時間：2022-05-15 10:21:18
序論：在您撰寫企業(yè)人才管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
摘要:企業(yè)工商管理類人才的培養(yǎng)與社會經(jīng)濟的發(fā)展有緊密的聯(lián)系。隨著高等教育發(fā)展的日益大眾化、經(jīng)濟化、科學化,對企業(yè)工商管理類人才的要求也越來越高,理論層次提高、技術含量提升,管理人才的綜合能力呈現(xiàn)出了多元化的趨勢。由于傳統(tǒng)的工商管理模式已經(jīng)不適應現(xiàn)代市場的需求,所以本文立足于新的經(jīng)濟形勢下,就如進一步提高工企業(yè)商管理人員的工作能力談了自己的一些粗淺的看法。
關鍵詞:工商管理;能力培養(yǎng);綜合素質(zhì)
隨著高新技術產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展,企業(yè)工商管理人才的綜合能力也需要不斷提高,特別是工商管理人才的創(chuàng)新能力、信息化管理能力以及團結合作的能力,因為它代表了一個企業(yè)是否具有遠大的發(fā)展前景和強大的生命力。面對當今市場發(fā)展的新形勢,企業(yè)應當如何培養(yǎng)工商管理類人才的綜合能力,是一個亟待解決的問題。
一、企業(yè)工商管理類人才的現(xiàn)狀
第一,企業(yè)工商管理人才的培養(yǎng)目標定位不準確。目前,我國企業(yè)的工商管理人才被普遍定位為企業(yè)高級管理專門人才,將企業(yè)的工商管理人才籠統(tǒng)的定位為高級管理人才,沒有較好的區(qū)分理論型和技術型人才,不利于實際的工作的有效開展。隨著我國的高等教育由精英教育逐步想大眾化的教育發(fā)展,工商管理人才與市場的供需矛盾日益嚴峻,目前的工商管理人才定位已經(jīng)不適應市場的需求。
第二,企業(yè)工商管理人才在培養(yǎng)課程體系上存在不足。首先,由于企業(yè)工商管理人才在定位時普遍被定位為高級管理人才,造成了在培養(yǎng)目標上的無差異性。因此培養(yǎng)的課程設置上沒有顯著的特色,課程體系形似性太大,缺乏一定的變動性,導致了培養(yǎng)內(nèi)容與市場的不兼容性,培養(yǎng)的工商管理人才理路知識結構單一,缺乏核心競爭力。其次,實踐與理論的相互脫節(jié)是課程體系上的又一不足,企業(yè)的工商管理是一項木有較大的實踐性的課程,注重實用性,但是現(xiàn)行的課程培養(yǎng)方式中缺乏較強的實際應用性,雖然有一定的社會實踐和生產(chǎn)實習,但是缺乏有針對性的系統(tǒng)的設計和實際操作,導致了工商管理人員的實際動手能力不強,職業(yè)崗位適應相對比較緩慢。最后,過于重視課程設置中的理論性知識,長期以來,企業(yè)對工商管理人才的培養(yǎng)注重理論性的只是灌輸,始終堅持以理論知識為中心的課程模式,雖然課程豐富,課時總量膨脹,但是學生的實際應用能力并不強,多是“說話的巨人,行動的矮子”。
第三,缺乏創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。傳統(tǒng)的一對多的培養(yǎng)模式難以有效的實現(xiàn)企業(yè)工商管理人才的創(chuàng)新能力培養(yǎng)?！肮噍斒健钡慕虒W模式,多以教師為主題,忽略了學生的自我意識,使得學生的分析和解決問題的能力不強,社會組織能力較差。企業(yè)的工商管理人才創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力難以培養(yǎng)起來。不能較好的結合實際,充分發(fā)揮被培養(yǎng)對象的自主創(chuàng)新意識,因此培養(yǎng)的管理人才多是機械式的“機器批量產(chǎn)品”。
二、如何培養(yǎng)企業(yè)工商管理類人才的創(chuàng)新能力
第一,明確定位企業(yè)工商管理人才的培養(yǎng)目標。目前,我國的人才培養(yǎng)多氛圍研究型和學術型兩種類型。因此在企業(yè)工商管理人才上也應該有針對性的進行培養(yǎng)。對理論型的管理人才注重基本理論知識的學習,側重對學生的專業(yè)理論知識培養(yǎng)來指導實踐;而應用型的人才則需要管理者掌握基本的理論知識與方法,并且具備運用所學知識發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力,同時需要有較好的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意識。因此,在培養(yǎng)目標上,企業(yè)需要區(qū)別對待:“培養(yǎng)能系統(tǒng)地掌握工商企業(yè)管理專業(yè)的理論知識與技能,懂經(jīng)濟、法律和生產(chǎn)技術的基礎知識,有較好的外語和信息技術的應用能力,能在工商企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各職能部門從事綜合管理和專業(yè)管理,并具有一定實務性研究和創(chuàng)新以及創(chuàng)業(yè)能力的中高級復合型、應用型經(jīng)營管理人才。”
第二,建立系統(tǒng)的工商管理人才培養(yǎng)計劃。首先,根據(jù)人才培養(yǎng)目標和基本思路,以市場的需求為根本前提,參考不同類型工商管理專業(yè)課程的設置,符合企業(yè)各個管理部門的職能要求,設置培養(yǎng)課程,形成“課程籃”。同時,根據(jù)在工商企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一線從事各職能部門綜合管理和專業(yè)管理的管理人才,以及具有一定實務性研究與創(chuàng)新能力的培養(yǎng)目標人才,可以在課程教學中堅持適用原則、夠用原則。在學科教學上,“可以如適當整合和簡化經(jīng)濟、財政、稅收、金融等專業(yè)基礎課程,而對與履行專業(yè)職能直接相關的、應用性和操作性強的課程,則從理論教學、實踐教學和現(xiàn)代管理技術的應用等方面予以強化?！逼浯?建立交叉學科的培養(yǎng)計劃。交叉學科的培養(yǎng)計劃注重企業(yè)工商管理人才的綜合管理能力,同時實現(xiàn)社會、經(jīng)濟和科學技術的同步發(fā)展,適應市場需求,適應經(jīng)濟的發(fā)展趨勢。在設置工商管理專業(yè)課程的時候,需要根據(jù)企業(yè)與社會的相互關系設置培養(yǎng)，！復合型管理人才的培養(yǎng)計劃,把相關的學科專業(yè)與企業(yè)的經(jīng)營管理職能密切聯(lián)系起來,并且適當補充“管理科學與工程”學科的工業(yè)工程以及信息管理。同時需要加強“涉及生產(chǎn)經(jīng)營一線優(yōu)化業(yè)務流程、提高效率、降低成本、提高企業(yè)信息化管理水平的適用性、操作性強的部分課程 以及基礎性的生產(chǎn)技術類知識與技能等“課程就愛哦學,實施多方面的學科交叉,拓寬工商管理人才的知識面。實現(xiàn)多種技能的有機統(tǒng)一。最后,建立系統(tǒng)的模塊式的培養(yǎng)教學。在企業(yè)中,工商管理人才與企業(yè)的發(fā)展密切相關,因此必須不斷加強企業(yè)工商管理人才的綜合能力,加強其與社會的密切聯(lián)系。在課程教學上盡量采取模塊式的教學方式,進行有針對性的教學。以工商企業(yè)各職能部門及相關的職業(yè)群功能為主要依據(jù),在專業(yè)技能指導和實踐能力培養(yǎng)的目標下,進行有步驟有條理的培養(yǎng)計劃。工商管理人才培養(yǎng)必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃管理、企業(yè)生產(chǎn)及運作管理、會計和財務管理、信息系統(tǒng)管理、人力資源管理以及市場營銷管理等多個方面想聯(lián)系,有針對性有側重點的進行計劃培養(yǎng)。按照各個部門的不同職能劃分,明確各部門的培養(yǎng)人才應當具備的基本理論知識和職業(yè)技能,根據(jù)需求在各個模塊教學中有側重的進行人才培養(yǎng),使其符合科學性、理論性、時間性和開放性的特征。
第三,培養(yǎng)企業(yè)工商管理人才的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。首先必須培養(yǎng)人才的自我創(chuàng)新意識,在企業(yè)管理過程中,只有經(jīng)過不斷的創(chuàng)新才能有新鮮的血液促進企業(yè)的進步,才能與時俱進的走在市場的前端。所以,在進行企業(yè)工商管理人才培養(yǎng)過程中,一定要加強其創(chuàng)新意識的培養(yǎng)。如何培養(yǎng)管理人才的創(chuàng)新意識,需要企業(yè)領導者具備高瞻遠矚的眼光以及觀摩學習的機會,多借鑒國外的先進管理理念,采用信息化的手段進行理論滲透。其次,在課程設置上注重培養(yǎng)工商管理人才的創(chuàng)新能力的教學模塊,用理論指導實踐,同時在實踐中創(chuàng)新理論。加強“應用型”學科體系的建立,注重時間的探索、積累和驗證。在企業(yè)培養(yǎng)有計劃的工商管理人才的目標上,進行思路創(chuàng)新:以學科為基礎,職業(yè)技能為主導,創(chuàng)造性的發(fā)揮培養(yǎng)對象的主觀能動性,充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力。最后,以職業(yè)能力為主導培養(yǎng)工商管理人才。通過充分的市場調(diào)查和分析,結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一線的管理崗位只能要求,有計劃的培養(yǎng)其所需要的知識和技能,并結合所需學科理論體系和實踐內(nèi)容,加強企業(yè)工商管理人才的信息化水平和社會交往技能。通過以上人才培養(yǎng)路徑的實施,培養(yǎng)出具備一定特色和較強就業(yè)、創(chuàng)業(yè)競爭力,并具有后繼發(fā)展能力的復合型和技術應用型工商企業(yè)管理人才。
企業(yè)工商管理類人才應用能力的培養(yǎng)不僅僅是在管理上的規(guī)范化,還需要對其進行社會經(jīng)驗、信息運用等綜合能力的培養(yǎng),只有管理人員緊跟時代步伐,企業(yè)的發(fā)展才不會落伍。
［摘 要］隨著高科技的發(fā)展和社會的進步，西方現(xiàn)代管理出現(xiàn)向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)的傾向，強調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術。企業(yè)管理不僅需要“理性”，需要“條條框框”，需要“硬”因素；同樣也需要“非理性”，需要“軟”因素。管理一詞有管轄、控制、處理的意思。
［關鍵詞］企業(yè) 人才 管理
人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。
第一，正常補充，這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。
第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業(yè)原來實行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。
第三、開設新業(yè)務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務，這就很難列出其崗位的要求了。
以上是崗位的情況，下面來談人的區(qū)別。就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實能力和潛在能力?，F(xiàn)實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經(jīng)驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現(xiàn)實能力。就是一般所謂的“專業(yè)對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業(yè)務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調(diào)現(xiàn)實能力的重要表現(xiàn)。
但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。首先，企業(yè)應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質(zhì)上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業(yè)績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內(nèi)部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導致其積極性降低。可見，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。
配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。說起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調(diào)的又是以金錢為代表的物質(zhì)激勵。這是在今日的中國一種普遍的思想，同時，也是企業(yè)界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對于企業(yè)未來發(fā)展又將如何呢？應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點，從西方管理學百余年的經(jīng)驗中得到了證明。
