時間：2022-05-16 09:45:29
序論：在您撰寫人力資源與管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。
一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀
現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面
（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。
（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關(guān)系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。
（3）同時也應(yīng)看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗，這為今后國有商行的人才建設(shè)奠定了厚實的基礎(chǔ)。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關(guān)鍵人才。
現(xiàn)狀之二：員工管理方面
（1）招聘需求計劃的制定帶有經(jīng)驗色彩，單位人事部門僅憑個人經(jīng)驗、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。
（2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。
（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。
（4）不能有效控制用人單位的人員擴張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。
現(xiàn)狀之三：工資分配方面
（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。
（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。
（3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。
（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。
現(xiàn)狀之四：晉升機制方面
國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。
現(xiàn)狀之五：考核機制方面
（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實地反映員工的工作實績。
（2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因為銀行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。
（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。
現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機制方面
（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動而積極的態(tài)度，最終影響培訓(xùn)的效果。（2）培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對較少，特別是對中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠。
（3）培訓(xùn)效果評價體系不健全。目前國有商行培訓(xùn)中唯一的效果評價就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓(xùn)后跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反饋機制不健全。
現(xiàn)狀之七：內(nèi)部控制方面
（1）國有商行內(nèi)部控制是根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定每一個風(fēng)險控制點，對商業(yè)銀行相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行控制和檢查，其核心控制要求是職責(zé)分離。目前，大部分銀行的營業(yè)網(wǎng)點配置7名左右工作人員，儲蓄所配置5名左右工作人員，隨著網(wǎng)點經(jīng)營業(yè)務(wù)品種逐漸增加趨勢，例如：匯票業(yè)務(wù) ，各類收費業(yè)務(wù)，一卡通，現(xiàn)金管理，劃轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)，以及外出攬儲吸存等等，既增加了網(wǎng)點業(yè)務(wù)工作量，也增加了網(wǎng)點機構(gòu)風(fēng)險控制點。
（2）根據(jù)內(nèi)部控制的要求，國有商行基層網(wǎng)點要根據(jù)業(yè)務(wù)品種的不同，各個環(huán)節(jié)必須按規(guī)定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業(yè)務(wù)量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網(wǎng)點的人力資源配置與基層網(wǎng)點內(nèi)部控制的關(guān)系不敏感，或重視不夠，往往出現(xiàn)增加了業(yè)務(wù)品種，基層網(wǎng)點卻沒有能按照內(nèi)控制度的要求在增加的風(fēng)險環(huán)節(jié)上合理配置有關(guān)人員，結(jié)果出現(xiàn)了混崗操作，一人多崗，監(jiān)督檢查走形式等問題。
國有商業(yè)銀行人力資源管理的上述現(xiàn)狀，以及國有商行在經(jīng)營效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的對外競爭實力，從而導(dǎo)致近幾年來國有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，呈現(xiàn)出二高一低的趨勢：一是人數(shù)逐年升高；二是年紀(jì)輕、高學(xué)歷的占比較高；三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業(yè)銀行、外資銀行、三資企業(yè)等。筆者以為，國有商業(yè)銀行要加速人事制度改革的進程，與時俱進，完善用人機制，優(yōu)化用人環(huán)境等相應(yīng)對策，留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才。
二、加強人力資源管理的幾點對策
對策之一：強化人力資源管理的基礎(chǔ)工作
人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經(jīng)營理念上，而是有其自身實踐性很強的管理內(nèi)容，要在全行人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面，有一整套計劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設(shè)立人力資源管理部門，向國際先進的人力資源管理模式靠攏。不能簡單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡單地等同于干部管理，固然這些都是人力資源管理開發(fā)的重要內(nèi)容，但現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源管理有其自身特點。
（1）全員性。每位國有商業(yè)銀行員工都是人力資源開發(fā)管理的對象，通過對員工的職業(yè)設(shè)計和工作技能、工作態(tài)度的開發(fā)管理，國有商行將最大限度地?fù)碛泻细駟T工，并在適合的崗位上發(fā)揮工效，為人才發(fā)揮足夠的空間和機會。所有員工都服從于銀行組織目標(biāo)需要，服務(wù)于銀行組織目標(biāo)。
(2)全局性。人力資源管理并不單純是人力資源管理部門的專項職能，人力資源管理部門是負(fù)責(zé)制定、出臺全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負(fù)責(zé)其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓(xùn)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)的綜合部門，而其他業(yè)務(wù)管理部門才是真正的人力資源管理主體，發(fā)揮著關(guān)鍵的主導(dǎo)作用。這是因為各業(yè)務(wù)管理部門，最清楚本部門的工作崗位責(zé)任、崗位結(jié)構(gòu)，熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況，對本部門員工的考核、開發(fā)、激勵方案最有發(fā)言權(quán)，所以各專業(yè)管理部門對下屬人力資源管理享有責(zé)無旁貸的責(zé)任。
(3)全程性。人力資源作為一種可再生資源，由于在勞動力耗費——勞動力生產(chǎn)——勞動力再次耗費——勞動力再生產(chǎn)的循環(huán)過程中，其知識、智力、技能，在開發(fā)、配置、使用中都有一定的時效性。開而不用則有可能退化、荒廢，造成人力資源不斷相對貶值，需要員工在職業(yè)生涯中不斷得到開發(fā)、培訓(xùn)，及時使用。
對策之二：設(shè)計人力資源配置方案
（1）人力資源管理的一個基本假設(shè)就是，國有商業(yè)銀行有義務(wù)最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個不斷成長，以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。商業(yè)銀行的人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃兩個方面。人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，國有商業(yè)銀行就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之國有商業(yè)銀行就會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經(jīng)濟地使用人力資源的本質(zhì)要求。
（2）國有商業(yè)銀行的人力資源部門應(yīng)該制定一個系統(tǒng)的、周密的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括：1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要對本行未來發(fā)展有用即為人才。2、人才缺什么？要因人而宜有針對性地進行補課培訓(xùn)。3、人才缺多少？找準(zhǔn)缺口在哪？是從大學(xué)畢業(yè)生中引進？還是高薪從其它單位聘用？或者從相臨專業(yè)培養(yǎng)？4、人才哪里來？要確定來源。5、怎樣留住人才？就是要制定好的政策，人盡其才，委以重任，動之以情，留人留心。6、人才怎樣發(fā)展？使用激勵手段，使所有在職人員，從一般員工、部門經(jīng)理、到各級行長都應(yīng)該有一個定期的學(xué)習(xí)計劃，通過長期崗位培訓(xùn)和定期教育，建立適合本行特點的人才庫，為國有商行發(fā)展提供強有力的人才保證和智力支持。
（3）目前，國有商業(yè)銀行都在算效益帳，多一個人多一張嘴，少一份收益，在人力資源配置上，往往還只抱著按業(yè)務(wù)量定崗定員的老觀念。這些觀念：一是沒有從現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求和銀行業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要求入手配置人力資源，存在人力資源配置上的風(fēng)險。麻雀雖小，五臟齊全。國有商行的人力資源配置必須轉(zhuǎn)變觀念，對績優(yōu)網(wǎng)點既要按業(yè)務(wù)量定崗定員，還要根據(jù)業(yè)務(wù)品種和內(nèi)控要求合理配置人員，降低銀行經(jīng)營風(fēng)險；對績劣網(wǎng)點要根據(jù)實際情況堅決進行撤、并、遷。二是沒有算對效益帳。多一個人多一帳嘴，少一份收益，這種觀念可以說“對”，也可以說“不對”，說他“不對”是因為多一個人多一張嘴，未必少一份收益，這要看你怎么配置人力資源，是否做到按崗位用人，按崗位支付人員工資。
（4）現(xiàn)在很多國有商行存在人力資源的高消費，一律要進本科生，這些人進行后大多數(shù)去做了會計員或儲蓄員，而會計員和儲蓄員的工作實際上只要中專生就可以了，按現(xiàn)行制度做法，選擇本科生的成本肯定高于選擇中專生的成本。舉個例子：在國外餐館洗盤子，老板不會因為你是博土生或是碩土生就多付給你一分錢，個中道理實際上大家都知道，但往往沒有在實踐中運用罷了。所以說，只要錢花得得法，合理配置人力資源 ，處理好個體人力成本與全部業(yè)務(wù)成本的關(guān)系，滿足國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度要求的人力資源配置方案是會有的。
對策之三：市場經(jīng)濟利益的驅(qū)動
（1）推行年薪制和績效報酬制。加強人才建設(shè),穩(wěn)定人才隊伍，其核心是充分運用市場經(jīng)濟利益的驅(qū)動機制，關(guān)鍵是盡快實現(xiàn)人才價值的市場化。在國有商業(yè)銀行致力于逐步縮小與國外質(zhì)優(yōu)銀行差距的競爭，人才價值得以市場化、得以貨幣化、得以期權(quán)化是一個總的發(fā)展趨勢，這是已經(jīng)被國外成功商業(yè)銀行所證明了的客觀事實。為了做到用“適當(dāng)?shù)睦媪羧恕保阂皇菄猩虡I(yè)銀行可考慮在經(jīng)營者和一定的管理層級中試行年薪制，實行年薪制，有助于激勵高層次的經(jīng)營者和管理者。二是在員工中推行績效報酬制。實行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。
（2）優(yōu)化人力資源配置。精減后線管理人員，把部分人員充實到業(yè)務(wù)第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費用開支的計劃管理方式，把費用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費用和業(yè)務(wù)費用合并使用；適當(dāng)拉開內(nèi)部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對那些的確有特殊貢獻，影響本行發(fā)展的關(guān)鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現(xiàn)掛起鉤來；設(shè)立行政崗位和專業(yè)崗位兩套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)人才特別是高級專門人才的報酬要率先實行隨行就市；在國有商業(yè)銀行實行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業(yè)人才一定數(shù)量的認(rèn)股權(quán)證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關(guān)心銀行的長遠發(fā)展；為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機會，不斷提升自己的專業(yè)水平和能力。
（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，屬于保健因素，福利不當(dāng)也容易引起員工不滿。目前國有商業(yè)銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調(diào)動每個人的積極性，應(yīng)仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機會。
對策之四：建立開放式的激勵機制
建立開放式的激勵機制，激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。擁有一套相對科學(xué)、完整的調(diào)動和激發(fā)員工在本職崗位上，發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實施措施，營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍，最大限度地調(diào)動所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標(biāo)上來，消除與組織目標(biāo)不相適宜的，有可能帶來負(fù)面效應(yīng)的消極行為。國有商業(yè)銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，在產(chǎn)權(quán)制度、內(nèi)部治理機構(gòu)還不完善的情況下，應(yīng)逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵機制。具體應(yīng)注意以下三個方面：
（1）對各級管理者普及現(xiàn)代激勵理論的應(yīng)用技能，讓各級管理者熟練掌握和運用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理。準(zhǔn)確分析、了解下屬員工的主觀職業(yè)動機、心理需求和思想狀況，因勢利導(dǎo)，盡可能滿足員工正當(dāng)?shù)男枨螅貏e是自尊、自我發(fā)展的高級需求。善于科學(xué)設(shè)定工作任務(wù)、工作目標(biāo)和考核辦法，鼓舞士氣，激發(fā)斗志，迎合員工的上進心，激發(fā)他們工作的責(zé)任感和使命感。在公開透明的激勵規(guī)則下，合理引導(dǎo)所有員工自愿朝著現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的目標(biāo)而努力。本著對所有員工機會均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現(xiàn)象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數(shù)員工的積極性。
（2）激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎勵與負(fù)面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風(fēng)格。在市場經(jīng)濟經(jīng)營環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵的普及面和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎勵、期權(quán)獎勵、保險福利、其他福利在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機制，變“相馬”為“賽馬”。
（3）要注意研究本行、本單位的激勵機制與同系統(tǒng)以及所在地的其他競爭對手的激勵機制，在先進性、適用性和科學(xué)性等方面存在的各自特點。在現(xiàn)有財務(wù)收入分配的框架范圍內(nèi)，用足政策，完善相關(guān)的激勵規(guī)章制度和管理辦法。創(chuàng)新人力資源管理的經(jīng)營理念，真正把人力資源作為商行的第一資源來經(jīng)營管理，進而使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性。
對策之五：構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化
（1）確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。根據(jù)美國社會心理學(xué)家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創(chuàng)造的尊重，勞動成果的尊重等。要通過有力的宣傳和教育，在國有商業(yè)銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時代特征的企業(yè)文化，給員工以物質(zhì)和精神雙贏回報。
（2）建立一個員工個人發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機制。國有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價值觀，其形成和發(fā)展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時讓員工了解國有商行在經(jīng)營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標(biāo)，使自己個人的發(fā)展目標(biāo)與國有商行目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責(zé)任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，國有商業(yè)銀行事業(yè)的成就感有助于留住人才。
（3）培養(yǎng)團隊精神，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。國有商業(yè)銀行所提供的服務(wù)是各種知識的凝結(jié)，這就要求員工之間要進行互相協(xié)作；而管理者創(chuàng)造價值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調(diào)而進行的。此外，任何部門的工作都離不開與其他部門的協(xié)作和努力。由此得出，國有商業(yè)銀行中的人際關(guān)系表現(xiàn)出來的，是一種相互協(xié)調(diào)、相互奮斗的企業(yè)凝聚力，是一種相互信任、相互協(xié)作的團隊精神。所以，強化國有商行的團隊精神至關(guān)重要，它是國有商行賴以成長的豐厚土壤。
