個(gè)方面的知識(shí)：一是人在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所能夠扮演的角色以及它目前實(shí)際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計(jì)劃以及管理實(shí)踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉。而這種要求就對(duì)美國(guó)企業(yè)中的人力資源專(zhuān)業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。
美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國(guó)被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵(lì)者以及變革推動(dòng)者這四大角色的基礎(chǔ)上，同時(shí)也指出了，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員要想在未來(lái)有效地承擔(dān)起這些角色，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎(chǔ)上具備一些新的能力。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰(zhàn)略管理人員，必須注意開(kāi)發(fā)自己的經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運(yùn)用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實(shí)行這種戰(zhàn)略性的管理方法。
首先，人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須具備經(jīng)營(yíng)能力，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并且了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來(lái)作出對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何～家企業(yè)中，對(duì)決策的有效性都必須以錢(qián)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以高層人力資源管理者必須能夠計(jì)算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時(shí)，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分認(rèn)識(shí)到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會(huì)和倫理問(wèn)題。
其次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還需要具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)”，這些管理實(shí)踐包括人員配置、開(kāi)發(fā)、報(bào)酬、組織設(shè)計(jì)以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績(jī)效評(píng)價(jià)方法。培訓(xùn)計(jì)劃以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等等被不斷地開(kāi)發(fā)出來(lái)。其中的某些計(jì)劃可能還是有一些價(jià)值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實(shí)踐可能不過(guò)是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來(lái)益處的計(jì)劃。
再次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須在診斷問(wèn)題、實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)等方面掌握高超的“變革過(guò)程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時(shí)，整個(gè)企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會(huì)導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計(jì)劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來(lái)監(jiān)控變革完成的技能（事實(shí)上，一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％的企業(yè)將組織開(kāi)發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門(mén)職能的一部分）。
最后，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個(gè)方面的能力來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專(zhuān)才所必須掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且還要把一個(gè)通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)帶入到?jīng)Q策過(guò)程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義，即人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認(rèn)識(shí)到人力資源職能體系中任何一個(gè)領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會(huì)要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。