早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標付出適當?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切?；谶@一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調(diào)的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效，是因為中國普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對于收入的重視。但從長遠看來，企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。
職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外，企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。后面的幾種需要是社會性需要，現(xiàn)代所談的激勵，主要是針對這幾種需要的。
社交的需要。職員所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過協(xié)商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。國際商業(yè)機器公司(IBM)董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世上沒有什么東西可以取代良好的人際關系及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待——要使經(jīng)營突飛猛進簡直就難若登天。良好人際關系說來容易，我認為最重要的還是要時刻不忘力行其事，同時要確實知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的。
尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業(yè)對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。
論文關鍵詞:企業(yè)人才 薪酬管理 現(xiàn)代市場經(jīng)濟
論文摘要:薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的競爭能力有著巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析，提出了對當前企業(yè)薪酬管理中存在的重要問題和解決措施。
隨著當今的現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論表明，在一定的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個發(fā)展時期。面對激烈的競爭，面對知識經(jīng)濟的來臨，激勵更多符合未來經(jīng)濟發(fā)展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才則成為企業(yè)界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何褚勿子人才的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。
一、激勵與薪酬管理
激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。
企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工的報酬支付標準、發(fā)放水平、要素結構等進行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理實質(zhì)是評估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。
加強企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設中人事部的重要工作，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵的制度，向員工表明企業(yè)追求的目標，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度則反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。
二、企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論基礎
(一)需要理論
根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛((AbrahamMaslow)的需要層次理論(hierarchyofneedstheo動，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick-Her}ber鄉(xiāng)的激勵一保健理論((motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(ClaytonAlderfer)的ERG理論和戴維·麥克萊蘭德(DavidMcclelland)的需要理論(theoryofneeds)，人們都有對物質(zhì)追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。
(二)強化理論
強化理論是一種行為的主義觀點，它強化塑造的行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據(jù)強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會對工作加強努力的程度。
(三)公平理論
公平理論認為，個人不僅關心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業(yè)員工會把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關人員的投人產(chǎn)出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當斯((JstancyAdams)認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。
(四)期望理論
維克多·弗魯姆(VictorVroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。因此，這個理論著眼于3種關系，如圖1所示:
三、企業(yè)薪酬管理中存在的問題
(一)觀念落后，對薪酬管理重要性的認識不到位
許多企業(yè)的領導者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。
《二)績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為
歸因理論(attributiontheory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內(nèi)部狀態(tài)的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。
(三)薪酬設計不科學
首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經(jīng)濟和新經(jīng)濟條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。再次，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。
(四)薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位
首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關聯(lián)性不大。薪資與員工的工作行為努力程度相關聯(lián)，并具有導向睦。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。
四、企業(yè)薪酬管理的對策
(一)更新薪酬管理觀念，重視人力資本效應
要實現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立‘能本管理”思想，對薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現(xiàn)企業(yè)與員工個人的“雙贏”。
(二)充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度
企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
(三)堅持公平性原理
無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望所分配制度能夠讓他們覺得公平、公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。
(四)制定科學合理的薪酬政策
首先，在對進行職位分析和職位評價時，為了保證企業(yè)薪酬分配的公平性，對每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內(nèi)容、工作職責、工作量、職位數(shù)、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業(yè)績考核提供依據(jù)。其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示:
(五)選擇適當?shù)男劫Y決定方式
薪資決定方式是由各企業(yè)薪資支付制度工資集體協(xié)商、聘請一定的專家咨詢、雇用雙方個別洽談等，在企業(yè)總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式能夠適應環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經(jīng)濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。
(六)設置正常的薪資晉升渠道
為員工薪資晉升機制，使員工在整體薪資水平隨著地區(qū)物價水平或行業(yè)平均收人水平逐漸增長、跟隨企業(yè)利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵努力工作的員工，在崗位工資級別內(nèi)設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。
(七)堅持薪酬管理的“能級制”原則
所謂“能級制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業(yè)務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現(xiàn)組織目標。一個組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區(qū)劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。
(八)建立靈活福利制度
靈活福利制度是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資一定的百分比為基礎的消費賬目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要的福利。員工所享用的福利和他們工作的業(yè)績是密切相連的，而員工定期的績效評估結果則決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端，設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用。
五、結語
通過對企業(yè)薪酬管理工作現(xiàn)狀的研究，分析了企業(yè)薪酬管理存在問題及原因，并對企業(yè)的薪酬管理工作策略進行優(yōu)化。在對薪酬管理的工作過程中，不需要在觀念上進行轉(zhuǎn)變，而且需要在制度上實變革以吸引到企業(yè)所需的各類人才，并合理地用人才，否則企業(yè)就不可能在日益激烈的市場爭中立于不敗之地。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)理人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。
論文關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 人才管理
論文摘要：人才是企業(yè)的重要資源。人才流動是每個企業(yè)都面臨的客觀環(huán)境，隨著改革的進一步深入，人才流動將有更大的自由度。對企業(yè)來說，一方面，人才流動是好事。整個社會的人才流動起來后，企業(yè)可以到更廣闊的人才市場去挑選人才；另一方面，人才流動會給企業(yè)帶來較大的壓力，優(yōu)秀人才的流出無疑會給企業(yè)帶來能量的損失。因此，企業(yè)必須考慮如何留住人才，也就是企業(yè)如何實施科學的人才管理戰(zhàn)略。