（4）優(yōu)化群體結(jié)構(gòu)尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領(lǐng)導(dǎo)班子一把手時，要堅持高能為核的原則，選擇高勢能的人才做一把手。拿破侖有一句至理名言：“獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊部隊，能打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子部隊”。二是防止方向相對，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層，如果方向不一致，領(lǐng)導(dǎo)彼此之間有矛盾、有分歧、不團結(jié)，下面就有可能“站隊”，整個單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當(dāng)?shù)娜后w力量相互抵消，要提倡異層組合，無論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是員工隊伍，年齡和水平要拉開檔次。惟有如此，才能構(gòu)成一個單位或部門和諧的人際關(guān)系。
對策之六：強化培訓(xùn)，提高素質(zhì)
培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發(fā)展的重要內(nèi)容。在知識經(jīng)濟時代，加強國有商業(yè)銀行的培訓(xùn)工作應(yīng)突出三個重點：
（1）突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。國有商業(yè)銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。開拓創(chuàng)新的素質(zhì)主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是具有強烈的創(chuàng)新意識，包括創(chuàng)新的意向和興趣、積極性和正確的創(chuàng)新動機；二是具有出眾的創(chuàng)造才能，包括能產(chǎn)生新設(shè)想的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造新產(chǎn)品的實踐能力。培養(yǎng)開拓創(chuàng)新素質(zhì)的 途徑：一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質(zhì)教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓(xùn)教育之中；二是專門的教育，主要是開設(shè)專門的課程，如創(chuàng)造心理學(xué)，創(chuàng)造能力強化訓(xùn)練等。要把開拓創(chuàng)新能力列入領(lǐng)導(dǎo)干部和員工考核的內(nèi)容之中，著重考核創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的才能和創(chuàng)新的成果三方面。
（2）突出高級管理人員素質(zhì)培訓(xùn)。在金融市場競爭十分激烈的今天，國有商業(yè)銀行的高級管理人員十分繁忙，但忙于事務(wù)性工作較多，戰(zhàn)略性思考方面不夠，長此以往，將影響業(yè)務(wù)發(fā)展后勁。應(yīng)根據(jù)每個人的特點、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內(nèi)容的培訓(xùn)，達到更新其觀念、充實其知識、提高其能力的目的，以適應(yīng)金融業(yè)激烈競爭的需要。
（3）突出員工個人的需求，注重培訓(xùn)的實際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓(xùn)需求和意向進行一次書面調(diào)查，然后進行分門別類的匯總，并于下一年度有計劃地組織實施。這種由個人提出需求，由組織實施的培訓(xùn)增強了學(xué)習(xí)的動力，由要我學(xué)變成了我要學(xué)，針對性強，真正起到了缺什么補什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商業(yè)銀行的內(nèi)部網(wǎng)，進行在線培訓(xùn)，將不同的培訓(xùn)課程載入本行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，鼓勵員工在職、在崗進行自我培訓(xùn)。
對策之七：建立人力資源的會計核算
（1）世界高新技術(shù)革命和進步的浪潮，已把世界各國的經(jīng)濟發(fā)展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于國有商業(yè)銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發(fā)、利用、管理已成為其發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。因此，應(yīng)盡快建立一套真正科學(xué)的國有商業(yè)銀行人力資源及勞動生產(chǎn)率的核算與測評體系。
（2）大家知道，人力資源是指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量，也就是人在勞動活動中運用體力和腦力的總和。人力資源或稱人力資產(chǎn)，是國有商業(yè)銀行擁有或支配并使用的各種有勞動能力的人員，是將商業(yè)銀行中“人”的因素加以資產(chǎn)化處理，而視為商業(yè)銀行的一項最重要的資源或資產(chǎn)。在社會資源一定的前提下，商業(yè)銀行只要有了高素質(zhì)、高質(zhì)量的人力資源，就會取得、利用和創(chuàng)造其他資源。
（3）人力資源會計核算是對人力資源進行計量和核算的一種會計程序和方法。為了正確核算人力資產(chǎn)和勞動者權(quán)益，全面反映人力資源信息，其目標(biāo)是將商業(yè)銀行的人力資源變化的相關(guān)信息，提供給國有商業(yè)銀行管理部門和銀行外部信息使用者。人力資源會計的核算主要包括兩個方面的內(nèi)容：人力資產(chǎn)核算和勞動者權(quán)益核算。應(yīng)設(shè)置以下幾個賬戶：1、“人力資產(chǎn)”賬戶；2、“人力資本”賬戶；3、“人力資產(chǎn)累計折舊”賬戶；4、“人力資產(chǎn)成本費用”賬戶；5、“人力資產(chǎn)損益”賬戶。
（4）在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中，人力資源會計核算不僅要反映國有商業(yè)銀行為了取得和開發(fā)人力資源而發(fā)生的成本，而且要反映出人的智慧與創(chuàng)新能力和產(chǎn)出價值等計價問題；不僅要充分計量人力資源的價值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創(chuàng)新是銀行生存與發(fā)展的資本和財富，從而幫助國有商業(yè)銀行管理者確立員工在商業(yè)銀行中的地位，明確員工的權(quán)益，從根本上解決和調(diào)動作為知識載體的人的積極性和創(chuàng)造性。
隨著我國市場經(jīng)濟的逐漸完善和經(jīng)濟改革開放的全方位、多層次的進行,我國經(jīng)濟和世界聯(lián)系越來越緊密,使得現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場更加復(fù)雜,競爭也更加激烈,這就對我國企業(yè)內(nèi)部管理提出了更高的要求,而當(dāng)今是數(shù)據(jù)化、信息化的知識經(jīng)濟時代,人才的儲備是現(xiàn)代企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵因素。因此,現(xiàn)代企業(yè)的人力資源的科學(xué)管理與創(chuàng)新發(fā)展,不僅對組織內(nèi)部的管理具有重要的作用,還能是企業(yè)在競爭激烈的市場中立于不敗之地,促進企業(yè)又好又快的可持續(xù)性的發(fā)展。
一、現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源管理存在問題的分析
雖然在很多企業(yè)在經(jīng)濟全球化的背景下主動謀求組織變革,并引進了發(fā)達國家的先進的人力資源管理經(jīng)驗,再加上我國對人才培養(yǎng)的重視,在一定程度上適應(yīng)了社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,基本滿足了現(xiàn)代企業(yè)人才發(fā)展的需求,但是,我們還應(yīng)當(dāng)看到,我國企業(yè)的人力資源創(chuàng)新發(fā)展與管理相比發(fā)達國家還有不小的距離,在實際實踐過程中也存在諸多問題,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.人力資源制度不夠完善
目前,我國很多企業(yè)沒有完善的人力資源管理制度,缺乏對應(yīng)引進人才的規(guī)劃,造成企業(yè)不能及時的引進新的人才,進而導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象,且分配崗位時不夠科學(xué)合理,沒有充分考察個人的能力,使得分配的職能要不超出能力之外,要不大材小用,造成人不能盡其才,物不能盡其用的局面。此外,很多企業(yè)還缺乏監(jiān)督管理機制,對人力資源管理沒有有效的監(jiān)督,導(dǎo)致其隨意性比較大,加上我國傳統(tǒng)文化觀念的影響,裙帶關(guān)系現(xiàn)象也普遍存在于用人單位中。同時,缺乏獎懲機制,以至于一方面不能有效的激勵企業(yè)人員的積極性,另一方面,對于徇私舞弊的情況也不能給予處罰。正是由于缺乏有效的人力資源管理制度,沒有監(jiān)督人力管理的體系,導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理混亂,阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
2.人力資源浪費現(xiàn)象普遍存在
一方面,由于現(xiàn)階段我國經(jīng)濟是由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型向社會主義市場經(jīng)濟的,很多企業(yè)雖然在人力資源的管理模式上進行了一定程度的創(chuàng)新發(fā)展,并不斷的對企業(yè)的資源配置進行了優(yōu)化,從而滿足了企業(yè)的發(fā)展需求,但是,從實際來看,很多企業(yè)受限于計劃經(jīng)濟思維的影響,企業(yè)雖然儲備了足夠的人員,但是機構(gòu)臃腫,人員懶散辦事效率相對低下,造成人力資源浪費的現(xiàn)象,進而影響了企業(yè)的長期發(fā)展。另一方面,作為企業(yè)各項活動的前提之一,人力資源管理的水平也影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益,在知識經(jīng)濟時代,不進則退,人力資源的浪費最終會導(dǎo)致在企業(yè)需要的時候人才缺乏的局面,限制了企業(yè)的發(fā)展。
3.人力資源管理人員的素質(zhì)有限
從我國目前的實際情況來看,大多數(shù)企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部門,但是,人力資源管理人員的水平有限,專業(yè)素養(yǎng)較低,不僅不能協(xié)調(diào)各個部門的生產(chǎn)活動,也對本身的人才引做出科學(xué)合理的規(guī)劃,甚至,該部門的管理人員直接是從別的崗位調(diào)任的,導(dǎo)致其管理缺乏專業(yè)性。此外,沒有相關(guān)的制度或領(lǐng)導(dǎo)的支持也是人力資源管理工作沒有充分發(fā)揮作用的因素之一。
二、企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展人力資源和管理的策略
由于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展人力資源和管理對企業(yè)的發(fā)展具有重要作用,因此,針對我國企業(yè)現(xiàn)階段人力資源創(chuàng)新發(fā)展和管理在實踐中存在的問題,對此筆者提出了以下措施:
1.創(chuàng)新并完善人力資源管理制度
完善人力資源管理制度主要包括完善監(jiān)督機制,完善激勵機制人力資源管理機制,三者相輔相成。首先,監(jiān)督機制,就是要建立規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)控制制度,凡事按章程辦,杜絕徇私舞弊的現(xiàn)象;其次,完善激勵制度,隨著知識經(jīng)濟時代人才競爭的加劇,要求現(xiàn)代企業(yè)采用科學(xué)合理的激勵制度,不但要吸引人才,還要留得住人才;最后,人力資源管理機制,在前兩者的基礎(chǔ)上,不斷提高管理人員的綜合專業(yè)素養(yǎng),科學(xué)的合理的規(guī)劃企業(yè)所需要的人才類型,通過社會招聘和內(nèi)部提升兩種渠道合理的為企業(yè)選撥人才,到達人盡其才的目的。
2.優(yōu)化人力資源的組織結(jié)構(gòu)
鑒于我國企業(yè)普遍存在人力資源浪費的現(xiàn)象,以及隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,傳統(tǒng)的人力資源組織結(jié)構(gòu)在一定呈上不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。因此,這就要求我們適應(yīng)時代的變化,精簡人力資源的組織結(jié)構(gòu),引進信息自動化的先進技術(shù),充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵作用。
3.樹立以認(rèn)為本的人力資源管理觀念
以人為本就是要求人力資源的管理工作要以人們的情感、工作為中心,充分重視人的情感變化,以創(chuàng)造和諧的工作氛圍,充分發(fā)揮人才的知識才能,這樣才能為企業(yè)的發(fā)展更好地做出貢獻。
在當(dāng)今的知識經(jīng)濟時代,人才是企業(yè)競爭的核心,也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此,在人力資源管理中,樹立以人為本的觀念,不斷的完善企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新制度,引進先進的管理模式優(yōu)化人力資源管理的組織結(jié)構(gòu),加強企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展人力資源和管理,對企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義。
論文摘要:隨著現(xiàn)代先進的管理理念在組織中的發(fā)展,人力資源管理在組織管理中的作用也隨即顯得極其重要起來。我國組織先前大都是運用人事管理制度,與國際先進水平相比,這種人事管理效率總體水平比較落后,做好人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型對組織的生存發(fā)展極其重要。文章主要討論了人力資源管理與人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)變。
人力資源管理是對組織人力資本的管理,其具體含義包括:根據(jù)員工的心理和行為規(guī)律,對員工的思想及其行為進行有效的引導(dǎo)、激勵,從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理,以使組織達到對員工積極因素的充分調(diào)配和利用,從而取得最優(yōu)的效益,并且使員工到全面的發(fā)展。相對于傳統(tǒng)的人事管理而言,人力資源管理是一門以心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ)的科學(xué)。我們應(yīng)該從人力資源和人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)化入手深入探討。
一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別
人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關(guān)內(nèi)容,但是人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理還是有很多差別的,這些差別表現(xiàn)在兩者的本質(zhì)、管理重點、職責(zé)重心、出發(fā)點等等。
(一)本質(zhì)區(qū)別
人力資源管理和人事管理的本質(zhì)區(qū)別在于人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有整體性、戰(zhàn)略性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理對組織的長遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,他把整個組織看成一個統(tǒng)一的整體,當(dāng)組織需要作出決策時,它可以給組織提供一個可以長遠發(fā)展的建議。而傳統(tǒng)的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務(wù),活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰(zhàn)略性,人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議,從而人事管理很少能涉及組織的高層戰(zhàn)略決策。
(二)管理的重點
人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用,在使用員工前要對員工進行很科學(xué)細致的檢測,發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢,使員工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創(chuàng)造價值,員工又最大限度地發(fā)揮了自己的潛能和才智,獲得了自我實現(xiàn)感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素,并且最大限度地使其二者產(chǎn)生共贏的效果。而傳統(tǒng)的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機械化,沒有考慮到員工的獨特性。傳統(tǒng)人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學(xué)性和可利用。
(三)職責(zé)重心
人力資源管理的職責(zé)重心是在考慮到整個組織的前提下,為組織的成員發(fā)展做出科學(xué)的決策。它致力于調(diào)整組織的所有部門的優(yōu)勢及人員安排,并且對各個部門的人員進行統(tǒng)一的培訓(xùn)和分配,使各部門緊密地結(jié)合在一起,從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責(zé)重心是為組織出謀劃策,為組織未來的長遠發(fā)展配置人才;傳統(tǒng)的人事管理是組織中職責(zé)范圍比較具體的行政管理職能部門,其職責(zé)重心是對組織各部門人員進行調(diào)配、考核、人事檔案管理等制定,沒有能動性地把整個組織看成一個整體,各部門員工之間沒有更好地了解及融合,這樣各部門就比較獨立,不能產(chǎn)生“整體大于部分之和”的作用。
(四)出發(fā)點不同
人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”,真切的考慮到員工的需要,實行“人格化”管理,很關(guān)注員工的工作滿意度,在使用員工同時很注意員工自己的發(fā)展;而傳統(tǒng)的人事管理把員工看成“經(jīng)濟人”,它站在組織的角度,單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個人的發(fā)展需求。
二、人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變
(一)從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的人事管理是立足在執(zhí)行層面上的,它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發(fā)放、檔案管理等事務(wù)性上的工作,這種人事管理只是執(zhí)行其上級的命令,沒有主動地從組織整體考慮的決策權(quán);而人力資源管理具有整體性、戰(zhàn)略性。它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制定人力資本戰(zhàn)略,為組織戰(zhàn)略與策略管理起決定性意義?，F(xiàn)在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性,人力資源應(yīng)該從戰(zhàn)略層面上為組織盡力而不應(yīng)該僅僅停留在執(zhí)行層面上來為組織服務(wù)。
(二)從人事管理到人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變
人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源,非常注重人力資本的開發(fā),非常注重員工的培訓(xùn)和員工的主動性。而傳統(tǒng)的人事管理往往只強調(diào)對人力資本的單向管理,忽視了人力資本作為一種資源具有可開發(fā)性,忽略了人力資本具有能動性,從而忽略了對組織中員工能動性的開發(fā)。目前,很多組織對人力資本的繼續(xù)教育看的越來越重,對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發(fā)和培訓(xùn)的方式也有較大改進,培訓(xùn)內(nèi)容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業(yè)生涯的(轉(zhuǎn)上頁)(接下頁)規(guī)劃作為人力資源管理開發(fā)的新方法被越來越廣泛地應(yīng)用。
(三)從行政管理角色向咨詢、服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象,對員工進行
單向的管理,其更偏重于對組織員工的監(jiān)管和控制,存在著“官僚式”的構(gòu)架。在這種人事管理模式下,人事部門被認(rèn)為是不能為組織創(chuàng)造直接價值的成本部門。而在當(dāng)前組織中人力資源部門積極充當(dāng)組織決策層,而且為其他部門提供內(nèi)部服務(wù)、咨詢,協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系,改善工作環(huán)境,提高員工士氣,成為勞資雙方溝通的媒介。
三、人力資源管理體系的顯著特點
(一)以人為本
人力資源管理把人作為第一資源加以開發(fā),讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作,既考慮員工的個性、需求的差異,又考慮客觀環(huán)境對員工的影響,用動態(tài)的觀點開展工作,從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統(tǒng)優(yōu)化。