美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對(duì)企業(yè)通過(guò)人來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式施加深刻影響的機(jī)會(huì)，而另一方面，與這種機(jī)遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。新的人力資源職能必須由這樣一些人來(lái)承擔(dān)，這些人把他們自己看成是一種只不過(guò)正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營(yíng)人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。
[論文關(guān)鍵詞]公共部門(mén) 有效實(shí)施 公共部門(mén)人力資源管理
[論文摘要]公共部門(mén)人力資源管理在公共部門(mén)中有著重要的作用和地住，然而我國(guó)目前的公共部門(mén)人力資源管理卻有著很多現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題。本文從建立并完善與國(guó)際接軌的市場(chǎng)化人才機(jī)制、建立與實(shí)際相適應(yīng)的績(jī)效考核體系、建立學(xué)習(xí)型組織、建立以開(kāi)發(fā)為中心的公共人力資源開(kāi)發(fā)教育體系等四個(gè)方面來(lái)介紹如何有效進(jìn)行套共部門(mén)人力資源管理。
公共部門(mén)人力資源管理切關(guān)公共部門(mén)發(fā)展的命脈，在當(dāng)今受重視程度越來(lái)越高?！肮膊块T(mén)的運(yùn)作和管理，歸根到底要取決于人力資源的合理配置和人力資本投資?！敝T多學(xué)者已經(jīng)對(duì)公共部門(mén)人力資源管理的重要性、人力資源管理中的績(jī)效考核、人力資源管理所面臨的一些問(wèn)題等進(jìn)行了一些探索和研究，但總的來(lái)說(shuō)，少有的學(xué)者就如何有效地進(jìn)行公共部門(mén)人力資源管理進(jìn)行論述，本文將試圖從這方面著手，對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行剖析。
一、公共部門(mén)人力資源管理的重要性
公共部門(mén)如何科學(xué)地開(kāi)發(fā)與管理人力資源，不僅對(duì)自身工作質(zhì)量和效率的提高有著舉足輕重的作用，而且對(duì)壘社會(huì)人力資源的開(kāi)發(fā)和利用有著重要的影響。同時(shí)公共部門(mén)人才素質(zhì)的高低以及公共行政部門(mén)人力資源能否得到合理利用和開(kāi)發(fā)，直接關(guān)系到行政管理體制改革的成敗。“當(dāng)今時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代，人力資源管理在許多國(guó)家已經(jīng)成為具有戰(zhàn)略高度的問(wèn)題。”在公共部門(mén)人力資源管理的重要性上，很多學(xué)者和公共部門(mén)的管理者已經(jīng)有所認(rèn)識(shí)。大體說(shuō)來(lái)，公共部門(mén)人力管理的重要性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1 人力資源本身在公共部門(mén)發(fā)展中的核心地位
我們知道，在整個(gè)社會(huì)發(fā)展中，人的地位都是不可忽視的。人力資源作為一種特殊的資源，對(duì)社會(huì)的發(fā)展起著非常重要的作用。天賦的自然資源優(yōu)勢(shì)已不再成為一種競(jìng)爭(zhēng)要素，因?yàn)楝F(xiàn)代產(chǎn)品所耗費(fèi)的自然資源越來(lái)越少。同時(shí)，隨著世界資本市場(chǎng)的發(fā)展，融資渠道的多元化，資本優(yōu)勢(shì)也不再成為一種競(jìng)爭(zhēng)要素。而知識(shí)與技能正作為比較優(yōu)勢(shì)的來(lái)源而凸現(xiàn)出來(lái)，掌握知識(shí)與技能的人力資源成為社會(huì)發(fā)展的核心資本。因此，“尊重知識(shí)，尊重人才”在公共行政管理體制改革中就顯得尤為重要?！叭肆Y源的使用過(guò)程也是開(kāi)發(fā)過(guò)程。使用與開(kāi)發(fā)具有統(tǒng)一性。但這并不意味著任何一種使用都可以達(dá)到開(kāi)發(fā)的目的?！?
2 人力資源管理在公共部門(mén)的重要性
在重視人力資源的前提下，人力資源管理問(wèn)題的重要性便得以突顯出來(lái)。在公共部門(mén)中，很多資源都是可以共享和模仿的。而惟有人力資源在一定程度是具有隱蔽性，是不可替代的。即便它不公開(kāi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也難以模仿。由于人力資源管理是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，一個(gè)特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。但是在公共部門(mén)所具備的人力資源并不是一層不變和不可流走的，比方說(shuō)招聘到優(yōu)秀的人才，并不意味著能夠保住他和有效地利用他；即使能夠保住他，也不意味著他對(duì)組織有高度的承諾。所以，先進(jìn)的人力資源管理和一套完善的人力資源管理體系在公共部門(mén)中尤為重要。公共1人力資源管理，既是當(dāng)今服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代公共服務(wù)管理的客觀需求，也是我國(guó)公共部門(mén)人事制度改革的必然趨向。