隨著高科技的發(fā)展和社會的進步，現(xiàn)代企業(yè)管理出現(xiàn)向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)的傾向，強調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術。企業(yè)管理不僅需要“理性”，需要“條條框框”，需要“硬”因素；同樣也需要“非理性”，需要“軟”因素。管理工作既是一門科學，又是一門藝術。反映這門工作的學科知識，既有管理科學，又有管理藝術。社會主義現(xiàn)代化建設，特別是現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術水平。提高管理藝術水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實現(xiàn)管理職責的重要保證，管理者的要決，因此，學習、研究管理藝術是很有意義的。大凡成功的企業(yè)均有其內(nèi)在功力和外部的機緣。只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。因此，對成功與失敗企業(yè)的理性思考和比較分析可為企業(yè)管理提供有效的借鑒。
一、正確認識人才
什么樣的人是人才,人才不是學歷與職稱的簡單相加,而應該是水平和能力的有機結合,同時還應該具備開拓創(chuàng)新的精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求精神。對待人才,一要正確看待,人才往往都有點“刺”,有點個性,對待人才不能“吹毛求疵”,更不能要求人才樣樣都能,而要寬容大度,看其主要方面,取其長處,發(fā)揮其優(yōu)點。但是,要注意:有才無德不是人才,有才有德才是人才。二要善于識別,盡管那些未被認識的人才常常用“是金子總有發(fā)光的時候”來安慰自己,但人畢竟不是金子,人的一生是短暫的。如果一個人才過了生命的輝煌期才被賞識,才被使用,那他的才能就無法得到充分發(fā)揮,這就浪費了人才。千里馬需要伯樂來識別,沒有伯樂,哪里有行千里之馬呢?對待人才亦是如此,要有高素質(zhì)的人力資源隊伍,開發(fā)人才資源,在群眾中識別人才,挑選人才,挖掘人才,避免人才浪費。
二、大膽引進人才
企業(yè)經(jīng)營管理是一篇大文章,要做好不容易,應以人為本,采用積極主動和靈活的機制吸引優(yōu)秀人才。一要加大對企業(yè)經(jīng)營管理人才的引進力度。要在全國乃至全球范圍招聘經(jīng)營管理人才到企業(yè)擔任高級經(jīng)營管理者,造就一批掌握先進科技經(jīng)營管理知識、善于與國際一流公司競爭與合作的經(jīng)營人才。二要千方百計引進企業(yè)適用的科技人才?！翱茖W技術是第一生產(chǎn)力”,要大膽引進高學位、多經(jīng)驗、掌握行業(yè)發(fā)展方向的高級科技人才到企業(yè)擔任學科帶頭人,開發(fā)新產(chǎn)品,增強企業(yè)后勁,不斷提高企業(yè)核心競爭力,參與國際競爭。
三、合理利用人才
人才被識別、挖掘出來后,企業(yè)要合理使用人才,采取措施激發(fā)人才的創(chuàng)造力。首先,要進一步改革人事用工制度。必須打破“鐵飯碗”,打破“論資排輩”的陳規(guī),為每個人才創(chuàng)造平等競爭機會,鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出,形成能上能下、能進能出,能者上、平者讓、庸者汰的人事用工格局,為人才創(chuàng)造一個良好的就業(yè)和競爭環(huán)境。其次,要合理調(diào)配人才,做到人盡其才。從現(xiàn)代管理心理學來說,每個人都希望自己有一個良好的社會形象,在不斷實現(xiàn)自身價值的同時,有一定的職責和權限。管理型人才要放在一定的管理崗位上,科技型人才要放在重要的關鍵性的技術崗位上,給人才一定的擔子,同時給人才一定的發(fā)展空間,充分調(diào)動其積極性,更好地發(fā)揮其創(chuàng)造性。
四、優(yōu)化環(huán)境，讓人才擁有施展才華的舞臺
高薪是防止人才流失的必要條件，但不是充分條件。在對人才流失的原因進行分析可以發(fā)現(xiàn)：薪金確實很重要，但與發(fā)展機會和工作成就感相比，實際在很多人眼里，它已開始處于次要地位，而對員工的不重視是最根本的原因。真正的人才最害怕的還不是生活的清貧，而是環(huán)境對自己才華和意志的消磨。一個人再有能力，如果被一些客觀不可能實現(xiàn)的重要條件束縛手腳，那么只能是無能為力了。人都是想干一番事業(yè)的，都希望尋找機會施展自己的才干，尋求自身價值的實現(xiàn)與潛力的發(fā)揮。當人才在公司感到壓抑，自身潛力難以得到充分發(fā)揮時，往往容易產(chǎn)生尋求一種更能使自身價值和潛力得到發(fā)揮的工作空間。由此可見，有了人才并不意味著有了一切，如果沒有適于人才發(fā)展的環(huán)境，人才自然會流失。企業(yè)要優(yōu)化人才生存和發(fā)展的環(huán)境，為人才搭建一座能夠取得學術成果的橋梁，在他有能力跳躍起舞時，為他鋪設一塊盡情施展的大舞臺。創(chuàng)造一個有利于人才成長的環(huán)境，為優(yōu)秀人才提供廣闊的視野空間和成長舞臺，這是企業(yè)留住人才的法寶，也是防止人才流失的積極做法。重視人才，合理晉升可以避免人才外流，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定。只有尊重人才，重視人才，培育一片適于人才生長的土壤，人才才能深深植根于企業(yè)這片沃土上，才能在這里生根、發(fā)芽、開花、結果。
五、促進職業(yè)發(fā)展，讓人才與企業(yè)同步成長
人才需要培訓，不僅是因為可以學到新的工作技能，還因為他們能夠更新已掌握的工作技能，擴展人才的價值，提高績效，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。只有做到了這一點，企業(yè)在激烈的市場競爭中，才有了生存的條件和壯大的資本。因此，企業(yè)要留住人才，不是把人才綁在椅子腿上，而是要為他們插上騰飛的翅膀，靠職業(yè)發(fā)展留人。職業(yè)發(fā)展就是在工作中培訓人才，是要利用工作讓對方的能力或態(tài)度有所進步。企業(yè)可以充分利用行業(yè)和社會培訓資源，對員工開展針對性地培訓。向員工傳授解決問題的技能、溝通技能、以及團隊建設技能等，同時更多的公司注重培養(yǎng)員工的獻身精神、價值觀、客戶服務、團隊精神等培訓。聯(lián)想企業(yè)為每位員工提供平等發(fā)展的機會，人盡其才，使每個人都成長為人才，都增長才干。員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同發(fā)展。在努力營造適合人才發(fā)展環(huán)境的同時，企業(yè)依據(jù)自身發(fā)展需要，對人才進行重點培養(yǎng)，做出系統(tǒng)培訓計劃，不斷使人才知識更新。要讓人才感到有希望，有前途，有奔頭，為其提供學習發(fā)展機會，使人才個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)總體目標達成一致。
企業(yè)留住人才是實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵。企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度制定留住人才的措施，切實為人才的成長提供良好的生活、工作和創(chuàng)業(yè)條件。通過四項措施，留住優(yōu)秀人才，并使他們的作用得到有效發(fā)揮，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎。
論文關鍵詞：鐵路企業(yè)；人才管理；科學方式
論文摘要：目前，隨著鐵路企業(yè)改革步伐加快，改革的一項關鍵問題是企業(yè)重組后帶來的人員的重新分配、人員的流動，如何促進企業(yè)人才流動，發(fā)揮人才的作用是促進改革發(fā)展的重要問題。同時．重組后的企業(yè)，同樣面臨著高新技術產(chǎn)業(yè)人才缺乏，如何選擇適合企業(yè)發(fā)展的人才，如何發(fā)揮人才的作用。探討人才管理的科學方式。
21世紀是新經(jīng)濟時代，即“知識經(jīng)濟時代”。以科技創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力為核心的知識資源成為這個時代企業(yè)中的另一種資本，有著原來資金資本無從替代的作用?？萍紕?chuàng)新和集體創(chuàng)造力源于人的發(fā)明創(chuàng)造、傳授推廣和實際應用，沒有掌握高新技術的人才，知識資源也就不復存在?！皌E間萬物人是最寶貴的”，誰擁有了人才誰就擁有了財富?！?1世紀是人才爭奪戰(zhàn)”之說。其原因就在于此。企業(yè)的生存、發(fā)展離不開人才。如何管理好人才，使人才為企業(yè)所用。是企業(yè)不能忽視的重要課題。筆者就如何選擇適合鐵路企業(yè)發(fā)展的人才。如何發(fā)揮人才的作用談談自己浮淺看法。
1 招聘人才不能唯文憑唯職稱
改革開放后，小平同志關于“科學技術是生產(chǎn)力”的論斷，把知識、人才推上經(jīng)濟建設的舞臺，企業(yè)不再視知識、人才為路邊草，卻又走向了另一個極端，就是在招聘時唯學歷、唯職稱。時下許多企業(yè)招聘人才不是根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，而是言必稱“本科以上”以顯示企業(yè)的技術含金量。給人以“惜光”之嫌。有的企業(yè)對應聘人員提出許多苛刻的附加條件，力求“全才”，其實世界上根本就沒有什么“全才”。這些招聘方式都是一種舊觀念的反映．應當改革，提倡實事求是。面對知識豐富、熱情涌動的人才群體，企業(yè)招聘的是人。不是應聘者的學歷證明。職稱證書。學歷、職稱是一個人的過去。是靜止的，不能說明他的現(xiàn)在，更不能代表他的將來。招聘應當把眼光放到鑒別應聘人員的現(xiàn)實知識水平上。因此，企業(yè)招聘前的準備工作非常重要。就是根據(jù)本企業(yè)的實際需要和特點對本企業(yè)各層次、各崗位、各工種的人員應具備的知識結構、勞動技能、創(chuàng)造能力、心理素質(zhì)、行為規(guī)范等進行認真細致的調(diào)查、研究和統(tǒng)計，制定出相應的標準和考核測試方法，以此遴選出適合本企業(yè)需要的人才。人才進入企業(yè)后，就有施展其才華的“用武之地”，真正為本企業(yè)所用，為本企業(yè)服務。也就是“山不在高，有仙則靈”；學歷不在高。有真才實學則靈。如在現(xiàn)實工作中有許多計算機從業(yè)人員是非專業(yè)人員，他們大多是“半路出家”，而一些科班畢業(yè)的高學歷者實際技能往往不及他們。
2 形成齊抓共管的人才工作新格局
隨著鐵路改革的不斷深化，人員的流動，人才不斷流入企業(yè)。應抓住機遇，重新調(diào)整人才使用的新格局。首先，要成立人才工作指導委員會或工作協(xié)調(diào)領導小組，統(tǒng)一指導本企業(yè)的人才工作，形成在黨委領導下。組織部門牽頭抓總人事行政部門組織實施，齊抓共管的工作格局；其次是針對鐵路企業(yè)單位比較多，在人才管理上條塊分割、各自為政，人才短缺與人才浪費并存，人才資源整合和利用受到制約的現(xiàn)狀，要建立人才信息通報、人才協(xié)調(diào)培養(yǎng)等項制度，建立各單位之間的溝通聯(lián)系渠道，協(xié)調(diào)各方，增強人才工作合力；第三是組織人事部門要切實履行責任，要采取直接管理黨政干部和間接管理企事業(yè)單位人才相結合，依法行政與提供服務相結合，深化改革與創(chuàng)造環(huán)境相結合，著重為各類人才的成長與發(fā)展提供服務和創(chuàng)造良好環(huán)境。計劃、財政、科技、教育、勞動、機構編制部門要積極配合。要發(fā)揮各自優(yōu)勢、做到謀劃經(jīng)濟發(fā)展時，考慮人才需求，制定工作計劃時考慮人才保證，研究經(jīng)濟政策時兼顧人才政策，部署工作時研究人才的使用和培養(yǎng)，確保經(jīng)濟建設與人才資源開發(fā)齊頭并進、協(xié)調(diào)發(fā)展。
3 確立科學合理的人才評價新標準
黨管人才原則的提出，不僅需要我們研究如何管人才，還要研究什么樣的人是人才，按照什么樣的標準去界定人才。目前，還沒有形成一個完整的人才評價體系，先當務之急首先是建立和完善人才評價體系，成立人才測評機構，建立先進的人才測評系統(tǒng)，配備專職的人才測評人員；其次是積極探索以能力和業(yè)績?yōu)閷虻娜瞬沤y(tǒng)計標準，以能力和業(yè)績?yōu)橹鲗Ь褪且紤]受教育的程度、從業(yè)經(jīng)歷和作出的貢獻；第三，按照國際慣例，探索制定職位薪酬進行統(tǒng)計的實踐方案，積極探索實行人才執(zhí)業(yè)資格制度。
4 創(chuàng)造人才輩出的人才工作新局面
必須緊緊抓住培養(yǎng)、引進、使用三個環(huán)節(jié)，做到人才培養(yǎng)立體化、人才引進多元化、人才開發(fā)社會化、人才服務產(chǎn)業(yè)化。
4．1 人才培養(yǎng)立體化
要在黨委統(tǒng)一領導下，按照中央(2002—2005年全國人才隊伍建設規(guī)劃綱要)制定適合本企業(yè)、本單位人才培養(yǎng)的總體規(guī)劃和工作目標，確保人才結構的調(diào)整適應經(jīng)濟結構的調(diào)整；要構建終身教育體系，在加快發(fā)展普通教育的同時。大力發(fā)展成人教育，積極創(chuàng)建學習型企業(yè)；要搞好人才的選拔和培養(yǎng)，選送優(yōu)秀人才參加研究生以上學歷培訓，選拔專業(yè)技術人才參加各類高級研修、新技術研討等短期進修學習；要加強同高校的聯(lián)系，采取聯(lián)合辦學的方式，建立長期、穩(wěn)固的委托培養(yǎng)關系，有重點、有目的地培養(yǎng)一些急需的高層次人才；要充分發(fā)揮地方辦學潛力，將地方辦學單位納入到人才培養(yǎng)的體系之中，不斷探索和開展有針對性的實用型人才的培養(yǎng)。另外，還要大力加強人才工作者人力資源管理的素質(zhì)和能力，要著眼干人力資源培訓的先進理念。人力資源開發(fā)的實踐能力，人力資源市場化配置的先進經(jīng)驗．人才市場建設的最新成果等幾個方面的內(nèi)容進行系統(tǒng)培訓，使之從容應對當今日趨激烈的人才爭奪戰(zhàn)的挑戰(zhàn)，做好人才工作。
