時間：2022-05-16 09:20:33
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摘要:優(yōu)質(zhì)人力資源管理是煤炭企業(yè)提升核心競爭力,實現(xiàn)長足發(fā)展的必要保證。因此本文就煤炭企業(yè)人力資源管理科學(xué)策略展開探討,對創(chuàng)建和諧企業(yè)氛圍,促進(jìn)安全生產(chǎn)建設(shè)有重要的實踐意義。
關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè);人力資源;管理
一、優(yōu)化煤炭企業(yè)人才職務(wù)研究分析
煤炭企業(yè)優(yōu)質(zhì)人力資源管理,需要對其人才職務(wù)進(jìn)行綜合研究分析,進(jìn)而明晰企業(yè)特征、崗位職能,工作范疇及目標(biāo),搜集相關(guān)信息,并為后續(xù)的工作開展打下堅實的基礎(chǔ)。因此實踐管理中,煤炭企業(yè)應(yīng)針對自身發(fā)展?fàn)顩r、崗位設(shè)置情況進(jìn)行工作任務(wù)、職能的描述,明確制定人才資格標(biāo)準(zhǔn),編制崗位說明材料,核定職位所屬范疇、相關(guān)職能描述、關(guān)系確定,劃定職權(quán)界限,制定績效要求、明確工作崗位環(huán)境、職務(wù)資格與相關(guān)工作規(guī)范等。對于特殊崗位還應(yīng)細(xì)化制定技能標(biāo)準(zhǔn)、明確員工資歷要求等,進(jìn)而為有序安全的管理及實踐生產(chǎn)創(chuàng)建完善的體制保障,也為員工的培訓(xùn)教育創(chuàng)設(shè)科學(xué)依據(jù)。
二、提升教育培訓(xùn)費(fèi)用投入,注重人力資源安全管理
煤炭企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境相對惡劣,工作任務(wù)繁重,涉及到較多危險作業(yè)環(huán)節(jié),倘若企業(yè)存在較大的生產(chǎn)安全隱患,將給其有序的經(jīng)營管理與利潤目標(biāo)實現(xiàn)造成不良影響。因此,煤炭企業(yè)應(yīng)全面注重人力資源的安全管理,提升教育培訓(xùn)費(fèi)用投入比例。相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)履行監(jiān)督管理職能,對于落實不到位、費(fèi)用款項投入不合理的煤炭企業(yè)應(yīng)給予必要的引導(dǎo)、處罰及強(qiáng)制其執(zhí)行,以營造有序的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)境。煤炭企業(yè)自身,則應(yīng)科學(xué)樹立安全發(fā)展意識,提升危機(jī)防范敏銳性,明確質(zhì)量管理目標(biāo),努力營造煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)氛圍、提升職業(yè)健康安全綜合水平。同時,煤炭企業(yè)應(yīng)致力于行業(yè)素質(zhì)、企業(yè)與員工素養(yǎng)的全面提升,真正將煤炭行業(yè)打造成為高效、安全、可靠的服務(wù)事業(yè),令職工人身安全與生命財產(chǎn)得到全面保障,并打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)形象。對于一線采掘工人,煤炭企業(yè)應(yīng)加大培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入,給予一定的政策傾斜,令一線員工體味到人文關(guān)懷,提升生產(chǎn)業(yè)務(wù)及素質(zhì)水平,進(jìn)而優(yōu)化整體人力資源隊伍。
三、完善激勵管理,激發(fā)優(yōu)質(zhì)人才作用
市場競爭的日趨激烈令煤炭企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的壓力與考驗,為贏得市場份額,煤炭企業(yè)應(yīng)基于市場化視角進(jìn)行人力資源隊伍核心價值的科學(xué)評估,明確具體定位目標(biāo),在自身能力范疇中,給予人力資源良好的待遇鼓勵,吸引優(yōu)質(zhì)人才加入煤炭企業(yè)團(tuán)隊發(fā)揮高水平服務(wù)價值,確保煤炭企業(yè)留住人才,用好人才。對于具備高新技術(shù)的核心人才、骨干員工,煤炭企業(yè)應(yīng)面對人才流動的較大可能性,有針對提升其工資待遇,激發(fā)人才工作積極性,利用合理的分配與人性化的考核管理擴(kuò)充科技人才隊伍,促進(jìn)煤炭企業(yè)高技能、精英人才核心優(yōu)勢的穩(wěn)定發(fā)揮。另外,人才隊伍年輕化成為各類企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展趨勢,因此煤炭企業(yè)應(yīng)全面優(yōu)化人才年齡層次結(jié)構(gòu),進(jìn)行合理配置,有目的性提拔各個年齡段優(yōu)質(zhì)人才,令其發(fā)揮核心作用,促進(jìn)煤炭企業(yè)的平衡發(fā)展。對于工作成績突出、貢獻(xiàn)卓越的人才,煤炭企業(yè)應(yīng)樹立其為典型模范,營造企業(yè)內(nèi)部良好的輿論導(dǎo)向?？赏ㄟ^組織科技大會,對優(yōu)秀人才給予必要的獎勵,鼓勵他們勇于創(chuàng)新、不斷進(jìn)取,為企業(yè)的科學(xué)、持續(xù)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。對于人才的考核應(yīng)確保規(guī)范嚴(yán)格、公開透明,依據(jù)企業(yè)自身工作重心、發(fā)展趨勢進(jìn)行考核管理的持續(xù)優(yōu)化。例如在考核設(shè)計人力資源隊伍階段中,應(yīng)摒棄以往單純的工作量考核管理,注重對其外觀設(shè)計、成本費(fèi)用與采標(biāo)率的綜合考察,進(jìn)而真正發(fā)掘出高技能人才,推進(jìn)煤礦企業(yè)又好又快的發(fā)展。
四、強(qiáng)化制度建設(shè),創(chuàng)建煤炭企業(yè)和諧勞動氛圍
為創(chuàng)建煤炭企業(yè)和諧勞動氛圍,應(yīng)強(qiáng)化制度建設(shè),優(yōu)化合同管理,采用人性化工資管理體制?？梢攵唐谟霉つＪ饺〈潭ㄩL期人力資源關(guān)系,滿足市場環(huán)境快速更替需求。同時,不應(yīng)對員工工資有所拖欠,應(yīng)定期定量支付,并繳納必要的社會險種,令員工享受合法權(quán)利。薪酬管理中,應(yīng)引入靈活多元化分配管理模式,穩(wěn)定軍心。例如對于科研工作人員可履行協(xié)議工資、項目工資統(tǒng)籌管理體制,而對于市場營銷員工則可實施按業(yè)績發(fā)放提成工資制度。另外,對于企業(yè)管理人員可推行崗效、崗薪工資體制;對于一線礦井員工則可實施零點(diǎn)計件薪酬制度。該類多元化豐富性的分配工資體制,將全面提升企業(yè)員工整體工作積極性,令其熱情投入到本職工作中,發(fā)光發(fā)熱,勇于奮進(jìn),創(chuàng)設(shè)良好的工作業(yè)績。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈逐年變動趨勢,因此,員工工資待遇、薪酬體制也應(yīng)作出相應(yīng)優(yōu)化調(diào)整,適應(yīng)企業(yè)發(fā)展步伐,可利用職工代表大會制度、履行民主測評等措施,征求員工意見。同時,還應(yīng)全面依據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),為員工創(chuàng)設(shè)良好的權(quán)益保障。另外,煤炭企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建衛(wèi)生安全、勞動作業(yè)保障體系,倡導(dǎo)文明安全生產(chǎn),優(yōu)化勞作條件,為員工創(chuàng)建長效培訓(xùn)管理機(jī)制,代表員工做好爭議問題的處理調(diào)節(jié),進(jìn)而為其最大化爭取應(yīng)有利益,促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化建設(shè)及自身的科學(xué)持續(xù)發(fā)展。
五、結(jié)語
總之,煤炭企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè),其人力資源的優(yōu)化管理尤為重要。因此,面對瞬息萬變的市場環(huán)境,煤炭企業(yè)應(yīng)加大培訓(xùn)管理、實施安全教育、完善激勵策略、強(qiáng)化制度建設(shè),才能真正創(chuàng)建和諧勞動氛圍,促進(jìn)員工優(yōu)化提升,并實現(xiàn)企業(yè)又好又快的全面發(fā)展。
隨著知識化、信息化、格局的不斷推進(jìn),使國際人才爭奪日趨激烈,尤其是爭奪高質(zhì)量的人力資源,國際競爭的深化必然推動企業(yè)生產(chǎn)要素在全球內(nèi)流動并進(jìn)行優(yōu)化配置,當(dāng)然更包括人力資源的全球配置。這就導(dǎo)致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現(xiàn)了一些新的趨勢,了解和把握人力資源管理的發(fā)展趨勢,有助于企業(yè)更好地迎接未來競爭的挑戰(zhàn),使其得到持續(xù)的發(fā)展。
一、21世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境特征
隨著人類的發(fā)展,經(jīng)濟(jì)作為人類活動的主要組成部分,已經(jīng)表現(xiàn)出其與以前時代所不同的特征。進(jìn)人21世紀(jì),人類社會逐漸步入知識經(jīng)濟(jì)時代,與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)相比它表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化、知識經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)。首先,在世界范圍內(nèi)、各國各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)相互交織、相互影響并融合成統(tǒng)一整體,形成“全球統(tǒng)一市場”。所謂“經(jīng)濟(jì)全球化”指在市場經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)要素在全世界范圍內(nèi)的自由活動和合理配置,逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘,使其滲透、相互儲存并不斷加深,從而把世界變成一個整體的過程。其次,我們知道21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)是世界經(jīng)濟(jì)一體化條件下的經(jīng)濟(jì),是以知識決策為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)。知識經(jīng)濟(jì)對人類經(jīng)濟(jì)社會活動的各個領(lǐng)域,對現(xiàn)有的生產(chǎn)方式、生活方式、思維方式等正在產(chǎn)生重大的影響。另外,改革開放以來,隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化,消費(fèi)者主權(quán)越來越明顯。企業(yè)應(yīng)時時領(lǐng)先消費(fèi)者,培養(yǎng)消費(fèi)者的偏好,占領(lǐng)市場份額。而不僅僅停留在售后服務(wù)環(huán)節(jié),應(yīng)轉(zhuǎn)向吸取消費(fèi)者意見并反映到產(chǎn)品上走到消費(fèi)者前面,也就是21世紀(jì)的服務(wù)經(jīng)濟(jì)應(yīng)圍繞服務(wù)價值鏈開創(chuàng)新的服務(wù)模式。
二、人力資源管理的變革趨勢
人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說是企業(yè)最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情,而是整個企業(yè)的戰(zhàn)略性工作之一,是企業(yè)董事會和最高層管理者必須關(guān)心的事情。因而所有的企業(yè)在設(shè)計自己發(fā)展戰(zhàn)略的時候,都將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合起來為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù),各項人力資源管理理念和方法之間應(yīng)達(dá)成有效的切合。
人力資源管理日益顯出在企業(yè)價值鏈中的作用。21世紀(jì),人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理,來實現(xiàn)人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍,人力資源管理日益突出在企業(yè)價值鏈的重要作用,在于可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應(yīng)該積極加強(qiáng)與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的密切聯(lián)系,從權(quán)力中心走向服務(wù)中心。
人力資源管理邊界呈日益模糊狀態(tài)。一直以來,人力資源管理一直不被企業(yè)重視或僅僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一項管理活動,有其獨(dú)立的工作范疇。近年來,隨著業(yè)務(wù)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等各種形式的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)和迅猛發(fā)展,使人力資源的管理邊界日益模糊,其管理已經(jīng)跨越組織的邊界,不再僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的管理事務(wù),而是面向于更為廣闊的管理空間。
三、人力資源管理的角色定位
隨著人力資源管理地位日益提高,企業(yè)管理者必須適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求進(jìn)行角色的重新定位,只有這種角色轉(zhuǎn)型才能成為人力資源管理的有效保障。
戰(zhàn)略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)移,把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來,人力資源部門通過提高組織實施戰(zhàn)略的能力來幫助保證經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。
職能專家角色。管理者在工作設(shè)計時應(yīng)該充分考慮員工潛在的多元化需求,用柔性的角色定位代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職責(zé)劃分來管理人事培訓(xùn)、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項。積極鼓勵引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計,使員工在企業(yè)角色變換中認(rèn)識自身價值,發(fā)揮其自身的最大潛能來為企業(yè)服務(wù)。
員工的支持者角色。在新型的現(xiàn)代企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的界限越來越模糊,人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型,權(quán)威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度,必須提高自身的知識結(jié)構(gòu),強(qiáng)化自身各方面綜合素質(zhì);為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)創(chuàng)造良好的氛圍,培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度和工作成就感。
變革的推動者角色。在企業(yè)不斷變革中,人力資源管理者扮演了非常重要的角色,尤其當(dāng)企業(yè)導(dǎo)入文化變革時,透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式,員工的貢獻(xiàn)管理可以去引導(dǎo)員工行為的改變,教育培訓(xùn)也可以試著改變員工的心態(tài),具備為未來競爭的觀念和行為。
四、我國企業(yè)人力資源開發(fā)管理幾點(diǎn)對策
改變觀念,從提高企業(yè)競爭力的角度積極推進(jìn)人力資源管理及其改革,使人力資源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略決策層的戰(zhàn)略伙伴,參與企業(yè)戰(zhàn)略決策過程。大家知道,競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),也是企業(yè)能否搞壟斷性經(jīng)營的關(guān)鍵條件。但是企業(yè)要具備競爭力和搞壟斷性經(jīng)營在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下只有擁有核心技術(shù)才能實現(xiàn)。而核心技術(shù)的創(chuàng)造只能由技術(shù)創(chuàng)新者來完成,所以技術(shù)創(chuàng)新者作為人力資本的首要要素而存在,而技術(shù)的市場化要求需要由職業(yè)
經(jīng)理人來完成。正因為人力資本非常重要,所以其作為資本形態(tài)已經(jīng)開始登上歷史舞臺,成為決定企業(yè)體制的制度性要素。人力資源管理不應(yīng)再是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者,而應(yīng)參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程,應(yīng)從傳統(tǒng)的輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面,提升到獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。所以,企業(yè)想提高競爭能力,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,加強(qiáng)人力資源管理是關(guān)鍵,將其提升到戰(zhàn)略高度。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中,通過各種人力資源管理制度的設(shè)計和實踐幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