二、公共部門(mén)人力資源管理所面臨的問(wèn)題
1 將“人事管理”與“人力資源管理”混為一談
目前在我國(guó)公共部門(mén)，“人事管理”和“人力資源管理”這兩個(gè)詞使用頻率都很高，而且前者還逐漸地被后者所取代。但事實(shí)上。很多公共部門(mén)管理者以及很多學(xué)者都錯(cuò)誤地將這二者混淆起來(lái)使用，并未清晰地認(rèn)識(shí)到這二者之間的差別所在。所謂人事管理，是以“事”為中心，奉行管理本位，采取標(biāo)準(zhǔn)化、控制式、非人格化管理；而人力資源管理則是以“人”為中心，倡導(dǎo)人本主義，實(shí)行個(gè)性化、開(kāi)發(fā)式管理。因此，人事管理制度和人力資源管理制度截然不同。人事管理制度相較人力資源管理制度而言，對(duì)人的束縛要多，而且在過(guò)去的人事制度中，明顯存在一些突出的問(wèn)題，如：多重管理、政出多門(mén)、單位缺乏自主的人事權(quán)等?！霸诠补芾聿块T(mén)推行人力資源管理，是傳統(tǒng)的人事管理必然發(fā)展趨勢(shì)I也是加快推進(jìn)社會(huì)主義現(xiàn)代化進(jìn)程的要求。”
2 人力資源管理效率不高
公共部門(mén)的人事管理或人力資源管理與企業(yè)相比存在績(jī)效不高、活力不足的通病。在這一點(diǎn)上，在我國(guó)公共部門(mén)中主要表現(xiàn)為：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊且主觀性強(qiáng)，個(gè)人業(yè)績(jī)與晉升、薪酬、福利等無(wú)直接聯(lián)系?！爸袊?guó)的政府與公共部門(mén)絕大多數(shù)已經(jīng)建立起了比較完善的績(jī)效考核制度，但是，由于考核標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)，明確的、定量的標(biāo)準(zhǔn)少，有的單位和領(lǐng)導(dǎo)怕得罪人。從而使考評(píng)工作流于形式?！鼻椰F(xiàn)行的考核主要在行政機(jī)關(guān)內(nèi)部考核、測(cè)評(píng)，缺乏社會(huì)化評(píng)價(jià)和公眾評(píng)判。許多單位的考核機(jī)制形同虛設(shè)。
三、如何有效實(shí)施公共部門(mén)人力資源管理
在公共部門(mén)人力資源管理問(wèn)題上，很多學(xué)者認(rèn)為可以借鑒企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)盡管企業(yè)人力資源管理無(wú)論從起源還是從發(fā)展上來(lái)看都比公共部門(mén)人力資源管理要先進(jìn)，但是仍不可照搬?！肮膊块T(mén)與私人部門(mén)人力資源管理在價(jià)值取向、適用法律規(guī)范、對(duì)員工能力與性格特征的要求及相關(guān)管理技術(shù)等方面都存在較大的差異。”因此，我們必須單獨(dú)地對(duì)公共部門(mén)人力資源的實(shí)施問(wèn)題進(jìn)行思考。就如何建立公共部門(mén)人力資源管理體制，主要從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考慮：
1 建立并完善與國(guó)際接軌的市場(chǎng)化人才機(jī)制
由于公共部門(mén)的服務(wù)對(duì)象是社會(huì)大眾，服務(wù)的目的在于滿(mǎn)足社會(huì)大眾的公共需求，所以要想達(dá)成這樣的目的。必須要求公共部門(mén)有才能出眾的人才。我國(guó)公共部門(mén)目前人才制度的落后迫切要求與國(guó)際接軌。建立基于市場(chǎng)化的人才機(jī)制?！八^市場(chǎng)化，其本質(zhì)含義是讓價(jià)格機(jī)制和成本——收益原則進(jìn)入到公務(wù)員和行政管理人才管理體系中?！薄敖ⅰ髽I(yè)化政府’，實(shí)現(xiàn)公共行政管理與工商管理互動(dòng)?！边@些都是學(xué)者們的觀點(diǎn)。另外，還要從傳統(tǒng)的人事管理中擺脫出來(lái)?！肮膊块T(mén)人事管理機(jī)構(gòu)自身要轉(zhuǎn)變職能、提高素質(zhì)，要加強(qiáng)人力資源管理的知識(shí)化和現(xiàn)代化建設(shè)，要重視人力資源規(guī)劃。要借鑒企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，要想方設(shè)法留住人才等觀點(diǎn)和對(duì)策?！背艘酝?。還要正確對(duì)待人才的流動(dòng)，切實(shí)可行地制訂相對(duì)應(yīng)的政策?！叭瞬诺膰?guó)際流動(dòng)是一種世界性的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)象。人才從發(fā)展中國(guó)家流向發(fā)達(dá)國(guó)家是一種普遍現(xiàn)象，發(fā)展中國(guó)家只要打開(kāi)了國(guó)家的大門(mén)，人才外流就是不可避免的?！?
2 建立與實(shí)際相適應(yīng)的績(jī)效考核體系
建立科學(xué)合理的與實(shí)際相適應(yīng)的績(jī)效詳估體系，是程序公正性的內(nèi)在要求，也是發(fā)揚(yáng)實(shí)事求是精神的物質(zhì)基礎(chǔ)?！罢?jī)效考核就是對(duì)政府公共部門(mén)的工作效率、能力、服務(wù)質(zhì)量、公共責(zé)任和公眾滿(mǎn)意程度等方面的考察，對(duì)其管理過(guò)程中投入和產(chǎn)出所反映的績(jī)效進(jìn)行核定?！薄翱?jī)效測(cè)評(píng)在私營(yíng)部門(mén)人力資源管理中受到廣泛的關(guān)注，在管理實(shí)踐中得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，而對(duì)于公共部門(mén)。它卻成了‘最復(fù)雜且最令人頭疼的行政事務(wù)’?！?