4．2 人才引進多元化
要制定特殊優(yōu)惠的政策，開辟引進人才的“綠色通道”，吸引和鼓勵有志之士：人才到相關企業(yè)或單位長期工作或短程服務；要實施人才柔性流動戰(zhàn)略，打破傳統(tǒng)的人事制度中的瓶頸約束，把技術骨干進行企業(yè)問的交流聯(lián)系。作為引智、引技、引才的系統(tǒng)工程，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)服務；要積極創(chuàng)造人才施展才華的平臺，依托大企業(yè)和大項目，全面抓好“載體”建設，以項目引人才，切實增強對高層次人才的承載和容納能力；要拓寬人才信息渠道，發(fā)揮人事人才信息網(wǎng)站快速便捷的優(yōu)勢，宣傳各種優(yōu)惠政策和人才需求情況，引進優(yōu)秀高校畢業(yè)生。
4．3 人才開發(fā)社會化
要盤活現(xiàn)有人才，鼓勵中高級職稱離退休人才、下崗人才和大學本科待就業(yè)人才領辦、創(chuàng)辦各類企業(yè)，興辦科技實體等活動，允許科技人員利用完成本職工作后的剩余時間業(yè)余兼職；要大膽啟用優(yōu)秀人才，全日制大學本科學位畢業(yè)生可優(yōu)先安排到國家機關和事業(yè)單位工作，企事業(yè)單位中層及其以上崗位要選拔具有高校?？茖W歷或中級以上職稱的優(yōu)秀人才來擔任。開展專業(yè)技術職務評定等項活動，切實調(diào)動他們的積極性；要選拔黨政領導人才，不斷深化人事制度改革，大力實行競爭上崗，堅持優(yōu)勝劣汰，營造一個充滿生機和活力的干部管理體制，使優(yōu)秀的領導人才脫穎而出。
4．4 人才服務產(chǎn)業(yè)化
要樹立人才服務市場化、產(chǎn)業(yè)化的理念。按照人才是第一資源的理論，以產(chǎn)業(yè)化的運營模式。搞好人才服務；要加快人才服務機構的內(nèi)部改革，以市場需求為導向，借鑒現(xiàn)代企業(yè)運營管理模式。逐步把人才服務機構改制成公司制運營或虛擬公司運營；要加大培育人才市場的力度，站在人才市場和人才產(chǎn)業(yè)發(fā)展全局的高度，制定政策和法規(guī)，充分尊重人才服務機構的經(jīng)營自主權，做到依法管理，努力營造有力于人才服務產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的寬松環(huán)境。
4．5 落實黨管人才原則
黨委、政府必須將人才開發(fā)納入到經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的整體格局中進行規(guī)劃，要從依托自然資源的經(jīng)濟發(fā)展模式轉(zhuǎn)為以人才資源開發(fā)為中心的新經(jīng)濟發(fā)展模式，充分發(fā)揮各級黨組織的感召力和凝聚力。把人才視為資本，把人才資源開發(fā)作為產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。以此開創(chuàng)人才輩出的新局面。
人才管理模式的選擇是促進企業(yè)發(fā)展的關鍵，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，要做到信念堅定，追求公平。企業(yè)領導要胸懷寬廣，選擇適合本企業(yè)的有用人才，要強調(diào)合作和團隊精神，給員工更多的自主權、責任和職責。促進企業(yè)人才的“危機”感，它以市場競爭中危機的出現(xiàn)為研究起點。分析企業(yè)危機產(chǎn)生的原因與過程，探討預防企業(yè)危機的手段和解決對策。不斷引進人才，管好、用好人才。促進企業(yè)發(fā)展。
論文關鍵詞：民營企業(yè) 人才資源 管理
論文摘要：人才資源是第一資源，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關鍵要素。人才資源問題，說到底是人才資源的管理問題。本文分析了民營企業(yè)人才資源管理的瓶頸，提出了解決民營企業(yè)人才資源管理瓶頸的對策。
民營企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展和貢獻越來越顯著，民營企業(yè)的發(fā)展成為推動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。大量民營企業(yè)的快速發(fā)展的主要驅(qū)動因素是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對市場機會、國家政策的成功把握，但企業(yè)成長到一定規(guī)模后，企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾使得不少民營企業(yè)或多或少出現(xiàn)了發(fā)展的停滯，甚至衰退、倒閉的現(xiàn)象，表現(xiàn)出明顯的發(fā)展瓶頸。有的民營企業(yè)雖然察覺到企業(yè)發(fā)展到一定階段需要人才的支撐，對專業(yè)人才的吸引力的措施也在加強，但是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人才管理制度，出現(xiàn)人才引不進留不住的情況。本文總結了民營企業(yè)人才資源管理的典型問題，剖析其中原因后，提出了解決方法。
一、民營企業(yè)人才資源管理的瓶頸
1、民營企業(yè)領導人的素質(zhì)影響企業(yè)發(fā)展 我國民營企業(yè)起源于上世紀80年代初，大多民營企業(yè)創(chuàng)始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業(yè)發(fā)展的機會，獲得了成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們沒有從戰(zhàn)略的角度充分認識到企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)高層管理者素質(zhì)關系重大，沒有意識到企業(yè)高層管理者對下屬的成長與發(fā)展具有不可推卸的責任。企業(yè)領導者的個人素質(zhì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展，什么樣團隊能勝任企業(yè)的管理工作是民營企業(yè)必須考慮的一個重要問題。
2、人才資源管理制度的不規(guī)范導致人才流失嚴重 多數(shù)民營企業(yè)是白手起家發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)者文化層次不高、知識結構單一，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場對企業(yè)發(fā)展在技術與管理上的牽引，企業(yè)領導者逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)人才到自己的企業(yè)。但在現(xiàn)實工作中，企業(yè)制度不規(guī)范且缺少企業(yè)文化與經(jīng)營理念的支持，制度的系統(tǒng)性、規(guī)范性與可操作性不強，領導者決策隨意性大。這些人的專業(yè)意見與民營企業(yè)磨合困難，甚至沖突嚴重，直接影響到他們的工作熱情和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。一項有關中國民營企業(yè)發(fā)展的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在人才流動方面，一般優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率在10~15%左右，而中國的民營企業(yè)的平均流動率卻接近50%，有的甚至高達70%。這些人才的流失不僅帶走了技術秘密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重地影響了企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對民營企業(yè)造成嚴重損失。
3、為吸引人才的高薪政策沒有產(chǎn)生合理的回報 民營企業(yè)為從外部吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才，保留內(nèi)部人才，企業(yè)大多參照外部市場薪酬水平制定了具有競爭力的薪酬標準，但往往缺乏科學的保證內(nèi)部公平的分配機制，沒有建立起績效導向的考核機制，使得人才的潛力并沒有充分發(fā)揮，出現(xiàn)成本控制、質(zhì)量管理等專業(yè)方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環(huán)境中，這些企業(yè)的利潤沒有達到預期的結果。從股東的角度看，對人才的高薪投入并沒有產(chǎn)生應有的回報，產(chǎn)生所謂的“老板為員工打工”的現(xiàn)象。
二、民營企業(yè)人才資源管理瓶頸的剖析
1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，導致高層人才流失 民營企業(yè)往往沒有形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有戰(zhàn)略規(guī)劃也只是在個別決策層者的頭腦中，并沒有清晰地表達出來成為全體人員共同認可的發(fā)展目標。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的這些核心骨干早已解決溫飽問題，他們追求的不僅是金錢，更追求的是事業(yè)目標的實現(xiàn)和人才價值的體現(xiàn)。但現(xiàn)實情況是，在摸不到老板的戰(zhàn)略思路的前途下，只能聽命于老板在具體事務上決策干預，缺乏對事業(yè)長期發(fā)展方向的深度參與和實質(zhì)認同。這種簡單的高薪，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也不能達到高水準。
2、部門、崗位職責不清，人才資源管理基礎條件薄弱 部分民營企業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展具有相當規(guī)模，舊有的組織結構以不適應企業(yè)發(fā)展的需要。表現(xiàn)為組織結構設置不合理，部門職能重疊或空缺，分工不清，多頭指揮，人員配備不當。因沒有一個有效運作的組織體系，使得組織績效評價缺乏客觀的標準，激勵功能作用不強，人才資源管理的基礎薄弱。
基本的人才管理制度不健全，對人才的招聘、錄用、培訓、考核、晉升和辭職、辭退等工作沒有一套科學、合理的制度，人才管理上往往憑領導者的經(jīng)驗和主觀判斷。企業(yè)領導人注重血緣、親源關系，因人設崗，不論能力高低都被安排在重要崗位；對引進的人才，崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質(zhì)的人才的一個重要原因。
3、薪酬與績效管理缺乏科學方法，激勵機制不完善 薪酬體系不合理，不能真實反映崗位和業(yè)績的價值。民營企業(yè)在薪酬與績效管理方面常出現(xiàn)下面兩種情況：一種情況是企業(yè)為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎性工作不到位，導致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結果就是“干好干壞一個樣”。第二種情況是企業(yè)將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業(yè)年度發(fā)的獎金很多，年收入加起來不比外資企業(yè)少，但是難以吸引到一流的人才。
三、解決民營企業(yè)人才資源管理的對策及建議
為了實現(xiàn)民營企業(yè)從經(jīng)驗管理為主向科學管理過渡，人才資源管理應從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，依靠組織體系實現(xiàn)企業(yè)目標，充分發(fā)揮各崗位的作用，調(diào)動企業(yè)骨干的積極性，必須基于系統(tǒng)思想解決人才資源管理瓶頸。
1、構建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，指導人才資源管理實踐 組織力量，將企業(yè)老板的發(fā)展思路清晰地表達出來，并結合企業(yè)系統(tǒng)的外部環(huán)境分析（外部環(huán)境變量、產(chǎn)業(yè)分析）、內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部資源分析），找到將企業(yè)外部機會與內(nèi)部優(yōu)勢匹配的戰(zhàn)略，作為企業(yè)一切行動的指南和目標。在企業(yè)戰(zhàn)略明確的情況下，制定企業(yè)人才資源管理戰(zhàn)略，做好人才資源規(guī)劃，指導人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風雨同舟，為實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標而奮斗。
2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織架構 確定企業(yè)關鍵職能，分析面向客戶的重點流程，調(diào)整組織架構，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協(xié)同的崗位機制。再配以適當?shù)闹贫?，確保合理的集權與分權。提供人才可以施展才能的舞臺。