(二)動態(tài)管理
人力資源管理屬于動態(tài)管理,重視員工的開發(fā)使用,強調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標(biāo)和員工個人情況,進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷進行橫向和縱向的崗位職務(wù)調(diào)整,充分發(fā)揮員工個人才能,從而達到人盡其才、才盡其用的目的。
企業(yè)內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理鄭之炎企業(yè)內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理是個嶄新的話題，在國內(nèi)更是一塊處女地。筆者經(jīng)過一年多的探索與實踐，遂成此文，與各位讀者分享心得體會，也希冀大家不吝賜教。
何為內(nèi)部客戶服務(wù)
內(nèi)部客戶（INTERNAL CUSTOMER），相對于外部客戶（人們通常所謂的“客戶”）而言，是指得到你的產(chǎn)品或服務(wù)的公司同事。如你是設(shè)計師，工程師就是你的內(nèi)部客戶；如你是工程師，廠長就是你的內(nèi)部客戶。假如你是財務(wù)部經(jīng)理，那么公司高層領(lǐng)導(dǎo)、其他部門經(jīng)理就是你的客戶。
過去人們一直認(rèn)為企業(yè)里總裁（總經(jīng)理）高高在上，銷售員位于最低層，下屬是為上司服務(wù)的，即所謂傳統(tǒng)金字塔。這一觀念在八十年生了重大變化，產(chǎn)生了所謂的倒金字塔（見下圖）。即以“顧客滿意”為最高價值導(dǎo)向。一線員工為客戶服務(wù)，中層主管為一線員工服務(wù)，高層主管又為中層主管服務(wù)。以“服務(wù)”為鏈接方式，越接近“上帝”，對公司的價值越升。
瑞典斯堪的納維亞航空公司前總裁讓·卡爾松在其暢銷書《真理之時》（MOMENTS OF TRUTH）中強調(diào)外部客戶服務(wù)的重要性。并且說與其說下級服務(wù)上級，員工服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，不如說兩者是相互服務(wù)的(雙車道)。他極力主張把傳統(tǒng)的金字塔倒過來。
我為內(nèi)部客戶服務(wù)，內(nèi)部客戶為外部客戶服務(wù)。內(nèi)部客戶滿意了，內(nèi)部客戶轉(zhuǎn)而把外部客戶服務(wù)得更好。有人甚至宣稱內(nèi)部服務(wù)先于外部客戶服務(wù)。
最近，國外有專家認(rèn)為“內(nèi)部客戶”的概念是為了使后線員工（不與顧客直接打交道的所有員工，包括高級管理人員）有服務(wù)目標(biāo)而虛擬的。雖然如此，他們還是同意后線員工為前線員工服務(wù)是非常重要的。
如何服務(wù)好內(nèi)部客戶
首先是要轉(zhuǎn)變觀念。服務(wù)不是服務(wù)業(yè)的專利，而是所有行業(yè)的制勝法寶。同樣，不僅外部客戶才有服務(wù)，內(nèi)部客戶服務(wù)也不可或缺。中國平安保險公司董事長兼總經(jīng)理馬明哲提出“管理即服務(wù)”，“領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)”的新理念，而且身體力行，親自與一線營銷人員共進英雄宴。安泰保險集團馬來西亞分公司總經(jīng)理每周一個下午4:00-5:00去員工俱樂部為員工沖咖啡，提供服務(wù)。
其次，與外部客戶服務(wù)一樣，內(nèi)部客戶服務(wù)的真諦是建立信任，即服務(wù)者與被服務(wù)者之間應(yīng)確立信任互動關(guān)系。幾乎所有客戶服務(wù)技巧都同樣適用于內(nèi)部客戶服務(wù)。例如一站式服務(wù)、個性化服務(wù)。內(nèi)部客戶服務(wù)三要素（3Cs ）：關(guān)懷（CARE）、合作（COOPERATION）和溝通（COMMUNICATION）。
國外企業(yè)界設(shè)有專門內(nèi)部客戶服務(wù)訓(xùn)練課程以提高內(nèi)部客服者的服務(wù)水平?！秲?nèi)部客戶》（DIANE BAILEY著）介紹了21項內(nèi)部客戶關(guān)懷（CARE）活動和12門課程概要。強調(diào)每個人在內(nèi)部客戶服務(wù)鏈上的作用，檢閱了個人、團隊和高級管理層對客戶關(guān)懷文化的貢獻。書中闡明了以下一些重要問題: 誰是你的內(nèi)部客戶？什么是內(nèi)部客戶關(guān)懷？內(nèi)部客戶關(guān)懷的好處是什么？內(nèi)部客戶服務(wù)鏈?zhǔn)鞘裁矗績?nèi)部客戶關(guān)懷的標(biāo)準(zhǔn)是什么？每個人在內(nèi)部客戶關(guān)懷中權(quán)利和義務(wù)是什么？
我們在此援引哈佛商學(xué)院MBA的一個案例來說明日本企業(yè)是多么重視內(nèi)部客戶服務(wù)。
美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯百貨公司（SEARS）的供應(yīng)商。最輝煌時員工達2000人，是該市的重要企業(yè)，后來因管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，次品率達10%，陷入困境。該公司管理層邀請日本三洋公司參股并管理該工廠。日本管理人員到達該廠后，先后辦了三件事，令美國人大開眼界。首先邀請電視廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后贈送給每個工人一部半導(dǎo)體收音機。這時，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地，臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，還把整個工廠粉刷得煥然一新。①
內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理
談內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理，就不能不談企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。人力資源管理迄今至少經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，即近代
人事管理、現(xiàn)代人事管理、人力資源管理、人力資源經(jīng)營管理。
有沒有第五階段？答案是肯定的。內(nèi)部客戶服務(wù)的理念和實踐將是第五階段的重要特征。至于叫什么名稱，這不是最重要的。
過去在中國大陸，人們認(rèn)為人事部門是權(quán)力部門、是享受別人服務(wù)的部門（有的人事工作者也自認(rèn)為如此），所以管、卡、壓的現(xiàn)象時有發(fā)生。其實，在國外，企業(yè)人力資源部門不是權(quán)力部門，而是經(jīng)營部門、服務(wù)部門。美國人力資源管理學(xué)者JOHN GREER說得好：“人力資源專業(yè)人員不光是處理業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者?！庇腥松踔吝M而提出人力資源部門是利潤中心。②
人力資源管理人員面對的主要是內(nèi)部客戶。偶爾也有外部客戶。當(dāng)?shù)卣块T和社會團體是不是我們的外部客戶？不是的。企業(yè)的人力資源部門應(yīng)是他們的客戶。
人力資源部門的內(nèi)部客戶是誰呢？每位員工：上至總經(jīng)理、下至業(yè)務(wù)員。在一個大企業(yè)里，各級人力資源部門都有各自的服務(wù)對象，不同的室、崗位也有各自的服務(wù)對象。當(dāng)然有時會重疊。
內(nèi)部客戶服務(wù)是人力資源部門的最重要工作。服務(wù)范疇具體如下：
為高層管理層提供：人力資源規(guī)劃、投入與產(chǎn)出最優(yōu)化、處理好員工關(guān)系。
為一線部門：提供優(yōu)秀人才。
為員工提供：技能提升、潛能開發(fā)、激勵關(guān)懷、人員發(fā)展。
人力資源經(jīng)營管理人員如何做好內(nèi)部客戶服務(wù)
首先要具備強烈的服務(wù)意識、端正的服務(wù)態(tài)度和高超的服務(wù)技巧。意識是基礎(chǔ)和前提。沒有服務(wù)意識，服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技巧無從談起。服務(wù)意識的提高有助于積極主動地去了解內(nèi)部客戶的需求。服務(wù)態(tài)度是服務(wù)意識的表現(xiàn)形式。兩者密不可分。端正服務(wù)態(tài)度，從我做起，從小事（平凡）之事做起。服務(wù)技巧是服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度的開華。技巧是通過行為來表現(xiàn)的。技能達到一定熟練程度才轉(zhuǎn)化為技巧。
大家都領(lǐng)教過內(nèi)地酒樓服務(wù)員的服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。 如果你在深圳好世界就餐過，你就感受到什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。那里的服務(wù)員，在你剛抽出香煙，她就會熱情地為你點燃；在你剛邁下大門的臺階，他就會為你拉開車門。享受到海爾的服務(wù)的人們就會明白海爾一定會成為百年的海爾。她的售后服務(wù)人員不僅為你免費安裝，而且為你講解、示范，更難能可貴的是為了不弄臟你家的地板，他們在進門前立即在腳上套上一個布套。
中國深圳有家大公司實行干部晉升考試制度。每次考試后，人事部門只向其所在部門負(fù)責(zé)人或本人反饋考試結(jié)果（分?jǐn)?shù)）。結(jié)果引起種種誤會。其實人事部門只要稍加改進服務(wù)，就會收到事半功倍的效果。具體做法是：不僅向其本人而且向其部門長或分管領(lǐng)導(dǎo)反饋整個考試的情況（不僅僅是分?jǐn)?shù)），明確未通過者可以來查閱試卷；必要時向其部門長或分管理領(lǐng)導(dǎo)出示原答卷（為題庫的安全性起見，應(yīng)當(dāng)場回收）。
高超的服務(wù)技巧使壞事變好事，小好事變大好事，使內(nèi)部客戶由衷感激。具備強烈的服務(wù)意識、端正的服務(wù)態(tài)度和高超的服務(wù)技巧就會使我們不斷創(chuàng)新，想方設(shè)法為內(nèi)部客戶著想。
其次要實行公開承諾制?，F(xiàn)在政府都在改進工作作風(fēng)和提高工作效率。深圳市很多政府部門都實行公開承諾制，向廣大市民公開辦事程序并承諾辦事時限。但奇怪的是我們很多企業(yè)，特別是大企業(yè)卻沒有實行公開承諾制?；鶎臃种C構(gòu)人員到（請）總部辦事很不方便。
再者，要充分利用內(nèi)部網(wǎng)（INTRANET）和IT技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)成本低，能提高工作效率，人人皆可用。許多公司把一些人力資源信息如職位空缺、福利信息等輸進企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。人力資源部門還更進一步著手創(chuàng)設(shè)完善的互動式軟件，讓員工直接填表、從數(shù)據(jù)庫中獲得個人信息，甚至在網(wǎng)絡(luò)上掂量各種福利項目的長短。當(dāng)初，ELIZABETH GROVER接手美國著名的ORACLE（甲骨文）公司的工資和福利總裁時，人力資源部誰都沒有電腦，所有業(yè)務(wù)都是手工操作。GROVER于1995年組織實施把靈活的福利項目輸進內(nèi)部網(wǎng)，實現(xiàn)電腦化處理，大受歡迎。
第四，要正確對待投訴，在企業(yè)內(nèi)部全面建立申訴制度 。在中國企業(yè)（特別是非公有制企業(yè)），工會不是很健全， 人事部既要代表資方又要考慮勞方的利益，容易成為矛盾的焦點。即使你服務(wù)好，被服務(wù)者還是認(rèn)為你做的不夠。申訴制度有助于公司經(jīng)營決策層及時了解員工的心聲，也有助于人事部門全面檢討自己的工作，處理好員工關(guān)系。當(dāng)然，人事部門從事內(nèi)部客戶服務(wù)應(yīng)防止從一個極端走向另一個極端，即無原則遷就內(nèi)部客戶。
下面這個范例也許對人力資源經(jīng)營管理人員搞好內(nèi)部客戶服務(wù)具有莫大的啟迪：
1990年2月，GE公司機械工程師伯涅特領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他給當(dāng)時的公司總裁斯通寫信投訴。斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。
三天后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情還沒有結(jié)束。他們“小題大做”。首先向伯涅特本人道歉；接著了解“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機械工程師的加班費。最后向著名《華爾街日報》披露這一事情的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。
人力資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)的核心競爭力。如何進行有效的人力資源管理，關(guān)系到地勘單位的生存和發(fā)展，是每一個地勘單位都應(yīng)該深入研究和解決的課題。筆者就新形勢下地勘單位的人力資源管理作簡單的分析和探討。一、分析現(xiàn)狀，找出人力資源管理工作中存在的難點
地勘單位大多經(jīng)歷了長期的計劃經(jīng)濟時代，舊體制、舊機制、舊觀念還沒有在市場經(jīng)濟的沖擊下徹底改變，人力資源管理方面存在四大難點：
1、職工的觀念、意識難以在短時間內(nèi)得到根本改變。地勘單位要參與市場競爭，要謀求生存和發(fā)展，必然要改革計劃體制遺留下來的各種制度。由于地勘單位是從長期的計劃經(jīng)濟時代走過來的，“大鍋飯”、身份制、終身制等舊觀念在職工的潛意識中仍存在一定的市場，職工對改革的緊迫性認(rèn)識不夠，對改革的承受力明顯不足，抗風(fēng)險意識相對薄弱，人力資源改革的難度相對比較大。
2、人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出，人才短缺和人員富余并存。由于地勘單位的先天不足和經(jīng)濟薄弱，在同地方企事業(yè)單位的人才競爭中缺乏優(yōu)勢，年輕的、優(yōu)秀的、高層次的管理人才、技術(shù)人才越來越短缺，技術(shù)精、懂經(jīng)營、善管理的復(fù)合型人才越來越短缺。同時，由于組織機構(gòu)的調(diào)整，年齡老化、技術(shù)落伍、身體狀況差的富余人員卻積累得越來越多，這種結(jié)構(gòu)性的矛盾，大大限制了地勘單位在人力資源管理方面的伸展空間。
3、人員淘汰機制不能完全市場化。地勘單位對不能勝任工作崗位要求的職工難以象外資企業(yè)和私營企業(yè)那樣推向社會。這些富余職工當(dāng)初進入單位可能就是行政行為，是通過國家人事勞動部門分配來的，非市場化的進入也給市場化的退出帶來了障礙。相當(dāng)多的職工還懷有濃厚的“干部”、“固定工”、“國家人”的情結(jié)，強行推向社會會激化矛盾，引起職工隊伍的不穩(wěn)定，穩(wěn)定壓倒一切，從穩(wěn)定的角度考慮問題，是地勘單位無法回避的責(zé)任。富余人員的分流安置仍以單位內(nèi)部消化為主。同時，由于地勘單位工作條件艱苦，待遇偏低，人才外流比較嚴(yán)重。這樣，想留的留不住，想送的送不走，地勘單位職工隊伍的整體素質(zhì)難以提高。
4、外部環(huán)境還存在一定程度的行政管制。地勘單位做為國有經(jīng)濟的單位，在市場經(jīng)濟中還不是一個真正的市場主體，經(jīng)營管理自主權(quán)尚不徹底，例如，工資分配受國家、上級主管部門工資分配政策的制約，不能突破上級核定下達的工資總額計劃；地勘單位每年要承擔(dān)為數(shù)可觀的指令性復(fù)轉(zhuǎn)軍人安置任務(wù)，在人才吸引上的選擇權(quán)受到一定程度的限制。
二、認(rèn)清形勢，明確環(huán)境變化給人力資源管理帶來的新問題
入世后，我國正在掀起新一輪改革開放的浪潮，環(huán)境的變化給人力資源管理工作帶來的新問題主要表現(xiàn)在：
1、人才競爭更加激烈，呈現(xiàn)國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化。地勘單位若不能在競爭中吸引和留住拔尖技術(shù)人才和高級管理人才，將會在人才競爭中處于更加被動的局面。
2、人才價值取向多元化。社會環(huán)境的變化和外部文化的進入，使人才的價值取向呈現(xiàn)多樣化的趨勢。激勵性的薪酬制度，競爭性的用人機制，舒適的工作環(huán)境，良好的人際關(guān)系，濃厚的文化氛圍都將成為人才追求的目標(biāo)。
3、職業(yè)發(fā)展個性化。隨著社會的進步和人們生活水平的提高，人們從原來的生存需要和安全需要，上升到自我實現(xiàn)的需要，更加關(guān)注個人的職業(yè)生涯發(fā)展。
三、改革創(chuàng)新，實現(xiàn)人力資源管理工作的新突破
改革就要創(chuàng)新，地勘單位的人力資源管理工作要實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新、隊伍結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、管理機制創(chuàng)新。
1、組織機構(gòu)創(chuàng)新。組織機構(gòu)設(shè)置，是人力資源管理的基礎(chǔ)工作?？茖W(xué)合理地設(shè)置組織機構(gòu)，實現(xiàn)單位內(nèi)部部門之間分工協(xié)作，是地勘單位事業(yè)發(fā)展的組織保證。
2、隊伍結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。一是建立良好的引人育人機制。制定人力資源需求規(guī)劃，按規(guī)劃所要達到的職工隊伍專業(yè)結(jié)構(gòu)目標(biāo)、年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)目標(biāo)，引入市場機制，加大人才引進、培養(yǎng)力度，提高職工隊伍的整體素質(zhì)。二是建立良好的選人用人機制。推行雙向選擇，競爭擇優(yōu)，人盡其才，才盡其用的競爭上崗機制。通過競爭上崗，優(yōu)化配置人力資源，形成崗位能上能下，人員能進能出的選人用人機制。
3、管理機制創(chuàng)新。一是薪酬激勵機制創(chuàng)新。具有競爭力的待遇是人才競爭的一個必備條件，薪酬是激勵職工的最主要、最有效、最直接的方式。堅持按勞分配為主，建立以崗位工資為基礎(chǔ)的基本工資制度，按崗定酬，拉開不同崗位的工資差距，適當(dāng)向關(guān)鍵或特殊崗位傾斜，加大對高級管理人員、技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干的激勵力度；建立績效工資，績效工資與單位經(jīng)濟效益掛鉤。試行靈活多樣的薪酬分配方式，實行項目經(jīng)費包干，全成本核算，對節(jié)余部分允許自主分配；允許高薪聘用特殊拔尖人才，實行一流人才，一流業(yè)績，一流報酬；允許重獎有突出貢獻的人員；允許資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配；有條件的單位允許實行年薪制。二是績效考核機制創(chuàng)新。建立科學(xué)的、系統(tǒng)的、動態(tài)的績效考核體系，客觀公正地對每位職工的工作業(yè)績做出評價，并與待遇掛鉤，徹底解決“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的弊端。
4、建立職工職業(yè)發(fā)展機制。本著“不埋沒人才、不限制空間”的理念，建立職工職業(yè)發(fā)展機制，為職工提供多種發(fā)展機會，為職工提供施展才能的舞臺，幫助職工規(guī)劃職業(yè)生涯，在引導(dǎo)職工為單位做出貢獻的同時，實現(xiàn)個人的人生抱負(fù)。
地勘單位的人力資源管理工作，只有順應(yīng)環(huán)境變化的要求，與時俱進，改革創(chuàng)新，才能使管理工作再上一個新臺階，才能促進經(jīng)濟的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
試想一下，企業(yè)哪個部門通常率先使用熱門的新技術(shù)，是人力資源部門嗎？也許不是。
盡管人力資源部門的信息技術(shù)總是平平，卻能較快地采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)。原因是明擺著的：人力資源部門與其他部門不同，必須和每個人打交道：上至坐辦公室的行政總監(jiān)，下至公司自助餐廳炸土豆的廚師。因為網(wǎng)絡(luò)功能簡單易學(xué)，而且沒有個人電腦的人也可使用公共場所的工作亭或工作站，因此網(wǎng)絡(luò)的使用方便了這種交流。另外，比起專為15平時從事“知識性工作”的人設(shè)計的許多較復(fù)雜的專用系統(tǒng)來說，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更易開發(fā)，費用更低。
因此，許多公司把一些人力資源資料如職位空缺、福利信息等輸進企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。人力資源部門并沒有停留在用網(wǎng)絡(luò)向員工單向信息上，而是著手創(chuàng)設(shè)完善的互動式軟件，可以讓員工填表，從數(shù)據(jù)庫中獲取個人信息、甚至在網(wǎng)絡(luò)上掂量各種福利項目的長短。
更為簡便快捷
在運用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)來促進人力資源小組的技術(shù)組合方面，OracleCorp.（編者譯：甲骨文公司）是個很好的例子。三年前，ElizabethGrover（伊麗莎白）接手這個數(shù)據(jù)庫公司的工資與福利總裁時，人力源資部誰都沒有電腦，所有業(yè)務(wù)都是手工操作。1995年10月，甲骨文公司把靈活的福利項目輸進企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，放在程序管理員數(shù)據(jù)庫上的網(wǎng)絡(luò)前頁。這個項目是格羅佛牽頭實施的。
甲骨文公司的國內(nèi)員工共有9,000名，其中約2,000名加入了在線網(wǎng)絡(luò)。主動回饋的人們都對網(wǎng)絡(luò)給予很高的評價。該公司軟件應(yīng)用技術(shù)組的經(jīng)理KentNoble（諾布爾）說，他喜歡用網(wǎng)絡(luò)來處理文件，因為這樣更簡單、迅捷。通過在線輸入各種福利分配的不同價值，諾布爾就能估算各種福利方案的成本。在瀏覽各種方案后，他可以立即在網(wǎng)上申請，不必費心填表、動手計算和比較各種成本，也不必?fù)?dān)心申請在郵途中丟失?！熬W(wǎng)絡(luò)操作非常容易，”諾布爾說道，“我可以隨時去做，而且不需再另費事?！?