在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候，我們應(yīng)建立多層次的考核目標(biāo)，不要僅僅局限于單一的考核目標(biāo)，而且對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該進(jìn)行量化，根據(jù)實(shí)際來(lái)切身量度。在進(jìn)行考核過(guò)后，針對(duì)考核結(jié)果還應(yīng)出爐一系列的薪酬體系和獎(jiǎng)懲制度，以此達(dá)到激勵(lì)的效果。
3 建立以開(kāi)發(fā)為中心的公共人力資源開(kāi)發(fā)教育體系
公共人力資源開(kāi)發(fā)教育在人力資源管理中也非常重要。只有源源不斷的開(kāi)發(fā)利用，公共部門(mén)人力資源的優(yōu)越性和有效性才能充分體現(xiàn)出來(lái)。而建立一個(gè)良好的人才開(kāi)發(fā)環(huán)境對(duì)公共人力資源管理也尤為重要。在國(guó)外，早已有了對(duì)這方面的先行經(jīng)驗(yàn)。比如挪威政府、公共部門(mén)和私有部門(mén)都非常重視對(duì)勞動(dòng)力的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，并將其作為該國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)的核心內(nèi)容。為避免我國(guó)公共管理人才流動(dòng)失衡，我們必須按照國(guó)際慣例，建立與國(guó)際接軌的公共部門(mén)人力資源開(kāi)發(fā)新體制和運(yùn)行機(jī)制。
因此，我們必須懂得取長(zhǎng)補(bǔ)短，以科學(xué)的方法建立以開(kāi)發(fā)為中心的公共人力資源開(kāi)發(fā)教育體系，構(gòu)建合理的人才開(kāi)發(fā)教育機(jī)制。
總而言之，公共部門(mén)人力資源管理在公共部門(mén)中極其重要，對(duì)其進(jìn)行有效實(shí)施將是值得我們長(zhǎng)期探討的話(huà)題。
論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)信息化；問(wèn)題剖析
論文摘要：信息化人力資源問(wèn)題是影響企業(yè)信息化發(fā)展的重要因素之一。文章詳細(xì)分析了企業(yè)信息化人力資源中各不同層次所面臨的問(wèn)題。包括問(wèn)題現(xiàn)狀、供求現(xiàn)狀、對(duì)企業(yè)信息化的影響機(jī)理等。
從信息化歷史來(lái)看，企業(yè)信息化首先是人的信息化，包括信息化決策者、信息化管理人才、全體員工。企業(yè)信息化人力資源的管理問(wèn)題，包括各類(lèi)信息化人力資源的信息化意識(shí)、供求狀況以及相應(yīng)的任用與激勵(lì)問(wèn)題。
一、企業(yè)信息化決策者
企業(yè)信息化決策者自身的素質(zhì)對(duì)企業(yè)信息化的引入、實(shí)施與維護(hù)都起著十分重要的作用。實(shí)踐中企業(yè)信息化決策者的信息化素質(zhì)構(gòu)成企業(yè)信息化引入與實(shí)施效率與效果的重要阻力。
的確，信息技術(shù)的快速發(fā)展總是不斷產(chǎn)生出令人眼花繚亂的新名詞，在企業(yè)信息化領(lǐng)域，這些新名詞常常代表著不同的軟件和硬件系統(tǒng)，是一個(gè)幾乎只有專(zhuān)家才能搞清楚其功能與作用的龐大體系。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講，要弄清他們的作用與區(qū)別，的確不是一件容易的事。
更加令人迷茫的是企業(yè)投入了資金和精力，期望信息技術(shù)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，產(chǎn)生巨大的利益回報(bào)。但是結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)昂貴的信息系統(tǒng)不能正常工作；員工不知如何有效地使用它們；銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額沒(méi)有增長(zhǎng)，顧客的抱怨、雇員的消極情緒乃至抵觸與日俱增；組織管理依舊保持原樣，而企業(yè)在新技術(shù)方面的資金和精力投入?yún)s不斷增加。更為嚴(yán)峻的是當(dāng)信息技術(shù)在互相競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)中競(jìng)相使用時(shí)，成本節(jié)約與效率提高所導(dǎo)致的好處都轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者身上，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息技術(shù)只是一種競(jìng)爭(zhēng)手段，真正帶來(lái)效益的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，信息技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間并無(wú)天然的聯(lián)系。