順應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化,積極推進(jìn)人力資源管理的再造工程。20世紀(jì)90年代初期美國興起了一次管理變革的浪潮,哈默等人提出的業(yè)務(wù)流程再造掀起了一場管理學(xué)革命,為企業(yè)的運(yùn)作機(jī)理提供了一個全新的視角和分析工具。流程改造起源于對傳統(tǒng)分工條件下造成的生產(chǎn)經(jīng)營與管理流程片斷化、追求局部效率優(yōu)化而整個流程效率低下的再認(rèn)識。我們知道,在企業(yè)經(jīng)營過程中,傳統(tǒng)的功能使組織已經(jīng)逐漸失去對環(huán)境的應(yīng)變能力,如果想打破過去傳統(tǒng)的運(yùn)作模式,建立一個快速反應(yīng)的組織,就必須對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造工程。而工作流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計必然要求配套的人力資源管理來適應(yīng),才能保證再造目標(biāo)的實現(xiàn)。這就要求重新構(gòu)建人力資源管理體系,不斷提高其靈活性和適應(yīng)性,培養(yǎng)一批具有綜合技能的高素質(zhì)人才來適應(yīng)新的環(huán)境變化。那么首先,要從思想上重新定位人力資源管理,提升人力資源管理的重視程度及認(rèn)識其戰(zhàn)略價值;其次,要將人事部門從傳統(tǒng)的事務(wù)中解脫出來,從原來以“管人”為核心的機(jī)制轉(zhuǎn)化到競爭環(huán)境下以“開發(fā)和激勵人”為核心的機(jī)制層面上來;另外,要對員工進(jìn)行積極的培訓(xùn),灌輸新的思想觀念及對新的管理模式的認(rèn)識,提高員工的主動參與意識及創(chuàng)新能力,保持企業(yè)的核心競爭能力。
注重能本管理,盡快建立一支高水平的專業(yè)化的人力資源管理隊伍。一個國家的經(jīng)濟(jì)競爭力歸根結(jié)底體現(xiàn)在企業(yè)的競爭力上,而企業(yè)競爭,人才為本,人才的競爭力才是核心競爭力。現(xiàn)在,人力資源管理的重要性已經(jīng)逐步被企業(yè)所認(rèn)識,其功能的顯現(xiàn)和地位的提升也同時對人力資源管理者提出了更高的素質(zhì)和能力要求,“能本管理”成為人力資源管理發(fā)展的新階段。它是通過采取有效的方法,最大限度地發(fā)揮人的能力,從而實現(xiàn)能力價值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量,并實現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。這就要求企業(yè)盡快培養(yǎng)一支合格的人力資源管理隊伍,使他們必須能夠同時勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色,即能管理又能協(xié)調(diào)。企業(yè)可以通過建立促進(jìn)人才成長和吸納人才的開放系統(tǒng)來改善人才環(huán)境;通過加大員工資本投入,開展與公司發(fā)展相適應(yīng)的員工教育培訓(xùn)來提升員工的學(xué)習(xí)能力和綜合素質(zhì);通過激勵和約束機(jī)制及績效改革的建立來提升員工的工作效率,充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。
摘要:E時代是知識經(jīng)濟(jì)的時代,管理變革的時代,同時也是人力資源導(dǎo)向的時代。知識化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化帶來的人力資源管理變化和角色重新定位,都打上了E時代的深深烙印。本文通過對E時代特征分析,進(jìn)而探析E時代人力資源管理和經(jīng)理人職責(zé)的深刻變化。
關(guān)鍵詞:E時代;人力資源管理;新變化
步入21世紀(jì)我們?nèi)嬗瓉砹薊時代。面對全新挑戰(zhàn),企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢,人力資源開發(fā)與管理不可忽視。通過適應(yīng)E時代劇烈的企業(yè)變化和動蕩的新挑戰(zhàn),促進(jìn)企業(yè)組織開發(fā)、流程重組和管理變革,發(fā)揮并提升人力資源的潛能,已成為企業(yè)人力資源管理應(yīng)盡的主要職責(zé)。
一、E時代:人力資源導(dǎo)向的新變化
1. 知識化改變了衡量企業(yè)財富的標(biāo)準(zhǔn)和競爭規(guī)則。知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn),企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運(yùn)用知識的組織。所以企業(yè)是否擁有創(chuàng)新知識,或異質(zhì)性未編碼知識,就成為連續(xù)推動企業(yè)提高生產(chǎn)率,提升并創(chuàng)造連續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。作為知識和技能"承載者"的人力資源,代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和,是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。雖然企業(yè)的科技和知識是無形的,但代表企業(yè)知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在,并能加以管理、培訓(xùn)和開發(fā)的。至此,企業(yè)的人力資源就成為決定企業(yè)市場價值的關(guān)鍵因素。如從一定程度上講,Microsoft的市場價值是超出GE的。
知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)競爭方式發(fā)生根本性變革。E時代是知識經(jīng)濟(jì)的時代,企業(yè)的競爭將基于核心能力的競爭。根據(jù)麥肯錫(McKinsey)咨詢公司的觀點(diǎn),所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合,它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。企業(yè)核心能力的培育將基于知識管理。在國外出現(xiàn)一個類似CEO、CIO職位的CKO(Chief Knowledge Officer)職位,中文應(yīng)該稱為首席知識官或知識總監(jiān),其責(zé)任是促進(jìn)員工知識與技能水平的不斷提升,確保組織在高科技時代的競爭力。
2. 網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的時空觀念,創(chuàng)造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環(huán)境和視野。因此,新技術(shù)的飛速發(fā)展,不僅提高了企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)效率,大大降低了交易費(fèi)用,而且對企業(yè)管理方式產(chǎn)生巨大沖擊。例如,計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)的運(yùn)用,客觀上重新分配了企業(yè)的內(nèi)部權(quán)力;通訊手段和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,使顧客和員工能在獲得更多相關(guān)信息基礎(chǔ)上,提高反應(yīng)速度和靈活性,創(chuàng)造更多的機(jī)會。技術(shù)的發(fā)展將不斷地重新定義工作時間和工作的方式。越來越多的企業(yè)將會把人力資源管理工作提高到相當(dāng)重要的程度。
3. 全球化已徹底改變了競爭的邊界,使企業(yè)面臨前所未有的強(qiáng)度挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)全球化與貿(mào)易自由化帶動下的全球經(jīng)濟(jì)一體化,將使多國企業(yè)成為國際市場競爭中的重要力量。為在全球化背景下獲取競爭優(yōu)勢,企業(yè)各部門的管理者和人力資源從業(yè)人士,必須以一種新的全球思維(global mindsets)方式重新思考企業(yè)人力資源的角色與價值增值問題,建立新的模式和流程來培養(yǎng)全球性的靈敏嗅覺、核心能力。如許多跨國公司堅持的“思維全球化,行動當(dāng)?shù)鼗痹瓌t就是全球化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。國際競爭的深化必然推動企業(yè)在全球內(nèi)配置資源,更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓(xùn)的難度、不同文化的沖突、跨文化管理,都將成為企業(yè)人力資源管理的重要問題。
二、E時代:人力資源管理的深刻變化
在知識化、網(wǎng)絡(luò)化與全球化的E時代,新市場、新產(chǎn)品、新觀念,也蘊(yùn)含著對企業(yè)核心能力和經(jīng)營方式的新思考。對于企業(yè)的人力資源管理,也會形成深刻的變化:面對E時代的知識經(jīng)濟(jì)社會,知識化要求知識與信息共享,網(wǎng)絡(luò)化使組織結(jié)構(gòu)扁平化成為可能。一方面,網(wǎng)絡(luò)狀分布的組織團(tuán)隊代替了固定的工作部門或職位,出現(xiàn)了跨職能、跨部門的團(tuán)隊。在企業(yè)內(nèi)部,團(tuán)隊與團(tuán)隊之間是獨(dú)立的,又是互補(bǔ)的,從而產(chǎn)生整體大于部分之和的綜合效果。在這種情況下,團(tuán)隊是由成員依其專長(而非職務(wù))和任務(wù)的需要而自主構(gòu)成,團(tuán)隊的績效可以由其任務(wù)的完成狀況獲得評價后得到相應(yīng)的報酬。另一方面,網(wǎng)絡(luò)使主要承擔(dān)上下之間信息溝通的中間管理層失去應(yīng)用的作用而遭到精簡。結(jié)果,企業(yè)中的較高職位減少了,使得傳統(tǒng)的升遷途徑減少了,導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展中沿著組織層級向上攀升的機(jī)會也大大減少了。在適應(yīng)未來發(fā)展的企業(yè)人力資源發(fā)展系統(tǒng)中,工作并非職位而是任務(wù),同時任務(wù)又是在不斷變化的。
未來穩(wěn)定的、機(jī)械性的、重復(fù)性的工作,基本上被機(jī)器所取代,或者將被“外包”,最終只剩下腦力的、創(chuàng)造性的工作?！爸R工作者”利用自己的知識和創(chuàng)新能力,提供產(chǎn)品和服務(wù)的附加價值。人們不再把追求高級管理職位作為職業(yè)發(fā)展的主要目標(biāo),他們需要的是較大的自主權(quán)和工作彈性,以便發(fā)揮他們較高的生產(chǎn)能力。從而作為管理者,必須擅長于溝通和營造輕松的工作氛圍。隨著技術(shù)水平的不斷提高,員工在企業(yè)中的地位越來越重要,滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為E時代人力資源管理的核心目標(biāo)之一。員工不僅要得到公平合理的充足報酬,不僅要得到發(fā)展自我的機(jī)會和條件,而且還要得到職業(yè)安全保障。換言之,企業(yè)終將意識到員工需要的不是工作,而是職業(yè)。
基于上述變化,組織的重新設(shè)計將成為E時代人力資源管理重要的制度背景。E時代的組織設(shè)計將改變傳統(tǒng)的依據(jù)功能來組織生產(chǎn)、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務(wù)等業(yè)務(wù)部門的做法,而是實行組織結(jié)構(gòu)方面的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。在傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)中,強(qiáng)調(diào)的是命令與控制,重視清晰地描述員工的任務(wù),因此組織對員工的期望是明確的;員工的晉升路線也是垂直晉升,晉升意味著責(zé)任的增大、地位的提高與更高的報酬;人力資源管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下,在扁平式組織結(jié)構(gòu)中,強(qiáng)調(diào)對員工的授權(quán),并把被授權(quán)的員工組成工作小組;組織鼓勵員工擴(kuò)大
自己的工作內(nèi)容,提高員工的通用性和靈活性;培訓(xùn)系統(tǒng)和報酬系統(tǒng)都支持水平的晉升。在網(wǎng)絡(luò)化組織中,多個公司根據(jù)各自員工的專長組成各種工作小組,完成特定的任務(wù),這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網(wǎng)絡(luò)化組織中,一般更加強(qiáng)調(diào)員工的參與管理,重新構(gòu)造組織的邊界。在過去的5~10年中,工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代占據(jù)支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經(jīng)讓位給更加靈活的組織機(jī)制。
隨著Internet技術(shù)的廣泛應(yīng)用,企業(yè)將在“電子商務(wù)”時代背景下競爭與發(fā)展?？梢?管理再造和流程重組將成為企業(yè)打破傳統(tǒng)規(guī)則,獲取新競爭能力的重要手段。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的商業(yè)規(guī)則管理模式已不適應(yīng)E時代企業(yè)的成長與發(fā)展,甚至成為企業(yè)生存與發(fā)展的嚴(yán)重桎梏。而且,人力資源部門不再是技術(shù)的門外漢或奴仆,信息技術(shù)將更加廣泛地在人力資源工作領(lǐng)域中得到應(yīng)用。企業(yè)的人力資源管理充分建立在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)之上,并突破企業(yè)邊界的局限。企業(yè)內(nèi)外的研究與交流、溝通等將更加快捷,并且比對手學(xué)得更快的能力成為企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢。
三、E時代:人力資源經(jīng)理人職責(zé)的新變化
1. 企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)將逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來,更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。因此,企業(yè)人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門,轉(zhuǎn)而成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。在1994年美國人力資源管理協(xié)會會議中,理事會主席Gale Parker指出:企業(yè)再造、結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴,幫助計劃、實施組織變革。人力資源經(jīng)理人越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務(wù)活動,領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革,建立競爭優(yōu)勢,傳播職能技術(shù)并擔(dān)當(dāng)起員工宣傳者和倡議者的角色,并對員工績效和生產(chǎn)率負(fù)責(zé)等。許多國外企業(yè),由一位副總直接負(fù)責(zé)人力資源管理,以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值,保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。
我們都知道傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面,一種是作業(yè)性的,另一種是戰(zhàn)略性的。所謂作業(yè)性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行,幫助中高層主管的甄選,員工的教育、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃,組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)、留住人才等等,具有相當(dāng)?shù)那罢靶?。把一些非核心的、過于細(xì)節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務(wù)外包出去,也將成為企業(yè)提升人力資源競爭力的選擇,因為這種作業(yè)附加值很低,使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務(wù),不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統(tǒng)事務(wù)分離出去,而人力資源部專注于系統(tǒng)性全局性的戰(zhàn)略事務(wù)。 因此,企業(yè)人力資源經(jīng)理人將逐漸從過去那種行政、總務(wù)、福利委員會角色轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和變革的倡導(dǎo)者等。
2.人力資源經(jīng)理人需要具備相應(yīng)的全球人力資源管理技能,能了解并掌握相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)知識,更要求能與業(yè)務(wù)部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用,這種作用就在于能為“顧客”,既包括企業(yè)外部顧客,又包括企業(yè)內(nèi)各個部門提供附加價值。這種內(nèi)部提供不僅可以實現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門的定制服務(wù),而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。人力資源部門應(yīng)該從“權(quán)力中心(Power Center)”的地位走向“服務(wù)中心(Service Center)”。人力資源經(jīng)理人必須具備一套全新的思維方式,借此創(chuàng)造在企業(yè)中的權(quán)威。
3.人力資源經(jīng)理人應(yīng)進(jìn)行人力資源管理角色的再定位。密歇根大學(xué)的沃爾里奇(Ulrich)教授認(rèn)為,作為企業(yè)獲取競爭力的幫手,人力資源管理應(yīng)更注重工作的產(chǎn)出,而不僅僅是把工作做好。根據(jù)人力資源管理的戰(zhàn)略決策、行政效率、員工的貢獻(xiàn)和變化能力這4種產(chǎn)出,沃爾里奇歸納了人力資源管理的4個基本角色。它們分別是戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的機(jī)制結(jié)構(gòu)、管理員工的貢獻(xiàn)程度、管理轉(zhuǎn)型和變化?？梢?人力資源管理的變化和角色的重新定位,都打上了E時代的深深烙印。
摘要:本文對企業(yè)文化與人力資源管理的互動關(guān)系進(jìn)行深入分析,指出人力資源管理的獲取、控制和激勵、培訓(xùn)與開發(fā)、整合等各項基本功能的實現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響,同時這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成、維持及發(fā)展。在企業(yè)文化變革過程中,對人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整可以促進(jìn)新的企業(yè)文化的形成。兩者必須有效結(jié)合,才能實現(xiàn)企業(yè)成功。
關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;人力資源管理;變革
20世紀(jì)末,西方管理界﹑企業(yè)界掀起了企業(yè)文化熱,這次浪潮被稱為企業(yè)管理發(fā)展史上的第四次革命。作為一種全新的管理理念,企業(yè)文化從更高的起點(diǎn)來研究企業(yè)管理,尋求推動企業(yè)發(fā)展的動力。美國《幸?！冯s志曾作出這樣的評價:“企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ),發(fā)展的動力,作為的準(zhǔn)則,成功的核心?！?