這種贊譽給了格羅佛很大的鼓勵，她說：“一般來說，負(fù)責(zé)福利管理的人在公開申請方面很少得到人們的贊譽。”更重要的是，這個項目可以讓人們知道，人力資源部不只是把員工手冊輸進內(nèi)部網(wǎng)，還有更大的計劃。
節(jié)省的潛力
人力資源部門迅速采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的原因除了交流的目的外，當(dāng)然還有成本問題。一般說來，在開發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的應(yīng)用軟件時，企業(yè)都希望少花錢。但這種節(jié)約成本的潛力還不止在運用軟件的過程中。雖然還沒有確切的數(shù)字表明企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)為人力資源部門節(jié)省了多少費用，但從其它自我服務(wù)技術(shù)提供的數(shù)據(jù)中便可見一斑。比如，藥品生產(chǎn)商Merck&amCo.Inc.（編者譯：默克公司）分析了人力資源部門使用信息工作站和互動式語音反饋系統(tǒng)（能提供某些企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)功能的各種技術(shù)）前后的費用。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資源部員工親自處理一項業(yè)務(wù)要花16.96美元，讓他跟蹤并改正錯誤要花128美元；相比之下，自我服務(wù)技術(shù)每項業(yè)務(wù)只需2.32美元。如果錯誤由出錯的員工自己去改，改錯的費用也可全省下來。
那么，這種節(jié)約是否表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上呢？很可能。蘋果公司（AleComputerInc.）的人力資源部最近推出了一個包羅萬象的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，用來接受福利公開申請。盡管該公司在1996年僅僅希望該項目能贏虧持平，但此后幾年節(jié)約的費用可達六位數(shù)。
更勝一籌的益處
盡管這種成本觀很有說服力，但降低費用還不是人力資源管理流程上網(wǎng)的唯一原因，另外還有其他更勝一籌的因素。
將人力資源部的員工從上傳下達角色中解脫出來，讓他們能放眼更為宏大的事情，如戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織發(fā)展，HoustonCommunityCollegeSytem（編者譯：休斯頓社區(qū)學(xué)院，簡稱HCCS）人力資源管理助理副校長JohnGreer（格里爾）這樣認(rèn)為。他說：“從事人力資源工作的專業(yè)人員將不光是處理業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者。”
不只是人力資源部門可以甩掉一些日常苦差，休斯頓社區(qū)學(xué)院的信息技術(shù)執(zhí)行副校長James.E.Vasquez（詹姆士）說，專為人力資源部門和其它一些部門設(shè)置的上網(wǎng)項目也讓信息服務(wù)部門的員工騰出身來完成別的職責(zé)，因為使用網(wǎng)絡(luò)需要的技術(shù)支持少了。不過，如果說網(wǎng)絡(luò)對想減卻責(zé)任的人力資源部門和信息技術(shù)員工是個好消息，對那些資源突然輸?shù)骄W(wǎng)上管理的人來說，他們的感受又怎樣呢？要求人們處理這么多自己的業(yè)務(wù)是不是太過份了？
一般說來，答案是否定的。據(jù)人力資源顧問公司W(wǎng)atsonWyattWorldwide（編者譯：華生環(huán)球）公司的高級顧問SteveHitzeman（斯蒂夫）說，大約80的員工問題可以通過網(wǎng)絡(luò)、互動式語音反饋系統(tǒng)或者一線工作站得到答復(fù)，不需要人力資源部門員工介入。他認(rèn)為，員工更喜歡這樣，因為他們可以很好地控制自己的培訓(xùn)、福利和投資。
誘人的界面
雖然內(nèi)部網(wǎng)給使用者帶來了方便和實惠，并非每個人都能這樣做。網(wǎng)絡(luò)的最大優(yōu)勢之一就是，企業(yè)內(nèi)人人都能獲取信息，也許這正是網(wǎng)絡(luò)帶來的最大挑戰(zhàn)，華生環(huán)球公司負(fù)責(zé)虛擬人力資源員工自我服務(wù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人DavidLink（林克）說道。該機構(gòu)負(fù)責(zé)開發(fā)內(nèi)部網(wǎng)和員工能直接獲取信息的其它技術(shù)。他認(rèn)為，員工運用網(wǎng)絡(luò)自 行操作人力資源職能之前，必須在微機運用方面補課。
微機培訓(xùn)固然重要，但為了讓每個員工都能很好地適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)設(shè)一個富有吸引力的界面至為關(guān)鍵。甲骨文公司在公司的12人福利委員會和幾個技術(shù)部門測試了一個界面樣機。員工測試了內(nèi)部網(wǎng)頁后，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)者就著手改進網(wǎng)上操作指南，調(diào)整背景色和圖案，增加規(guī)則和注意事項，這樣員工在計劃福利時就不會犯錯誤。
最終的修訂尤為重要，即使網(wǎng)絡(luò)的界面很明了，但是網(wǎng)址上的一些內(nèi)容可能不清楚。對一般員工來說，保健計劃和其他福利項目可能令人不明所以。但采用規(guī)則明確的系統(tǒng)可防止員工選擇不當(dāng)，這樣公司就能避開上述問題。
當(dāng)然，并非每個公司為了上網(wǎng)都急于丟棄舊的人力資源管理系統(tǒng)。比如，默克公司一直通過互動式語音反饋系統(tǒng)、工作間和工作站向員工提供福利信息，這樣做目前還可以，該公司的全球員工信息戰(zhàn)略總裁JoyceGliniwiecz（喬伊斯）這樣認(rèn)為。
“我們知道自己想做什么，如何去做，”喬伊斯說，“國際互聯(lián)網(wǎng)就象在蛋糕上加層奶酪?！?
然而，別的公司卻看到內(nèi)部網(wǎng)這塊真正的蛋糕。UnisysCorp.（編者譯：優(yōu)利公司）有一個企業(yè)系統(tǒng)項目技術(shù)處理部，正在網(wǎng)上建立一個可供其36,000名員工使用的自我服務(wù)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。優(yōu)利公司利用的是PeopleSoft（編者譯：人事軟件）的人力資源管理系統(tǒng)和EdifyCorp.（編者譯：愛迪公司）的ElectronicWorkforce4.0軟件，在公司內(nèi)部網(wǎng)上運行互動式服務(wù)應(yīng)用軟件。公司企業(yè)系統(tǒng)項目技術(shù)處理部斯蒂瓦認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)提供了互動式語音反饋系統(tǒng)和客戶／服務(wù)器人力資源管理系統(tǒng)不可比擬的機會。
“我真的更喜歡網(wǎng)絡(luò)，”斯蒂瓦說，“使用人事軟件，如果大家全用個人電腦，就必須了解每個人的平臺，網(wǎng)絡(luò)則不需要。我認(rèn)為，這是技術(shù)發(fā)展的趨勢。”
企業(yè) 的“企”字若去掉人字頭,則為“止”,即企業(yè)若缺乏人的智力驅(qū)動,勢必呈現(xiàn)終止?fàn)顟B(tài)。在 經(jīng)濟 全球化不斷深入、 科技 進步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下,人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源,已經(jīng)超越了物質(zhì)資本和貨幣資本,成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素和創(chuàng)造財富的源泉。2003年,我國國有保險公司股份制改革取得重大進展, 中國 人保、中國人壽和中國再保險三家公司重組改制工作基本完成,人保財險、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下,國有控股保險公司應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)不斷 發(fā)展 變化的內(nèi)外部形勢,充分認(rèn)識加強和改進人力資源管理的必要性,運用 現(xiàn)代 人力資源管理理念, 分析 和解決當(dāng)前人事管理中存在的突出 問題 ,建立 科學(xué) 有效的識才、用才、塑才和留才機制。
加強和改進人力資源管理的必要性
首先,加強和改進人力資源管理是適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展潮流的必然選擇。
20世紀(jì)90年代以后,人類 社會 開始步入知識經(jīng)濟 時代 。知識經(jīng)濟的一個重要特征是經(jīng)濟活動對知識的“依賴”,人力資本是經(jīng)濟增長中最重要的資源。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出:勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的知識和技能,是造成技術(shù)先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源,在經(jīng)濟增長中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本將演化成生產(chǎn)要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價值的要素,成為未來經(jīng)濟持續(xù)增長的核心資源?，F(xiàn)代人力資本 理論 和實踐證明:隨著知識經(jīng)濟的到來,員工素質(zhì)和技能的提高,已成為邊際生產(chǎn)力增長的支撐點,高素質(zhì)的勞動力所提高的生產(chǎn)率將抵消尋找廉價勞動力的任何優(yōu)勢。形勢的發(fā)展對國有控股保險公司人力資源管理提出了新的更高的要求。
其次,加強和改進人力資源管理是適應(yīng)人事管理創(chuàng)新的客觀要求。
隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展, 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)的普遍 應(yīng)用 ,傳統(tǒng)的人事管理正在發(fā)生一些深刻變化。首先,人力資源管理日益柔性化。傳統(tǒng)的金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不適應(yīng)信息時代的需要,將逐漸被網(wǎng)絡(luò)化組織所代替。與此相適應(yīng),原來金字塔式的剛性管理,開始轉(zhuǎn)為剛性管理與柔性管理相結(jié)合的剛?cè)嵯酀墓芾矸绞健Ｔ瓉淼膹娭泼钤絹碓诫y以奏效,權(quán)威越來越難以憑籍權(quán)力來維系,企業(yè)與員工雙方的“契約關(guān)系”越來越變得更像“盟約關(guān)系”。其次,組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員,從而使組織的結(jié)構(gòu)更加緊湊,運營變得靈活、敏捷,提高效率和功能。減少管理層次,加大管理幅度,讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題,使員工發(fā)揮才能的空間更大,更容易實現(xiàn)自我,發(fā)揮創(chuàng)造力。再次,員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎(chǔ)上的,在需求多元化的情況下,取得共識的任務(wù)更加艱巨了,企業(yè)對人的管理將越來越難。尤其是在保險業(yè),服務(wù)質(zhì)量和效率很難用機械式管理來控制,所以,強調(diào)員工內(nèi)在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時代節(jié)奏, 研究 人力資源的自身需求、價值取向和心理意愿,掌握其運行 規(guī)律 ,不斷探索和創(chuàng)新,實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源開發(fā)與管理的飛躍。
第三,加強和改進人力資源管理是真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。
建立一套產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代保險企業(yè)制度,是國有控股保險公司適應(yīng)保險市場國際化競爭挑戰(zhàn)、提升核心競爭力和加快自身發(fā)展的必然要求。國有控股保險公司改制上市后,由國有獨資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲H公眾公司,初步建立了“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度,公司法人治理結(jié)構(gòu)得以確立和運行,實現(xiàn)了體制的根本性變革。然而,重組改制和海外上市僅僅是建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的第一步。如何深入推進公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、組織架構(gòu)的科學(xué)化、經(jīng)營機制的市場化和經(jīng)營管理的精細化,如何構(gòu)建科學(xué)的資源配置體系和激勵約束機制,用好、用活公司的戰(zhàn)略資源,如何推進創(chuàng)新型人才戰(zhàn)略,建立有效的選人用人機制,切實解決“能進不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題,都是改進和加強人力資源管理的重要而艱巨的任務(wù),也是真正建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的重要 內(nèi)容 和基本途徑。
當(dāng)前國有控股保險公司人力資源管理面臨的主要問題
一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現(xiàn)為對人力資源管理理論 學(xué)習(xí) 和研究不夠,觀念僵化,制度落后。現(xiàn)代人力資源管理把人視為資源,但 目前 仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上;現(xiàn)代人力資源管理是“以人為中心”,把人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地結(jié)合起來,而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事?lián)袢恕⒅厥虏恢厝说膫鹘y(tǒng)人事管理理念上;現(xiàn)代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現(xiàn)人,注重人的個性發(fā)展,用多種激勵手段激發(fā)人的潛能,而有的同志仍把人視為經(jīng)濟人,在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。
二是人力資源結(jié)構(gòu)的不合理性。若以塔型來形容人才隊伍的結(jié)構(gòu),那么目前國有控股保險公司不僅缺乏構(gòu)建“塔尖”的高、精、尖復(fù)合型人才,而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質(zhì)優(yōu)良的整體人才隊伍。一方面,優(yōu)秀的高層次管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員十分短缺,另一方面,無法適應(yīng)新形勢發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員,人才短缺與人員“富余”的現(xiàn)象并存,人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化,減員分流渠道不暢,這勢必 影響 人力資源的優(yōu)化配置,致使勞動生產(chǎn)率低下,企業(yè)與員工之間產(chǎn)生一種不對稱的淘汰,人才總體結(jié)枯的調(diào)整無法迅速進入市場調(diào)節(jié)的良性循環(huán),
三是人力資源開發(fā)的單一性。(1)人力資本投資渠道單一,追加投資相對太少, 教育 經(jīng)費僅占職工工資總額的1.5%;(2)員工培訓(xùn)方式單一,大多只側(cè)重于短期在崗培訓(xùn),缺乏高質(zhì)量的培訓(xùn)教材和高素質(zhì)的授課人員,培訓(xùn)質(zhì)量很難保證;(3)員工培訓(xùn)內(nèi)容單一,絕大部分培訓(xùn)都是“現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)”的 業(yè)務(wù)培訓(xùn),忽視了對員工在思維方式、經(jīng)營理念、價值觀、人生觀和職業(yè)操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉(zhuǎn)軌的過程中,老員工的知識需要調(diào)整、更新,新員工的業(yè)務(wù)技能需要積累、提升,熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養(yǎng),員工培訓(xùn)的任務(wù)十分繁重。
四是員工績效考評的模糊性。具體表現(xiàn)為:國有保險公司傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于從德能勤績四個方面對員工進行考察,主要是沿襲國家有關(guān)干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標(biāo),員工不能完全了解業(yè)績考核流程,業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重和具體分值的含義比較模糊,在操作上仍有感情的因素。同時,人事部門采取組織安排的做法,對多數(shù)員工“一崗定終身”,制約了人力資源潛能的發(fā)揮。
五是收入分配的不公平性。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎(chǔ),薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優(yōu)勢。員工的利益風(fēng)險與崗位責(zé)權(quán)不對稱,責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一,獎懲不對稱,“干多干少一個樣”的現(xiàn)象仍然存在。分支機構(gòu)追求經(jīng)營效益的動力不夠強,單位與個人之間沒有建立內(nèi)在一致的驅(qū)動關(guān)系,兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象。受計劃經(jīng)濟條件下用工制度的限制,國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決,“冗員”的出口渠道不暢。相反,當(dāng)優(yōu)秀員工提出辭職時,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。保險行業(yè)是人才稀缺的行業(yè)之一,如何建立有效的激勵約束機制,積極參與人才競爭,已經(jīng)成為國有控股保險公司刻不容緩的任務(wù)。
對策與建議
《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步加強人才工:作的決定》明確指出:要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向,有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。國有控股保險公司應(yīng)根據(jù)這一指導(dǎo)原則,運用現(xiàn)代人力資源管理理念,真正建立起科學(xué)有效的識才、用才、塑才和留才機制。
(一)識才——建立人才選拔機制。
一是樹立科學(xué)的人才觀。只要具有一定的知識或技能,能夠進行創(chuàng)造性勞動,為公司的改革和發(fā)展作出積極貢獻,都是公司需要的人才。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t,把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn),不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻,人人都能成才。
二是從大處著眼,適應(yīng)未來的需要。管理者在識別人才時,不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才,主要看大的方面,不必求全責(zé)備。況且,人的能力也不是一成不變的,依其所處的位置和環(huán)境,可能有的能力為10分的人做出了20分的實績,或能力為20分的人只能做到10分的實績,人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才能干得最出色。同時,選才不只是為了填補空缺,光看現(xiàn)有才能也是不夠的,必須看其是否有成長與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現(xiàn)在,更要考慮未來公司發(fā)展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。國有控股保險公司可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃,推行以競爭上崗和崗位交流為主要內(nèi)容的人才選拔機制,實現(xiàn)人員與崗位的有效匹配,進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。