當(dāng)前的企業(yè)信息化實(shí)踐中，企業(yè)特別是廣大中小企業(yè)存在如下問(wèn)題：
(一)不相信信息化的作用
一方面，由于中小企業(yè)市場(chǎng)上傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)手段還占有相當(dāng)大的市場(chǎng)，許多企業(yè)的大多數(shù)市場(chǎng)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)還得靠這種營(yíng)銷(xiāo)方式，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不相信信息化對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，認(rèn)為信息化是面子工程、政府的政績(jī)工程，自己的企業(yè)不需要。另一方面，由于周?chē)粩嘤行畔⒒瘜?shí)施失敗或達(dá)不到預(yù)期效果的案例和言論，也在動(dòng)搖著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的信息化決心和意識(shí)。
(二)夸大信息化的好處
在各種培訓(xùn)、服務(wù)商鼓舞以及少數(shù)成功實(shí)踐的影響下，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)信息化在企業(yè)業(yè)務(wù)和管理上的作用缺乏正確認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只要實(shí)施信息化，必然會(huì)立即帶來(lái)業(yè)務(wù)和管理上的突飛猛進(jìn)，選型中盲目追求軟件的高檔次和高功能，沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)性限制，對(duì)實(shí)施信息化存在不切合實(shí)際的想法，比如認(rèn)為信息化可以解決一切問(wèn)題，信息系統(tǒng)可以代替企業(yè)家和管理人員等等。
(三)片面理解信息化
有些企業(yè)把信息化等同于技術(shù)改造，讓技術(shù)部門(mén)主持信息化；對(duì)信息化實(shí)施中難度估計(jì)不足；對(duì)決策者及高層管理人員在信息化建設(shè)中應(yīng)起到的作用認(rèn)識(shí)不足；認(rèn)為只有一些大企業(yè)才有必要搞信息化，沒(méi)必要做給別人看；還有些中小企業(yè)認(rèn)為企業(yè)只有先信息化才能進(jìn)行電子商務(wù)，把信息化和商務(wù)化割裂、對(duì)立起來(lái)，看不到企業(yè)信息化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和開(kāi)拓市場(chǎng)的作用；認(rèn)為信息化就是添置計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備讓員工聯(lián)網(wǎng)、上互聯(lián)網(wǎng)；對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)過(guò)程、模式、手段的認(rèn)識(shí)存在偏差等等都是對(duì)信息化的片面理解。
在實(shí)際應(yīng)用中，有的企業(yè)還表現(xiàn)出重硬件輕軟件、重建設(shè)輕維護(hù)、重基礎(chǔ)設(shè)施輕信息資源開(kāi)發(fā)利用的特征，使得企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施總體利用率不高，客觀上存在著極大的能力浪費(fèi)。這一現(xiàn)象與企業(yè)總體信息化投入不足形成鮮明的對(duì)比。
(四)信息化過(guò)程中主體偏位
中小企業(yè)的信息化實(shí)踐中，企業(yè)與合作方之間，既存在甘當(dāng)“學(xué)生”，一切請(qǐng)“老師”做主的現(xiàn)象，也有“甲方”以裁判身份自居，把信息化純粹當(dāng)成是合作方的事情。在信息化建設(shè)中沒(méi)有充分把握自己主體地位，給信息化帶來(lái)了很大的風(fēng)險(xiǎn)。