作為企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體,企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)自身,同時會對企業(yè)的方方面面產(chǎn)生影響,尤其與人力資源管理有著密切的互動關(guān)系。美國人力資源學(xué)者E·麥克納和N·比奇指出:“人力資源的真正關(guān)注點(diǎn)就是組織文化,以及它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)緊密相連,并對員工招聘、選拔、評估、培訓(xùn)及獎勵等均有影響。”這個觀點(diǎn)接觸到了企業(yè)文化與人力資源關(guān)系的實質(zhì)內(nèi)容。因為人力資源開發(fā)管理的最終目的,不但是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑,也要使群體組織的力量得到最大化發(fā)揮,取得優(yōu)異的組織效益。那么,就必須協(xié)調(diào)個體與群體之間的目標(biāo),在個人與組織利益之間找到平衡點(diǎn),能夠擔(dān)負(fù)這一任務(wù)的就是企業(yè)文化。同時人力資源政策本身也決定企業(yè)文化的性質(zhì)和強(qiáng)度。
一、基于企業(yè)文化的人力資源管理
人力資源管理的獲取﹑控制和激勵﹑培訓(xùn)與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響,同時這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。
1. 獲取。
人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統(tǒng)的人才招聘,往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價值因素,將人看作無判別的同一的“類”,完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素。把這些所謂的“標(biāo)準(zhǔn)件”吸納進(jìn)企業(yè)后,再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能,但并不能保證對每一位成員進(jìn)行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業(yè)文化的正常滲透,支解企業(yè)文化的核心力量,還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導(dǎo)致英雄無用武之地,只能消極被動的處理一切工作事務(wù),最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘,要么個人自行辭職。
國外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明,企業(yè)在招聘人才時往往對應(yīng)聘人進(jìn)行3方面的測試:(1)知識和技能(看有無能力);(2)動機(jī)和態(tài)度(看有無意愿);(3)工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā),選擇與企業(yè)現(xiàn)有價值觀相適應(yīng)的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么,而是著重關(guān)注人的可塑性的大小,只要與企業(yè)有相同的價值觀,企業(yè)便相信求職者定能立刻適應(yīng)公司的規(guī)范從而出色地完成任務(wù)。實踐證明這種選用標(biāo)準(zhǔn)也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強(qiáng)化的有力保證,而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會增加企業(yè)對各類人才的吸引力。
2. 控制和激勵。
我們處在一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代,人才競爭加劇,如何吸引和留住企業(yè)的核心人才,培養(yǎng)他們對公司的忠誠度,激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗,與企業(yè)共同成長,已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合,來增加員工滿意感,使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn),同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強(qiáng)化作用。
以IBM為例,它的個人業(yè)績評估計劃從幾個方面來考察員工工作的情況,即:致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)和團(tuán)隊精神(Team)。職員的晉升及薪金的發(fā)放嚴(yán)格按照個人業(yè)績評估的結(jié)果實行,由直屬經(jīng)理根據(jù)個人業(yè)績評估結(jié)果分配自己掌握的工作增長額度,并且員工如果對薪金產(chǎn)生不滿,至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機(jī)會。薪金構(gòu)成很復(fù)雜,但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資,員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績直接聯(lián)系,與工作時間長短和學(xué)歷高低則沒有必然關(guān)系。通過這一系列的制度安排,IBM的薪酬并不是最高的,但是在建設(shè)尊重個人,講求績效的企業(yè)文化方面卻是做得相當(dāng)不錯。
3. 培訓(xùn)與開發(fā)。
這一職能指的是對職工實施培訓(xùn),并給他們提供發(fā)展的機(jī)會,指導(dǎo)他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出,相對于民族的和種族的文化來說,個人參與一定組織文化只是暫時的,而且是自愿選擇的。他認(rèn)為一個人在進(jìn)入一個新的組織之后,只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念,并喜歡多數(shù)人贊同的信條時,才能在組織中發(fā)揮作用。因此,一般企業(yè)在對新來人員進(jìn)行培訓(xùn)時,都要對他們進(jìn)行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩,也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為,這種灌輸越是正規(guī)和嚴(yán)密地組織,企業(yè)文化就越是被強(qiáng)化。
在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終,要改變以往生搬硬套的模式,而應(yīng)采取一些較靈活的方式,如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式,將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工,并潛移默化地影響員工的行為。
4. 整合。
企業(yè)文化的實質(zhì)是以人為本,人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道,不僅保證信息從上往下流動,而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法,才能管理好員工,激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道,給員工一種心理上的安全感和隨和感,進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。
人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程,尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高,原因不在于戰(zhàn)略或者資本,而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實施兼并戰(zhàn)略以后,勢必要面對一定程度上的文化差別,既可能是組織層次的也可能是行業(yè)
層次上的差異,基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導(dǎo)致彼此的沖突。為了加強(qiáng)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力,促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解,必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn),根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求,建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營觀,而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤?xùn),還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力,縮短磨合期,使員工盡早達(dá)成對企業(yè)文化的共識。
二﹑企業(yè)文化變革中人力資源管理的作用
人力資源系統(tǒng)和政策決定著公司招什么人,提供什么培訓(xùn),什么樣的員工可以得到提升和獎勵,什么樣的員工是公司重點(diǎn)挽留的對象,而這些都向全體員工發(fā)出了強(qiáng)烈的信號,影響著企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)會有力地強(qiáng)化企業(yè)文化。如果企業(yè)的人力資源管理的體系是強(qiáng)調(diào)資方特權(quán),要求員工絕對服從,對員工進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督并以金錢和物質(zhì)激勵作為主要激勵手段,那么企業(yè)文化就必然是以等級服從和資方?jīng)Q策為顯著特征的。反之,如果人力資源制度是以吸引員工參與管理,創(chuàng)造公平、公正的內(nèi)部競爭環(huán)境作為出發(fā)點(diǎn)的,那么企業(yè)文化往往是以尊重人、調(diào)動人的積極性和開發(fā)人力資源為基調(diào)的。
在企業(yè)文化變革過程中,對人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整可以促進(jìn)新的企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源政策直接影響著員工的行為,當(dāng)人力資源政策發(fā)生變化時,員工的行為也會發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內(nèi)涵重新定義之后,根據(jù)新的文化內(nèi)涵對企業(yè)的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關(guān)鍵指標(biāo)等能有效地支持和強(qiáng)化新的企業(yè)核心價值觀和公司原則,即新的企業(yè)文化。具體的影響可以從以下幾個方面來實施。
1. 人員調(diào)動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內(nèi)部流動。將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來,影響組織文化。在一些歷史沉積較深的企業(yè)內(nèi),尤其應(yīng)當(dāng)注意通過新成員源源不斷地加入組織來增強(qiáng)組織的活力。有些組織的傳統(tǒng)文化已經(jīng)對組織形成了巨大的束縛力量,這時也可以考慮通過引進(jìn)最高層管理人員來沖擊企業(yè)的傳統(tǒng)文化,帶來企業(yè)的新發(fā)展。
2. 員工培訓(xùn)。當(dāng)組織需要建立并鞏固一種新的文化時,可以通過人力資源管理過程中的員工培訓(xùn)讓員工了解企業(yè)的新文化,學(xué)習(xí)如何在企業(yè)的新文化基礎(chǔ)上改變自己的行為。
3.績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化,組織可以修改績效評估的標(biāo)準(zhǔn)和獎勵的標(biāo)準(zhǔn),以此形成對員工行為的新規(guī)范。換一句話說,可以在績效評估和獎勵中植入組織文化的因素,讓員工在新文化的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上產(chǎn)生企業(yè)所需要的新的行為。
4. 溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響.這種溝通過程可以是正式的,如:會議、報告、演講等等,也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。
綜上所述,人力資源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展離不開人才,再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則,不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù),同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍。反過來,一個企業(yè)如果要創(chuàng)建自己的文化,如果離開有效的人力資源管理體系做后盾,也很難成功。企業(yè)的成功,依賴于兩者的有效結(jié)合。
【摘 要】在20世紀(jì)80年代,人力資源外包作為管理外包的一種,在企業(yè)領(lǐng)域應(yīng)運(yùn)而生了。隨后對服務(wù)型、企業(yè)化政府的呼聲日漸高漲,一些西方國家政府也開始嘗試將部分公共部門進(jìn)行改革并進(jìn)行外包管理。我國在30年成果豐碩的經(jīng)濟(jì)改革開放后,逐漸面臨政治體制與經(jīng)濟(jì)體制間的摩擦,而對于“大社會,小政府”的需求不斷提高,我國政府人力資源管理的多樣性發(fā)展也逐漸顯露出來。
【關(guān)鍵詞】人力資源管理 外包 政府部門
一、人力資源管理外包的含義
“外包”一詞來源于加里?哈默爾和普拉哈拉德的題為《企業(yè)的核心競爭力》的文章,其核心思想是企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優(yōu)勢,僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù),而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本有事和專業(yè)知識的企業(yè)。當(dāng)代著名管理大師彼德?德魯克指出:“在10年到15年之內(nèi)任何企業(yè)中只做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去,任何不提供向高級發(fā)展的機(jī)會和活動、業(yè)務(wù)也應(yīng)該采用外包的形式。”
所謂人力資源管理外包(Human Resources Outsourcing)是管理外包的一種,指的是企業(yè)為了降低人力成本、實現(xiàn)效率最大化,將人力資源事物中非核心部分的工作全部或部分委托給人才服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)管理。人力資源管理外包是社會分工精細(xì)化的產(chǎn)物,其目的在于幫助企業(yè)從輔助性的人力資源工作中解脫出來,把更多的精力集中在企業(yè)的主營業(yè)務(wù)與核心優(yōu)勢上。
人力資源管理外包可分為全面人力資源管理外包和部分人力資源管理外包。如果組織規(guī)模較小,全面外包可以使組織集中精力于核心業(yè)務(wù)的增長,同時可以保證高素質(zhì)人員的需求;如果組織規(guī)模較龐大,在保留部分人力資源只能同時,把一部分人力資源只能外包出去,會使成本效益更合理。
二、我國政府部門人力資源管理外包的理論依據(jù)
1.成本交易理論
交易成本理論最早是由科思提出來的,它的提出最早是分析企業(yè)的交易成本。他認(rèn)為,如果一樁交易的內(nèi)部成本大于外部成本的時候,企業(yè)就應(yīng)該選擇外包的方式來經(jīng)營這項業(yè)務(wù)。我們現(xiàn)在在討論政府人力資源外包的時候,也可以借鑒這個理論來分析。當(dāng)前我們所提倡建立的企業(yè)家型政府,就是指政府的很多工作可以按照市場的模式來運(yùn)作,政府的人力資源管理也不例外。例如,政府人力資源管理中的雇員和后勤人員的招聘、人員培訓(xùn)、績效考核等等,很多都可以外包給專業(yè)的機(jī)構(gòu)來做。這樣可以節(jié)約政府在人力資源管理中的交易費(fèi)用。
2.有限政府理論
在行政管理理論中洛克的有限政府理論所提倡的就是政府最好作為一種守夜人的角色,就是說就可能的將更多的職能下放給社會來承擔(dān)。政府相關(guān)職能的外包就是政府下放職能的一種很好的選擇。
3.核心競爭力理論
核心競爭力是指企業(yè)長期形成的、獨(dú)特的、不易被對手、蘊(yùn)含于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢,是企業(yè)在長期競爭環(huán)境中取得主動權(quán)的核心能力。企業(yè)可以著重抓自己具有核心競爭力的項目,而那些相對次要一些的職能則可以交給那些專業(yè)的外包機(jī)構(gòu)來做。核心競爭力理論說明,政府應(yīng)該將次要的服務(wù)性智能轉(zhuǎn)交與專業(yè)的人力資源機(jī)構(gòu)完成,從而突出自身的核心競爭力。
4.帕累托最優(yōu)理論
帕累托最優(yōu)指的是在某種配置下不可能由重新組織生產(chǎn)和分配來使一個人或多個人效用增加,而不使其他人的效用減少。政府部門人力資源帕累托最優(yōu),指的是在政府組織中人力資源的配置以達(dá)到這樣一種狀態(tài):在不損害其他組織或整體社會利益下,任何一種人力資源重新配置都不可能使本組織效用變得更大,也就是人力資源在某種配置下不可能由重新配置來使本組織效用變大而不損害其他組織或整個社會的利益。該理論說明政府組織中應(yīng)人盡其才,每個人都在自己最合適的工作崗位上發(fā)揮最大作用。
三、我國政府人力資源管理現(xiàn)狀及管理外包難點(diǎn)
1.外包對外部專業(yè)技術(shù)人才的急切需求與政府信息安全的矛盾。政府人力資源管理職能外包給專業(yè)的外包機(jī)構(gòu)提高了政府的工作效率,但是不能忽視的一點(diǎn)就是政府機(jī)密信息可能面臨泄漏的危險。人力資源外包管理外包在企業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)出現(xiàn)過導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密泄漏的情況,給一些企業(yè)造成了重大的損失。政府人力資源管理外包如果導(dǎo)致政府機(jī)密信息的泄漏,那后果將是非常的嚴(yán)重。
2.政府人力資源管理外包所帶來的人員安置問題。政府人力資源管理外包除了帶來政府效率提高的結(jié)果以外,另外一個直接結(jié)果就是政府的減員。也就是說,原本政府內(nèi)部從事人力資源管理的一批人員很多要分流。對政府來說是一個需要慎重處理的問題,就是要妥善的做好政府人員的分流、安置工作。因為這些人員有很多都曾經(jīng)為政府服務(wù)了多年,如果不做好這些分流人員的安置工作,不但讓分流人員會覺得心里難以接受,同時也會讓仍然在政府里工作的人員工作不安心、積極性不高。
3.傳統(tǒng)人事選拔制度與人力資源管理外包間的沖突。我國傳統(tǒng)的政府人事管理制度是在計劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展而來的,人事選拔自下而上。人力資源管理外包將使部分職能人員通過雇傭而非選拔產(chǎn)生,并且不向上級部門升遷,這與現(xiàn)存我國組織人事管理制度將產(chǎn)生一定沖突。
4.傳統(tǒng)工作思維與管理外包間的認(rèn)知沖突。在我國傳統(tǒng)政府人士管理制度長期形成的工作思維、工作方式以及工作慣性依然對當(dāng)前我國政府的人力資源管理產(chǎn)生著極大的制約。2005年,我國頒布了《公務(wù)員法》,并在2008年底頒布《公務(wù)員培訓(xùn)規(guī)定》、《公務(wù)員獎勵規(guī)定》、《公務(wù)員考核規(guī)定》三個試行規(guī)定,首次提出“公務(wù)員退出機(jī)制”,這對于我國政府部門的人事管理來說是一個大的進(jìn)步,無論是在公務(wù)人員的甄選、培訓(xùn),還是考核等各個方面都取得了一定的進(jìn)展。但其總體來說仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理層面,與政府部門的使命與戰(zhàn)略不相符合。一方面很難吸引整整優(yōu)秀的人才,另一方面難以給人才充分的發(fā)展空間。
四、我國政府部門人力資源管理外包的內(nèi)容與方法
1.我國政府部門人力資源管理外包的內(nèi)容
我國的政府人力資源管理的內(nèi)容可以概括為:人力資源規(guī)劃,包括工作分析、職位分類等;人力資源的獲取,主要指對公務(wù)員進(jìn)行錄用和配置;人力資源的維持與
開發(fā)、維持包括對公務(wù)員的工資、薪酬等各方面的保證,開發(fā)主要指通過績效管理,對公務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)或進(jìn)修,提高公務(wù)員的素質(zhì),進(jìn)一步發(fā)揮自身的潛能。
我們首先對政府人力資源進(jìn)行分類,一般說來,可以將政府人力資源分為以下幾類:公務(wù)員、政府雇員、勤雜人員等。其中,政府雇員和政府勤雜人員這兩類人員是市場化的產(chǎn)物,可以采取全部外包的模式。根據(jù)公務(wù)員定義,必須同時具備三個要點(diǎn)的工作人員才是公務(wù)員法所稱的公務(wù)員。由于我國實行的是黨組織考察選拔干部原則,因此很多涉及到黨的人事管理方面的不能進(jìn)行管理外包。