四是積極實行淘汰制度。哈佛商學(xué)院的庫克教授曾經(jīng)提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論,認(rèn)為人才的創(chuàng)造力在一個工作崗位上呈現(xiàn)出一個由高到低,達到巔峰后又逐漸衰落的過程,其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。所以,在衰退期到來之前適時地變換工作崗位,便能發(fā)揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題,國有控股保險公司可以根據(jù)人才周期理論,實施優(yōu)勝劣汰制度,將那些不適應(yīng)崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣,才能保證公司時刻充滿活力。
一、中小企業(yè)的概念及確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)
中小企業(yè)的概念目前還沒有統(tǒng)一的界定標(biāo)準(zhǔn)，一般指相對大企業(yè)而言規(guī)模較小的企業(yè)，當(dāng)然其中包含一部分不要求有較大規(guī)模的企業(yè)和一部分處于成長階段并向較大規(guī)模發(fā)展過程中的企業(yè)。
關(guān)于中小企業(yè)的具體確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和辦法，國際上一般都是選用雇員人數(shù)、營業(yè)額、資產(chǎn)總額中的一項或幾項來劃分中小企業(yè)。美國小企業(yè)管理局把雇員人數(shù)不超過500人及營業(yè)額不足500萬美元的企業(yè)稱為小企業(yè)；日本的中小企業(yè)是指從業(yè)人員在300人以下或資本金在1億日元以下的工礦企業(yè)、從業(yè)人員在100人以下或資本金在3000萬日元以下的商業(yè)批發(fā)企業(yè)以及從業(yè)人數(shù)在50人以下及資本金在1000萬以下的零售和服務(wù)企業(yè)；而歐盟則規(guī)定雇員在500人以下，固定凈資產(chǎn)在7500萬歐元以下的企業(yè)稱為中小企業(yè)。 我國按照中國人民銀行的劃分，通常把資產(chǎn)規(guī)模小于5000萬元、年營業(yè)收入小于5000萬元的企業(yè)稱為小型企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模在5000萬元-5億元、年營業(yè)收入小于5億元以下的企業(yè)稱為中型企業(yè)。
中小企業(yè)是創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主渠道和制度創(chuàng)新和體制創(chuàng)新的主體，雖然數(shù)量眾多，但是由于其規(guī)模較小，往往又是市場競爭的弱勢群體，需要政府及有關(guān)部門的政策扶持。
中小企業(yè)發(fā)展問題在我國得到了前所未有的關(guān)注和重視。但由于中國當(dāng)前獨特的體制、機制和政策等因素制約，中小企業(yè)發(fā)展面臨著許多企業(yè)自身難以克服的經(jīng)濟、制度以及法律等方面的矛盾和問題。其中，人力資源的開發(fā)和利用問題，成為舉國上下高度關(guān)注的一個問題。 我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀(jì)全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，要把普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)。
因此中小企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展壯大，要想繼續(xù)在市場經(jīng)濟環(huán)境中生存，成功的完成由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是決定性因素。
從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理，這是中國現(xiàn)階段企業(yè)管理改革的重要課題。適應(yīng)這一重大轉(zhuǎn)折，企業(yè)所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎(chǔ)上有分工有組織地開展現(xiàn)代人力資源管理的各項業(yè)務(wù)，從而真正做到以人為本，充分發(fā)揮人力資源在創(chuàng)造財富中的作用，真正實現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。
二、中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的弊端
傳統(tǒng)人事管理是指為完成組織任務(wù)，對組織中涉及人與事的關(guān)系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有許多弊端：
1、人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不完善。由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分不可能像大企業(yè)那樣細。有的企業(yè)甚至沒有設(shè)立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能(這類企業(yè)的人力資源管理往往是由辦公室兼管)，有的企業(yè)雖然設(shè)了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。在這種情況下，將人力資源管理的重?fù)?dān)交給企業(yè)少數(shù)幾個人事干部是極不合理的。這時，企業(yè)人事部門的工作重點應(yīng)該放在崗位分析、崗位評價，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并協(xié)助一線經(jīng)理做好招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的外圍服務(wù)。以招聘為例，招聘工作有四個環(huán)節(jié)--招募、選拔、錄用、招聘評估，除關(guān)鍵環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理把關(guān)外，其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)。
2、人力資源管理部門定位太低，無法與企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。在制定員工激勵機制、職位設(shè)計、薪酬管理等方面無法與企業(yè)其他部門溝通，企業(yè)高層管理人員對人力資源重要性認(rèn)識不足，考核體系不完善等等，這些問題最終導(dǎo)致人力資源管理部門無法發(fā)揮它應(yīng)有的巨大作用，難以統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源。
3、難以建立有效的、適合企業(yè)自身的管理機制。由于中小企業(yè)人數(shù)少，一線經(jīng)理與員工關(guān)系緊密，彼此之間的聯(lián)系多、了解也多，企業(yè)管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理條件下，一線經(jīng)理比人事部門能更多更細地了解員工的特點和需求，從而人力資源管理的核心業(yè)務(wù)如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等應(yīng)主要由一線經(jīng)理來把關(guān)。在這里，“把關(guān)”一詞應(yīng)理解為由一線經(jīng)理把持各核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是指大量的事務(wù)性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由一線經(jīng)理來進行，因為他們代表的是用人單位，但其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)由一線經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務(wù)。除對人力資源管理核心業(yè)務(wù)進行把關(guān)之外，一線經(jīng)理還必須協(xié)助企業(yè)決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(因為人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，與一線經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作是密切相關(guān)的)，同時，還必須協(xié)助人事部門做好崗位分析、崗位評價等工作。許多企業(yè)制定了各式各樣的人力資源管理制度，并在努力貫徹實施，但一些制度的執(zhí)行具有一定的強制性，無法真正調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。而且更多的是企業(yè)在學(xué)習(xí)了先進的人力資源管理思想后，卻無法將其運用到本企業(yè)實踐中去，難以結(jié)合自身實際形成一套適合自身發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。
三、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的意義
一般來說，企業(yè)可以有兩種競爭優(yōu)勢：其一是成本領(lǐng)先；其二是標(biāo)新立異。成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異這兩種優(yōu)勢的獲取和發(fā)揮涉及企業(yè)內(nèi)外許多因素，但是歸根結(jié)底要依靠人，依靠企業(yè)組織全體成員的共同努力。但 是，一個企業(yè)光有人沒有管理是不行的。傳統(tǒng)意義上的人力資源并不能自動變成企業(yè)現(xiàn)實的市場競爭力。企業(yè)如果缺乏一種能使人力資源轉(zhuǎn)換成人力財富的管理機制和措施，再豐富的人力資源也有可能變成人力負(fù)擔(dān)和人力成本。因此，有管理的人力資源是企業(yè)獲取和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。美國學(xué)者休茲利德在考察了個行業(yè)567個公司的人力資源管理與生產(chǎn)率之間的關(guān)系后得出結(jié)論：那些人力資源管理評分較高的公司，其績效明顯優(yōu)于那些評分低的公司。具體地說，在人力資源管理精密度評分方面的一個標(biāo)準(zhǔn)差就被轉(zhuǎn)化為的生產(chǎn)率差異。有效的人力資源管理有利于提高勞動生產(chǎn)率，從而直接增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，我們必須改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式。其意義有以下方面：
1、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于充分調(diào)動員工的積極性
據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20%～30%的能力，如果充分調(diào)動員工的積極性，其潛力可發(fā)揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源，調(diào)動員工的積極性就成了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實現(xiàn)機會、薪酬福利狀況和人際關(guān)系等因素的影響，企業(yè)應(yīng)盡力對這些因素進行調(diào)整，使之有利于充分調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
2、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于擴展企業(yè)的人力資本
企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財力資源。其中，物質(zhì)資源和財力資源的利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實現(xiàn)的，實現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標(biāo)。如：江都亞威機床有限責(zé)任公司有一套專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)，增加企業(yè)的人力資本形成初級班人才開發(fā)、高級班人才開發(fā)等一系列完善的擴展人力資本的體系，為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、營銷管理奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。
3、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化
在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化?？杀硎鰹?人的最大使用價值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發(fā)揮人的潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。
4、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于企業(yè)走出去，主動全球化，參與國際競爭
全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個國家與數(shù)個國家的經(jīng)濟往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴大到了全球。對一個企業(yè)而言，就好像參加全運會和奧運會一樣，你在全運會上獲得冠軍，卻可能連參加奧運會的資格都沒有。與此同時，競爭對手也在改變。以前企業(yè)在開展經(jīng)營時，只需關(guān)注眼前的對手就行了。而現(xiàn)在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球為坐標(biāo)，對自己的地位和經(jīng)營定位進行重新思考，否則馬上就會有被別人吃掉的危險。進入wto后，傳統(tǒng)企業(yè)要一邊完成工業(yè)化和市場化，一邊進行全球化和信息化。因為全球化是建立在高度市場化的基礎(chǔ)上的，信息化是建立在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上的，信息化帶動工業(yè)化，全球化推動市場化，可我們在工業(yè)化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應(yīng)該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網(wǎng)絡(luò)化來調(diào)整自己的戰(zhàn)略。即從觀念網(wǎng)絡(luò)化到與全球化、信息化相聯(lián)的對管理、生產(chǎn)等內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，再到企業(yè)外部如銷售網(wǎng)絡(luò)化等。
四、現(xiàn)代人力資源管理方式的特點
現(xiàn)代人力資源管理是指組織為達到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，它的職責(zé)重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲備。現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)以“人”為核心，視人為‘資本’，這是一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，它并不僅僅關(guān)注如何根據(jù)組織目標(biāo)來使用人，它是把組織的整體目標(biāo)與組織成員的個人目標(biāo)結(jié)合起來，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效益。
1、管理方式科學(xué)。人力資源管理結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)信息，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行以確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、具體職能卓越。人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，更加關(guān)注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的不斷上升；結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才，并不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。
3、以人為本。人力資源管理強調(diào)人在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，在充分發(fā)揮人自身重要作用的同時，體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門和全體員工的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。說到底就是“以人為本”的思想
五、兩種人事管理方式的比較
人力資源管理是管理學(xué)中的一個嶄新和重要的領(lǐng)域，是研究如何對人力資源生產(chǎn)、開發(fā)、配置和利用的，是一個企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高效率，運用心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)和人類學(xué)等相關(guān)的科學(xué)知識和原理，對企業(yè)中的人力資源進行規(guī)劃、培訓(xùn)、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動過程。現(xiàn)代人力資源管理是以傳統(tǒng)勞動人事管理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，但二者卻有諸多不同。
1、對人的認(rèn)識不同
傳統(tǒng)的勞動人事管理將人視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和消耗，同物質(zhì)資源一樣，生產(chǎn)過程中盡量降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。中石化集團公司最近幾年實施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業(yè)生產(chǎn)率。
人力資源管理認(rèn)為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章，紛紛通過教育培訓(xùn)對人力資本進行投資，以期獲得高額回報。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經(jīng)費屢次超過國防經(jīng)費。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經(jīng)費也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業(yè)也不再一味削減有關(guān)部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓(xùn)。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓(xùn)開支都超過10億美元，通用電氣公司投入3億多美元用于員工通過“6希格瑪”培訓(xùn)計劃。這些企業(yè)看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。
2、重視程度不同
傳統(tǒng)的勞動人事管理在企業(yè)中被當(dāng)作事務(wù)性的管理，與企業(yè)的高層規(guī)劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資 檔案、人員調(diào)動等執(zhí)行性的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度，人力資源規(guī)劃成為企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業(yè)的決策層，人力資源的管理人員在企業(yè)中的地位得到大幅度提高。
3、管理方法不同
傳統(tǒng)的勞動人事管理是被動、靜態(tài)、孤立的管理。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動地分配到某個崗位，直至退休。員工進來不容易，想出去也比較難。有關(guān)部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環(huán)節(jié)的工作被人為地分開，由各部門孤立地進行管理，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數(shù)量，而不管是否有效利用，更談不上對人力資源的開發(fā)，人力資源的浪費、閑置現(xiàn)象極為嚴(yán)重。這種對人力資源進行靜態(tài)、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發(fā)和合理有效的利用，違背了以市場實現(xiàn)對資源合理配置的市場經(jīng)濟法則。
現(xiàn)代人力資源管理是建立在市場經(jīng)濟基礎(chǔ)之上，按照市場經(jīng)濟法則，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓(xùn)發(fā)展等進行全過程的、主動的、動態(tài)的管理，其各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，主動地對人力資源的各個方面進行開發(fā)利用。人力資源各個時期的管理規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)總是與企業(yè)各個階段的人力資源狀況和目標(biāo)緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動渠道暢通，員工進出變得容易，辭職或被辭退變得正常，企業(yè)能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態(tài)的、主動的人力資源管理符合市場經(jīng)濟以市場實現(xiàn)對資源進行有效配置的原則。