在大型企業(yè)中，也有部分企業(yè)具有大多數(shù)中小企業(yè)信息化意識(shí)方面的特點(diǎn)，但總體來(lái)說(shuō)，由于大企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)鏈條中的位置不同，大多數(shù)大型企業(yè)決策者都不缺乏信息化動(dòng)力。而實(shí)施決策者往往是經(jīng)過(guò)授權(quán)的其他高級(jí)管理者，這些人往往都有比較好的業(yè)務(wù)背景和信息化知識(shí)，信息化意識(shí)要優(yōu)于企業(yè)家群體。
二、信息化專(zhuān)業(yè)人員
信息化決策者與全體員工的信息化素養(yǎng)對(duì)于企業(yè)來(lái)講一般都是既定的，在短時(shí)期內(nèi)難以改變，宏觀上受社會(huì)總體信息化水平、總體信息化培訓(xùn)工作的影響，這些對(duì)于具體企業(yè)來(lái)講要想改變是很難的。這里著重論述企業(yè)信息化從業(yè)人員的人力資源問(wèn)題，也就是通常的IT部門(mén)的人員問(wèn)題，也包括雖然不在專(zhuān)門(mén)的IT部門(mén)，但卻專(zhuān)門(mén)從信息化方面的工作的人員。
國(guó)家信息化測(cè)評(píng)中心連續(xù)幾年積累了2000多家信息化基礎(chǔ)較好的中小企業(yè)的資料，通過(guò)分析表明，具有一定的信息化基礎(chǔ)的制造業(yè)中小企業(yè)IT人員占員工總?cè)藬?shù)比例平均為3％左右，其中具備IT專(zhuān)業(yè)學(xué)歷背景的人員所占比例較低，既懂管理又懂技術(shù)的人員更為缺乏，IT人員對(duì)業(yè)務(wù)熟悉程度參差不齊，使得IT人力資源能力實(shí)際上處于較薄弱的狀態(tài)，人力資源是中小企業(yè)目前信息化所面臨的重大障礙之一。
(一)人員供給與需求
如前所述，從宏觀上來(lái)看信息化從業(yè)人員一直顯示出市場(chǎng)供應(yīng)不足。而另一方面，又有大量專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員(特別是各大專(zhuān)院校，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)新培養(yǎng)的人員)找不到合適的工作。這說(shuō)明供給與需求在結(jié)構(gòu)上的嚴(yán)重不均衡。供給過(guò)剩是客觀現(xiàn)象，需求得不到滿(mǎn)足也是客觀現(xiàn)象。這里有幾個(gè)方面的問(wèn)題：企業(yè)吸引力不夠，愿意進(jìn)入企業(yè)專(zhuān)門(mén)從事信息化工作的人難以找到。企業(yè)吸引力足，符合企業(yè)對(duì)信息化人員要求的難以找到。由于信息不充分，本來(lái)互相適合的雙方?jīng)]機(jī)會(huì)接觸。
(二)人員任用
首先，在大多數(shù)企業(yè)里，信息化在企業(yè)全盤(pán)計(jì)劃中只能屬于從屬地位，自然信息化人才也不可能有太高的地位，在此情況下，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行信息化改造時(shí)，現(xiàn)有信息化人員自然滿(mǎn)足不了新的需求，特別是需要上類(lèi)似ERP等需要多部門(mén)協(xié)同實(shí)施，與業(yè)務(wù)流程關(guān)系密切的項(xiàng)目時(shí)，現(xiàn)有信息化人才無(wú)論從素質(zhì)和精力上都不能滿(mǎn)足需求。
其次，就現(xiàn)有的信息化人才來(lái)講，一旦管理者缺乏關(guān)注，就會(huì)流失或者起不到應(yīng)有的作用，使得企業(yè)未進(jìn)行任何信息化改造就表現(xiàn)出信息化人力資源方面的不足。一般來(lái)說(shuō)，越是專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)高的信息化人才就越是對(duì)自己未來(lái)抱有強(qiáng)烈的期望。而企業(yè)中，大多數(shù)信息化人才的成長(zhǎng)上都存在著如下障礙：
1、信息化人員定編少，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)少。
2、信息化職位通道窄，不經(jīng)過(guò)特殊安排，很難發(fā)展到其他崗位上去。
3、企業(yè)信息化應(yīng)用一般情況下變化少，主要是維護(hù)職能，對(duì)自己的業(yè)務(wù)水平鍛煉不足，使得信息化人才覺(jué)得專(zhuān)業(yè)知識(shí)成長(zhǎng)不夠，有被市場(chǎng)淘汰的顧慮。
4、信息化人才主要工作是服務(wù)，較高的服務(wù)意識(shí)要求使得信息化人才對(duì)自己的崗位逐漸喪失興趣和激情。
5、信息化人員的工資由于其在企業(yè)全盤(pán)工作中的位置，一般都處于中下等，這也是阻礙信息化人力資源管理的重要因素。
(三)CIO問(wèn)題