具體的來說,對于政府人力資源中公務(wù)員這一群體,我們在對他們的人力資源管理上的職能外包要相對慎重一些,因為這一群體是政府的核心人員,他們中的很多人掌握有政府的很多內(nèi)部機(jī)密。首先,我國公務(wù)員選拔主要采取考試的形式,這可以說是現(xiàn)行最主要的選拔方式。在組織考試選拔這一點(diǎn)可以考慮引入外包機(jī)制,即在考試內(nèi)容、結(jié)構(gòu)設(shè)計方面,及選拔過程方面通過政府部門的指導(dǎo),并在必要時采取合作的方式,引入專業(yè)的人力資源管理機(jī)構(gòu)參與其中。其次,公務(wù)員培訓(xùn)具有專業(yè)性,可以實現(xiàn)培訓(xùn)的外包。現(xiàn)有的模式如MPA的開設(shè),就是將行政能力培訓(xùn)外包給高校。但要注意培訓(xùn)內(nèi)容的優(yōu)化,在加強(qiáng)理論知識培訓(xùn)的同時,更重要的是進(jìn)行實踐工作技能的培訓(xùn),利用盡可能多的外部資源來提高公務(wù)員隊伍的素質(zhì)。如計算機(jī)技能、外語技能、電子政務(wù)等方面技能的培訓(xùn)與考核,完全可以進(jìn)行管理外包。再次,對于公務(wù)員的績效評估?？紤]到政府工作機(jī)密性或政府核心職能的需要,對于公務(wù)員的績效評估,目前難以完全實現(xiàn)外包。但是可以通過與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作,參考市場化的考核機(jī)制,構(gòu)建公務(wù)員考核體制。
2.我國政府部門人力資源管理外包的方法
(1)選擇服務(wù)商。一般考慮以下因素:一是專業(yè)機(jī)構(gòu)的信譽(yù)和質(zhì)量,選擇市場評價高,服務(wù)質(zhì)量好的機(jī)構(gòu)才能保障外包工作的有效性;二是服務(wù)的價格,根據(jù)交易成本理論,服務(wù)的市場價格應(yīng)該低于政府自己管理的成本,以免本末倒置,帶來不必要的浪費(fèi);三是衡量自身需要,政府部門應(yīng)該根據(jù)本單位人力資源管理工作量的大小及具體工作內(nèi)容與性質(zhì),選擇合適的服務(wù)商;四是確定外包時間,若是長期性,周期性的外包工作,應(yīng)確定一個或幾個固定的服務(wù)商。
(2)具體實施。對于政府部門,在選擇合適的服務(wù)商后,首先要與專業(yè)管理機(jī)構(gòu)簽訂詳細(xì)的人才外包協(xié)議,明確、規(guī)范雙方權(quán)利和義務(wù),避免產(chǎn)生糾紛;其次,向外包機(jī)構(gòu)提供詳實的相關(guān)資料,建立檔案系統(tǒng);最后,協(xié)助外包機(jī)構(gòu)做好調(diào)研工作。
經(jīng)過以上分析可以看出,政府機(jī)構(gòu)在一些方面可以通過人力資源管理外包來優(yōu)化管理結(jié)構(gòu),提高行政效率,以滿足公眾對政府的要求。同時,管理外包并不是簡單的“包出去”的問題,而是通過一系列的手段去除人員冗余,優(yōu)化行政結(jié)構(gòu),使政府機(jī)構(gòu)真正滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展及公眾的需求。
人力資源管理是企業(yè)管理中不可缺少的一個重要組成部分。然而,在市場緊經(jīng)濟(jì)下,企業(yè)的人力管理必須要本著以人為本的基本思想才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。所以,對于以人為本的人力資源管理研究是十分有必要的。我國相關(guān)領(lǐng)域?qū)τ谝匀宋谋镜娜肆Y源管理雖然有了一定的研究,但是研究的深度和廣度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以,對于以人為本的人力資源管理還有待深入。
一、以人為本的人力資源管理的基本原則
1.加強(qiáng)培訓(xùn),提高員工終身就業(yè)能力
人與其他的資源有很大的區(qū)別。但是在傳統(tǒng)的人力資源管理職工,卻很嚴(yán)重的忽略了這一點(diǎn)。也就是說,在企業(yè)進(jìn)行招聘的過程中,企業(yè)缺什么專業(yè)的人才,就去招聘什么樣的人才,這就將人與其他資源對等看待了。然而,在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中,企業(yè)的思想逐漸開始轉(zhuǎn)變,意識到企業(yè)只有深入的挖掘人的才能與智慧,才會更大幅度的為企業(yè)盈利。所以,在以人為本的人力資源管理中,必須要加對員工的培訓(xùn),使其具備較強(qiáng)的智慧與才能。
2.要注重員工職業(yè)發(fā)展, 幫助員工實現(xiàn)工作意義和人生意義的高度和諧
以人為本的人力資源管理不僅僅只是強(qiáng)調(diào)、重視如何使用、管理員工。而是要培養(yǎng)員工的職業(yè)發(fā)展能力。也就是在員工工作的過程中,每一個階段都有一個職業(yè)性的規(guī)劃,如此一來,不會讓員工的思想停滯不前,同時還能夠使得員工更能體會到工作的意義和人生的意義,從而調(diào)動員工的工作積極性。
二、現(xiàn)階段人力資源管理的存在問題
人力資源管理與其他的資源最大的不同點(diǎn)就是人力資源是一種可以源源不斷進(jìn)行開發(fā)的資源。這種可以進(jìn)行開發(fā)的資源的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于其他的資源,所以,在企業(yè)中應(yīng)該是位置第一的寶貴資源。所以,在社會主義的新形勢下,企業(yè)如果能夠很好的利用人力資源,那么必將會為企業(yè)的發(fā)展增添更大的力量。但是,通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)在發(fā)展的過程中,并沒有很好的意識到這一點(diǎn)。在企業(yè)的人力資源管理工作中,其工作性質(zhì)仍然是對員工的一種管理,完全沒有意識到企業(yè)的人力資源管理是一種企業(yè)發(fā)展與取得利潤的來源。這種忽視甚至忽略人力資源管理的現(xiàn)狀已經(jīng)成為了制約當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的重要障礙。
三、以人為本的人力資源管理的發(fā)展策略
由上述可知,以人為本的人力資源管理符合當(dāng)下企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。然而,在當(dāng)下的企業(yè)人力資源管理中,卻存在著多個方面的問題。如果不針對這些問題進(jìn)行解決,并且貫穿以人為本的人力資源管理思想,是既不利于企業(yè)發(fā)展的。筆者在此對以人為本的人力資源管理策略進(jìn)行了一定的探索,希望能夠為企業(yè)相關(guān)方面的發(fā)展而獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
1.人力資源管理從基礎(chǔ)型轉(zhuǎn)向發(fā)展型
人力資源基礎(chǔ)型管理理念扎根于古典經(jīng)濟(jì)學(xué),從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)吸收營養(yǎng),導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)的個人化;發(fā)展型管理的理念扎根于人文思想的基礎(chǔ)上,從生物學(xué)和生態(tài)學(xué)中吸取營養(yǎng),成長的結(jié)果是人、企業(yè)和社會都獲得自然實現(xiàn)和自我發(fā)展。
2.人力資源管理上,發(fā)展為制度化加人情式
目前很多企業(yè)人力資源管理的基本制度還不健全,員工的使用缺少規(guī)范導(dǎo)致了員工隊伍的不穩(wěn)定,員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)要以人為本,必須建立健全各項規(guī)章制度,使人才使用規(guī)范化,有利于生產(chǎn)效率的提高。
3.人力資源激勵上,發(fā)展為物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合
加強(qiáng)以人為本的人力資源管理除了要將人力資源管理從基礎(chǔ)型向發(fā)展型轉(zhuǎn)變、發(fā)展制度化加人情化方式外,還應(yīng)該重視物質(zhì)保障與精神激勵相結(jié)合的方法。一方面,企業(yè)要通過一些合同等將企業(yè)的利益獲取與員工的利益相聯(lián)系,形成一種企業(yè)興則人興的局面;另一方面,企業(yè)要建立健全相應(yīng)的民主制度,讓員工也加入到企業(yè)的投資決策上來,從而使得員工從精神上意識到其自身與企業(yè)的息息相關(guān)性。這樣,無論是從物質(zhì)方面,還是從精神方面,都將員工與企業(yè)緊密的聯(lián)系起來,不僅重視了員工的利益,同時還能大大的促進(jìn)企業(yè)利益的獲取。
企業(yè)要想轉(zhuǎn)變以往的人力資源管理的方式,向著以人為本的人力資源管理方向發(fā)展其策略有很多。但是,采用何種發(fā)展方式、運(yùn)用何種方法,還要根據(jù)企業(yè)的具體情況來進(jìn)行具體的分析、解決。
四、結(jié)語
綜上所述,以人為本的人力資源管理對于不僅是社會和歷史發(fā)展的必然趨勢,并且也是企業(yè)在管理方面大幅度提高的重要表現(xiàn)。所以,在今后的企業(yè)發(fā)展中,要不斷的打破原有的人力資源管理的思想和理念,不斷的向著以人為本的人力資源管理的方向發(fā)展。同時,也只有充分的為員工的多個方面進(jìn)行考慮,才能使得員工在最大限度上,調(diào)動其工作的積極性,從而為企業(yè)的發(fā)展而獻(xiàn)出自己的一份力量,進(jìn)而使得企業(yè)也能夠在最大程度上獲取利益,不斷的發(fā)展壯大。
摘 要:21 世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的世紀(jì),跨國經(jīng)營是每個企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一;文化差異對跨國經(jīng)營的影響是不可低估的,所以跨國公司應(yīng)該有針對性地實施人力資源管理,克服跨文化的障礙,最終促進(jìn)跨國公司長遠(yuǎn)發(fā)展。
關(guān)鍵詞: 跨文化; 人力資源管理; 文化差異。
一、前 言。
經(jīng)濟(jì)全球化出現(xiàn)在 20 >，！
跨國公司是經(jīng)濟(jì)全球化最活躍的推動者,它的迅速發(fā)展推動了經(jīng)濟(jì)全球化在金融、生產(chǎn)、貿(mào)易和投資等各個方面的發(fā)展和深化; 然而也有許多跨國公司并沒有取得預(yù)期的發(fā)展,究其重要原因,文化差異是其主要因素?！峨娮邮澜纭冯s志曾在 20 世紀(jì)90 年代初全球范圍內(nèi)以“什么是全球市場做生意的最大障礙”為題,以語言、時差、法律法規(guī)、交貨、信息、價格競爭、外匯、文化差異等八個項目的調(diào)查表明,文化差異被列為第一位。由此可見,如何克服文化差異和在不同文化背景下進(jìn)行有效地跨文化管理成為跨國經(jīng)營成敗的關(guān)鍵點(diǎn)?？缥幕芾砉ぷ鞯暮诵木褪菑氖掠嘘P(guān)人的工作,而人又是所有企業(yè)資源中最為重要的資源,如何做好人的工作同時也是跨國公司人力資源管理的中心任務(wù); 因此跨文化管理和人力資源管理具有一定的關(guān)聯(lián)性。不論跨國公司面臨文化差異大小如何,運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法,對人力、財力和物力進(jìn)行合理的調(diào)配且保存最佳比例,同時對人的心理、思想觀念和行為方式等進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂?、協(xié)調(diào)和誘導(dǎo),充分發(fā)揮人的主觀能動性,促進(jìn)人力資源的使用價值和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起,使人盡其才,事得其人,人事相宜; 這些既是跨文化管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),也是人力資源管理的根本目的。在文化差異的背景下,如何有效地開展人力資源管理成為跨國公司所要面對的一個難題。
二、跨文化與人力資源管理的含義。
要了解人力資源管理的跨文化背景,我們必須先要了解什么是跨文化和人力資源管理。
1. 跨文化的內(nèi)涵。
跨文化,它的內(nèi)涵和外延正在擴(kuò)大,已逐漸滲入到經(jīng)濟(jì)、科技和社會發(fā)展,并隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的全面鋪開而持續(xù)并廣泛地受關(guān)注。我們可以將跨文化( cross - culture) 設(shè)定為一種“凸顯文化差異的過程,是不同行為規(guī)范、價值觀、隱含信息和基本假設(shè)交融碰撞的動態(tài)過程”?？缥幕幕厩疤崾谴嬖谖幕町?文化差異主要體現(xiàn)在國家層面、公司層面和個體層面三個層次上。不同的國家和民族之間存在文化差異是不爭的事實,它是產(chǎn)生跨文化現(xiàn)象的關(guān)鍵原因。從霍夫斯泰德最早采用“文化維度”對文化因素進(jìn)行定量研究開始,眾多學(xué)者都從不同的視野開展了研究; 從這些理論我們可以知道,文化差異對人的行為乃至組織管理活動都產(chǎn)生著不可低估的影響。
人力資源管理的內(nèi)涵。
在 1954 年出版的《管理的實踐》這部經(jīng)典著作中,管理學(xué)大師彼得·德魯克( Peter Drucker)首次在管理學(xué)領(lǐng)域闡釋了人力資源概念的含義:人力資源———完整的人———是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源。人力資源管理( Human Resource Management,HRM) 是在組織中設(shè)計并運(yùn)用正式的系統(tǒng)以確保有效益和高效益地使用人才去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理就是運(yùn)用現(xiàn)代管理方法,對人力資源的獲取、開發(fā)、保持和利用等方面進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動,挖掘人力資源的潛力,充分調(diào)動人力資源的積極性和主觀能動性,促進(jìn)實現(xiàn)人生價值的個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,最終達(dá)成企業(yè)目標(biāo)?？鐕舅鶑氖碌娜魏喂芾砘顒影ㄈ肆Y源管理都是在一定的文化背景下進(jìn)行的,沒有文化背景的襯托,開展任何企業(yè)管理活動都是不可想象的和不復(fù)存在的。
三、跨文化對人力資源管理的影響。
跨文化因素對人力資源的影響是全系統(tǒng)的、全方位的、全過程的。
1. 對人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的部分,它是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,預(yù)測未來的企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求,以及為完成這些任務(wù),滿足這些要求而提供人力資源的整個過程。它包括戰(zhàn)略過程、需求預(yù)測及方法、供給預(yù)測及方法、人員流動、培訓(xùn)開發(fā)、企業(yè)文化、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效、薪酬等,文化差異從不同層面影響著這些內(nèi)容,所以我們要總體上重視跨文化因素對人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響。
對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。
霍夫斯泰德的五大維度理論研究表明,文化差異對企業(yè)管理影響是必然的,涉及“個體主義—集體主義”、“權(quán)力距離”和“不確定性規(guī)避”
等維度,這就決定了企業(yè)采用直線制、職能制、直線—職能制、事業(yè)部制和矩陣制等組織結(jié)構(gòu)中的哪一種。比如在權(quán)力距離大的文化里,等級比較明顯,人們比較傾向于適應(yīng)層級比較陡峭的組織結(jié)構(gòu)如直線制; 相反在權(quán)力距離小的文化里,注重平等,人們更喜歡職能制等比較扁平的組織結(jié)構(gòu)。
對企業(yè)招聘、選拔和錄用的影響。
企業(yè)選人和用人涉及確定招聘需求、選擇招聘來源、制定招聘計劃、招聘方式方法、選拔錄用、面試等內(nèi)容,不同的文化背景下,跨文化對以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規(guī)避的文化里,招聘的來源可能比較傾向于招聘者熟悉的院校或者群體,這個群體在企業(yè)里表現(xiàn)出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標(biāo)準(zhǔn),注重招聘對象的經(jīng)驗、資歷,跳槽過于頻繁者可能 不被選中; 然而在個人主義和低不確定性規(guī)避文化里,是不是千里馬和其他因素沒有太多關(guān)聯(lián),只有“使用”后才知道,關(guān)注應(yīng)聘者的個人能力,頻繁跳槽者可能被視為個性十足的象征,能力得不到施展,敢于冒險,流動性比較大。
4. 對企業(yè)員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的影響。
這是企業(yè)育人的環(huán)節(jié),涉及培訓(xùn)方式、培訓(xùn)媒介、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)項目、培訓(xùn)效果評估、職業(yè)生涯發(fā)展等內(nèi)容。根據(jù)霍氏理論,這涉及“個人主義與集體主義”、“男性化與女性化導(dǎo)向”和“長期與短期導(dǎo)向”等因素。在集體主義、男性化導(dǎo)向和長期導(dǎo)向的文化背景下,員工對培訓(xùn)的內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展可能都是被動的,服從企業(yè)的安排,拋開個人愛好興趣; 員工希望培訓(xùn)獲得新知識和新技能,從而獲得升遷和收入提高; 企業(yè)根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)對員工進(jìn)行培訓(xùn),為他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,期待他們能夠服從企業(yè)管理,培養(yǎng)對企業(yè)的忠誠度,降低流動率。在個人主義、女性化導(dǎo)向和短期導(dǎo)向的文化環(huán)境下,培訓(xùn)的內(nèi)容和方法可能因人而異,著重發(fā)揮個人的特殊才能,培養(yǎng)他們享受生活帶來的樂趣,鼓勵員工關(guān)心他人,重視周圍的和諧人際關(guān)系; 企業(yè)希望通過培訓(xùn)員工產(chǎn)生立竿見影的效果,在盡可能短的時間里,挖掘他們的潛能,實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
對企業(yè)員工激勵的影響。
這是留人環(huán)節(jié)之一,涉及員工激勵的理論、原則、方式方法和技巧等內(nèi)容?？缥幕瘜ζ髽I(yè)激勵的影響,不外乎“個人主義與集體主義”、“不確定性規(guī)避”和“男性化與女性化導(dǎo)向”幾個維度。在集體主義、高不確定性規(guī)避和男性化導(dǎo)向的文化里,企業(yè)對員工的激勵注重個體與集體的關(guān)聯(lián),強(qiáng)調(diào)有了“大家”的利益才有“小家”的利益,著重以精神激勵為主、物質(zhì)激勵為輔的方法; 注重采取年資、晉升等作為激勵內(nèi)容; 著重升遷、加薪和地位等激勵方式,強(qiáng)化“堅強(qiáng)”的價值觀念。在個人主義、低不確定性規(guī)避和女性化導(dǎo)向的文化氛圍里,員工激勵往往以個人的成績和工作能力為參照物; 馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個人主義文化在激勵中的體現(xiàn),所以這類企業(yè)采取的激勵方式應(yīng)以個人的尊嚴(yán)獲得和自我價值實現(xiàn)等作為激勵的主要內(nèi)容。企業(yè)鼓勵人員創(chuàng)新,要敢于冒險和承擔(dān)責(zé)任; 注重員工“溫柔”的價值觀念如人際關(guān)系、生活質(zhì)量等作為激勵對象。
6. 對企業(yè)績效和薪酬福利的影響。
這也是留住人才的重要環(huán)節(jié)之一,涉及績效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會保險等內(nèi)容?？缥幕瘜λ鼈兊挠绊懣梢詮摹皞€人主義與集體主義”、“權(quán)力距離”和“長期與短期導(dǎo)向”幾個維度了解。
在集體主義、權(quán)力距離大和長期導(dǎo)向傾向的文化里,企業(yè)比較傾向于對整個團(tuán)隊進(jìn)行績效考核,團(tuán)隊成員的績效及薪酬福利往往和團(tuán)隊的考核成績相匹配; 考核員工的方式比較籠統(tǒng)和傳統(tǒng),以上級對下級考評為主; 考核成績高低,也是員工薪酬福利發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn),從而增加員工的忠誠度,也是員工特別重視的方面。另外在個人主義、權(quán)力距離小和短期導(dǎo)向的文化里,企業(yè)針對員工個人的業(yè)績、工作能力等進(jìn)行績效考核,所在的群體績效不佳可能也不會影響到個人的績效成績; 參加考評者不一定就是其上級,可能包括客戶、供應(yīng)商、下級、公眾等,最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的360 度反饋( 360°Feedback,又稱“360 度績效考核法”或“全方位考核法”) 正是這種權(quán)力距離小的文化在績效考核的體現(xiàn),所以這類企業(yè)的考核參與者也是很多的; 考核后的結(jié)果可能以盡快實行免費(fèi)國內(nèi)外旅行、帶薪休假制度、豐厚的獎金等來激勵員工。
四、跨文化人力資源管理的策略。
對于從事跨國經(jīng)營發(fā)展的企業(yè)來說,克服跨文化的短板,化解文化沖突,提升跨文化人力資源管理能力,采取恰當(dāng)?shù)目缥幕肆Y源管理策略,尋求超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo),只有這樣,跨文化人力資源管理目標(biāo)才能實現(xiàn)。
1. 正確對待文化差異和促進(jìn)文化融合。
文化沒有好壞之分,各種文化都有其精華部分; 文化差異是正常的現(xiàn)象,是客觀事實,不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。管理者要尊重不同文化的客觀存在,具有海納百川的精神境界,深挖文化差異的正面影響,避免消極作用; 促進(jìn)不同文化間相互促進(jìn)、相互依存。正確對待文化差異是管理者開展任何跨文化人力資源管理的心理基礎(chǔ)和前提條件,也只有客觀公正地看待文化差異,管理者才能解決好人力資源的跨文化問題。通過換位思考和角度轉(zhuǎn)換,分析不同文化的優(yōu)缺點(diǎn),找出它們的異同點(diǎn)和交集,增加對異文化的認(rèn)同感。根據(jù)跨國企業(yè)實情,選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?有計劃地促進(jìn)不同文化之間的相互滲透、相互吸收,最終融合成一個不可分割的具有各種文化潛質(zhì)的全新企業(yè)文化。只有這樣,才能解決人力資源的跨文化問題,在跨文化背景下開展人力資源管理才能變得更順暢,這也是開展跨文化人力資源管理的首要任務(wù)。