3、建立人才資源管理制度，實現(xiàn)科學化管理 管理的價值體現(xiàn)主要通過制度，或者說體制得以實現(xiàn)。大到一個國家，小至一個團隊，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比較優(yōu)勢是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。解決人才資源的問題，實現(xiàn)企業(yè)人才資源管理水平的提升，最終要落實到制度。制定符合企業(yè)發(fā)展實際，符合現(xiàn)代人才資源管理理論和經(jīng)驗的人才資源管理制度對于企業(yè)發(fā)展與進步具有突出重要的意義。
事實上，企業(yè)的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業(yè)的人才資源的戰(zhàn)略選型，小到人才的篩選管理制度。筆者僅就人才資源管理中起關鍵作用加以提出，主要包括人才資源規(guī)劃管理制度、招聘管理制度、培訓管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度以及職業(yè)生涯管理制度，以上各項制度互相配合確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)和人才共同發(fā)展。
基于科學的方法制定薪酬管理制度與績效管理制度。薪酬制度不僅直接能夠?qū)ζ髽I(yè)的人才產(chǎn)生激勵，更重要的是它會反過來對企業(yè)人才資源的來源以及價值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。薪酬制度設計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，這需要企業(yè)了解本行業(yè)的薪酬水平，然后考慮企業(yè)的價值取向，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平，以達到外部公平。其次是內(nèi)部公平，需要將人才分門別類，在考慮崗位價值的基礎上，針對每一類人才分別設計相應的薪酬結構。再次是人才自我公平，制定公正合理的績效考評制度，積極而又有效地管理員工績效，充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，將人才的薪酬與其考核結果掛鉤，確保達到自我公平。企業(yè)可以考慮對核心管理和技術人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。
4、職業(yè)經(jīng)理人的引進 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必須考慮建立領導團隊的問題，注意吸收企業(yè)外部專業(yè)人才，特別是有實踐經(jīng)驗的高層次的企業(yè)管理人才承擔企業(yè)主要主要管理崗位，改變目前經(jīng)營管理隊伍的結構，使企業(yè)管理科學化、專業(yè)化。同時企業(yè)老板們調(diào)整工作重點，從具體業(yè)務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰(zhàn)略等職能管理，通過選拔職業(yè)經(jīng)理人，建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業(yè)良性發(fā)展的范圍內(nèi)給人才充分授權，發(fā)揮下屬積極性，老板們集中時間思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)跨越式發(fā)展。
總之，民營企業(yè)的人才管理瓶頸的解決，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，構建實現(xiàn)戰(zhàn)略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業(yè)從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成功型企業(yè)。
論文關鍵詞:供電企業(yè) 人才隊伍建設 人力資源管理
論文摘要:供電企業(yè)是技術密集型與資產(chǎn)密集型企業(yè),其人才隊伍建設和人力資源管理是眾多管理決策者關心的一個永恒主題,本文提出了一種基于人才隊伍建設的供電企業(yè)人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發(fā)展的人力資源管理措施,對供電企業(yè)具有一定的參考價值。
經(jīng)過多年的發(fā)展,特別是近年來通過大力開展管理創(chuàng)新,供電企業(yè)人力資源管理取得了多方面的成績和長足的發(fā)展。[1-3]伴隨著企業(yè)的成長,供電企業(yè)對人力資源的需求也提出了新的、更高的要求,這不僅需要在整個人力資源隊伍的規(guī)劃中提出明確的方向和目標,也需要在日常的人力資源工作系統(tǒng)中進行應有的調(diào)整和發(fā)展。當前供電企業(yè)人力資源管理體系中仍存在一些不足和問題,對整個人力資源工作的優(yōu)質(zhì)運轉(zhuǎn)產(chǎn)生一定的影響。人力資源隊伍建設的最終目標在于為企業(yè)發(fā)展提供:“合格的人、主動的人和成長的人”,而其效果的呈現(xiàn)則需要人力資源管理措施的進一步強化與保障。因此,供電企業(yè)各項人力資源管理措施應圍繞如何使員工成為“合格的人、主動的人和成長的人”來進行加強。本文提出了一種基于人才隊伍建設的供電企業(yè)人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發(fā)展的人力資源管理措施。
一、對“合格的人”的人力資源管理措施
“合格的人”是指在客體能力方面可以滿足企業(yè)職位所需的人。為實現(xiàn)合理配置合格人力資源的目標,供電企業(yè)的人力資源管理應做好三項工作。
1.形成完整的職位體系
在完成了崗位名稱梳理的基礎上,進一步將職位類別和所屬的專業(yè)類別梳理清晰,形成完整的職位體系。職位體系一般是指所有崗位的一個“族譜”,能夠清晰地顯示企業(yè)發(fā)展所需的所有崗位,相互之間的關系及所在等級,是組織結構的另一種體現(xiàn);同時也只有通過職位類別及其專業(yè)分類,開展各項專業(yè)的分析、預測、規(guī)劃和管理工作。目前供電行業(yè)中基本的崗位名稱及其內(nèi)涵比較一致,但在具體的分工,尤其是管理崗位上仍不夠清晰。2007年,供電企業(yè)對管理崗位的職位體系進行了一次較為完全的整理,起到了一定的效果。不過,由于管理崗位與部門、專業(yè)類別交叉比較多,使得管理崗位的專業(yè)分類比較難,對管理崗位的人力資源情況只能處在按層級或按所在部門/單位的角度進行分析和研究,這對管理崗位人力資源的規(guī)劃、使用和發(fā)展會起到比較大的限制。應該在職位體系梳理的同時開展這方面的探索和研究。
2.做好崗位能力模型建設工作
明確各崗位對人員的素質(zhì)能力要求,深刻理解崗位能力模型的作用,認清能力模型建立的重要性、長期性和艱巨性,做好崗位能力模型的建設工作。人力之所以成為資源,其根本原因就在于人具備這樣或那樣的能力。人的行動源于能力,個人的績效源自能力,企業(yè)的績效受到個人和組織能力的直接影響,人力資源的全部工作就是在解決如何擁有能力、如何使用能力、如何發(fā)揮能力和如何發(fā)展能力。因此,供電企業(yè)人力資源工作的開展應以崗位的能力模型為基石。在盡快完成能力模型和能力辭典之后,對每個崗位(或每個關鍵崗位)和企業(yè)總體所需的人員能力有一個清晰的認識,從而有針對性地開展甄選、招聘、培訓、認證、使用、評價和補償以及激勵等人力資源管理工作。同時必須注意只有全面認識能力模型,才能真正發(fā)揮其真正作用。源自心理學的“能力”是一種直接影響活動效率的個性心理特征。因此,知識、工作操作技能等僅僅是能力的一小部分,也是能力模型很片面的組成部分。知識對于能力而言只是記憶了一些信息,工作操作技能也只是在記憶的基礎上如何運用這些信息。而能力模型真正要關注的反而是那些能夠收集、分析和整理各種信息,創(chuàng)造性地使用這些信息的心理特征。正是這些特征才使得人們能夠應對不同的新環(huán)境、新問題,才能使個體和組織的能力得到持續(xù)的發(fā)展。能力模型如果只關注到顯性的知識、技能,而沒有分析和確定對目標和成就的渴望、對組織的感知這樣一些基礎的素質(zhì),那么能力模型就很難幫助企業(yè)挑選真正適合崗位需要的人才。在崗位能力素質(zhì)模型的建立中,要特別注意對一些基礎核心能力和素質(zhì)的分辨,在能力素質(zhì)類別劃分上應當盡可能做到不重不漏,而不是相互兼有。有些管理能力本質(zhì)上是一樣的,只是由于使用在不同的專業(yè)中,那么就應該找到管理能力的本質(zhì)所在,而不是按專業(yè)的不同進行分類。比如,有的能力模型會提出“銷售管理能力”的定義或分類。其實銷售管理能力已經(jīng)是一種能力的綜合體了,在這樣的分類情況下,不利于判斷和培養(yǎng)一個人的實際能力或是否有發(fā)展這種能力的潛質(zhì)。更好的方法是,將銷售管理能力分解為“管理和培養(yǎng)他人”、“影響和說服”、“了解和溝通”、“分析、認知”等能力大類,再進一步分解到更小的能力模塊去進行構建、判定。建立崗位能力模型,特別是關鍵崗位的能力模型,對企業(yè)的貢獻很大,而這種貢獻是建立在準確建立能力模型,科學測評個體能力的基礎上。供電企業(yè)在建立崗位能力模型上既有優(yōu)勢,又面臨相當?shù)睦щy。優(yōu)勢在于,本身具有較多同一崗位的個體,為開展關鍵行為調(diào)研和比對提供了較多的樣本;困難在于眾多的崗位有著復雜的行為,要想充分開展調(diào)研,仔細比對同樣任務中不同個體的行為內(nèi)涵和動機、基本素質(zhì),總體的模型建設工作必定是一項長期和艱巨的任務。由于能力模型的建立需要花費大量的人力物力,在實際管理中應根據(jù)崗位類型進行區(qū)別對待。如對于大部分的班組人員,具備相關專業(yè)知識及運用專業(yè)知識的技能,就已經(jīng)擁有了出色完成相關工作的能力,因此需要重點建立起各類型班組人員所需具備的知識及技能體系;而對于各層級管理人員,出色完成本職工作除需相關的知識及技能外,動機及性格也需要與崗位相互匹配,職級越高,對深層次素質(zhì)匹配的要求越高。因此,供電企業(yè)崗位能力模型建設工作既可以采取在網(wǎng)公司或省公司的指導下,與其他兄弟單位分工協(xié)作的辦法,也可以采取選擇關鍵性崗位先行開展,然后逐步擴大范圍的辦法。
3.拓展人員進入渠道
結合能力模型的要求,完善結構性甄選招聘,使新生接收與內(nèi)部轉(zhuǎn)崗工作可以對崗位所需的人員能力有進一步的保障;同時適時拓寬人員進入的渠道,獲得最佳的社會資源的補充。能力模型的健全為人員的選擇和聘用不僅提供了通常意義上的任職資格與條件,更重要的是對人員的內(nèi)在潛質(zhì)和素質(zhì)提出了要求。如果選擇對象僅僅滿足了學歷、資歷、能級等條件,但卻不能達到真正的能力需求,那么這個選擇對象在進入崗位后的績效結果與企業(yè)的期望之間一定會產(chǎn)生差距,從而影響到全局的績效水平。因此,在開展新員工的招聘和內(nèi)部員工甄選調(diào)配、晉級時,應依據(jù)能力模型將必要和期望的條件分開,作為選拔的標準。只有滿足必要能力需要的選擇對象,才能進入預定的崗位。通過這樣的固定模式,來保證人員“進口關”的質(zhì)量,確保企業(yè)的績效目標能夠有足夠的個體能力作為支撐。由于供電企業(yè)長期處于自然壟斷經(jīng)營的環(huán)境,致使企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏危機感和變革的動力,使得招聘渠道也比較單一,沒有充分利用人力資源市場化的大環(huán)境,一定程度上閉塞了企業(yè)的人力資源新陳代謝機制,使企業(yè)需求并可以直接使用的優(yōu)秀人才難以直接引進,尚未實現(xiàn)真正意義上的外部招聘,影響了企業(yè)招聘的員工整體素質(zhì)進一步提高。因此應適時拓寬人員進入渠道,使得條件合格的社會人力資源能夠及時地補充到企業(yè)中,讓企業(yè)的發(fā)展能夠得到社會最佳人力資源的支持。
二、對“主動的人”的人力資源管理措施
“主動的人”是指在具備一定能力的情況下,人的主體自覺自愿地調(diào)動自己的能力投入相應的工作。為了使全局人員都能成為主動的人,積極投身企業(yè)發(fā)展所需的各項工作中去,在保證了規(guī)劃所需的人員配置后,供電企業(yè)的人力資源管理應努力做好三項工作。
1.建立轉(zhuǎn)崗激勵機制
建立轉(zhuǎn)崗激勵機制,并配套“熱門技能”補貼促進人員內(nèi)部流動。企業(yè)的發(fā)展總是或多或少地會對不同崗位進行人員數(shù)量的調(diào)整,這就需要企業(yè)能夠有一批適合不同崗位或愿意轉(zhuǎn)換崗位的人員。從目前情況來看,建立轉(zhuǎn)崗激勵機制是一項能夠在短期和中長期都保持人員活力的利好措施。崗位薪點工資制度是供電企業(yè)基本薪酬制度,主要圍繞本崗位的行政等級、職稱、技能和工齡等價值及貢獻開展勞動補償。員工主動學習多專業(yè)的積極性不高,造成內(nèi)部復合型人才缺乏,不利于內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗使用。通過轉(zhuǎn)崗激勵機制,對有一定學習能力的員工開展培訓,鼓勵員工擁有多種專業(yè)技能,并對主動參與多專業(yè)技能培訓和考核合格的人員發(fā)放一定的補貼。同時還可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況,在一定時期內(nèi)對企業(yè)緊缺的專業(yè)發(fā)放“緊俏技能”補貼,鼓勵員工從技能要求較低的專業(yè)向技能要求更高的專業(yè)進行流動。
2.完善績效管理體系