4、基本職能不同
眾所周知，傳統(tǒng)的勞動人事管理是行政事務(wù)性的管理，強調(diào)具體操作，如人員招聘錄用、檔案管理、人員調(diào)動、工資獎金發(fā)放等?，F(xiàn)代人力資源管理在傳統(tǒng)勞動人事管理的基礎(chǔ)上增加了人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、崗位與組織設(shè)計、行為管理和員工終身教育培訓(xùn)等內(nèi)容，使現(xiàn)代人力資源的管理更具計劃性、戰(zhàn)略性、整體性和未來性。這是現(xiàn)代人力資源管理的精髓，也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的最大區(qū)別。
總之，人力資源管理是企業(yè)非常重要的一項工作，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化等各個方面密切相關(guān)，它不僅決定著企業(yè)的現(xiàn)在，也決定著企業(yè)的未來。中小企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的特點，建立適合自己的人力資源管理模式，由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。
摘要:服務(wù)氛圍是影響員工服務(wù)行為和顧客感知的服務(wù)質(zhì)量的重要因素。服務(wù)性企業(yè)管理人員可采用服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略,在企業(yè)內(nèi)部營造良好的服務(wù)氛圍,從而引導(dǎo)和激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。文章簡要地介紹了服務(wù)氛圍的定義和作用,并在此基礎(chǔ)上提出服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略,為我國服務(wù)性企業(yè)管理人員做好人力資源管理工作提供一些參考。
關(guān)鍵詞:服務(wù)氛圍;服務(wù)導(dǎo)向;營銷導(dǎo)向;人力資源管理
一、 引言
員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)行為是影響服務(wù)質(zhì)量的重要因素。因此,許多服務(wù)性企業(yè)管理人員都十分重視員工的作用,并采取一系列員工管理措施,加強員工服務(wù)行為管理工作,以便提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量。然而,服務(wù)過程與消費過程同時發(fā)生,管理人員無法實時監(jiān)控員工與顧客的交往,控制員工的服務(wù)行為。服務(wù)導(dǎo)向的組織氛圍則可在一定程度上取代管理人員對員工服務(wù)行為的監(jiān)控。美國著名服務(wù)管理學(xué)者施奈德(Benjamin Schneider)和鮑恩(David E.Bowen)指出,服務(wù)性企業(yè)管理人員可采用服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略,在企業(yè)內(nèi)部營造良好的服務(wù)氛圍,以便指導(dǎo)員工的服務(wù)行為,激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
二、 服務(wù)氛圍的定義
根據(jù)施奈德和懷特(Susan S.White)的觀點,服務(wù)氛圍指員工對組織要求、獎勵、支持服務(wù)工作和服務(wù)行為的政策、管理措施和程序的共同看法(Schneider & White,2004)。服務(wù)氛圍實質(zhì)上是員工感知的組織對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視程度。員工會根據(jù)組織的政策、管理措施和程序,以及他們的服務(wù)工作經(jīng)歷,理解組織對服務(wù)質(zhì)量的重視程度。員工發(fā)現(xiàn)管理人員在服務(wù)質(zhì)量管理工作中投入大量的時間、精力和資源,會獎勵那些為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工,并會通過員工培訓(xùn)工作,提高他們?yōu)楦黝愵櫩头?wù)的能力,才會相信組織非常重視服務(wù)質(zhì)量,認(rèn)為組織內(nèi)部存在良好的服務(wù)氛圍。
三、 服務(wù)氛圍的作用
不少歐美學(xué)者的研究結(jié)果表明,服務(wù)氛圍會影響員工的工作態(tài)度和行為,增強員工的服務(wù)導(dǎo)向意識,激勵員工努力地做好服務(wù)工作,為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。施奈德等人指出,管理人員高度重視服務(wù)質(zhì)量,在企業(yè)內(nèi)部營造服務(wù)氛圍,為員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)必需的各種資源,提高員工的服務(wù)能力,支持員工盡力滿足顧客的需要,可提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量(Schneider,White & Paul,1998)。
在服務(wù)性企業(yè)中,服務(wù)氛圍尤為重要。據(jù)統(tǒng)計,90%的服務(wù)工作是在缺乏管理部門和管理人員監(jiān)控的情況下完成的。由于服務(wù)具有無形性、顧客參與服務(wù)過程、服務(wù)與消費同時發(fā)生等特點,管理人員很難明確規(guī)定企業(yè)對員工工作的一切要求,也無法實時監(jiān)控員工的服務(wù)行為,因此,與工業(yè)企業(yè)相比較,服務(wù)性企業(yè)管理人員更應(yīng)營造良好的服務(wù)氛圍,以便指導(dǎo)員工的服務(wù)行為,引導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。服務(wù)氛圍較強的企業(yè)會提供服務(wù)人員需要的各種資源,支持員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),獎勵員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)行為。因此,企業(yè)的服務(wù)氛圍越強,員工就越可能樂于為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
四、 服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略
服務(wù)導(dǎo)向指企業(yè)和員工把顧客的利益放在首位,通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來滿足顧客的需要,發(fā)展顧客與企業(yè)之間的合作關(guān)系(吳清津,2002)。施奈德和懷特認(rèn)為,企業(yè)管理人員在招聘、培訓(xùn)、考核、獎勵等人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)中堅持服務(wù)導(dǎo)向的原則,企業(yè)員工才會感受到濃厚的服務(wù)氛圍,并會在這種氛圍中積極、主動地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此,企業(yè)管理人員應(yīng)采用服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略,例如,根據(jù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需要選聘服務(wù)導(dǎo)向的應(yīng)聘人員,根據(jù)服務(wù)工作的需要和顧客的需要確定員工培訓(xùn)的內(nèi)容,根據(jù)員工的服務(wù)行為和顧客的滿意程度考核員工的服務(wù)工作績效,向員工傳達企業(yè)重視服務(wù)質(zhì)量的信息,使員工感受到良好的服務(wù)氛圍,并引導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
1. 招聘服務(wù)導(dǎo)向的員工。員工招聘是企業(yè)一項重要的人力資源管理工作。員工招聘過程既是企業(yè)識別、選擇應(yīng)聘人員的過程,也是應(yīng)聘人員初步了解企業(yè)的過程(汪純孝和凌茜,2004)。應(yīng)聘人員往往會可以根據(jù)企業(yè)的招聘信息、招聘測試方法、錄用標(biāo)準(zhǔn)以及自己在應(yīng)聘過程中的各種經(jīng)歷來判斷企業(yè)對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視程度,評估企業(yè)的服務(wù)氛圍。如果企業(yè)在招聘測試中重視對應(yīng)聘人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)知識、服務(wù)技能等方面的考察,并將服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度作為最終的錄用標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)聘人員會認(rèn)為企業(yè)非常重視服務(wù)質(zhì)量。
施奈德和懷特認(rèn)為,服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)在招聘過程中考察應(yīng)聘人員的服務(wù)導(dǎo)向意識,向應(yīng)聘人員表明企業(yè)對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視,使應(yīng)聘人員初步感受企業(yè)良好的服務(wù)氛圍。企業(yè)可以通過個性測試評估應(yīng)聘人員的服務(wù)導(dǎo)向意識。美國學(xué)者赫克(Leaetta M. Hough)和施奈德(R. J. Schneider)指出,服務(wù)導(dǎo)向的員工應(yīng)具備活潑、頭腦冷靜;謹(jǐn)慎、有計劃性、深思熟慮;愿意與他人合作、服從他人;愿意遵守嚴(yán)格的行為準(zhǔn)則;樂于幫助他人、為他人服務(wù)等個性特點。企業(yè)在招聘過程中測試應(yīng)聘者的服務(wù)導(dǎo)向意識,可使應(yīng)聘者了解他們的服務(wù)導(dǎo)向意識是企業(yè)選聘新員工的一個主要標(biāo)準(zhǔn),并感受到企業(yè)對服務(wù)的重視。此外,企業(yè)還可通過角色扮演、接聽電話等情景模擬的方式,進一步考察應(yīng)聘者的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)行為傾向。在情景模擬中,考評者可通過點評應(yīng)聘者的表現(xiàn)和解釋錄用或拒絕錄用的理由向應(yīng)聘者表明企業(yè)的選聘標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)對服務(wù)工作的重視程度。
2. 根據(jù)服務(wù)工作的需要確定培訓(xùn)內(nèi)容。員工培訓(xùn)不僅是企業(yè)的一項重要的人力資源開發(fā)措施,也是員工了解企業(yè)的商業(yè)任務(wù)、服務(wù)概念、總體目標(biāo)等信息的重要途徑。員工會根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容,判斷企業(yè)對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視程度。如果企業(yè)管理人員主要根據(jù)服務(wù)工作的需要確定培訓(xùn)內(nèi)容,并通過培訓(xùn)工作,幫助員工提高服務(wù)技能、改進服務(wù)態(tài)度,員工就會認(rèn)為企業(yè)十分重視和支持服務(wù)工作,并會在這種良好的服務(wù)氛圍中積極參加培訓(xùn)、努力提高服務(wù)能力。
施奈德和懷特認(rèn)為,要確定員工培訓(xùn)工作的內(nèi)容,管理人員應(yīng)廣泛征求和聽取員工和顧客的意見。根據(jù)鮑恩的觀點,在員工與顧客相互交往的過程中,員工可從顧客那里獲得大量信息,了解顧客對服務(wù)的具體要求和自己在服務(wù)工作中存在的問題。因此,管理人員可通過員工調(diào)查,了解員工急需哪些知識和技能,以便確定培訓(xùn)內(nèi)容,幫助員工改進服務(wù)工作。此外,管理人員還可通過顧客調(diào)查,直接了解顧客對服務(wù)的需要和期望,以確定培訓(xùn)的重點。
3. 根據(jù)顧客的滿意程度考核與獎勵員工。長期以來,許多服務(wù)性企業(yè)管理人員主要根據(jù)
勞動生產(chǎn)率和銷售額等經(jīng)營實績對員工進行考核和獎勵(汪純孝和蔡浩然,1996)。這種基于經(jīng)營實績的考核與獎勵制度能有效地激勵員工努力提高生產(chǎn)率、增加銷售額,卻無法促使員工重視顧客的需要、改進服務(wù)質(zhì)量。施奈德和懷特認(rèn)為,在員工考核和獎勵工作中,管理人員重視顧客的意見,邀請顧客參與管理人員和服務(wù)人員工作業(yè)績的評估,并依據(jù)顧客的評估結(jié)果獎勵員工,可增強員工感知的服務(wù)氛圍,激勵員工努力做好服務(wù)工作。
管理人員可通過顧客滿意感調(diào)查,了解顧客對員工服務(wù)行為和服務(wù)質(zhì)量的評價。在顧客滿意感調(diào)查工作中,管理人員既應(yīng)調(diào)查新顧客的看法,也應(yīng)調(diào)查老顧客的看法,以便提高調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性。管理人員還應(yīng)掌握好調(diào)查的頻率,過于頻繁的調(diào)查會使顧客產(chǎn)生厭煩情緒。企業(yè)管理人員可采取問卷調(diào)查或電話調(diào)查的方式,直接計量顧客滿意感。如果企業(yè)因顧客拒絕接受調(diào)查等原因無法直接計量顧客滿意感,企業(yè)還可通過以下三種措施間接計量顧客滿意感:(1)通過顧客投訴,間接了解顧客滿意感;(2)根據(jù)顧客需要確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),并對照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)考核員工的服務(wù)行為;(3)測量企業(yè)留住的顧客比例、顧客再購率,間接計量顧客滿意感。此外,企業(yè)也可委托咨詢機構(gòu)調(diào)查,以便比較客觀地計量顧客的滿意感。
4. 堅持營銷導(dǎo)向原則。營銷導(dǎo)向指企業(yè)和員工從顧客的角度理解顧客面臨的問題,滿足顧客的需要(吳清津,汪純孝和胡石凡,2004)。營銷導(dǎo)向是服務(wù)導(dǎo)向的一個重要組成成分,也是營銷學(xué)中的一個重要概念,國內(nèi)外許多營銷學(xué)者都非常強調(diào)營銷導(dǎo)向的重要性。然而,人力資源管理學(xué)者卻往往忽視目標(biāo)市場顧客的需要以及營銷導(dǎo)向?qū)θ肆Y源管理工作的啟示。
長期以來,各類服務(wù)性企業(yè)管理人員都傾向于采用普遍適用的人力資源管理措施來指導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。然而,施奈德認(rèn)為,不同的顧客對優(yōu)質(zhì)服務(wù)有不同的理解,對各類服務(wù)質(zhì)量屬性也有一些不同的期望(見表1)(Schneider,1994;Schneider,Holcombe和White,1997)。例如,麥當(dāng)勞、肯德雞等快餐店的顧客希望得到快捷的服務(wù),對服務(wù)可靠度和敏感性有較高的要求;豪華餐館的顧客則希望體驗卓越的服務(wù),對各類服務(wù)質(zhì)量屬性都有較高的要求。因此,服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場顧客的需要和期望,明確本企業(yè)應(yīng)為顧客提供哪類服務(wù)以及強調(diào)哪些服務(wù)質(zhì)量屬性,以便確定本企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量管理措施,進而確定相應(yīng)的人力資源管理措施。
注:有效指服務(wù)人員為顧客提供可靠和敏感的服務(wù)。可靠指服務(wù)人員為顧客提供正確、安全、可靠的服務(wù)。敏感指服務(wù)人員愿意幫助顧客,及時地為顧客服務(wù)。
親切指服務(wù)人員為顧客提供可信和移情的服務(wù)?？尚胖阜?wù)人員的知識、技能和禮節(jié)能使顧客產(chǎn)生信任感。移情指服務(wù)人員設(shè)身處地為顧客著想,關(guān)心顧客。
定制化指服務(wù)人員根據(jù)顧客的具體需要,提供個性化服務(wù)。
“0”表示顧客對某類服務(wù)質(zhì)量屬性的期望達到一般水平。
“+”表示顧客對某類服務(wù)質(zhì)量屬性的期望超過一般水平。
美國學(xué)者陳貝絲(Betty G.Chung)的實(下轉(zhuǎn)第27頁)證研究結(jié)果表明,根據(jù)目標(biāo)細分市場的需要確定人力資源管理措施,員工就更可能為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。她指出,管理人員在員工培訓(xùn)、考核和獎勵工作中應(yīng)充分考慮目標(biāo)市場顧客的特點和期望。例如,快餐店應(yīng)通過培訓(xùn)工作,提高員工為顧客提供快速服務(wù)的能力,根據(jù)員工的服務(wù)速度,考核員工的工作績效,確定員工的報酬。而豪華餐館不能在員工培訓(xùn)工作中片面強調(diào)服務(wù)速度,而應(yīng)提高員工滿足顧客需要的能力,根據(jù)員工的可信和移情程度,考核他們的工作績效,并主要根據(jù)他們與顧客的交往質(zhì)量,確定他們的報酬。此外,管理人員應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場顧客的需要,確定本企業(yè)的授權(quán)措施。鮑恩和勞勒(Edward E. Lawler)認(rèn)為,如果顧客需要高度定制化服務(wù),服務(wù)性企業(yè)應(yīng)授予員工必要的服務(wù)工作自主決策權(quán);如果顧客需要價格低廉、迅速的服務(wù),服務(wù)性企業(yè)可采用哈佛大學(xué)教授萊維特(Theodore Levitt)提出的服務(wù)工業(yè)化措施,提高服務(wù)工作效率,而不必對員工授權(quán)。
五、 結(jié)語
綜上所述,服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)深入了解目標(biāo)市場顧客的需要和期望,并根據(jù)他們的需要和期望,制定相應(yīng)的人力資源管理策略,從而在企業(yè)內(nèi)部營造一種符合目標(biāo)市場顧客需要的服務(wù)氛圍,指導(dǎo)員工提供顧客期望的服務(wù)。
本文以提高民族地區(qū)民辦高校的競爭力為目的,探討從研究人力資源管理特色、轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念、轉(zhuǎn)換人力資源管理機制和提升校園文化建設(shè)水平等方面改進民族地區(qū)的民辦高校的人力資源管理水平,具有一定的理論和現(xiàn)實意義。
在社會經(jīng)濟水平迅速發(fā)展的條件下,我國民辦教育在曲折中發(fā)展,并取得了一系列的成果。在現(xiàn)今高等教育大眾化的階段,民辦教育與公辦教育互補的同時又相互競爭,民辦高校在這種背景下其傳統(tǒng)的管理模式弊端逐漸顯現(xiàn)出來。民族地區(qū)經(jīng)濟水平和文化有其自身特點,經(jīng)濟比較落后,文化環(huán)境獨特,在這種環(huán)境中,民辦高校如何在激烈的競爭中求生存,求發(fā)展,是我國高等教育發(fā)展所面臨的重要課題。我國民族地區(qū)民辦高等教育的特色決定了其人力資源呈現(xiàn)其自身獨有的特點,該地區(qū)的教師數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量等都相對落后,因此,探討該類地區(qū)民辦高等教育的人力資源管理的改進策略,調(diào)動教師的教學(xué)和科研工作的積極性,對促進該類地區(qū)民辦高等教育的教育質(zhì)量,提升辦學(xué)水平具有一定的理論和現(xiàn)實意義。
一、民族地區(qū)民辦高校人力資源管理特殊性分析
少數(shù)民族地區(qū)一般地處偏遠,少數(shù)民族地區(qū)高校在擁有區(qū)域劣勢的同時,肩負(fù)為民族地區(qū)培養(yǎng)區(qū)域高素質(zhì)創(chuàng)新人才的培養(yǎng)任務(wù)。民辦高校屬于少數(shù)民族地區(qū)高校的一部分,作為另一部分的民族地區(qū)公辦高校一般是地方性的本科或?qū)？祁愒盒?這就為該地區(qū)的民辦高等教育提供了一個比較寬松的競爭環(huán)境,在相對寬松的競爭環(huán)境下,該地區(qū)的民辦高等教育有了一個比較好的發(fā)展環(huán)境,民族地區(qū)民辦高校既要服務(wù)于地方,又要在經(jīng)營中面臨無政策扶持的生存競爭和市場競爭,再加上民族地區(qū)一般具有地處偏遠,交通不便,文化環(huán)境復(fù)雜等因素,這些綜合因素在影響著該地民辦高等教育的發(fā)展,影響著民族地區(qū)民辦高校人力資源的管理和開發(fā)。
在這種獨特的環(huán)境下,民族地區(qū)民辦高校人力資源具有相應(yīng)的特色,如人力資源管理理念相對落后、教師隊伍流動性大等。對于目前邊區(qū)高校人力資源管理所面臨的現(xiàn)實問題,我們必須不斷創(chuàng)新人才工作體制和完善人力資源激勵機制,加強對現(xiàn)有教師隊伍的整合,從而實施人才強校戰(zhàn)略,更好地提升自身的核心競爭力,以人力資源管理的發(fā)展促進學(xué)校的發(fā)展。
二、民族地區(qū)民辦高校人力資源管理存在的問題
改革開放三十多年以來,改革開放的成果惠及了廣大的民族地區(qū)的少數(shù)民族人民,該類地區(qū)區(qū)域經(jīng)濟快速增長,在不斷發(fā)展的總體環(huán)境下,該類地區(qū)民辦高等教育迅速發(fā)展,其人力資源管理也取得了長足進步,但是相對弱勢的人力資源管理要向現(xiàn)代真正意義上的人力資源管理轉(zhuǎn)變,仍然存在著幾個突出的問題。