調(diào)整人力資源管理的工作思路和方法。
隨著跨國經(jīng)營的深入發(fā)展,傳統(tǒng)意義上的人力資源管理工作思路和方法明顯不能滿足實際工作,人力資源的工作思路和方法必須與時俱進(jìn),跟上時代節(jié)拍,否則不能滿足企業(yè)正常發(fā)展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化維度理論、川普納斯的七大文化維度理論、霍爾的高低情景文化理論和克拉克洪的六大價值取向理論等都從不同視角分析文化影響人們的工作和生活,人力資源管理在眾多工作細(xì)節(jié)上都需要徹頭徹尾地加以調(diào)整,比如說工作分析、工作任務(wù)書編寫、員工招聘方式、選拔方法、面試過程、培訓(xùn)方法、職業(yè)生涯發(fā)展、激勵技巧、績效考核、薪酬福利、勞動爭議、E - HRM等,在面對文化差異和跨文化的背景時,這些具體工作都需要管理者轉(zhuǎn)換思路和改變工作的方法。
在文化差異背景下,采用新思路、新方法、新技術(shù)和新技巧,人力資源管理才能迎合企業(yè)發(fā)展的要求。
開展跨文化培訓(xùn),造就跨文化人才。
倫納德·南德勒認(rèn)為跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在,它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。它是跨文化管理的重點(diǎn),更是跨文化人力資源管理的優(yōu)勢所在。
跨文化培訓(xùn)不僅是預(yù)防和解決文化差異的最佳手段之一,而且能夠幫助員工積極主動地去適應(yīng)異質(zhì)文化,加強(qiáng)來自不同文化背景的員工之間溝通交流以達(dá)到理解,以及實施跨文化人力資源管理,造就高素質(zhì)的跨文化人才?？缥幕嘤?xùn)的目的就是減少文化差異對企業(yè)管理的負(fù)面影響,確保企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系得以維持,加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。經(jīng)濟(jì)學(xué)家 S·紐波寧曾提出了“跨文化培訓(xùn)”( Cross - cultural training) ,闡明了盡快適應(yīng)新文化的五種途徑分別是: 文字方案、文化融合方案、語言指導(dǎo)方案、敏感性方案、實施訓(xùn)練方案等。人力資源管理部門可以調(diào)動企業(yè)上下所有員工通過小組討論、情景模擬對話、案例分析、互換性角色扮演、實地考察體驗、即興報告演講、文化知識競賽活動等方式來打破不同員工的文化心理障礙。通過跨文化培訓(xùn),培養(yǎng)員工的自我調(diào)適能力和處理文化沖突的技巧,減少跨文化沖突的發(fā)生率,同時造就一大批出色的跨文化經(jīng)營管理的多元文化隊伍。
實行本土化戰(zhàn)略。
本土化戰(zhàn)略其實是一種戰(zhàn)略協(xié)作模式,其實質(zhì)是跨國公司將管理、營銷、生產(chǎn)、人事等方面全方位融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)中的過程,也是著實承擔(dān)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)公民責(zé)任,并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^程?？鐕驹诋?dāng)?shù)亟?jīng)營發(fā)展,不可避免地遭遇當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)、文化和科技等多方面的制約,它的客戶、政府、 社區(qū)、合作伙伴、供應(yīng)鏈的上下游等基本上都是本土的,它們對本土情況非常熟悉,實行本土化戰(zhàn)略尤其顯得格外重要。跨國公司實施本土化戰(zhàn)略就是充分利用當(dāng)?shù)氐母鞣N資源和市場來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,就是在人力資源、財務(wù)資源、營銷資源、市場資源、品牌資源、信息資源、社會資源、文化資源和技術(shù)資源等方面盡可能地實行本土化,全方位地與本土資源融合在一起,減少文化差異帶來的不穩(wěn)定。
五、結(jié) 語。
21 世紀(jì)是全球化、信息化和市場化的世紀(jì),更是不同文化交流的世紀(jì)?？鐕颈厝粫媾R多元文化的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,只有有效地進(jìn)行跨文化人力資源管理,才能避免由于文化差異產(chǎn)生的文化沖突,將負(fù)面影響減少到最低程度?？缥幕尘跋碌娜肆Y源管理是一種全新的企業(yè)管理,更需要我們將新的視野、方法、理念等有機(jī)地結(jié)合在一起進(jìn)行使用; 這對跨文化管理者來說是一個考驗,更是跨國公司在國際市場舞臺“表演”成功與否的瓶頸。文化因素是跨國公司在跨文化背景下進(jìn)行人力資源管理的戰(zhàn)略性資源因素,企業(yè)只有具備跨文化管理的能力,企業(yè)所擁有的人財物才能轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力。
我國當(dāng)代中小企業(yè)管理受傳統(tǒng)儒學(xué)文化、港臺地區(qū)企業(yè)管理方式、西方管理理論,以及我國建國后的管理思想和實踐的不同程度的影響,其管理方式既與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展相適應(yīng),也存在制約企業(yè)發(fā)展的弊端。要增強(qiáng)中小企業(yè)競爭和發(fā)展實力,必須重視建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化和管理制度,實現(xiàn)制度化管理和人性化管理的有機(jī)結(jié)合,塑造員工的獻(xiàn)身精神和忠誠感。
一、目前中小企業(yè)的文化現(xiàn)狀
1、家族式經(jīng)營的弊端
我國港臺地區(qū)一些企業(yè)依靠家族化經(jīng)營管理創(chuàng)造了前所未有的經(jīng)濟(jì)奇跡,但通過亞洲金融風(fēng)暴的洗禮,已經(jīng)在開始反省東方式的家族化經(jīng)營方式和經(jīng)營哲學(xué)的缺陷。內(nèi)地一些名躁一時的中小企業(yè)中道隕落,也表明家族化經(jīng)營管理風(fēng)險也已逐漸增高,其弊端表現(xiàn)為:
一是不利于吸引優(yōu)秀的管理人才。家族成員的文化水平、從業(yè)知識和技能、經(jīng)營管理能力未必都能適應(yīng)管理的要求,有人反而認(rèn)為“管理誰不會?”即使明智的業(yè)主意識到管理人才的重要,但難以突破傳統(tǒng)的家族“親情”的意識。家族外的管理人員、技術(shù)人員在中小企業(yè)中只被利用,不受重用,甚至被歧視,在中小企業(yè)中的行為短期,前途渺茫,不易施展才干。
二是缺乏科學(xué)的決策機(jī)制。家族外干部遠(yuǎn)離家族企業(yè)的權(quán)力及決策中心,長遠(yuǎn)的未來利益和發(fā)展也得不到保障,“一切聽老板的”。限于業(yè)主個人或家族內(nèi)部決策,輕者造成決策失誤,重者危及企業(yè)生存。
三是家族利益糾紛復(fù)雜。由于家族內(nèi)部的利益主體仍然有所差異,財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、成本核算機(jī)制松散,化“公”為私,另立門戶者有之,企業(yè)在發(fā)展高峰往往因利益糾紛而離析,抗御經(jīng)營風(fēng)險能力弱。
2、企業(yè)文化落后,難以塑造員工對企業(yè)的忠誠
目前,民營企業(yè)的管理制度、價值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)為:
第一,管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益。
業(yè)主管理思想停留在麥戈雷格所否定“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)的水平,管理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”,目的是對員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制,著眼于提高生產(chǎn)效率和實行勞動計酬。這些制度明確表明公司、企業(yè)與員工的關(guān)系只不過是雇傭與被雇傭的關(guān)系,干好了給錢,干不好扣你錢,或者叫你“開路”,只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益,并且業(yè)主或管理者可以隨意解聘員工。員工朝不保夕,人人自危,難免“身在曹營心在漢”,“擇木而棲”,只是被動地完成任務(wù),很少能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。
第二,經(jīng)濟(jì)報酬標(biāo)準(zhǔn)的主觀性。
業(yè)主或管理者確定員工的經(jīng)濟(jì)報酬時,主觀因素影響大,想給多少就給多少,不想干拉倒。家族內(nèi)的員工報酬高,家族外的員工報酬低。一些業(yè)主甚至還拖欠,克扣員工工資,使員工心理產(chǎn)生“不公平”的消極情緒,“心不平,氣不順”,難免產(chǎn)生怠工、敷衍、不負(fù)責(zé)任的行為。
第三,激勵手段的單一性。
當(dāng)下,中小企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動機(jī)與需求,尚未深刻認(rèn)識激勵因素的多樣性,只采用簡單的經(jīng)濟(jì)報酬的手段,很少甚至不考慮滿足員工的精神需要,使員工缺乏“成就感”。
在這樣的企業(yè)文化環(huán)境下,員工的權(quán)利和長期的根本利益得不到保障,很難對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、親切感和忠誠感,自然不會考慮企業(yè)的未來與發(fā)展,導(dǎo)致管理人員和員工骨干隊伍不穩(wěn)定,制約了企業(yè)的發(fā)展。
二、要注重塑造員工的獻(xiàn)身精神和忠誠感
面臨中國加入WTO步伐的加快,人們對進(jìn)入中國的國際壟斷公司在資金、技術(shù)、產(chǎn)品上對民族企業(yè)帶來的壓力憂心忡忡,但普遍忽視其對關(guān)鍵性資源——人才的爭奪。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變經(jīng)營觀念和人才意識,做好應(yīng)對。運(yùn)用科學(xué)的人力資源管理理論,建立合理的制度化和人性化的管理機(jī)制,塑造優(yōu)秀企業(yè)文化,這不僅是培養(yǎng)員工忠誠感的法寶,而且是企業(yè)取勝的法寶。
1、樹立現(xiàn)代“雙贏”的價值觀
不可否認(rèn),中小企業(yè)與員工的關(guān)系是社會主義制度下的勞資關(guān)系,馬克思的“勞動價值論”仍然是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的一個客觀規(guī)律,獲取利潤是業(yè)主投資的目標(biāo)。但是,正如松下幸之助所倡導(dǎo)的“產(chǎn)業(yè)報國,親和協(xié)力,至誠至上,團(tuán)結(jié)一致,發(fā)展提高”的松下精神,中小企業(yè)不能只強(qiáng)調(diào)業(yè)主利益,要同時兼顧社會利益和員工利益,并以此作為企業(yè)的宗旨,才是企業(yè)生存和發(fā)展的根基。
對于業(yè)主而言,只有樹立“雙贏”的價值觀念,才能摒棄不適應(yīng)時代、不適應(yīng)經(jīng)營、不適應(yīng)發(fā)展的落后陳舊的管理意識和管理方式,自覺接受先進(jìn)的管理理論和現(xiàn)代管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要,保障員工的權(quán)利和利益。對員工而言,只有自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障,才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力,才會從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途關(guān)系是直接相關(guān)的,公司的前途是自身現(xiàn)在和將來獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入,避免失業(yè)威脅的一個保障,才能在心理和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共、不遺余力地為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。只有這樣,企業(yè)才會有凝聚力,才能團(tuán)結(jié)一致抵御經(jīng)營風(fēng)險。不然,只能是一有風(fēng)吹草動便“樹倒猢猻散”,各奔東西了。
2、建立科學(xué)的管理制度
建立全面、完善、可行的管理制度,才能提高管理水平,體現(xiàn)企業(yè)宗旨和價值觀。當(dāng)前,中小企業(yè)急需解決的管理問題有:
第一,要科學(xué)分工,職責(zé)分明。
凡事均由“老板說了算”的作坊管理方式,已不適應(yīng)當(dāng)前中小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展需要。只有制度完善,分工明確,職責(zé)分明,互相制約,才能形成“老板看緊訂單,管理人員管緊
工廠”的經(jīng)營管理機(jī)制。
第二,建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。
無論是家族內(nèi)部,還是家族外的人才,都應(yīng)有平等的競爭機(jī)會,企業(yè)應(yīng)大膽選擇懂管理,善經(jīng)營的人才擔(dān)任要職,家族成員不適應(yīng)管理的應(yīng)放棄管理的位置,家族外的管理人才應(yīng)有職有權(quán)。無論是家族內(nèi)外的管理人員都應(yīng)受企業(yè)的規(guī)章制度,國家法律法規(guī)的監(jiān)督和制約,而不是僅僅依大家族的道德規(guī)范來制約管理人員的行為。
第三,要依法建立勞動用工制度。
依法簽訂勞動合同,體現(xiàn)勞資雙方的權(quán)利和義務(wù):一要明確勞動職責(zé)、勞動時間和基本報酬標(biāo)準(zhǔn);二要改善勞動條件和勞動保護(hù),住宿及伙食條件;三要依法落實員工的社會保險;四是要建立科學(xué)的業(yè)績考核體系。
3、要形成科學(xué)的激勵機(jī)制
第一,要有明確具體的企業(yè)聘用和留用員工的標(biāo)準(zhǔn)。明確在何種情況下解聘,何種情況下不解聘,何種情況下長期聘用,何種情況下予以提升,等等,使員工明確知道自己在企業(yè)中的地位和前途,不遺余力地為公司負(fù)責(zé),努力工作。
第二,要建立對管理干部的科學(xué)、適當(dāng)?shù)脑u估考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)、考核方法應(yīng)保證客觀性、可操作性和可檢驗性。從員工的崗位重要性程度、技術(shù)含量和技術(shù)經(jīng)驗、業(yè)績考核、特殊貢獻(xiàn)(如提供有價值的建議、信息、參加社會活動提高企業(yè)知名度)等多方面進(jìn)行考核評估,防止由業(yè)主或管理者憑個人印象評估員工所可能產(chǎn)生的片面性。在評估考核中,對家族內(nèi)外的管理干部、對企業(yè)資歷深淺的干部都應(yīng)一視同仁,并以德能勤績作為獎賞和提升員工的依據(jù)。
第三,要建立員工的對話制度。改善溝通,聽取員工的意見,讓員工對管理提出問題和建議。要教育管理層上的干部采取民主的管理方法,尊重和滿足下屬的自尊心,防止妒賢嫉能的現(xiàn)象。必要時,組建員工小組和工會,共同關(guān)心企業(yè)的前途,維護(hù)業(yè)主和員工的利益,形成團(tuán)隊精神。
第四,要重視員工的教育培訓(xùn)。不可忽視對人力資源的投資,對管理干部和操作員工進(jìn)行技術(shù)、技能培訓(xùn),受益的是企業(yè)和員工。對期望接受繼續(xù)教育,并愿意學(xué)習(xí)后返回企業(yè)服務(wù)的員工,企業(yè)完全可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。深造后,即使有的員工另有高就,也會感激企業(yè),可以在其它方面為企業(yè)效勞,對企業(yè)而言也是一種投資回報。
總之,通過行之有效的激勵機(jī)制,激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感,促進(jìn)員工的知識、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展,發(fā)揮其潛能,完善其人性。擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍,企業(yè)在市場競爭中就會充滿生機(jī)和活力,并具有遠(yuǎn)大的前景,就會擁有真正的實力。
面臨加入世貿(mào)組織后的嚴(yán)峻形勢,如何在這場激烈的競爭中把握機(jī)遇,戰(zhàn)勝挑戰(zhàn),不斷發(fā)展壯大自己?雖然要做的工作很多,但從根本上來說,搞清楚中小企業(yè)人力資源管理的核心任務(wù),制定和實施良好的企業(yè)人才戰(zhàn)略,強(qiáng)化人才管理,是中小企業(yè)贏得發(fā)展的關(guān)鍵。以上是筆者對此問題的拙見。
摘 要:近年來企業(yè)人力資源管理中越來越重視人才潛能的開發(fā),而不斷的學(xué)習(xí)就成為必須。首先對“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行了解釋,然后分析了其在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用以及如何建立“學(xué)習(xí)型組織”,最后,提供了一個成功運(yùn)用這一人力資源管理模式的企業(yè)案例。
關(guān)鍵詞:學(xué)習(xí)型組織;企業(yè);人力資源管理;模式
1 “學(xué)習(xí)型組織”的含義
一般來說,學(xué)習(xí)型組織包括:
(1)“自我超越”(Overstep Oneself):指企業(yè)內(nèi)的員工能做到終生學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取、磨練意志和品質(zhì),全身心投入,最終不斷創(chuàng)新和超越自我。
(2) “共同愿景”(Building Shared Vision):其中“愿景”是指期望未來實現(xiàn)的一種狀態(tài)并描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖、景象?！肮餐妇啊笨梢允瞧髽I(yè)文化與價值觀的一種體現(xiàn),它在組織中會創(chuàng)造一體感,并遍布到組織全面的活動中,使不同的活動融合起來,淡化組織成員之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力,使員工產(chǎn)生使命感。
(3)“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”(Team Learning):指發(fā)展組織成員整體配合與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎(chǔ)之上的。團(tuán)隊學(xué)習(xí)在企業(yè)中主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)上,①善于匯集組織成員中眾人的思想火種,使之開花、結(jié)果,即集思廣益并使其形成更高的團(tuán)隊智力。②團(tuán)隊學(xué)習(xí)要求成員在學(xué)習(xí)過程中形成良好的默契,以取得更高的效率。③團(tuán)隊學(xué)習(xí)要通過訓(xùn)練,長期堅持才可能取得良好的效果。
(4)“系統(tǒng)思考”(System Thinking):它是“看見整體”的一種修煉,使人看清隱藏在復(fù)雜現(xiàn)象背后的結(jié)構(gòu),并且能夠敏銳地感覺到屬于整體的各個互不相關(guān)的因素之間的聯(lián)系。
2 學(xué)習(xí)型組織在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨(T.Sehultz)在1960年當(dāng)選為美國經(jīng)濟(jì)學(xué)會會長時發(fā)表了題為《論人力資本》的就職演說,在此次演說中,舒爾茨指出,傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增長必須依賴于物質(zhì)資本和勞動力資本的增長,但他認(rèn)為人的知識、能力等人力資本對于提高經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)更大。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代實物資本和資金是企業(yè)運(yùn)作的核心,而知識經(jīng)濟(jì)時代,人力資本管理在企業(yè)運(yùn)營中的地位越來越突出。
自上個世紀(jì)90年代以來,由于科技的發(fā)展和各種外部因素,在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中,建立“學(xué)習(xí)型組織”引起了企業(yè)界的廣泛重視。在美國排名前25位的企業(yè)中,有80% 的企業(yè)建立了“學(xué)習(xí)型組織”,在世界排名前100位的企業(yè)中,也有40% 的企業(yè)是按“學(xué)習(xí)型組織”的模式來進(jìn)行人事管理的。“學(xué)習(xí)型組織”在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中顯示了十分重要的作用:
(1)“學(xué)習(xí)型組織”的人力資源管理是動態(tài)的、柔性的,并可以保持企業(yè)人力資源的可持續(xù)利用。
在知識經(jīng)濟(jì)時代,現(xiàn)代企業(yè)最稀缺的是具有創(chuàng)新意識的高科技人才,一個企業(yè)的成敗主要取決于其擁有人力資源的數(shù)量和質(zhì)量?！皩W(xué)習(xí)型組織”最直接地決定了一個企業(yè)員工和組織對新知識、新技術(shù)的掌握和更新。同時,“學(xué)習(xí)型組織”的人力資源管理是動態(tài)的、柔性的,以發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)實行的,它為企業(yè)的人力資源可持續(xù)利用和企業(yè)未來的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