不斷完善績效管理指標體系,明確每個崗位、每名人員所需要完成的績效。績效指標體系是績效管理系統(tǒng)的靈魂所在,績效管理指標體系既是人員合格的評價標準,也是促進人員自覺工作、努力對標的客觀需要。指標體系設計好壞會影響到供電企業(yè)創(chuàng)先戰(zhàn)略目標能否落地,能否促使每位員工都為局戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任?？茖W的績效指標體系可以實現(xiàn)戰(zhàn)略對各單位/部門及崗位的有力牽引。目前,供電企業(yè)績效管理指標體系分為對單位/部門的考核指標體系及各單位/部門對內(nèi)部員工考核的指標體系。對單位/部門的考核指標體系是從單項業(yè)務(如安全生產(chǎn))出發(fā),根據(jù)業(yè)務相關性對相關的單位/部門進行考核,這種指標分解模式容易造成重要指標的遺漏或重疊。對員工績效指標的設定過程中,由于各單位/部門的管理水平和能力參差不齊,重視程度不一,員工的考核指標缺乏規(guī)范性和統(tǒng)一性。需要對指標體系進行整合,形成清晰而正確的指標體系,通過一套明確的指標及其標準要求可以使已經(jīng)上崗人員能夠始終保持對自身的嚴格要求,使所有人員有明確目標可以攀登,保障各環(huán)節(jié)工作的順利開展。
3.深化內(nèi)在激勵
在深化薪酬制度改革,落實按貢獻分配的基礎上,豐富職業(yè)發(fā)展通道,改變外部刺激為主的激勵方式。人員的主動工作需要得到內(nèi)外條件的不斷激勵,對人的激勵是一個非常復雜的過程,但可以肯定的是:人的長期激勵一定來源于內(nèi)在的動力和激勵而非外在的。僅僅依靠不斷上漲工資、增加福利、過分強調(diào)溝通和人際關系、開展全面的員工咨詢等積極的保健因素,會使員工的基本滿意度門檻越來越高,而對工作的激勵則不能產(chǎn)生較大作用。職位體系的豐富不僅可以緩解長期以來困擾國企人員的“官本位”問題,更重要的是可以滿足員工長期激勵的需要。多元化的職業(yè)發(fā)展通道是職位體系豐富的主要內(nèi)容,已經(jīng)引起整個南網(wǎng)系統(tǒng)的關注,廣東電網(wǎng)系統(tǒng)也在開展了專業(yè)技術人員和生產(chǎn)技能人員職業(yè)發(fā)展通道多元化的試點工作。需要注意的是,職業(yè)發(fā)展通道的多元化要解決的不僅僅是專業(yè)技術人員和生產(chǎn)技能人員的等級、待遇問題(這只能解決員工的外在激勵問題,卻難以形成對員工的長期內(nèi)在激勵問題),更重要的是解決如何通過職位體系的設計滿足員工的深層興趣(高層次需求)。通過豐富和明確職業(yè)發(fā)展通道,給予全體員工一張“發(fā)展地圖”,更重要的是使員工明確,自己可以根據(jù)興趣來選擇一條不斷挑戰(zhàn)自我和發(fā)展自我的終身發(fā)展之路,使員工了解到企業(yè)會如何幫助每個個體進行發(fā)展,直到他們自己能力和期望的高度。因此,除了完成專業(yè)技術人員和生產(chǎn)人員的職位體系、等級等內(nèi)容之外,應該重點衍生出各崗位之間的發(fā)展通道,為員工的終身發(fā)展提供“按圖索驥”的服務。
三、對“成長的人”的人力資源管理措施
“成長的人”是指企業(yè)如何能夠保障自己的員工隊伍從個體到整體、從思想到能力上都能緊隨甚至超前于企業(yè)發(fā)展的要求,做好人力資源的儲備。這是涉及企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本性問題,因為企業(yè)的不斷發(fā)展勢必對人員的成長提出要求,因此供電企業(yè)的人力資源管理需要通過三項工作來加強人員的成長。
1.完善針對崗位的能力培養(yǎng)課程體系
目前,供電企業(yè)為建立健全教育培訓體系,促進教育培訓工作的規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化,已啟動了一般管理崗位和班組崗位培訓課程體系開發(fā)工作。一方面使員工明確崗位的培訓要求,了解自己學習提高的路徑,另一方面可根據(jù)崗位培訓要求為員工制定針對性培養(yǎng)計劃,并將崗位培訓要求作為員工考核的關鍵要素,建立與崗位相適應并利于開發(fā)員工潛能的員工機制。未來供電企業(yè)應進一步發(fā)展以完整的能力模型作為完整的課程體系的基礎。完整的能力模型在于提供了核心素質(zhì)的內(nèi)容。在培訓中,核心素質(zhì)的長期培養(yǎng),培訓內(nèi)容與實際工作系統(tǒng)、流程的完善要相結合。在結合能力模型開展培訓時,既要通過一些顯性的專業(yè)管理課程給予受訓者一些快捷、好用的實際操作方法和技能,又要通過一些課程增強受訓者的隱性、深層素質(zhì)的培養(yǎng)。比如銷售管理課中,可以直接教授一些銷售分析的方法和技能,使受訓者迅速掌握使用的工具;但很多時候,這樣的培訓卻不能滿足對員工分析能力的培養(yǎng)需要,一旦受訓者離開銷售專業(yè),就又要面臨著一些新的問題,開展一些針對分析能力、辨識能力等深層素質(zhì)培養(yǎng)的課程,可以使受訓者更加容易適應不同的崗位,很多時候還能促進員工融會貫通之后的創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。這些基于單純類別(而不是混合、重疊類別)能力素質(zhì)的培訓,符合人類發(fā)展心理學的等級整合原則,即人們可以天然地將單純、獨立發(fā)展的技能整合成更加復雜的技能。開展這類培訓不僅可以使受訓者有更加廣泛的適應能力、節(jié)省更多的培訓成本(包括時間的、經(jīng)濟的),而且可以最大程度地促進復合型和創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)。
2.大力發(fā)展電子化學習
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展和多媒體技術的快速更新,電子化學習已經(jīng)成為最具前景和影響的學習方式。它不僅能夠比以往以幾何倍數(shù)的速度傳播和更新知識,而且解決了廣闊領域內(nèi)的低成本覆蓋問題,還可以借助這一平臺輕易地實現(xiàn)個人實時和終身的學習。目前,供電企業(yè)全員網(wǎng)絡培訓及考核系統(tǒng)平臺已投入使用,進一步加強了培訓信息化管理。通過在基層單位大力推廣網(wǎng)絡教育平臺的宣傳及應用,目前平均每天達500至1900人上網(wǎng)學習,其中生產(chǎn)一線員工學習培訓率達84.22%。供電企業(yè)教育培訓工作面臨著員工人數(shù)較多、覆蓋地域廣闊、人員水平參差不齊、工學矛盾突出等問題,而電子化學習模式不僅可以以較低的綜合成本解決上述問題,而且還可以充分發(fā)揮企業(yè)多年積累的和借由廣州特殊區(qū)位優(yōu)勢建立起來的各種資源和資源渠道,形成功能強大的知識管理和學習系統(tǒng),完善供電企業(yè)打造學習型組織的一大基礎內(nèi)容。
3.更加廣泛和積極地推進績效反饋與輔導
目前供電企業(yè)績效管理體系剛剛建立,工作重心還放在績效指標體系及規(guī)則體系的完善上,且為保持過渡階段的平穩(wěn)性,績效考核結果的透明性不強,種種主觀及客觀因素導致各層級人員對績效輔導與提升的重視程度不夠。但是,績效管理的重點在于進行績效輔導與提升,在于尋找工作短板所在并不斷加以改進?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)在于組織的績效來源于個體績效,只有人的成長和進步才能帶來績效的改變和提升,而人的成長必須得到企業(yè)不斷的關懷,特別是組織、領導和同事持續(xù)的績效反饋和輔導,也就是績效管理要著眼于持續(xù)的反饋與輔導。通過績效反饋與輔導可以使員工獲得組織層面的支持與幫助,從而真正保障了每個崗位、到每個環(huán)節(jié)、每個部門都有適宜的人員與能力。部分員工也存在著“把績效管理等同于績效考核,再把績效評估和考核等同于打分和獎金的分配手段”的誤解。如果績效管理在企業(yè)員工的頭腦中等同于獎金和考核表,那么就不會有人真正地去運用績效“管理”這一手段去持續(xù)不斷地、系統(tǒng)地改善和發(fā)展企業(yè)。不僅個人無法獲得更快的成長,企業(yè)也會因此而受到極大的損害?？己耸请A段性的、對結果而言的,反饋和輔導則貫穿于任務執(zhí)行的全過程。只有反饋和輔導才不會讓企業(yè)無奈地接受一個結果。因此,績效的反饋和輔導必須成為人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的一環(huán)。
四、結論
當前,電力工業(yè)管理體制正在進行以政企分開、廠網(wǎng)分離、公司化改造、 商業(yè)化運營、 法制化管理為取向的改革,電力企傳統(tǒng)的勞動人事管理運行機制必須進行相應的改革。轉(zhuǎn)變觀念,構造新型的電力企業(yè)人力資源管理體系已經(jīng)迫在眉捷。供電企業(yè)加強人力資源管理的最終目的就是為了促進人力資源隊伍的發(fā)展,人力資源隊伍建設的最終目標在于為企業(yè)發(fā)展提供“合格的人、主動的人和成長的人”,而人才隊伍建設的效果則需要通過建立有針對性的人力資源管理措施來得到強化和保障。本文提出了一種基于人才隊伍建設的供電企業(yè)人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發(fā)展的人力資源管理措施。
論文關鍵詞:企業(yè)人才 薪酬管理 現(xiàn)代市場經(jīng)濟
論文摘要:薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的競爭能力有著巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析，提出了對當前企業(yè)薪酬管理中存在的重要問題和解決措施。
隨著當今的現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論表明，在一定的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個發(fā)展時期。面對激烈的競爭，面對知識經(jīng)濟的來臨，激勵更多符合未來經(jīng)濟發(fā)展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才則成為企業(yè)界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何褚勿子人才的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。
一、激勵與薪酬管理
激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。
企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工的報酬支付標準、發(fā)放水平、要素結構等進行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理實質(zhì)是評估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。
加強企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設中人事部的重要工作，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵的制度，向員工表明企業(yè)追求的目標，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度則反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。
二、企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論基礎
(一)需要理論
根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛((AbrahamMaslow)的需要層次理論(hierarchyofneedstheo動，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick-Her}ber鄉(xiāng)的激勵一保健理論((motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(ClaytonAlderfer)的ERG理論和戴維·麥克萊蘭德(DavidMcclelland)的需要理論(theoryofneeds)，人們都有對物質(zhì)追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。
(二)強化理論
強化理論是一種行為的主義觀點，它強化塑造的行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據(jù)強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會對工作加強努力的程度。
(三)公平理論
公平理論認為，個人不僅關心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業(yè)員工會把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關人員的投人產(chǎn)出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當斯((JstancyAdams)認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。
(四)期望理論
維克多·弗魯姆(VictorVroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。因此，這個理論著眼于3種關系，如圖1所示:
三、企業(yè)薪酬管理中存在的問題
(一)觀念落后，對薪酬管理重要性的認識不到位
許多企業(yè)的領導者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。
《二)績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為