(一)該地區(qū)高?，F(xiàn)階段的功能與地位特色對人力資源管理的制約
社會需求和高校自身條件決定了高校發(fā)展的規(guī)模與速度,以及功能和地位,高校發(fā)展的規(guī)模與速度決定了高校人力資源發(fā)展水平。在民族地區(qū)少數(shù)民族聚居區(qū),民辦高校在現(xiàn)階段以面向本地區(qū),服務(wù)地方為主,該類地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平雖然獲得了長足的進步,但是總體依然落后,民辦高校的發(fā)展脫離不了當(dāng)?shù)馗叩冉逃l(fā)展的土壤,該地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平對民辦高校的發(fā)展起到一定的限制作用,人力資源管理方面也相應(yīng)的存在諸多現(xiàn)實的問題,如師資的數(shù)量不足、質(zhì)量不高、結(jié)構(gòu)不良、分布不均等問題。
在師資數(shù)量方面,在這些地區(qū),為了保證教師待遇,提高經(jīng)營效益,盡量擴大師生比,隨著招生生源數(shù)量的不斷擴大,師生比例失衡成主要問題,有的大班上課一個班學(xué)生人數(shù)超過130人,教學(xué)質(zhì)量受到影響,學(xué)生和老師之間的互動關(guān)系構(gòu)成一個惡性循環(huán),學(xué)生抱怨教學(xué)質(zhì)量差,而教師需承擔(dān)很大的工作量。
在師資質(zhì)量上,相對于一些發(fā)達地區(qū)的民辦高校和的公辦高校而言,在民族地區(qū)民辦高校師資內(nèi)部質(zhì)量不高,一個方面是新教師、年輕教師所占比重過大,缺乏教學(xué)經(jīng)驗,一些民辦高校新辦社會需求大的熱門專業(yè),但由于民族地區(qū)一般區(qū)域經(jīng)濟不發(fā)達,地處偏遠,引進社會急需專業(yè)類有豐富教學(xué)經(jīng)驗的教師比較困難,只有招聘一些新畢業(yè)的本科生或者是碩士研究生到崗,或者讓原有教師去跨專業(yè)進行教學(xué)。
在教師結(jié)構(gòu)方面,教師的學(xué)歷總體偏低,只有少數(shù)的民辦高校能引進博士學(xué)歷教師,有些民辦高校的碩士研究生比例不足百分之三十,專任教師的職稱也偏低,大部分民辦高校辦學(xué)時間短,從校外聘請高職稱教師比較困難,由于民辦高校一般發(fā)展歷史較短,民族地區(qū)的民辦高校發(fā)展歷史更為短暫,因而本校培養(yǎng)的高職稱教師幾乎為零。
在教師的專業(yè)分布上,民辦高校內(nèi)部師資力量分布不均,一些傳統(tǒng)型強勢專業(yè)教師隊伍力量相對比較雄厚,職稱、學(xué)歷相對較高,而一些新開辦的專業(yè)或者應(yīng)用型專業(yè)的高水平教師比較少,在一些新領(lǐng)域的教師則是鮮有,不少水平較高的教師跳槽遠走大城市,去待遇更好的行業(yè)工作,使得本來就人才稀缺的民族地區(qū)民辦高校教師隊伍更為脆弱,專業(yè)分布不合理的現(xiàn)象更明顯。
(二)管理觀念上的相對滯后對人力資源管理發(fā)展的束縛
民族地區(qū)民辦高校,受傳統(tǒng)觀念的影響很大,重視傳統(tǒng)的人力資源管理工作,但對其進行開發(fā)方面缺乏足夠的重視。人才資源是人力資源的關(guān)鍵因素,在該類地區(qū)民辦高校中,大部分的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)同人才是學(xué)校發(fā)展的重要因素,但是人才資源主要注重單純的人才引進,對引進人才進行培訓(xùn)、開發(fā)等方面做得不夠。一些學(xué)校的人事部門主要從事的是招聘學(xué)校工作人員和教師,學(xué)校職員的工資計算等方面的工作,未能從資源的開發(fā)與利用的高度去對待人力資源開發(fā),人 力資源開發(fā)與學(xué)校發(fā)展之間的良性互動尚未形成。
(三)學(xué)校精神的缺失對人力資源管理的影響
少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的辦學(xué)理念各異且不穩(wěn)定,民辦學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者對學(xué)校文化的開發(fā)不重視,學(xué)校缺乏應(yīng)有的個性精神,在缺乏學(xué)校精神的情況下,教師的工作沒有崇高的精神奮斗的目標(biāo),缺乏動力,導(dǎo)致教師的工作潛力沒有充分挖掘出來,在教學(xué)過程中,動力不足,激情不夠,是教學(xué)的實效性受到了很大影響,學(xué)生和教師之間的缺乏共同的精神引導(dǎo),而在精神價值追求趨同的情況的情況下,能激發(fā)學(xué)生和教師之間的創(chuàng)造性的能動性。
(四)人力資源規(guī)劃的不足對人力資源管理的限制
少數(shù)民族地區(qū)大部分民辦高校內(nèi)部的組織架構(gòu)不健全,而科學(xué)的組織架構(gòu)事關(guān)組織的工作效率,人事部門組織關(guān)乎人力資源管理的效率,科學(xué)的人力資源規(guī)劃對民辦高校的發(fā)展有利。大部分在該類落后地區(qū)的民辦高校沒有從民辦教育的發(fā)展的戰(zhàn)略角度去設(shè)計人力資源規(guī)劃,沒有把人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)作為人力資源規(guī)劃的重要目標(biāo)和內(nèi)容。在少數(shù)民族地區(qū),由于經(jīng)濟實力和學(xué)校經(jīng)營模式的原因,教師隊伍組成成份比較復(fù)雜,流動性大、兼職和全職共存是其重要特點,甚至有些高校以退休的公辦教師為主,學(xué)校教師隊伍結(jié)構(gòu)存在老化現(xiàn)象等,這些對少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的發(fā)展不利,人力資源管理的規(guī)劃限制了少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的人力資源的發(fā)展。
(五)績效考評模糊,制度建設(shè)不完善
在少數(shù)民族地區(qū)的民辦高校中,由于招聘的特殊性,往往在考核的時候因人設(shè)考核條件,這種現(xiàn)象就使得在進行績效考核時很難做到公正公平的進行比較,同時,在實際考核中,有很多指標(biāo)比如德育貢獻、教師的教學(xué)質(zhì)量等難以量化,所以模糊績效考核一定程度上存在?？冃Э己耸侨肆Y源管理制度中的一個重要部分,在人力資源管理制度中,還存在人員管理的手段落后、人力資本投資渠道單一等問題。少數(shù)民族地區(qū)的許多高校在人力資源管理上的核心在于“管”,管理教職員工的日常工作中,沒有視教師為具有無窮開發(fā)潛力的資源,不能適應(yīng)學(xué)科發(fā)展和創(chuàng)新型人才培養(yǎng)的需要。此外,人力資源開發(fā)的渠道主要通過崗位培訓(xùn)和外地引入,對大多數(shù)教職員工崗位工作的目標(biāo)激勵機制還很不完善。
三、民族地區(qū)少民辦高校人力資源管理的問題對策與措施
同非少數(shù)民族地區(qū)民辦高校一樣,少數(shù)民族地區(qū)民辦高校需大力加強教師隊伍建設(shè),但是少數(shù)民族地區(qū),加強民辦高校教師隊伍建設(shè)還需注意一些特殊問題,采取特殊的應(yīng)對辦法。
(一)結(jié)合少數(shù)民族地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展實際,創(chuàng)新少數(shù)民族地區(qū)民辦高校人力資源管理機制
民辦高校的出現(xiàn)和成長,會經(jīng)歷生存、發(fā)展和提高三個階段,然后才會是脫穎而出的持續(xù)繁榮。在少數(shù)民族地區(qū)的民辦高校,相對落后,要在這種環(huán)境下生存并獲得發(fā)展,民辦高校必須結(jié)合地區(qū)發(fā)展實際,創(chuàng)新少數(shù)民族地區(qū)民辦高校發(fā)展路徑,積極面向市場,根據(jù)市場需求提高競爭力,最終創(chuàng)立具有自身特色的品牌。但是,目前,少數(shù)民族地區(qū)的民辦高校層次較低,其扮演的是公辦高校的補充的角色,僅能維持生存和基本發(fā)展,針對這個實際,少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的人力資源管理,必須依托于少數(shù)民族地區(qū)經(jīng)濟相對落后的實際,依托于該地區(qū)民辦高校發(fā)展的實際,創(chuàng)新人力資源管理機制。
少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的人力資源管理機制需從以下幾個方面著手:一是建立教師的合理流動機制。少數(shù)民族地區(qū)的民辦高校由于地處偏遠,很難留住人才,且目前很難和少數(shù)民族地區(qū)公辦高校競爭,社會在不斷發(fā)展,以前的一紙合同留住人才的時代已經(jīng)過去,要建立符合該地區(qū)民辦高校發(fā)展相對應(yīng)的人力資源管理機制,需在教師能自由流動情況下能使教師為學(xué)校所用。二是建立優(yōu)勝劣汰的激勵機制。建立科學(xué)的績效考核模式,把教師的工作待遇與其貢獻掛鉤起來,建立起以人為本的人力資源管理體制。避免出現(xiàn)“逆向淘汰”,置學(xué)術(shù)權(quán)力于行政權(quán)力之上,避免出現(xiàn)行政權(quán)力對優(yōu)勝劣汰機制的干擾。
(二)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念,樹立符合地區(qū)文化特色的先進管理觀念
封閉的環(huán)境會導(dǎo)致思想的相對落后。工作的創(chuàng)新首先是觀念的創(chuàng)新,人力資源管理觀念的創(chuàng)新是少數(shù)民族地區(qū)民辦高校人力資源管理工作創(chuàng)新的前提。第一,要實現(xiàn)從“事”到“人”的轉(zhuǎn)變,堅持以人為本,以“人才資源是第一資源”的觀念指導(dǎo)人力資源管理工作,走科學(xué)發(fā)展道路,建立以人為本的人力資源管理體制,一切以人才為中心,招聘人才,培養(yǎng)人才。第二,要在高校與教師之間尋找雙贏的契合點,使高校經(jīng)營理念與教師追求的價值雙贏,使學(xué)校未來的發(fā)展與教師的職業(yè)生涯規(guī)劃相統(tǒng)一,充分調(diào)動高校每個成員的積極性,激發(fā)教師隊伍對教書育人的無窮智力。
(三)提高行政管理人員的整體素質(zhì),打造學(xué)校校園文化
行政管理者的水平對人力資源的開發(fā)有決定性的影響,在少數(shù)民族地區(qū),學(xué)校管理者很多由股東指派的親屬或者其他股東信任的人擔(dān)任,不能稱之為真正的人力資源管理者,管理隊伍總體素質(zhì)偏低,管理隊伍的水平很難應(yīng)對信息時代人力資源開發(fā)的挑戰(zhàn)。學(xué)校要招聘高素質(zhì)的管理者,突破傳統(tǒng)的管理模式,對現(xiàn)有隊伍進行培育,提高管理者的總體素質(zhì),使學(xué)校的行政文化氛圍得到提高。進而在此基礎(chǔ)上,打造學(xué)校校園精神文化。使學(xué)校的精神文化與教師隊伍的價值追求相統(tǒng)一。把學(xué)校文化精神融入辦學(xué)、教學(xué)等工作中,使教師在教學(xué)中找到實現(xiàn)人生價值的精神滿足感和自豪感,在學(xué)校發(fā)展和教師自身發(fā)展中形成一種良性互動,使學(xué)校文化滲入學(xué)校的各個方面,形成積極向上的顯性文化和隱性文化,使文化形成一種合力,促進學(xué)校的發(fā)展,促進學(xué)校教師隊伍建設(shè),提高民辦高校人力資源管理水平。
(四)加強人力資源發(fā)展規(guī)劃,建立完善科學(xué)合理的績效考評激勵機制
針對民辦高校的教師隊伍組成的特色,少數(shù)民族地區(qū)民辦高校要從學(xué)校發(fā)展的實際出發(fā),制定科學(xué)合力的教師隊伍發(fā)展規(guī)劃,對學(xué)校人力資源進行合理開發(fā),提高人力資源管理的水平。在開發(fā)學(xué)校教師資源的同時,也要加強對學(xué)校教師的管理,建立科學(xué)合理的績效考評機制,如建立完善的考評指標(biāo),通過一定的量化措施拉開表現(xiàn)突出的教師待遇與其他教師待遇之間的差距,激勵教師進行創(chuàng)造,促進學(xué)校的人力資源資本增值。
摘 要:企業(yè)文化和人力資源管理戰(zhàn)略之間的關(guān)系越來越受到重視,但這種關(guān)系尚缺少理論支撐。通過構(gòu)建企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略和企業(yè)文化協(xié)同的理論框架,可以使得企業(yè)管理者通過診斷企業(yè)文化制定和實施相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略以實現(xiàn)二者的協(xié)同匹配,從而成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;人力資源管理戰(zhàn)略;協(xié)同
自20世紀(jì)80年代以來,作為企業(yè)“軟因素”(無形因素)的文化和人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略實施中的作用受到越來越多的關(guān)注。哈佛大學(xué)商學(xué)研究院教授Michael E. Porter的《競爭優(yōu)勢》(1985)強調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略和文化匹配的重要性,并指出企業(yè)文化本身無好壞,企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取在于戰(zhàn)略與文化的匹配。因此,企業(yè)文化與人力資源管理這兩個“軟因素”之間的協(xié)同匹配就成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵問題。需要構(gòu)建一個反映這種協(xié)同匹配的理論框架,以便于企業(yè)管理者在管理實踐中的實施。
一、“企業(yè)文化”釋義
20世紀(jì)80年代William.Ouchi《Z理論》一書的問世掀起了研究企業(yè)文化的高潮,學(xué)術(shù)界對這一主題的研究成果頗豐。但對于“什么是企業(yè)文化”這一基本問題,尚未達成共識。在對企業(yè)文化眾多的理解中,最具代表性的是SchEin(1985)的定義,認(rèn)為企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵守的共同意識、共享價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則。企業(yè)文化是一個企業(yè)所具備的特質(zhì),可以用來區(qū)分不同的企業(yè);就如個人具有不同的品質(zhì)特征一樣,企業(yè)之間的文化特性也千差萬別。[1]
關(guān)于企業(yè)文化的分類也是眾說不一,都試圖從不同角度揭示出不同企業(yè)之間文化的差異以及共同特征。例如,Quinn(1994)按照企業(yè)文化是外部指向還是內(nèi)部指向及其企業(yè)文化的靈活性與穩(wěn)定性兩個維度把企業(yè)文化分為四類,即發(fā)展式企業(yè)文化、市場式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化和家族式企業(yè)文化。[2]美國學(xué)者Jesperson等人從另一個角度將企業(yè)文化分為變革型企業(yè)文化和執(zhí)行型企業(yè)文化。在變革型文化中,員工一般會有目標(biāo)感、家庭感,滿意是長期的,領(lǐng)導(dǎo)和員工分享快樂,共同承擔(dān)命運并相互依靠。執(zhí)行型文化體現(xiàn)為各種事情以或明或暗的契約的方式相聯(lián)系。各種工作都明確標(biāo)有員工的條件、懲罰標(biāo)準(zhǔn)和利益結(jié)構(gòu)。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner(2011)將企業(yè)文化放在“個人——任務(wù)”以及“平等——等級制”兩個維度上加以區(qū)分,將抽象的難以量化的多元文化歸納為保育器型、導(dǎo)彈型、家族型和埃菲爾鐵塔型四種企業(yè)文化。保育器型文化是一種既以人為導(dǎo)向,又強調(diào)平等的文化。導(dǎo)彈型文化是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化,組織的目標(biāo)就是要完成團隊的任務(wù)。埃菲爾鐵塔型文化是一種穩(wěn)定的、可預(yù)測的、安全的、例行的、可靠的企業(yè)文化。組織內(nèi)部是層級式的組織結(jié)構(gòu),各級員工具有清晰的權(quán)利和職責(zé)界定,使得他們可以精準(zhǔn)地完成例行工作。在家族型文化中,企業(yè)所有者相當(dāng)于“父母”,員工相當(dāng)于“兒女”,老人理所應(yīng)當(dāng)受到尊敬。家族型文化也是以人為導(dǎo)向的文化,強調(diào)“是誰”而不是“做什么”。這類文化較溫暖、較友好,團隊的形成基于成員間的相互信任。這一分類的方式相對系統(tǒng)和全面,可以成為構(gòu)建企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略關(guān)系的基礎(chǔ)。
二、人力資源管理戰(zhàn)略及其分類
企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略等是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的派生戰(zhàn)略,用于支持和保證總競爭戰(zhàn)略的有效實施。由于企業(yè)競爭的本質(zhì)是人才的競爭,所以人力資源管理策略愈來愈受到管理者的重視。一般而言,人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)容涉及員工的招募、激勵、培訓(xùn)和績效測評等內(nèi)容。如同企業(yè)文化一樣,不同企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也不盡相同。
美國康乃爾大學(xué)的學(xué)者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種。第一是誘引戰(zhàn)略,企業(yè)通過高薪和豐厚的報酬因素去吸引高素質(zhì)的人才,而不是通過自己培養(yǎng)的方式。在這種戰(zhàn)略下,吸引員工的是高薪酬、高福利,使企業(yè)的人工成本較高。第二是投資戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略主要是通過培養(yǎng)的方式來獲取高素質(zhì)的員工。管理人員注重對員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā),把員工看成企業(yè)最好的投資對象,給予員工個性化的關(guān)懷,為員工創(chuàng)造公平和諧的成長環(huán)境。第三是參與戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略注重員工的主人翁意識,賦予員工較多的權(quán)力,重視激發(fā)員工的積極性和主動性。在這種戰(zhàn)略下,管理人員的工作是為員工提供咨詢和幫助,員工在工作中享有較大的自主權(quán)。
另外一種人力資源戰(zhàn)略的分類是Schuler于1989年給出的。從時間緯度上將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型。第一是累積型戰(zhàn)略,從長遠觀點看待人力資源管理,注重人才的培訓(xùn)和開發(fā),通過嚴(yán)格的招募和甄選程序來獲取合適的人才。培訓(xùn)的目標(biāo)是最大化員工的參與技能,挖掘員工的最大潛能。第二是效用型戰(zhàn)略,用短期的觀點來看待人力資源管理,較少或不提供員工培訓(xùn)。企業(yè)雇傭員工的依據(jù)是員工可以利用的適合特定崗位的高技能,而不是基于員工忠誠或是承諾。第三是協(xié)助型戰(zhàn)略,這是一種介于累積型和效用型戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略。
無論采用什么樣的人力資源戰(zhàn)略,都需要企業(yè)管理者以及員工的共同認(rèn)同。這種認(rèn)同的基礎(chǔ)來源于文化與戰(zhàn)略的協(xié)同匹配。
三、企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略的協(xié)同
關(guān)于企業(yè)文化和人力資源管理戰(zhàn)略的關(guān)系,就其因果性西方學(xué)術(shù)界存有三種不同的觀點。[4]第一是企業(yè)文化影響人力資源管理;第二是人力資源管理影響企業(yè)文化;第三是二者之間是相互影響的關(guān)系。其中任何一種觀點都可以找到大量的實證證據(jù)來支持。盡管對于二者之間的因果關(guān)系存在爭議,但幾乎所有學(xué)者都贊同二者之間要實現(xiàn)匹配,才能最大化各自的作用。例如Lismen等證實企業(yè)文化的一些維度與人力資源管理實踐相互作用,可以影響公司績效;McAfee等認(rèn)為保持企業(yè)文化與人力資源管理政策一致是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成功的前提。[5]為了更加全面系統(tǒng)地屢清企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略的關(guān)系,可以利用現(xiàn)有對企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略的分類方法,構(gòu)建一個二者協(xié)同匹配的理論模型(見圖1)。