(2)“學(xué)習(xí)型組織”是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新的源泉。
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,科技發(fā)展的速度大大地加快,企業(yè)產(chǎn)品的生命周期將大大地縮短。現(xiàn)代企業(yè)要保持不滅的技術(shù)創(chuàng)新能力,才能在激烈的競爭中立于不敗之地。這就要求每個現(xiàn)代企業(yè)必須擁有不斷學(xué)習(xí)的能力來保持這種創(chuàng)新能力的獲得?！皩W(xué)習(xí)型組織”正是適應(yīng)了這一要求,成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉,也正成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種新的模式。
(3)“學(xué)習(xí)型組織”是一種全新的人力資源管理模式,能極大地促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理效益。
在知識經(jīng)濟(jì)和信息時代,一些傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式和人力資源管理模式已經(jīng)不適應(yīng)環(huán)境的變化,許多現(xiàn)代企業(yè)正努力尋求一種更新的組織管理模式?！皩W(xué)習(xí)型組織”是順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)和信息時代內(nèi)在要求的一種全新的人力資源管理模式,它更多地強(qiáng)調(diào)“以員工為中心、發(fā)揮員工的潛力、培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)的能力和實現(xiàn)自我管理”。這種“地方為主”的扁平結(jié)構(gòu)是“學(xué)習(xí)型組織”的一個顯著的特點(diǎn),這種組織結(jié)構(gòu)較之傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)(如職能制、事業(yè)部制等)能更好地保持上下級之間的不斷溝通以及發(fā)揮員工的個人能力,有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營效率。例如,在日本豐田公司,為了使一位新員工成為一個“豐田人”,首先要對其進(jìn)行至少為期3個月的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。同時,公司的哲學(xué)體現(xiàn)在“事業(yè)在于人”和“自我管理”,這不僅很快地提高了員工的技能和素質(zhì),也培養(yǎng)了員工獨(dú)立解決問題的能力和增進(jìn)相互了解和交流的機(jī)會,使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環(huán)境中。
3 建立“學(xué)習(xí)型組織”的主要途徑
在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中,許多企業(yè)對“學(xué)習(xí)型組織”這一形式表現(xiàn)了濃厚的興趣,并將這種管理方法用于實踐中。建立“學(xué)習(xí)型組織”主要的途徑有以下幾個方面:
(1)努力塑造企業(yè)文化和共同愿景。
企業(yè)的發(fā)展除了資金力量、技術(shù)力量等,更重要的是人力資源,而企業(yè)的員工既是以個體形式而存在,是以各種群體的形式而存在,努力塑造企業(yè)文化和共同愿景,就是利用企業(yè)的共同價值觀念使這一特定的群體產(chǎn)生凝聚力。正如彼得·德魯克所說的那樣,所謂“企業(yè)管理最終就是人力管理,是對全體員工進(jìn)行管理和協(xié)調(diào),人力管理成為了企業(yè)管理的代名詞”。 因此,企業(yè)員工之間的共同愿景加之共同協(xié)作,在企業(yè)管理中顯得尤為重要。如果一個企業(yè)在建立“學(xué)習(xí)型組織”中真正達(dá)到這種和諧,就能從實踐中獲得更多的知識。
(2) 以員工發(fā)展為導(dǎo)向,培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)和團(tuán)隊學(xué)習(xí)。
一個現(xiàn)代企業(yè),如果沒有員工的發(fā)展,就很難有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略,構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”,通過“工作中學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)中工作”不斷開發(fā)員工的潛能,提升員工的整體素質(zhì),提高員工的工作效率,以促進(jìn)企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。以員工的發(fā)展為導(dǎo)向,培養(yǎng)員工持續(xù)學(xué)習(xí)和終生學(xué)習(xí)的能力
,尤為重要的是組織學(xué)習(xí)和團(tuán)隊學(xué)習(xí),它能使員工更好地協(xié)作去完成任務(wù),使組織有一種整體性以及具有更大的戰(zhàn)略潛能。
(3)積極進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新。
現(xiàn)代企業(yè)的持續(xù)競爭能力主要受兩個方面的影響:一是環(huán)境條件,二是自身狀況。環(huán)境條件是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀現(xiàn)實,而本身的狀況中除了資金、技術(shù)等因素,最重要的一條是體現(xiàn)在企業(yè)的管理創(chuàng)新方面。企業(yè)管理創(chuàng)新主要有以下四個方面:①觀念創(chuàng)新,包括對企業(yè)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的認(rèn)識以及對先進(jìn)管理方法、技術(shù)的認(rèn)識。這是建立“學(xué)習(xí)型組織”的客觀要求,因為不論是對經(jīng)營管理的認(rèn)識,還是對先進(jìn)技術(shù)的掌握,都是以不斷學(xué)習(xí)和教育培訓(xùn)為前提的。②制度創(chuàng)新,包括建立新的企業(yè)考評制度、人事制度、薪酬管理制度、員工培訓(xùn)制度、獎懲制度、激勵制度等,這是涉及到建立“學(xué)習(xí)型組織”的全局性的問題。③技術(shù)創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新無疑是一個企業(yè)發(fā)展的源動力,而一個企業(yè)要在技術(shù)方面有所突破和創(chuàng)新,必須做到:有計劃地增加對科研和員工培訓(xùn)的支持力度;鼓勵一切有創(chuàng)造能力和愿望的員工創(chuàng)立自己的事業(yè);努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展的企業(yè)文化氛圍,從而煥發(fā)個人的聰明才智等。④領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新,在“學(xué)習(xí)型組織”中,首先要領(lǐng)導(dǎo)者帶頭學(xué)習(xí),帶頭超越自我,努力奮斗,領(lǐng)導(dǎo)群體要成為團(tuán)隊學(xué)習(xí)的典型。
4 “學(xué)習(xí)型組織”的一個現(xiàn)代企業(yè)案例
日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司,由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創(chuàng)建。從20世紀(jì)開始,經(jīng)歷了80余年的奮斗,松下電器產(chǎn)業(yè)公司已發(fā)展為一家世界一流的大型跨國公司,在美國《財富》雜志1999年全球最大500強(qiáng)企業(yè)排行榜上,松下名列第26位,年營業(yè)收入597.71億美元,利潤10.59億美元,資產(chǎn)額670.22億美元。
松下公司的成功已成為企業(yè)管理方面的一個成功的典范,而這一成功歸根到底是松下人力資源戰(zhàn)略的成功。其企業(yè)管理和企業(yè)文化的精髓體現(xiàn)在人力資源的管理模式和人才培養(yǎng)措施方面。正如松下幸之助所說過的一段名言:“松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電器產(chǎn)品”?？梢钥闯?“學(xué)習(xí)型組織”作為一種新的人力資源管理模式雖然是在近年來才被明確提出和廣泛重視的,但其作為一種企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)早已體現(xiàn)在松下公司的人力資源管理實踐中了:
(1) 共同愿景。松下公司十分重視強(qiáng)化企業(yè)員工的共同愿望和價值觀(即共同愿景)的建設(shè),它是日本第一家有公司歌曲和價值準(zhǔn)則的企業(yè)。每天早晨,公司的經(jīng)理和員工都要一起朗誦本公司的“綱領(lǐng)、信條和七大精神”。正如松下的一位高級管理者所說的那樣,“在松下公司,全體員工已融為一體了”。
(2)團(tuán)隊學(xué)習(xí)。松下幸之助認(rèn)為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧去完成工作,即使一時取得驚人的進(jìn)展,也肯定會有行不通的一天。另外,公司的經(jīng)營不僅僅依靠總經(jīng)理或干部,還要依靠全體員工的集體智慧和團(tuán)隊合作精神。因此,松下公司不僅每年對職工進(jìn)行大量的技能培訓(xùn)(1964年松下公司在大阪建立了19.2萬平方米的大型培訓(xùn)中心,全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓(xùn)),而且進(jìn)一步加強(qiáng)對員工的團(tuán)隊合作精神的培養(yǎng)?？梢钥闯鏊上轮匀〉萌绱司薮蟮某删?除了特定的歷史條件和社會環(huán)境外,其人力資源管理中對人才的培訓(xùn)和團(tuán)隊精神的塑造奠定了其事業(yè)成功的基礎(chǔ)。
(3)自我超越。松下公司的成功管理經(jīng)驗在許多方面都值得借鑒,但最根本的還是它的人才觀及其在人才培訓(xùn)和使用方面的思想。松下公司一直把對人的培訓(xùn)放在首位,它有一套獨(dú)特的培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用人的方法。松下十分重視培養(yǎng)員工的競爭意識和不斷學(xué)習(xí)、自我超越的奮斗精神。松下的總公司設(shè)有“教育培訓(xùn)中心”,下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)?！，F(xiàn)今,松下公司科長、主任以上的干部多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的,在事業(yè)部一級的干部中,有許多通過學(xué)習(xí)掌握了一門或幾門外語,他們知識面廣、業(yè)務(wù)精湛,并且十分熟悉公司的經(jīng)營管理,在激烈的競爭中脫穎而出,實現(xiàn)了自我超越,也為松下公司實現(xiàn)高效率運(yùn)營管理打下了堅實的基礎(chǔ)。
(4)系統(tǒng)思考。在松下公司的人力資源管理中,怎樣教育和培養(yǎng)人才一直是其不斷探索并形成獨(dú)特見解的一個方面。一般的公司主要是注重員工專業(yè)知識的培訓(xùn)和道德品行的培養(yǎng),而松下公司在這兩個十分重要的方面之外,進(jìn)一步提出要培養(yǎng)員工,特別是高層管理人才的價值判斷能力(即系統(tǒng)思考),松下公司認(rèn)為,如果沒有足夠的專業(yè)知識,就不能滿足工作上的需要,但對企業(yè)的價值觀和對事物的正確判斷能力更為重要:沒有正確的價值觀,就會渾渾噩噩,無法促進(jìn)公司繁榮,沒有敏銳的判斷能力,就不能做出正確的決策。
內(nèi)容 提要:加入WTO使 中國 企業(yè) 的人力資源管理面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),也暴露了一些 問題 。其中,重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在;只強(qiáng)調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高的問題亟待解決;企業(yè)人力資源管理與企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié);企業(yè)文化建設(shè)和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。為些,筆者認(rèn)為應(yīng)采取:引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念、真正樹立以人為本的企業(yè)理念、大力提高人力資源的整體素質(zhì)、搞好全員培訓(xùn)、建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制、在創(chuàng)新中求發(fā)展、合理控制人員流動、規(guī)進(jìn)人員流動風(fēng)險、全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、培育企業(yè)精神等有力對策,以壯大競爭實力,迎接嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
加入WTO對中國企業(yè)的發(fā)展將會產(chǎn)生深刻的 影響 ,中國企業(yè)的人力資源管理也面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。當(dāng)今世界, 科學(xué) 技術(shù)突飛猛進(jìn),知識 經(jīng)濟(jì) 已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經(jīng)濟(jì)、 科技 、國防實力為主要內(nèi)容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭。自對世紀(jì)90年代以來,一場世界范圍的設(shè)有硝煙的人才爭奪戰(zhàn)此起彼伏,愈演愈烈。在這場爭奪戰(zhàn)中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。由于人才頻繁跳槽而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)失敗、企業(yè)破產(chǎn)的也不乏其例。種種跡象表明,知識經(jīng)濟(jì)必將加劇人才供求的矛盾,推動著世界范圍內(nèi)人力資源的重組。人世以后,我國的國際交往將更加頻繁,人員往來將更加便捷,信息共享、人才共用將會表現(xiàn)的更加明顯,國際間的人才爭奪戰(zhàn)將會進(jìn)一步加劇。面對人世的挑戰(zhàn),我國企業(yè)如果不采取有效的措施,屆時高素質(zhì)的人才將會大量流失。企業(yè)對此必須要有清醒的認(rèn)識,決不可麻痹大意,掉以輕心。在這種情況下,我國的企業(yè)如果沒有科學(xué)的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質(zhì)的人才資源作支撐,那將無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場化、知識化和全球化的要求。
一、人力資源是存在于人身上的 社會 財富的創(chuàng)造力.亦是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力、技能和知識的反映?，F(xiàn)在,美國的企業(yè),尤其是成功的大型跨國公司,其人事管理已發(fā)展成為全方位的人力資源管理,企業(yè)的人事部門已轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。但在我國企業(yè)中人事部門及其管理仍存在很不適應(yīng)的問題。其主要表現(xiàn)有四:
1.重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在
有些單位在做人力資源的開發(fā)管理工作時,許多領(lǐng)導(dǎo)往往抱怨國外的管理經(jīng)驗不起作用,單位的職工管不了,沒法管。問題的癥結(jié)恰恰在于我們忽略了開發(fā)的過程。 目前 ,我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達(dá)國家相比有很大的差距O從開發(fā)利用方百來看,我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多,但是整體素質(zhì)確實不高。一個人的潛質(zhì)有賴開發(fā),大量潛在人才有待開發(fā)。人只有開發(fā)好,講管理才容易出效益,許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓(xùn),他們相信對人力資源的投資能產(chǎn)生成倍的經(jīng)濟(jì)效益,投入越多回?fù)p越大。然而,我們許多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好,結(jié)果許多工作沒法進(jìn)行,最后導(dǎo)致效益低下。
2.只強(qiáng)調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高。
國外人力資源的開發(fā),首先強(qiáng)調(diào)開發(fā)管理者,其次才是開發(fā)員工,我們現(xiàn)在的企業(yè)只強(qiáng)調(diào)開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。目前我們的企業(yè)搞得不好,關(guān)鍵是管理者的問題。因為管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5—10%,而他們的作用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過90%的員工在企業(yè)組織中的作用。所以,管理者的好壞,直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理,直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,“當(dāng)官者”做的好,員工也會跟著去做,如果做的不好,很難去要求員工,因為管理者在群體中的影響力顯然要強(qiáng)于普通員工。如果管理者沒有更新觀念,只用老一套來要求員工,必將導(dǎo)致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。企業(yè)的成功取決于領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì),在激烈的市場競爭中,企業(yè)管理工作的好壞,已成為企業(yè)能否適應(yīng)市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業(yè)管理的好壞,很大程度上又取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)。據(jù)權(quán)威統(tǒng)計:1997年中國企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質(zhì)水平列世界46個主要國家的41位,能勝任高級管理人員及開發(fā)市場的素質(zhì)能力列46位(最末一位)。由此可見,中國企業(yè)家的素質(zhì)狀況是較差的,這也在一定程度上影響了中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。美國哈佛大學(xué)著名的管 理學(xué) 教授約翰科特曾在(變革的力量一領(lǐng)導(dǎo)與管理的差射一書中指出, 現(xiàn)代 企業(yè)家應(yīng)是售現(xiàn)代技術(shù)、伍現(xiàn)代管理、有國內(nèi)外的經(jīng)營經(jīng)驗、善于運(yùn)用歸納恩維和統(tǒng)計 方法 進(jìn)行現(xiàn)實觀察、 分析 和 研究 發(fā)展戰(zhàn)略的能力的人才?！皩洘o能,系及三軍”,一個好的企業(yè)肯定有一個好的領(lǐng)導(dǎo)。大量事實也證明,那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素質(zhì)和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。
3.企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。
改革開放以來,我國企業(yè)雖進(jìn)行過一系列的改革,但其人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等,還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃,更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定,以達(dá)到盡可能地利用人的創(chuàng)造力,增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜,人事配制手段較弱,形不成合理流動的優(yōu)化配置機(jī)制。企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我國,企業(yè)培訓(xùn)工作通常是與人事部
門分離的,一般都由業(yè)務(wù)部門舉辦短期培訓(xùn)班。這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn),常著眼于眼前。這常見于企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和ISO9OOO系列達(dá)標(biāo)驗收等的應(yīng)急培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度,制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。就目前企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看,職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求,人才得不到發(fā)掘,企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上,而且工資的激勵作用得不到發(fā)揮。在美國,企業(yè)給雇員的工資不是一風(fēng)不變的,而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的浮動工資。剛進(jìn)入同一職位的人,無論能力怎樣,都處于下限工資水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。工作好的升幅大,反之則小,愈在上,則升幅愈大,達(dá)到上限則需要晉升職務(wù)才可能升工資,這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰(zhàn)。在職工工資類別等級上,我國國有企業(yè)與之多有相似之處,但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業(yè)有效益,職工干好干壞都能升資。對職工的業(yè)績考評,則更是情高手法,激勵作用不能發(fā)揮應(yīng)有作用。