歸因理論(attributiontheory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內(nèi)部狀態(tài)的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。
(三)薪酬設計不科學
首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經(jīng)濟和新經(jīng)濟條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。再次，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。
(四)薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位
首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關聯(lián)性不大。薪資與員工的工作行為努力程度相關聯(lián)，并具有導向睦。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。
四、企業(yè)薪酬管理的對策
(一)更新薪酬管理觀念，重視人力資本效應
要實現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立‘能本管理”思想，對薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現(xiàn)企業(yè)與員工個人的“雙贏”。
(二)充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度
企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
(三)堅持公平性原理
無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望所分配制度能夠讓他們覺得公平、公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。
(四)制定科學合理的薪酬政策
首先，在對進行職位分析和職位評價時，為了保證企業(yè)薪酬分配的公平性，對每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內(nèi)容、工作職責、工作量、職位數(shù)、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業(yè)績考核提供依據(jù)。其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示:
(五)選擇適當?shù)男劫Y決定方式
薪資決定方式是由各企業(yè)薪資支付制度工資集體協(xié)商、聘請一定的專家咨詢、雇用雙方個別洽談等，在企業(yè)總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式能夠適應環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經(jīng)濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。
(六)設置正常的薪資晉升渠道
為員工薪資晉升機制，使員工在整體薪資水平隨著地區(qū)物價水平或行業(yè)平均收人水平逐漸增長、跟隨企業(yè)利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵努力工作的員工，在崗位工資級別內(nèi)設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。
(七)堅持薪酬管理的“能級制”原則
所謂“能級制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業(yè)務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現(xiàn)組織目標。一個組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區(qū)劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。
(八)建立靈活福利制度
靈活福利制度是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資一定的百分比為基礎的消費賬目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要的福利。員工所享用的福利和他們工作的業(yè)績是密切相連的，而員工定期的績效評估結果則決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端，設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用。
五、結語
通過對企業(yè)薪酬管理工作現(xiàn)狀的研究，分析了企業(yè)薪酬管理存在問題及原因，并對企業(yè)的薪酬管理工作策略進行優(yōu)化。在對薪酬管理的工作過程中，不需要在觀念上進行轉(zhuǎn)變，而且需要在制度上實變革以吸引到企業(yè)所需的各類人才，并合理地用人才，否則企業(yè)就不可能在日益激烈的市場爭中立于不敗之地。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)理人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。
［摘 要］隨著高科技的發(fā)展和社會的進步，西方現(xiàn)代管理出現(xiàn)向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)的傾向，強調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術。企業(yè)管理不僅需要“理性”，需要“條條框框”，需要“硬”因素；同樣也需要“非理性”，需要“軟”因素。管理一詞有管轄、控制、處理的意思。
［關鍵詞］企業(yè) 人才 管理
人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。
第一，正常補充，這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。
第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業(yè)原來實行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。
第三、開設新業(yè)務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務，這就很難列出其崗位的要求了。
以上是崗位的情況，下面來談人的區(qū)別。就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實能力和潛在能力?，F(xiàn)實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經(jīng)驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現(xiàn)實能力。就是一般所謂的“專業(yè)對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業(yè)務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調(diào)現(xiàn)實能力的重要表現(xiàn)。
但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。首先，企業(yè)應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質(zhì)上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業(yè)績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內(nèi)部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導致其積極性降低?？梢姡绮皇菫榱诵麄鞴拘蜗?，我們還是應該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。
配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。說起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調(diào)的又是以金錢為代表的物質(zhì)激勵。這是在今日的中國一種普遍的思想，同時，也是企業(yè)界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對于企業(yè)未來發(fā)展又將如何呢？應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點，從西方管理學百余年的經(jīng)驗中得到了證明。
早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標付出適當?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切?；谶@一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調(diào)的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效，是因為中國普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對于收入的重視。但從長遠看來，企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。
職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外，企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。后面的幾種需要是社會性需要，現(xiàn)代所談的激勵，主要是針對這幾種需要的。
社交的需要。職員所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過協(xié)商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。國際商業(yè)機器公司(IBM)董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世上沒有什么東西可以取代良好的人際關系及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待——要使經(jīng)營突飛猛進簡直就難若登天。良好人際關系說來容易，我認為最重要的還是要時刻不忘力行其事，同時要確實知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的。
尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業(yè)對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。
論文關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 人才管理
論文摘要：人才是企業(yè)的重要資源。人才流動是每個企業(yè)都面臨的客觀環(huán)境，隨著改革的進一步深入，人才流動將有更大的自由度。對企業(yè)來說，一方面，人才流動是好事。整個社會的人才流動起來后，企業(yè)可以到更廣闊的人才市場去挑選人才；另一方面，人才流動會給企業(yè)帶來較大的壓力，優(yōu)秀人才的流出無疑會給企業(yè)帶來能量的損失。因此，企業(yè)必須考慮如何留住人才，也就是企業(yè)如何實施科學的人才管理戰(zhàn)略。
隨著高科技的發(fā)展和社會的進步，現(xiàn)代企業(yè)管理出現(xiàn)向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)的傾向，強調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術。企業(yè)管理不僅需要“理性”，需要“條條框框”，需要“硬”因素；同樣也需要“非理性”，需要“軟”因素。管理工作既是一門科學，又是一門藝術。反映這門工作的學科知識，既有管理科學，又有管理藝術。社會主義現(xiàn)代化建設，特別是現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術水平。提高管理藝術水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實現(xiàn)管理職責的重要保證，管理者的要決，因此，學習、研究管理藝術是很有意義的。大凡成功的企業(yè)均有其內(nèi)在功力和外部的機緣。只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。因此，對成功與失敗企業(yè)的理性思考和比較分析可為企業(yè)管理提供有效的借鑒。
一、正確認識人才