在第一象限中,保育器型的企業(yè)文化適宜采用投資式的人力資源戰(zhàn)略。“保育器”比喻孕育生機、孕育創(chuàng)新的意思,這一文化類型的突出特點就是重視人才,鼓勵創(chuàng)新。投資式的人力資源戰(zhàn)略重視對員工的投入、培養(yǎng)和開發(fā),是一種長期導(dǎo)向的策略,可以與保育器型的企業(yè)文化實現(xiàn)契合。具體而言,企業(yè)可以采用嚴(yán)格的招聘程序從企業(yè)外部招募合適的人選,選人的原則應(yīng)當(dāng)是重能力、發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造性而不是經(jīng)驗和技能。保證每位新員工具有相同的起點,為每位新員工提供公平的競爭環(huán)境。為員工 設(shè)計個性化的培養(yǎng)方案,注重員工潛力的挖掘和創(chuàng)造力的發(fā)揮。對于員工的激勵更多使用的是精神激勵,給予員工足夠的信任和充分授權(quán)來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,通過向員工勾勒出企業(yè)未來的美好愿景來激勵員工努力的方向。對員工績效的考評不是僅僅關(guān)注工作結(jié)果,更應(yīng)注重完成工作任務(wù)的過程。
第二象限的導(dǎo)彈型文化是一種任務(wù)導(dǎo)向型文化,不注重對員工的長期投資和培養(yǎng),與“召之即來,來之能戰(zhàn)”的效用型人力資源戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)通常從企業(yè)內(nèi)外部招聘那些有經(jīng)驗的、能夠勝任特定工作的專業(yè)人才。培訓(xùn)通常是針對特定的任務(wù)進行,旨在幫助員工提高解決具體問題的能力。對員工績效考核的主要依據(jù)是完成工作配額的情況,并據(jù)此進行相應(yīng)的物質(zhì)獎勵。
第三象限的埃菲爾鐵塔是一種等級森嚴(yán)的“官僚主義”企業(yè)文化,強調(diào)命令的服從和對權(quán)威的尊重,與之相匹配的是引誘式的人力資源戰(zhàn)略。奉行這種人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)在通過內(nèi)外部的渠道招聘員工時,更看重員工的經(jīng)驗技能和對權(quán)威的態(tài)度。較少針對員工的工作技能進行培訓(xùn),但可能會對員工的溝通能力和人際關(guān)系處理能力進行相應(yīng)的培訓(xùn)。對員工績效考評主要是依據(jù)完成特定工作要求的程度,并據(jù)此進行相應(yīng)的物質(zhì)獎懲。
第四象限的家族式企業(yè)文化是一種基于組織成員情感為紐帶的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化注重人文關(guān)懷,相互信任與幫助,適用于參與式的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部招募員工,尤其是重要崗位的員工。甄選的主要是員工的資歷和對企業(yè)的忠誠度以及承諾程度。員工在工作中一般有較大的自主權(quán),企業(yè)的管理層在員工的培訓(xùn)和開發(fā)過程中扮演著“咨詢師”的角色,員工在工作中遇到的問題可以隨時向他們咨詢。對于企業(yè)員工績效的考核主要是采用人格特質(zhì)類考核方法,這類方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì),如品德、工作積極性、團隊意識等。對員工的激勵方式主要有為員工營造和諧、溫馨的工作環(huán)境,增加員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感。此外,企業(yè)通過授權(quán)的方式給予員工足夠的信任,鼓勵員工積極參與企業(yè)重要事件的決策來提高他們的主人翁意識。轉(zhuǎn) 以上“四象限模型”應(yīng)當(dāng)說較全面系統(tǒng)地反映出了企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略的協(xié)同匹配關(guān)系。[6]其具體操作內(nèi)容可以通過如下表格體現(xiàn)出來。
一個企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用什么樣的人力資源管理戰(zhàn)略,一個選擇和判斷的依據(jù)就是這個企業(yè)具有什么樣的文化。管理者在選擇和判斷管理戰(zhàn)略之處,首先可以分析考察企業(yè)文化屬于何種類型,據(jù)此采用相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來與之匹配;反過來,也可以通過考察企業(yè)現(xiàn)有的人力資源戰(zhàn)略來改善企業(yè)文化以實現(xiàn)二者的協(xié)通匹配。
[摘要]知識經(jīng)濟條件下，人力資源管理將出現(xiàn)與傳統(tǒng)管理方式不同的發(fā)展趨勢，本文概述了該問題發(fā)展的十大趨勢。
導(dǎo)言
知識經(jīng)濟是建立在高科技和信息化基礎(chǔ)上的經(jīng)濟，它不僅在經(jīng)濟關(guān)系和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上發(fā)生重大變化，同時也將導(dǎo)致人力資源管理科學(xué)和實踐的深刻變革，人力資源管理將出現(xiàn)以下十大趨勢：
1、人力資源管理理念，從基礎(chǔ)型、理性型轉(zhuǎn)向發(fā)展型
人力資源管理理念是在管理活動過程中，管理者持有的思想觀念和價值判斷。作為觀念形態(tài)的管理理念，是由社會經(jīng)濟關(guān)系決定的。知識經(jīng)濟的崛起，引發(fā)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念——基礎(chǔ)型、理性型和發(fā)展型，是各不相同的?；A(chǔ)型管理理念扎根于古典經(jīng)濟學(xué)，從政治經(jīng)濟學(xué)吸收營養(yǎng)，導(dǎo)致經(jīng)濟的個人化；理性型管理的理念扎根于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的基礎(chǔ)上，從行政學(xué)和行為學(xué)中吸收營養(yǎng)，成長結(jié)果是企業(yè)的相互組化；發(fā)展型管理的理念扎根于人文思想的基礎(chǔ)上，從生物學(xué)和生態(tài)學(xué)中吸取營養(yǎng)，成長的結(jié)果是人、企業(yè)和社會都獲得自然實現(xiàn)和自我發(fā)展。因此，發(fā)展型理念不再表現(xiàn)為個人對財富、成就的追求，也不完全是以自然科學(xué)為基礎(chǔ)，強調(diào)科學(xué)和理性、硬性和數(shù)量化，而是在人力資源管理中摻入非理性因素，強調(diào)人與人、人與組織、人與社會的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、共同發(fā)展，管理的目的是通過人力資源的作用，引導(dǎo)人與企業(yè)、企業(yè)與社會之間的交易行為，促進企業(yè)與社會的相互依存，管理中的基本要素不再是傳統(tǒng)意義上的個人、資本、設(shè)備，而是行動、思想和感情。
2、人力資源管理方式轉(zhuǎn)向集成管理
信息網(wǎng)絡(luò)化和全球經(jīng)濟一體化，使企業(yè)面對一個全新的競爭環(huán)境和經(jīng)營形勢。傳統(tǒng)企業(yè)依靠自身資源建立的競爭管理模式，將束縛企業(yè)的視野、限制創(chuàng)新思維，從而影響企業(yè)的市場應(yīng)變能力和活力。1973年美國約瑟夫，哈林頓博士提出了計算機集成制造的概念，為知識經(jīng)濟時代的人力資源管理奠定了基礎(chǔ)。集成管理實際上就是集成的思想和概念創(chuàng)造性地運用于管理的實踐過程(包括人力資源的管理)，它以企業(yè)內(nèi)外軟硬資源要素為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)社會責(zé)任為條件，以整體優(yōu)化、優(yōu)勢互補、聚變放大為手段兼容各種管理手段和文化，在集成對象中互連互動，共同受益，協(xié)同推進中實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種管理方式。
3、人力資源管理對象以無形生產(chǎn)要素為主
傳統(tǒng)的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產(chǎn)要素的管理，隨著知識經(jīng)濟社會財富生產(chǎn)過程和結(jié)果科技含量的增大，科技知識等無形生產(chǎn)要素對一個企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，從而對知識資源的開發(fā)和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經(jīng)濟時代，知識的價值與作用超過了資本的價值的作用，成為經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵要素。以知識為對象的管理：(1)企業(yè)要有能力并善于運用全球信息網(wǎng)絡(luò)，不斷獲取全球的新知識、新信息，對它們進行知識的自我積累，知識的優(yōu)化組合和創(chuàng)新，從而有效地利用人類文明成果，推動企業(yè)的發(fā)展；(2)企業(yè)需要高度重視員工知識素質(zhì)的提高和潛能的發(fā)掘。通過對員工的培訓(xùn)、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創(chuàng)新知識的能力；(3)充分利用領(lǐng)導(dǎo)集體和專家隊伍的知識和智慧，特別是戰(zhàn)略性決策，關(guān)系到事業(yè)的成敗。領(lǐng)導(dǎo)集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創(chuàng)新。如何發(fā)揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發(fā)知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。
4、人力資源目標(biāo)，從注重經(jīng)濟目標(biāo)轉(zhuǎn)向注重經(jīng)濟目標(biāo)、社會目標(biāo)的統(tǒng)一
知識的信息化，科技的進步促進了生產(chǎn)力的進步。特別是80—90年以來，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)家反思企業(yè)和社會的關(guān)系，不斷調(diào)整自己的價值觀念、行為準(zhǔn)則，從而調(diào)整自己的目標(biāo)取向。一批優(yōu)秀的企業(yè)家脫穎而出，把自己的目標(biāo)定位超越了經(jīng)濟范疇，進入了倫理世界，更多的意識到了社會的責(zé)任，把自己當(dāng)作社會的一員，認(rèn)為自己存在的價值就是對社會有所貢獻。IBM公司把企業(yè)目標(biāo)提煉為：“為員工利益，為顧客利益，為股東利益”三原則，在這些基礎(chǔ)上，人們形成一種共識，未來的企業(yè)管理目標(biāo)是追求：“顧客滿意，員工滿意，股東滿意，社會滿意”的“四滿意”目標(biāo)。這一種目標(biāo)體系，是企業(yè)經(jīng)濟利益與社會責(zé)任相統(tǒng)一，是把企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)與社會利益目標(biāo)相用(系的體系，是通過社會效益的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益的目標(biāo)體系，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)家境界的追求。人力資源管理從來就服務(wù)于服從于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)去展開工作的。隨著企業(yè)目標(biāo)由追求最大利潤為唯一目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對顧客、對員工、對股東、對社會負(fù)責(zé)，一心為他人，一心為社會思想觀念的轉(zhuǎn)移。對職．工的政治思想教育的內(nèi)容和形式都要取向到位才能與企業(yè)目標(biāo)相一致，取到企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的效果，在注重社會目標(biāo)的同時，實現(xiàn)雙重目標(biāo)的統(tǒng)一，即自我價值與社會價值的統(tǒng)一。
5、人力資源管理的組織模式轉(zhuǎn)向橫向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的變革，是技術(shù)革命特別是信息網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果。傳統(tǒng)的組織模式，一般是根據(jù)物流過程而設(shè)計的，分工越細，專業(yè)化程度強，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“金字塔”的特點，這樣組織協(xié)調(diào)監(jiān)督困難，管理成本高，效率卻很低，官僚主義問題突出。顯然，這種管理組織結(jié)構(gòu)與知識經(jīng)濟時代的信息開放和企業(yè)快速應(yīng)變的要求不相適應(yīng)。信息具有開放性特點。對于標(biāo)準(zhǔn)化的信息可以通過計算機進行適時處理并提供共享。因此，企業(yè)管理中屬于標(biāo)準(zhǔn)化的信息如生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、勞動工資等都有條件實行電腦操作；非標(biāo)準(zhǔn)化信息，主要是市場信息和環(huán)境信息，則可以通過信息網(wǎng)絡(luò)提供給人腦進行 分析決策，這樣，企業(yè)人力資源管理的部門和層次可以大大地縮減，使企業(yè)“流程再造”成為可能。在信息網(wǎng)絡(luò)化的條件下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一改傳統(tǒng)以集權(quán)為特征的金字塔型的層次結(jié)構(gòu)演變成以分權(quán)為特征的橫向網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。原來承擔(dān)上下級層次問信息鏈的中間管理層將大大減少；人力資源的內(nèi)部分工及由分工歷帶來的控制與協(xié)調(diào)可以拋棄，從而創(chuàng)造了最短的信息流，這種組織結(jié)構(gòu)意味著員工素質(zhì)已有極大的提高，具有獨立處理問題和解決問題的管理能力，也意味著組織的分權(quán)趨勢，組織成員可以在自己職責(zé)范圍內(nèi)直接處理事務(wù)；也意味著領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變，員工可以直接面對社會和顧客，承擔(dān)為顧客服務(wù)的責(zé)任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者起著指導(dǎo)、支持、激發(fā)員工智慧的作用。企業(yè)人力資源管理才真正地發(fā)揮了管理的效力。
6、人力資源管理的效益模式，從規(guī)模質(zhì)量型轉(zhuǎn)向速度型效益
工業(yè)經(jīng)濟時代，以規(guī)模求效益、以質(zhì)量求效益，不能不說是歷史過程中的一個創(chuàng)新，當(dāng)時的人力資源管理為適應(yīng)這種要求，都在規(guī)模、質(zhì)量兩個方面進行人力資本的投入。規(guī)模和質(zhì)量型效益模式雖都是成功的管理創(chuàng)新，但它們畢竟是工業(yè)經(jīng)濟時代以企業(yè)為主體的管理模式，還不能解決在科技迅速發(fā)展和信息網(wǎng)絡(luò)化條件下的市場需求的個性化和對市場迅速反應(yīng)問題。伴隨知識經(jīng)濟的崛起，美國企業(yè)從90年代開始創(chuàng)造了以速度求效益的速度效益型模式。速度效益型模式的本質(zhì)就是降低時間成本。在減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本核算和質(zhì)量成本的已有技術(shù)基礎(chǔ)上，重組程序，減少環(huán)節(jié)，杜絕一切浪費，滿足個性化所決定的多品種，少批量，靈活生產(chǎn)的需求，速度型效益模式的要求：(1)把效益作為衡量企業(yè)組織功能的首要標(biāo)準(zhǔn)；(2)提高企業(yè)的預(yù)測力，健全應(yīng)變機制；(3)企業(yè)應(yīng)在利潤增長，市場份額，企業(yè)成長及社會責(zé)任三者之間實現(xiàn)動態(tài)平衡，在技術(shù)和市場雙重驅(qū)動下實現(xiàn)效益的增長。
7、分配模式，從按資分配轉(zhuǎn)向接貢獻分配
分配關(guān)系是由資源的占有關(guān)系決定的。在資本主義經(jīng)濟關(guān)系中，誰擁有資本，誰就取得了社會財富的支配權(quán)，于是按資分配是主體分配形式。在知識經(jīng)濟時代，分配關(guān)系所賴以存在的資源占有關(guān)系和性質(zhì)發(fā)生廣深刻地變化，其分配模式也將發(fā)生深刻變化。第一，資本的概念由內(nèi)涵和外延上發(fā)生了變化。資本不僅僅理解為是帶來剩余價值的價值，不僅僅理解為有形物質(zhì)，而且還理解為知。知識是資源，是資本的財富，是經(jīng)濟增長的關(guān)鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產(chǎn)社會財富的。第二，知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創(chuàng)造價值的，掌握了“具有經(jīng)濟價值的知識和技能”的人才，是社會財富的主要創(chuàng)造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內(nèi)在統(tǒng)一性。知識經(jīng)濟時代，勞動創(chuàng)造價值進一步表現(xiàn)為知識化勞動(腦力勞動)創(chuàng)造價值。第三，企業(yè)的參與者不再是看你投入了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創(chuàng)造的大小。第四，由知識生產(chǎn)力創(chuàng)造的物質(zhì)財富的分配，顯然是以投入的知識技能量作為分配的重要依據(jù)，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產(chǎn)品果實的形式，即貢獻大小。因此，按貢獻大小分配應(yīng)是知識經(jīng)濟時代分配的主體模式。人力資本管理就應(yīng)著力于維護這種公平的分配形式，嚴(yán)防強盜出來搶劫。
8、人力資源管理的核心，轉(zhuǎn)向人力資源價值鏈管理
知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)和增殖。價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2：8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20％，卻創(chuàng)造了企業(yè)80％的價值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機制。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權(quán)、機會、能力、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。
9、管理模式，從區(qū)域文化管理轉(zhuǎn)向跨區(qū)文化管理
管理是人類有意識的實踐活動，它受人們的價值觀念，倫理道德，傳統(tǒng)習(xí)慣等影響。因此，管理也是文化。管理文化既淵源于一定的民族文化和社會，同時又是再創(chuàng)新的文化。企業(yè)文化就是在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在民族和社會文化基礎(chǔ)上所形成的共同價值觀念，行為準(zhǔn)則，傳統(tǒng)作風(fēng)等，是具有企業(yè)個性特色的信念和行為方式。這種管理文化雖然是豐富多彩的，但是屬于民族的、國家的，具有地方特色。在工業(yè)經(jīng)濟時代管理文化的地域性較強，有時由于民族的偏見和歧視，使不同特色的企業(yè)文化搞得水火不融。
在知識經(jīng)濟時代，由于經(jīng)濟全球化和信息化，各國經(jīng)濟相互滲透，相互依存，無國境，無國籍的世界企業(yè)越來越多，這就使管理文化的交流融合，取長補短更有可能和必要；跨文化管理將是一種必然的趨勢?？缥幕芾?，就保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，兼收并蓄，博采眾長，不斷創(chuàng)新，自成一家?？缥幕芾聿皇枪芾砦幕耐∏∈菍W(xué)習(xí)、借鑒、包融的基礎(chǔ)上發(fā)展個性化和多元化，人們可以在管理的實踐中自主創(chuàng)新，建設(shè)有各具特色的個性企業(yè)管理文化。
10、戰(zhàn)略模式，從區(qū)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向全球戰(zhàn)略
企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是對企業(yè)全局所作的思考和規(guī)劃，關(guān)系到企業(yè)自身的成敗和存亡。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生更加深刻的變化。如果說現(xiàn)在還允許存在只考慮有限區(qū)域環(huán)境的區(qū)域性戰(zhàn)略的話，在經(jīng)濟全球化時代，面對開放的世界，全球化的競爭壓力和機遇，沒有一個企業(yè)可以不直接或間接受到全球化競爭的沖擊，因而幾乎沒有企業(yè)可以不考慮國際市場和全球經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展的趨勢來決定自己的發(fā)展方向、目標(biāo)和重點。未來的企業(yè)戰(zhàn)略是全球觀念指導(dǎo)下的，在全球范圍內(nèi)捕捉機遇和回避風(fēng)險的全球戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式的發(fā)展趨勢，是對企業(yè)管理能力的一種挑戰(zhàn)。它要求企業(yè)具有全球戰(zhàn)略環(huán)境，企業(yè)自身條件與目標(biāo)的分析判斷能力；具有抓住機遇，回避風(fēng)險的速度，機警和創(chuàng)新精神；具有適應(yīng)全球競爭的獨特能力和技巧，全球戰(zhàn)略模式將把企業(yè)經(jīng)營管理水平提升到一個全新的更高的境界。人力資源管理和開發(fā)就是要培養(yǎng)一批高境界的企業(yè)家隊伍。