4.企業(yè)文化建設(shè)和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。
我國企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來,沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué) 規(guī)律 加以 總結(jié) 和 應(yīng)用 ,職工的責(zé)任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下,必然使企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理意難以達(dá)成全員共識。企業(yè)精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。同時,我國企業(yè)人事部門的工作人員,缺乏綜合工作能力。當(dāng)前我國大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識和能力主要有:(1)具有善于交際的技巧,能夠傾聽和理解他人的想法和要求;(2)具有較高的語言表達(dá)能力;(3)具有協(xié)調(diào)解決問題的能力(即協(xié)調(diào)雇員關(guān)系);(4)能運(yùn)用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關(guān)狀況;(5)具有法規(guī)方面的知識(如勞工法、雇傭標(biāo)準(zhǔn)法及相關(guān)法規(guī));征消理領(lǐng)導(dǎo)的能力(即能導(dǎo)慢和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性的做好工作);(7)對公司情況要熟悉,對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要了如指掌,并參與職能部門的目標(biāo)制訂工作。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源,這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容,人力資源部門也上升為戰(zhàn)略部門。新 時代 的人力資源部門需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能,促進(jìn)其成長和發(fā)展。這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。
二、入世給中國企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)帶來了許多難得的機(jī)遇。入世后,我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)將更加融為一體,我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。人世后,我國的經(jīng)濟(jì)活動空間將會大大拓展,這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華,提供了一個更加廣闊的舞臺。在21世紀(jì),技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。人世后,國際競爭將進(jìn)一步加劇,中國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機(jī)會。來自外部強(qiáng)大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關(guān)系生死存亡的高度來認(rèn)識,繼而轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、營造機(jī)制,增強(qiáng)中國企業(yè)的憂患意識,更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。
1.引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念,真正樹立以人為本的企業(yè)理念。
認(rèn)為“人作為個體,有能無能并不重要,關(guān)鍵還在于有沒有權(quán)力支持”,這是以“權(quán)”為本的思維方式,在中老年階層里的影響很深,反映在企業(yè)組織活動中就是爭權(quán)奪利。以人為本的思維方式則與之完全不同,其核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源,管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個好的環(huán)境,讓每個員工充分的發(fā)揮所長,做出更大的績效。在對待所屬人員時,應(yīng)特別注意他們希望公平,追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足,而同時又不忽視任何原則,不忘掉總體利益,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來,努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統(tǒng)的舊觀念徹底摒棄,要盡快確立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的人事人才新觀念,包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、市場配置的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業(yè),元論其規(guī)模大小,都應(yīng)盡快制定出迎接入世、面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,包括穩(wěn)定人才隊伍,提高員工素質(zhì),增大人才含量,優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu),增強(qiáng)員工的活力等。
2.提高人力資源整體素質(zhì),搞好全員培訓(xùn)。
我國人力資源數(shù)量多但素質(zhì)低,入世后,對人力資源的素質(zhì)將提出更新更高的要求,即知識復(fù)合型。未來的員工不僅知識面要寬,而且知識的融合度一定要高,掌握多種技能,既要提高人的智商,也就是做事的本領(lǐng);又要提高人的情商,也就是做人的道德。 中國 的 企業(yè) 在未來的 時代 里,能不能從容地走向世界,越來越取決于人的素質(zhì)的提高。產(chǎn)品競爭的背后,是人的素質(zhì)的較量,面對人世的挑戰(zhàn),盡快培養(yǎng)一批“外戰(zhàn)內(nèi)行”的外向型人才,努力提高我國人力資源的整體素質(zhì),搞好全員培訓(xùn),已成為當(dāng)務(wù)之急。
3.建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制,在創(chuàng)新中求 發(fā)展 。
針對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在的 問題 ,力求避免進(jìn)入誤區(qū),必須采取切實可行的對策和措施才能推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識?！捌髽I(yè) 現(xiàn)代 化,首先是人的現(xiàn)代化”。一個企業(yè)即使有先進(jìn)設(shè)備,而掌握它們的人缺乏先進(jìn)技術(shù),墨守成規(guī),企業(yè)終將步入死亡。所以企業(yè)必須努力培養(yǎng)創(chuàng)新意識,特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。需求是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的動力源泉,用戶與市場是創(chuàng)新成功實現(xiàn)的最終落腳點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)積極建立面向市場的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng),以市場為導(dǎo)向,推進(jìn)創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機(jī)制。首先是企業(yè)制度更新,包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度等,建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制,保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入,提高企業(yè)整體技術(shù)水平。企業(yè) 經(jīng)濟(jì) 實力直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模強(qiáng)度。要增加技術(shù)創(chuàng)新投入,一方面企業(yè)應(yīng)依靠自身的實力,另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系,實行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合。
4.合理控制人員流動,規(guī)避人員流動風(fēng)險。
“戶樞不蠢,流水不腐”企業(yè)保持活力的條件之一,就是不斷改善人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)。人員流動具有一定的合理性,對企業(yè)而言,既可以給企業(yè)增添活力,也可能給其發(fā)展帶來負(fù)面 影響 ,這就是人員流動風(fēng)險。因此,應(yīng)采取措施,將人員流動風(fēng)險限制在可接受的規(guī)范內(nèi)。首先要進(jìn)行風(fēng)險預(yù)防,在風(fēng)險事故發(fā)生前為消除或減少可能引起損失的各項因素采取具體措施。其目的在于降低風(fēng)險事故發(fā)生的概率。在招聘過程中,要預(yù)防團(tuán)應(yīng)聘者提供不真實信息引人的流人風(fēng)險。此外,依據(jù)員工流動的必然性,可采取內(nèi)部流動的方式來減少員工的流動傾向。內(nèi)部流動能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量。其次,要進(jìn)行風(fēng)險減輕。在處理人員流失風(fēng)險時,與員工面談必不可少,通過面談可了解其離職的真正原因,并有針對性的采取挽囹措施。即使挽留失敗,企業(yè)也可從談話中獲得有用的信息,從而有利于對其他員工流失的防范。另外,當(dāng)流失事件不可挽回時,企業(yè)需設(shè)法減少損失,甚至采取 法律 手段維護(hù)自身的合法權(quán)益。再次,是進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移。其目的不是降低風(fēng)險發(fā)生的概率,而是借助合同或者協(xié)議在風(fēng)險事故一旦發(fā)生時,將損失的一部分轉(zhuǎn)移到公司及當(dāng)事人以外的第三方上。最后,進(jìn)行風(fēng)險回避。當(dāng)潛在威脅發(fā)生的可能性太大,不利后果也太嚴(yán)重又無其他策略可用時,主動放棄行動或改變行動方向,從而規(guī)避風(fēng)險的一種策略。它雖簡單卻較為積極,其意義在于設(shè)法回避更大損失發(fā)生的可能性。
5.全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),培育企業(yè)精神。
企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營 哲學(xué) ,即以價值觀念和思維方式為核心 所生成外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業(yè)文化對人力資源管理的導(dǎo)向作用,主要指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。
企業(yè)文化作為企業(yè)特有的價值觀念和行為準(zhǔn)則,一方面是由一些特定的與企業(yè)有關(guān)的價值觀念和思維方式所構(gòu)成的,另一方面也是由個人在 社會 化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結(jié)果。企業(yè)文化是亞社會文化,企業(yè)的員工走進(jìn)企業(yè)時她不是一個抽象的 自然 人,而是一個社會人,是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化賴以形成的這兩個方面更好的結(jié)合起來,營造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境,從而有利于人力資源有效管理。
摘要:隨著各種新技術(shù)的發(fā)展,信息化已成為人力資源管理的重要組成。文章就人力資源管理信息化的必要性、存在的問題及應(yīng)采取的措施進(jìn)行了闡述。
關(guān)鍵詞:人力資源管理;信息化;必要性
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化時代的到來,傳統(tǒng)的人事管理已明顯不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。加強(qiáng)人力資源管理的信息化建設(shè),提高人力資源管理水平已勢在必行。
一、人力資源管理信息化應(yīng)用
人力資源管理信息化是以信息技術(shù)和先進(jìn)的人力資源管理思想相結(jié)合應(yīng)用為基礎(chǔ),依賴信息技術(shù)對人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置的一種管理方式。信息技術(shù)作為管理工具,應(yīng)用于管理制度的制定、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、員工溝通、人力資源報告分析等,并根據(jù)既定制度與流程完成對客觀事務(wù)的處理,大大提高了人力資源管理部門的工作效率。其主要表現(xiàn)在以下三個方面。
一是辦公自動化應(yīng)用是人力資源管理信息化的基礎(chǔ)任務(wù)。手工辦公方式與不斷增長的辦公業(yè)務(wù)量之間的矛盾日益尖銳,人力資源信息量迅速膨脹與信息的社會需求迅猛增長之間的矛盾更加突出,依靠手工管理,利用人工手段進(jìn)行龐大的人力資源信息的收集、處理、分析及科學(xué)決策已經(jīng)不能適應(yīng)時展的要求。因此,改變辦公模式,將辦公業(yè)務(wù)的處理、流轉(zhuǎn)、管理過程電子化、信息化,是人力資源管理現(xiàn)代化建設(shè)必備條件。
二是軟硬件基礎(chǔ)應(yīng)用。軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是加強(qiáng)人力資源管理現(xiàn)代化的前提,是人力資源信息傳輸、交換和資源共享的必要手段。軟件設(shè)備主要涉及文字、數(shù)據(jù)、聲音、圖像處理系統(tǒng)以及各種數(shù)據(jù)庫、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng),實現(xiàn)系統(tǒng)的開發(fā)、新建、完善、推廣或升級。軟件投入將是信息化的重點(diǎn)。硬件設(shè)備主要有計算機(jī)設(shè)備、通信設(shè)備、信息存儲設(shè)備等。為了實現(xiàn)信息化,購買必要的硬件設(shè)備是最基本的環(huán)節(jié)。
三是網(wǎng)絡(luò)設(shè)施應(yīng)用。人力資源管理信息化的核心是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。要利用現(xiàn)代信息技術(shù)來改善管理模式,架構(gòu)一個共享資源的平臺,提高計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用程度,逐步提高人力資源管理信息化水平。信息化以大力推進(jìn)各級人力資源部門內(nèi)部局域網(wǎng)建設(shè)和連接各單位的外部網(wǎng)建設(shè)為基礎(chǔ),建立人力資源網(wǎng)站或主頁,為人力資源工作公開和人力資源信息的更好服務(wù)開辟新的渠道。人力資源信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè),可以更好地提高工作的透明度,降低辦公費(fèi)用,提高辦公效率,大幅度提高人力資源管理者的信息化水平。
二、人力資源管理信息化建設(shè)的必要性
(一)信息化推動了人力資源管理轉(zhuǎn)型
信息化人力資源管理實現(xiàn)了開放式管理,實現(xiàn)部分功能的外包以及虛擬組織的設(shè)立,最終目的是達(dá)到革新企業(yè)的管理理念,優(yōu)化人力資源管理。當(dāng)人力資源管理從單一的、自上而下的管理,向互動、多方位、全面、專業(yè)化的方向發(fā)展的過程中,人力資源的管理理念逐步提升,人力資源部門逐漸成為組織的核心部門。信息化人力資源管理的實施不但使人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變成為可能,使人力資源部門創(chuàng)造的價格得到認(rèn)可,更促進(jìn)了全員參與管理,使每一位員工都可以參與到人力資源部門的工作中來,改變了傳統(tǒng)的員工在管理過程中處于被動地位的狀況,形成了新的互動管理的局面。
信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經(jīng)驗的體系。信息化人力資源管理的實施轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的人力資源部門為成本部門的印象,通過成本分析,人力資源部門創(chuàng)造的價值可以以定量的形式表示出來。通過授權(quán)員工進(jìn)行自助服務(wù)、外協(xié)及服務(wù)共享,使人力資源部門日益從瑣碎的行政事務(wù)中解脫出來,扮演起組織的戰(zhàn)略性合作伙伴的角色。
(二)信息化有利于整合管理資源,提高管理效率,降低管理成本。
信息化人力資源管理作為一種基于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的全員信息系統(tǒng),其一大功能優(yōu)勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統(tǒng)的層級管制,可跨部門、跨級別表達(dá)和傳遞各種思想。這種技術(shù)特點(diǎn),最終轉(zhuǎn)變了組織的管理模式和組織結(jié)構(gòu),促進(jìn)了組織機(jī)構(gòu)的扁平化,組織的反應(yīng)也更加靈敏。
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用,還可以為人力資源管理部門之外的其他管理人員及員工提供各種形式服務(wù),例如,組織的高層管理人員可以在網(wǎng)上查看人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源成本的分析、員工績效等等;對部門經(jīng)理而言,可以在網(wǎng)上管理自己部門的員工,例如,可以在授權(quán)范圍內(nèi)修改屬下員工的考勤記錄、審批休假申請、進(jìn)行績效管理等等;對于普通員工,可以在網(wǎng)上看本月薪資明細(xì)、累計福利、內(nèi)部股票價值、內(nèi)部招聘信息、各種人事政策、個人考勤休假情況、注冊內(nèi)部培訓(xùn)課程等等。此類服務(wù)的提供,使得人力資源管理從以前的相對封閉變得開放,滯后管理變成超前管理,這些好處無疑可以改善人力資源管理部門對最高決策者以及全體員工的服務(wù)質(zhì)量,并使得全體人員都能參與到人力資源的管理活動中來,從而優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu),整合了管理資源,暢通了信息溝通渠道。
信息系統(tǒng)的投入,減輕了手工作業(yè)造成的查詢、統(tǒng)計等方面繁重的計算工作,縮短了各職能工作的時間,特別是信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫使數(shù)據(jù)資料的保存變?yōu)檩p松。隨著lnternet、大型關(guān)系數(shù)據(jù)庫、視頻系統(tǒng)、電子郵件、OA系統(tǒng)等軟件及硬件設(shè)備和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的出現(xiàn),信息化人力資源管理系統(tǒng)也真正投入現(xiàn)實。它克服了人類自身的局限性,充分利用信息技術(shù)快速、準(zhǔn)確、互動、海量存儲的特點(diǎn),對人力資源管理專業(yè)理論在企業(yè)管理實踐中的應(yīng)用起到關(guān)鍵性的推動作用。
傳統(tǒng)的手工管理時期,人力資源部門不管是設(shè)計工作、組織培訓(xùn)、招聘人員,還是工資發(fā)放、 檔案管理等瑣碎的具體工作都必須依靠手工操作,效率低并且容易出錯。信息化可以減少人力資源管理工作的操作成本、降低員工流動率、減少通訊費(fèi)用等,從而降低組織的管理成本。
三、人力資源管理信息化存在的不足
由于我國信息化人力資源管理起步較晚,因此與發(fā)達(dá)國家相比,存在不少問題。
一是目前人力資源管理軟件大都處于事務(wù)型管理階段,軟件偏重一般性,不能完全涵蓋企業(yè)特有的管理活動,應(yīng)用范圍受到限制。同時,軟件中的某些附加功能并非組織所需,這便增加了組織的負(fù)擔(dān),造成浪費(fèi)。
二是動態(tài)數(shù)據(jù)的本來作用是提供即時信息,供管理層進(jìn)行決策,這便要求動態(tài)數(shù)據(jù)能隨時進(jìn)入數(shù)據(jù)庫,然而,一些組織的動態(tài)數(shù)據(jù)并沒做到隨時更新,動態(tài)數(shù)據(jù)沒有及時進(jìn)入數(shù)據(jù)庫,整個人力資源管理系統(tǒng)無法為管理決策提供支持。