CIO是信息化人力資源中比較特殊的角色。企業(yè)對(duì)CIO身份的要求中，對(duì)業(yè)務(wù)精通的程度一般比技術(shù)本身更高。因此，也有不少企業(yè)選擇這一角色時(shí)，總是在現(xiàn)有企業(yè)高級(jí)管理人員中挑選。從理論上來(lái)講，從一般信息化人力資源發(fā)展上來(lái)的更具合理性，但實(shí)踐中這種成長(zhǎng)路線(xiàn)還是不多的。
特別是把CIO理解成分管信息化的副總裁以上級(jí)別的職位時(shí)就更是如此。如果把CIO理解成通常的IT部門(mén)經(jīng)理或主管以及信息中心主任，從內(nèi)部提升和發(fā)展的可能性則更大，這種理解應(yīng)該偏離了CIO的原本含義。大多數(shù)企業(yè)IT部門(mén)經(jīng)理的主要任務(wù)還是維護(hù)和更新現(xiàn)有信息系統(tǒng)，主要背景也只是技術(shù)背景，大多數(shù)都會(huì)涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程層面，也許經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐接觸，有些能做到了解或熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程，但真正能做到從企業(yè)戰(zhàn)略角度分析、梳理業(yè)務(wù)流程，從信息化角度提供改進(jìn)建議的很少。在新系統(tǒng)上馬的過(guò)程當(dāng)中，大多數(shù)都不能起到站在企業(yè)的高度去分析、決策的作用。
在我國(guó)通常意義的IT部門(mén)的負(fù)責(zé)人都是定位在企業(yè)信息化決策執(zhí)行的組織者，而不是分析決策者。在這種總體氛圍下，信息中心的負(fù)責(zé)人如果不接觸到實(shí)際業(yè)務(wù)很難上升到企業(yè)高級(jí)管理層。IT部門(mén)通常都是接受某位高級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)。在我國(guó)，客觀上存在著IT部門(mén)難以上升到高級(jí)管理層，而高級(jí)管理層又通常缺乏信息化的基本知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的矛盾現(xiàn)象，這也是造成我國(guó)企業(yè)信息化普及率和實(shí)施成功率不高的重要原因。
企業(yè)對(duì)CIO的要求是很高的，一方面是高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)，一方面是信息化技術(shù)背景，而這兩方面的職業(yè)生涯是很難合并設(shè)計(jì)的。純技術(shù)出身的人一般很難有機(jī)會(huì)向企業(yè)高級(jí)管理的方向努力，而朝著管理方向努力的從業(yè)者一般又難以有機(jī)會(huì)有很好的技術(shù)背景。而且要讓CIO能起到正確把握企業(yè)信息化方向，經(jīng)濟(jì)、快捷、高效地開(kāi)展信息化活動(dòng)，實(shí)際上光有信息技術(shù)背景還是不夠的，IT行業(yè)無(wú)論是技術(shù)還是產(chǎn)品或服務(wù)都是日新月異，沒(méi)有長(zhǎng)期的跟蹤學(xué)習(xí)、關(guān)注、研究是很難對(duì)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)市場(chǎng)有很好的了解，而這一點(diǎn)是CIO在企業(yè)信息化中始終掌握主動(dòng)權(quán)的重要基礎(chǔ)。企業(yè)對(duì)CIO身份的高知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合性也是由CIO在信息化中的特殊角色決定的。
CIO是連接企業(yè)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的紐帶，是處理如何正確把握信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展的重要人物，CIO角色行使是否到位決定了企業(yè)信息化的最終效率與效果，也決定了信息化成本的高低。CIO角色如此重要而現(xiàn)實(shí)中企業(yè)這種角色普遍缺位，成為阻礙企業(yè)信息化發(fā)生發(fā)展的重要因素。
三、全體員工
毋庸置疑，全體員工的信息化素質(zhì)是促進(jìn)企業(yè)信息化發(fā)生發(fā)展的重要因素。然而全體員工的信息化素質(zhì)受社會(huì)、特別是地區(qū)內(nèi)總體人力資源素質(zhì)狀況所決定，單個(gè)企業(yè)很難左右總體形勢(shì)。
單個(gè)企業(yè)在提升員工的人力資源素質(zhì)上的作用有限，特別是對(duì)于廣大中小企業(yè)，其發(fā)展歷史短，長(zhǎng)期培養(yǎng)員工的動(dòng)力不足。因此，在提升全體員工的信息化素質(zhì)上更應(yīng)當(dāng)依靠政府和社會(huì)。