三是從數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)看,數(shù)據(jù)庫的設(shè)計一定要根據(jù)組織的具體情況,滿足特定要求。比如,一家企業(yè)的數(shù)據(jù)庫中有一個子模塊,專門記錄人員流動狀況,可這個模塊僅記錄員工進(jìn)入企業(yè)和員工退休或死亡,忽略了員工在企業(yè)內(nèi)部各個部門間的流動,而這個流動率的計算對人力資源計劃又是至關(guān)重要的。顯然,在設(shè)計數(shù)據(jù)庫時,軟件人員沒考慮到這個因素。主要原因是計算機(jī)軟件人員對人力資源管理領(lǐng)域不夠熟悉,而企業(yè)的人力資源管理者又缺乏理論的支撐。
四是目前的人力資源管理系統(tǒng)往往表現(xiàn)為工資的記錄器,它應(yīng)有的作用遠(yuǎn)未發(fā)揮出來,作為一個管理工具,人力資源管理系統(tǒng)不僅要能記錄所發(fā)生的數(shù)據(jù),而且更重要的是它能整理和分析這些數(shù)據(jù),并提出有價值的報告。比如,通過對員工考核數(shù)據(jù)的分析,組織可了解到目前的整體績效狀況;通過對工資結(jié)構(gòu)的分析,可提出成本控制的建議等。
四、推進(jìn)人力資源管理信息化采取的措施
(一)優(yōu)化人力資源配置
通過合理配置人力資源,真正實現(xiàn)組織呼喚多年的“能者上,庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面;建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出的靈活競爭機(jī)制,實行公開、公平、公正的用人自主權(quán),競爭上崗,擇優(yōu)錄取,海爾的“賽馬競爭機(jī)制”就可以借鑒;建立健全合理的員工準(zhǔn)入、使用、退出機(jī)制,推行從業(yè)人員職業(yè)化進(jìn)程,并根據(jù)不同崗位、不同層次,設(shè)計不同的用工期待和待遇,形成正常的流動機(jī)制,有效地促進(jìn)人才市場,吸引高素質(zhì)、高學(xué)歷人才;對組織的老員工要妥善安置,充分發(fā)揮其從業(yè)經(jīng)驗和智慧的優(yōu)勢,賦予其咨詢顧問或督察職位。
(二)選擇適用軟件,強(qiáng)化以人為本
組織需要根據(jù)自身特點(diǎn),選擇合適的人力資源管理軟件,同時避免對管理軟件的依賴。“以人為本”的管理思想不僅僅是傳統(tǒng)管理所需求的,即使組織實施人力資源管理信息化,這一思想仍要被重視。管理軟件是“一把手”,人性管理也是“一把手”,一定要兩只手一起抓,兩手都要硬,只有這樣才能使企業(yè)更好更快的適應(yīng)信息化,提高人力資源管理的工作效率。
(三)培訓(xùn)要形成制度
首先要加大資金投入,完善培訓(xùn)體系。組織要在激勵競爭的市場經(jīng)濟(jì)中獲勝,一定要擁有高素質(zhì)的人才,而員工的培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。在人力資源培訓(xùn)上的重金投入,既可滿足員工個人發(fā)展的需要,又可滿足組織知識積累和創(chuàng)新的需要,為組織帶來長期的發(fā)展和巨大的創(chuàng)效潛力。因此,組織必須千方百計籌集資金、加大投資力度,完善培訓(xùn)體系。
其次,要對員工進(jìn)行技能開發(fā),以提高其綜合能力。要根據(jù)組織的實際情況和需要,切實加強(qiáng)員工的技能開發(fā),并通過相關(guān)制度和機(jī)構(gòu)的建立,形成人人爭學(xué)技術(shù),個個爭當(dāng)技術(shù)能手的良好氛圍。技能開發(fā)主要可采取以下形式:崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和經(jīng)理培訓(xùn)。
再次,對員工進(jìn)行智力開發(fā),充分挖掘潛能。組織可采取與相關(guān)高校聯(lián)合辦班的形式,把課堂搬到企業(yè)里。同時鼓勵員工自我進(jìn)修,形成崇尚學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。創(chuàng)造力開發(fā)是人力資源智力開發(fā)的高層次要求,通過創(chuàng)造力開發(fā),可發(fā)掘每個人的創(chuàng)造潛能,不斷推動組織的開拓創(chuàng)新能力。
隨著全球現(xiàn)代管理理論日趨成熟和深化，我國也正在經(jīng)歷從計劃經(jīng)濟(jì)的封閉型、粗放型管理，向市場經(jīng)濟(jì)的開放型、集約型管理方式轉(zhuǎn)變。在擺脫傳統(tǒng)觀念束縛、吸引借鑒先進(jìn)管理思想的過程中，由于慣性思維的作用和各方面的條件限制，難免形成誤區(qū)。歸納起來主要包括以下幾個方面：
觀念滯后，對人力資源的認(rèn)識不到位
任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來的不平等地位，形成了實際工作中支配與被支配的領(lǐng)導(dǎo)方式。同時，“上智下愚”的傳統(tǒng)觀念也在潛移默化中影響著管理者的決策和思維，成為管理工作中的痼疾。在工作中表現(xiàn)為偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視人的真實感受和需要；在收入分配上實行“一刀切”的管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵作用；在工作安排上實行“控制—服從型”的管理方式，把人才視為歸我所有，為我所用，嚴(yán)重制約了人力資源潛能的發(fā)揮。
近年來，由于受傳統(tǒng)體制下管理觀念和收入分配體制的影響，國有企事業(yè)單位在人力資源市場的競爭中已經(jīng)處于明顯劣勢。如果觀念不更新，不能客觀評價人在管理中的中心地位，就不可能在未來發(fā)展中占據(jù)人才優(yōu)勢。
理論滯后，缺乏人本主義管理的基礎(chǔ)
雖然許多企業(yè)開始認(rèn)識到人才在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性，并有意識地加強(qiáng)“以人為中心”的管理，但由于人事、勞動管理制度阻礙人才流動，故此，沒能在社會范圍內(nèi)實現(xiàn)人才優(yōu)化組合，要真正做到“以人為本”是根本不現(xiàn)實的。西方工業(yè)國家在二次大戰(zhàn)結(jié)束后，為了適應(yīng)生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，逐漸呈現(xiàn)出以“行為科學(xué)”、“管理科學(xué)”和“決策理論”等學(xué)派為代表的思想派別，并發(fā)展成為成熟的現(xiàn)代管理理論。中國長期以來形成了復(fù)雜的社會和文化背景，在形成具有中國特色管理理論方面注定是一個長期、漸進(jìn)的探索過程。
機(jī)制滯后，造成人力資源浪費(fèi)
在管理中，由于缺少科學(xué)的考核機(jī)制，忽視人的利益和主觀需要，嚴(yán)重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。
在用人方面缺乏科學(xué)的績效評價機(jī)制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。
在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴(yán)重，“你有我有全都有，你好我好大家都好”的一團(tuán)和氣、看似公平的風(fēng)氣還有一定市場，這實際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發(fā)揮及人的貢獻(xiàn)。
在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力。企業(yè)制定人力資源計劃往往出于應(yīng)付企業(yè)一時的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，不能為引進(jìn)的人才作出合理的、與企業(yè)同步發(fā)展的職業(yè)生涯計劃。
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要依靠人才和管理，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的鏈條必須靠人才的作用來耦合?，F(xiàn)代企業(yè)的管理，首要任務(wù)就是源源不斷地吸引人才、培養(yǎng)人才，實現(xiàn)人才整體素質(zhì)的優(yōu)化提高。應(yīng)該看到，人力資源發(fā)展已出現(xiàn)一些新的必然趨勢。
組織結(jié)構(gòu)變革將促進(jìn)人力資源配置優(yōu)化
隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期組織結(jié)構(gòu)變革和人才市場的完善，人力資源配置將進(jìn)一步得到優(yōu)化。中國四大國有商業(yè)銀行的組織變革就為人力資源發(fā)展趨勢提供了鮮明的印證。如管理模式向扁平化方向發(fā)展以提高組織適應(yīng)市場需求變化能力；端掉銀行“鐵飯碗”，引入競爭機(jī)制，實行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，為大批優(yōu)秀人才提供廣闊的發(fā)展空間；努力開展個性化服務(wù)，大力推選客戶經(jīng)理制以適應(yīng)客戶需求。可以預(yù)見，隨著信息技術(shù)的成熟和發(fā)展，虛擬化的網(wǎng)絡(luò)將逐步取代傳統(tǒng)的組織形式，為社會提供更為便捷、高效的金融服務(wù)，而更多的管理人員將走出等級嚴(yán)格的“象牙塔”，直接面向市場，迎接更加具有成就感的挑戰(zhàn)。
通過合理的利益驅(qū)動機(jī)制實現(xiàn)人力資源開發(fā)
建立合理的利益驅(qū)動機(jī)制，實行因人而異、與績效考核相結(jié)合的有差別的分配制度是實現(xiàn)人力資源開發(fā)行之有效的選擇。要充分考慮員工的需求差異，有條件滿足員工需求，采取因人而異的薪酬制度。薪酬要與貢獻(xiàn)大小掛鉤，實現(xiàn)個人利益與集體利益的統(tǒng)一，采用多種激勵方式。薪酬要體現(xiàn)人的能力大小差異，使薪酬成為激勵員工學(xué)習(xí)提高的手段。這是一種觀念創(chuàng)新，既然貨幣資本和人力資本都是資本，作為資本，其收益都應(yīng)該是產(chǎn)權(quán)的收益，不能簡單地作為勞動的收益比如工資來看待。
培訓(xùn)將成為人力資源發(fā)展核心
培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段。人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源，而員工培訓(xùn)是企業(yè)所有投資中風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。從社會的角度看，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使科技進(jìn)入以幾何級跳躍式發(fā)展階段，人類進(jìn)入一個信息爆炸的時代，學(xué)習(xí)將成為一個人畢生的需要。
從員工的角度來看，在溫飽問題解決后，工作成為一個繼續(xù)學(xué)習(xí)的過程，是為提高自身價值而進(jìn)行的投資。員工不僅重視完成工作的質(zhì)量，更看重從工作中學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)、實現(xiàn)人力資源增值。經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)由于員工技能提高而得到長足發(fā)展，員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。員工和企業(yè)不僅分擔(dān)了培訓(xùn)成本，而且也分享了培訓(xùn)的收益，意味著企業(yè)和員工都有動力繼續(xù)合作。同時，員工由于獲得職業(yè)培訓(xùn)特別是特殊職業(yè)培訓(xùn)而使其在企業(yè)外部的價值比在企業(yè)內(nèi)部的價值低，必然會選擇與企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。
工作設(shè)計與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃成為人力資源發(fā)展(HRD)的永恒動力
在員工的需要向高層次發(fā)展時，工作積極性主要來自與工作本身相關(guān)的因素，追求更高層次的需要成為驅(qū)使行為的動力。在價值觀多元化的信息 社會，人們有理由對占據(jù)人生重大位置的工作有更多的要求。
管理者在進(jìn)行工作設(shè)計時必須充分考慮人的內(nèi)在性需要，做到唯才是用，人盡其才，最大限度發(fā)揮人力資源潛力。在人力資源整體規(guī)劃過程中，一方面，要結(jié)合員工需要多元化的實際，設(shè)計和改進(jìn)職業(yè)階梯，提供更多個人職業(yè)發(fā)展機(jī)會，讓員工能夠看到希望，明確自己的長期目標(biāo)，樹立為組織發(fā)展而奮斗終身的信念；另一方面，積極鼓勵、引導(dǎo)員工進(jìn)行個人職業(yè)生涯設(shè)計，發(fā)揮員工主觀能動性，把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯與組織發(fā)展相輔相成，為人力資源的發(fā)展提供永恒的動力。
在追求經(jīng)濟(jì)效益和社會效益統(tǒng)一的同時體現(xiàn)對組織中人的關(guān)注，這是現(xiàn)代組織管理的一大進(jìn)步。
塑造企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊力量
在吸引優(yōu)秀人才時，股票期權(quán)與獎金固然行之有效，但建立一支長期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力凝聚力的團(tuán)隊(Teamworking)，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來支撐。
組織文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和凝合劑，它通過在組織中建立共同的價值觀來強(qiáng)化組織成員之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成組織巨大的向心力和凝聚力。組織文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個組織中最寶貴的資源和財富，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，使組織和成員成為真正的命運(yùn)共同體和利益共同體。
摘要:隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,企業(yè)的競爭則成了知識的競爭和人才的競爭。如何在激烈的市場競爭中做到拴心留人不僅是企業(yè)決策管理層思考的問題,而且是現(xiàn)代企業(yè)管理適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。本文就知識經(jīng)濟(jì)視野下的企業(yè)人力資源做了一些簡單的思考,以期得到廣大老師的指正。
關(guān)鍵詞:知識經(jīng)濟(jì);人力資源;激勵;個性管理
知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)人力資源管理的內(nèi)核發(fā)生了根本的變化,在管理過程中,首要追求企業(yè)人力資源管理的制度與管理內(nèi)容的平衡,其次要注重管理的優(yōu)化;再有就是要注重企業(yè)管理模式的創(chuàng)新,只有在這樣的基礎(chǔ)上,企業(yè)人力資源管理才能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的需求。以下是筆者在長期工作中,根據(jù)經(jīng)驗積累總結(jié)的幾點(diǎn)思考。
一、人力資源管理的優(yōu)化
知識管理時代也要求人力資源管理部門轉(zhuǎn)換角色,為組織的知識管理發(fā)揮更大的作用。這就要求無論是從管理理念還是管理方式,管理環(huán)境上,人力資源部門都要這是因為人力資源部門專門負(fù)責(zé)獲取、分析、跟蹤公司最寶貴的資產(chǎn)—員工的信息,如果人力資源部門能緊密與各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理合作,將對員工信息的了解充分地運(yùn)用于為公司項目尋找最合適的員工或為員工尋找最合適的項目!就能最好地利用公司的人力資本。這就對人力資源部門提出了新的要求,他們必須適應(yīng)新的任務(wù)導(dǎo)向,促進(jìn)公司文化向著共享、合作、跨功能小組的方向發(fā)展。在這個過程中首先要注重樹立“以人為本”的人力資源管理觀念。以人為本就是以人為中心。人是知識的載體,知識作為最重要的生產(chǎn)要素在企業(yè)中的配置、傳播和商品化過程,實際就是對人的配置、培訓(xùn)和管理過程。而員工大腦智力的開發(fā)、知識共享的實現(xiàn),正是知識管理區(qū)別于信息管理的關(guān)鍵所在?！耙匀藶楸尽币笃髽I(yè)加強(qiáng)人力資源管理工作,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定及其實現(xiàn)過程的監(jiān)督,必須有人力資源經(jīng)理的參與。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中,把對人的能力的培養(yǎng)和積極性的發(fā)揮放在頭等重要的位置。在知識經(jīng)濟(jì)時代,人力資源部將以“學(xué)習(xí)中心”取代“福利中心”,培訓(xùn)也將成為它的主要職能;傳統(tǒng)管理以管理財、物、技術(shù)為主,在知識經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)變?yōu)槿吮竟芾?。實現(xiàn)人力資源開發(fā)與管理的有效運(yùn)作,使人力規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略實施相匹配,將人本管理,現(xiàn)代管理的核心理念和目標(biāo)貫徹到企業(yè)管理的每一項細(xì)節(jié)當(dāng)中。通過提供共同遠(yuǎn)景,將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與員工的個人價值實現(xiàn)結(jié)合在一起,重視員工的個人發(fā)展和職業(yè)生涯的設(shè)計,滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望;其次要創(chuàng)建多元化、人性化和柔性化的人力資源管理方式。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人力資源及管理亦面臨著新的環(huán)境、新的問題與新的趨勢,需要管理突破原來的思維模式和運(yùn)作方式,進(jìn)行革命性的創(chuàng)新。
二、突破傳統(tǒng)模式,增強(qiáng)現(xiàn)代人才資源管理意識
企業(yè)要想在新的挑戰(zhàn)中立于不敗之地,就必須突破傳統(tǒng)的人力資源管理模式,增強(qiáng)現(xiàn)代管理意識,以帶動企業(yè)經(jīng)營績效的改善。首先,在管理觀念上必須改變將人視作一種工具、一種成本的傳統(tǒng)觀念,而要將其視為一種資源,一種稀缺的資源。企業(yè)一旦擁有了豐富的和高質(zhì)量的人力資源,就擁有了成功之本;其次,在管理職能上要改變只見“事”不見“人”適應(yīng)制度的做法,而注重把對人、對事和對物的管理緊密結(jié)合起來,并以對人的管理為中心,在不斷提高人力資源綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)上,使制度、規(guī)范適應(yīng)人的能力和人的發(fā)展,做到人與物、人與事的統(tǒng)一發(fā)展;第三,在管理活動上要改變先制訂企業(yè)規(guī)劃,再制訂人事勞動計劃的做法,而將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,同時根據(jù)企業(yè)的內(nèi)、外部條件的變化,制訂相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略,為充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢進(jìn)行各種合理的籌劃。
三、積極實施人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)要想在新的國際競爭領(lǐng)域占得先機(jī),并長期維持已獲取的競爭優(yōu)勢,必須從戰(zhàn)略的高度來推行現(xiàn)代先進(jìn)的人力資源管理。企業(yè)在確定人力資源戰(zhàn)略時,首先必須明晰企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期發(fā)展目標(biāo),并將人力資源戰(zhàn)略與其緊密結(jié)合起來,使人力資源管理自覺地成為各級管理人員的共同職責(zé),而不再只是人力資源管理部門的任務(wù),力爭讓每位管理人員都成為人力資源管理方面的專家。加強(qiáng)人力資源專業(yè)人員與業(yè)務(wù)管理人員的協(xié)調(diào)配合,將使企業(yè)內(nèi)部各級人員形成親密的伙伴關(guān)系。
四、完善激勵機(jī)制
一是建立起能夠真正體現(xiàn)人才價值的薪酬體系,改變目前企業(yè)內(nèi)部工資、福利基本持平的狀況,根據(jù)實際工作能力和業(yè)績拉開報酬檔次,對分配激勵機(jī)制實行市場調(diào)節(jié),以保持企業(yè)的競爭力。二是充分考慮不同職工的需求差異,靈活采用多種形式滿足其需求,以達(dá)到良好的激勵效果。例如,可以通過員工參與管理、工作豐富化等來提高其積極性和滿足其成就感;還可以借鑒國外 的自助式獎酬制度,即由企業(yè)提供一套包括多種形式的獎酬辦法,職工可以根據(jù)個人需要任意選擇最渴望得到的某種獎酬,如提薪、獎金、休假、退休待遇或當(dāng)眾表揚(yáng)、授予“榮譽(yù)稱號”等。三是破除論資排輩、求全責(zé)備的思想,樹立用人所長、能者居位的觀念。避免人才閑置,尊重其工作意愿,對已取得的成績及時予以肯定和鼓勵。同時,在企業(yè)內(nèi)部營造競爭氣氛,樹立憑借努力和才能可以獲得發(fā)展機(jī)會的范例,充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性,發(fā)掘其潛力,在不斷超越中產(chǎn)生成就感、滿足感,實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。
作者單位:中基發(fā)展建設(shè)工程有限責(zé)任公司(北京)