什么樣的人是人才,人才不是學歷與職稱的簡單相加,而應該是水平和能力的有機結合,同時還應該具備開拓創(chuàng)新的精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求精神。對待人才,一要正確看待,人才往往都有點“刺”,有點個性,對待人才不能“吹毛求疵”,更不能要求人才樣樣都能,而要寬容大度,看其主要方面,取其長處,發(fā)揮其優(yōu)點。但是,要注意:有才無德不是人才,有才有德才是人才。二要善于識別,盡管那些未被認識的人才常常用“是金子總有發(fā)光的時候”來安慰自己,但人畢竟不是金子,人的一生是短暫的。如果一個人才過了生命的輝煌期才被賞識,才被使用,那他的才能就無法得到充分發(fā)揮,這就浪費了人才。千里馬需要伯樂來識別,沒有伯樂,哪里有行千里之馬呢?對待人才亦是如此,要有高素質(zhì)的人力資源隊伍,開發(fā)人才資源,在群眾中識別人才,挑選人才,挖掘人才,避免人才浪費。
二、大膽引進人才
企業(yè)經(jīng)營管理是一篇大文章,要做好不容易,應以人為本,采用積極主動和靈活的機制吸引優(yōu)秀人才。一要加大對企業(yè)經(jīng)營管理人才的引進力度。要在全國乃至全球范圍招聘經(jīng)營管理人才到企業(yè)擔任高級經(jīng)營管理者,造就一批掌握先進科技經(jīng)營管理知識、善于與國際一流公司競爭與合作的經(jīng)營人才。二要千方百計引進企業(yè)適用的科技人才。“科學技術是第一生產(chǎn)力”,要大膽引進高學位、多經(jīng)驗、掌握行業(yè)發(fā)展方向的高級科技人才到企業(yè)擔任學科帶頭人,開發(fā)新產(chǎn)品,增強企業(yè)后勁,不斷提高企業(yè)核心競爭力,參與國際競爭。
三、合理利用人才
人才被識別、挖掘出來后,企業(yè)要合理使用人才,采取措施激發(fā)人才的創(chuàng)造力。首先,要進一步改革人事用工制度。必須打破“鐵飯碗”,打破“論資排輩”的陳規(guī),為每個人才創(chuàng)造平等競爭機會,鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出,形成能上能下、能進能出,能者上、平者讓、庸者汰的人事用工格局,為人才創(chuàng)造一個良好的就業(yè)和競爭環(huán)境。其次,要合理調(diào)配人才,做到人盡其才。從現(xiàn)代管理心理學來說,每個人都希望自己有一個良好的社會形象,在不斷實現(xiàn)自身價值的同時,有一定的職責和權限。管理型人才要放在一定的管理崗位上,科技型人才要放在重要的關鍵性的技術崗位上,給人才一定的擔子,同時給人才一定的發(fā)展空間,充分調(diào)動其積極性,更好地發(fā)揮其創(chuàng)造性。
四、優(yōu)化環(huán)境，讓人才擁有施展才華的舞臺
高薪是防止人才流失的必要條件，但不是充分條件。在對人才流失的原因進行分析可以發(fā)現(xiàn)：薪金確實很重要，但與發(fā)展機會和工作成就感相比，實際在很多人眼里，它已開始處于次要地位，而對員工的不重視是最根本的原因。真正的人才最害怕的還不是生活的清貧，而是環(huán)境對自己才華和意志的消磨。一個人再有能力，如果被一些客觀不可能實現(xiàn)的重要條件束縛手腳，那么只能是無能為力了。人都是想干一番事業(yè)的，都希望尋找機會施展自己的才干，尋求自身價值的實現(xiàn)與潛力的發(fā)揮。當人才在公司感到壓抑，自身潛力難以得到充分發(fā)揮時，往往容易產(chǎn)生尋求一種更能使自身價值和潛力得到發(fā)揮的工作空間。由此可見，有了人才并不意味著有了一切，如果沒有適于人才發(fā)展的環(huán)境，人才自然會流失。企業(yè)要優(yōu)化人才生存和發(fā)展的環(huán)境，為人才搭建一座能夠取得學術成果的橋梁，在他有能力跳躍起舞時，為他鋪設一塊盡情施展的大舞臺。創(chuàng)造一個有利于人才成長的環(huán)境，為優(yōu)秀人才提供廣闊的視野空間和成長舞臺，這是企業(yè)留住人才的法寶，也是防止人才流失的積極做法。重視人才，合理晉升可以避免人才外流，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定。只有尊重人才，重視人才，培育一片適于人才生長的土壤，人才才能深深植根于企業(yè)這片沃土上，才能在這里生根、發(fā)芽、開花、結果。
五、促進職業(yè)發(fā)展，讓人才與企業(yè)同步成長
人才需要培訓，不僅是因為可以學到新的工作技能，還因為他們能夠更新已掌握的工作技能，擴展人才的價值，提高績效，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。只有做到了這一點，企業(yè)在激烈的市場競爭中，才有了生存的條件和壯大的資本。因此，企業(yè)要留住人才，不是把人才綁在椅子腿上，而是要為他們插上騰飛的翅膀，靠職業(yè)發(fā)展留人。職業(yè)發(fā)展就是在工作中培訓人才，是要利用工作讓對方的能力或態(tài)度有所進步。企業(yè)可以充分利用行業(yè)和社會培訓資源，對員工開展針對性地培訓。向員工傳授解決問題的技能、溝通技能、以及團隊建設技能等，同時更多的公司注重培養(yǎng)員工的獻身精神、價值觀、客戶服務、團隊精神等培訓。聯(lián)想企業(yè)為每位員工提供平等發(fā)展的機會，人盡其才，使每個人都成長為人才，都增長才干。員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同發(fā)展。在努力營造適合人才發(fā)展環(huán)境的同時，企業(yè)依據(jù)自身發(fā)展需要，對人才進行重點培養(yǎng)，做出系統(tǒng)培訓計劃，不斷使人才知識更新。要讓人才感到有希望，有前途，有奔頭，為其提供學習發(fā)展機會，使人才個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)總體目標達成一致。
企業(yè)留住人才是實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵。企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度制定留住人才的措施，切實為人才的成長提供良好的生活、工作和創(chuàng)業(yè)條件。通過四項措施，留住優(yōu)秀人才，并使他們的作用得到有效發(fā)揮，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎。
論文關鍵詞：鐵路企業(yè)；人才管理；科學方式
論文摘要：目前，隨著鐵路企業(yè)改革步伐加快，改革的一項關鍵問題是企業(yè)重組后帶來的人員的重新分配、人員的流動，如何促進企業(yè)人才流動，發(fā)揮人才的作用是促進改革發(fā)展的重要問題。同時．重組后的企業(yè)，同樣面臨著高新技術產(chǎn)業(yè)人才缺乏，如何選擇適合企業(yè)發(fā)展的人才，如何發(fā)揮人才的作用。探討人才管理的科學方式。
21世紀是新經(jīng)濟時代，即“知識經(jīng)濟時代”。以科技創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力為核心的知識資源成為這個時代企業(yè)中的另一種資本，有著原來資金資本無從替代的作用?？萍紕?chuàng)新和集體創(chuàng)造力源于人的發(fā)明創(chuàng)造、傳授推廣和實際應用，沒有掌握高新技術的人才，知識資源也就不復存在?！皌E間萬物人是最寶貴的”，誰擁有了人才誰就擁有了財富?！?1世紀是人才爭奪戰(zhàn)”之說。其原因就在于此。企業(yè)的生存、發(fā)展離不開人才。如何管理好人才，使人才為企業(yè)所用。是企業(yè)不能忽視的重要課題。筆者就如何選擇適合鐵路企業(yè)發(fā)展的人才。如何發(fā)揮人才的作用談談自己浮淺看法。
1 招聘人才不能唯文憑唯職稱
改革開放后，小平同志關于“科學技術是生產(chǎn)力”的論斷，把知識、人才推上經(jīng)濟建設的舞臺，企業(yè)不再視知識、人才為路邊草，卻又走向了另一個極端，就是在招聘時唯學歷、唯職稱。時下許多企業(yè)招聘人才不是根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，而是言必稱“本科以上”以顯示企業(yè)的技術含金量。給人以“惜光”之嫌。有的企業(yè)對應聘人員提出許多苛刻的附加條件，力求“全才”，其實世界上根本就沒有什么“全才”。這些招聘方式都是一種舊觀念的反映．應當改革，提倡實事求是。面對知識豐富、熱情涌動的人才群體，企業(yè)招聘的是人。不是應聘者的學歷證明。職稱證書。學歷、職稱是一個人的過去。是靜止的，不能說明他的現(xiàn)在，更不能代表他的將來。招聘應當把眼光放到鑒別應聘人員的現(xiàn)實知識水平上。因此，企業(yè)招聘前的準備工作非常重要。就是根據(jù)本企業(yè)的實際需要和特點對本企業(yè)各層次、各崗位、各工種的人員應具備的知識結構、勞動技能、創(chuàng)造能力、心理素質(zhì)、行為規(guī)范等進行認真細致的調(diào)查、研究和統(tǒng)計，制定出相應的標準和考核測試方法，以此遴選出適合本企業(yè)需要的人才。人才進入企業(yè)后，就有施展其才華的“用武之地”，真正為本企業(yè)所用，為本企業(yè)服務。也就是“山不在高，有仙則靈”；學歷不在高。有真才實學則靈。如在現(xiàn)實工作中有許多計算機從業(yè)人員是非專業(yè)人員，他們大多是“半路出家”，而一些科班畢業(yè)的高學歷者實際技能往往不及他們。
2 形成齊抓共管的人才工作新格局
隨著鐵路改革的不斷深化，人員的流動，人才不斷流入企業(yè)。應抓住機遇，重新調(diào)整人才使用的新格局。首先，要成立人才工作指導委員會或工作協(xié)調(diào)領導小組，統(tǒng)一指導本企業(yè)的人才工作，形成在黨委領導下。組織部門牽頭抓總人事行政部門組織實施，齊抓共管的工作格局；其次是針對鐵路企業(yè)單位比較多，在人才管理上條塊分割、各自為政，人才短缺與人才浪費并存，人才資源整合和利用受到制約的現(xiàn)狀，要建立人才信息通報、人才協(xié)調(diào)培養(yǎng)等項制度，建立各單位之間的溝通聯(lián)系渠道，協(xié)調(diào)各方，增強人才工作合力；第三是組織人事部門要切實履行責任，要采取直接管理黨政干部和間接管理企事業(yè)單位人才相結合，依法行政與提供服務相結合，深化改革與創(chuàng)造環(huán)境相結合，著重為各類人才的成長與發(fā)展提供服務和創(chuàng)造良好環(huán)境。計劃、財政、科技、教育、勞動、機構編制部門要積極配合。要發(fā)揮各自優(yōu)勢、做到謀劃經(jīng)濟發(fā)展時，考慮人才需求，制定工作計劃時考慮人才保證，研究經(jīng)濟政策時兼顧人才政策，部署工作時研究人才的使用和培養(yǎng)，確保經(jīng)濟建設與人才資源開發(fā)齊頭并進、協(xié)調(diào)發(fā)展。
3 確立科學合理的人才評價新標準
黨管人才原則的提出，不僅需要我們研究如何管人才，還要研究什么樣的人是人才，按照什么樣的標準去界定人才。目前，還沒有形成一個完整的人才評價體系，先當務之急首先是建立和完善人才評價體系，成立人才測評機構，建立先進的人才測評系統(tǒng)，配備專職的人才測評人員；其次是積極探索以能力和業(yè)績?yōu)閷虻娜瞬沤y(tǒng)計標準，以能力和業(yè)績?yōu)橹鲗Ь褪且紤]受教育的程度、從業(yè)經(jīng)歷和作出的貢獻；第三，按照國際慣例，探索制定職位薪酬進行統(tǒng)計的實踐方案，積極探索實行人才執(zhí)業(yè)資格制度。
4 創(chuàng)造人才輩出的人才工作新局面
必須緊緊抓住培養(yǎng)、引進、使用三個環(huán)節(jié)，做到人才培養(yǎng)立體化、人才引進多元化、人才開發(fā)社會化、人才服務產(chǎn)業(yè)化。
4．1 人才培養(yǎng)立體化
要在黨委統(tǒng)一領導下，按照中央(2002—2005年全國人才隊伍建設規(guī)劃綱要)制定適合本企業(yè)、本單位人才培養(yǎng)的總體規(guī)劃和工作目標，確保人才結構的調(diào)整適應經(jīng)濟結構的調(diào)整；要構建終身教育體系，在加快發(fā)展普通教育的同時。大力發(fā)展成人教育，積極創(chuàng)建學習型企業(yè)；要搞好人才的選拔和培養(yǎng)，選送優(yōu)秀人才參加研究生以上學歷培訓，選拔專業(yè)技術人才參加各類高級研修、新技術研討等短期進修學習；要加強同高校的聯(lián)系，采取聯(lián)合辦學的方式，建立長期、穩(wěn)固的委托培養(yǎng)關系，有重點、有目的地培養(yǎng)一些急需的高層次人才；要充分發(fā)揮地方辦學潛力，將地方辦學單位納入到人才培養(yǎng)的體系之中，不斷探索和開展有針對性的實用型人才的培養(yǎng)。另外，還要大力加強人才工作者人力資源管理的素質(zhì)和能力，要著眼干人力資源培訓的先進理念。人力資源開發(fā)的實踐能力，人力資源市場化配置的先進經(jīng)驗．人才市場建設的最新成果等幾個方面的內(nèi)容進行系統(tǒng)培訓，使之從容應對當今日趨激烈的人才爭奪戰(zhàn)的挑戰(zhàn)，做好人才工作。
4．2 人才引進多元化
要制定特殊優(yōu)惠的政策，開辟引進人才的“綠色通道”，吸引和鼓勵有志之士：人才到相關企業(yè)或單位長期工作或短程服務；要實施人才柔性流動戰(zhàn)略，打破傳統(tǒng)的人事制度中的瓶頸約束，把技術骨干進行企業(yè)問的交流聯(lián)系。作為引智、引技、引才的系統(tǒng)工程，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)服務；要積極創(chuàng)造人才施展才華的平臺，依托大企業(yè)和大項目，全面抓好“載體”建設，以項目引人才，切實增強對高層次人才的承載和容納能力；要拓寬人才信息渠道，發(fā)揮人事人才信息網(wǎng)站快速便捷的優(yōu)勢，宣傳各種優(yōu)惠政策和人才需求情況，引進優(yōu)秀高校畢業(yè)生。
4．3 人才開發(fā)社會化
要盤活現(xiàn)有人才，鼓勵中高級職稱離退休人才、下崗人才和大學本科待就業(yè)人才領辦、創(chuàng)辦各類企業(yè)，興辦科技實體等活動，允許科技人員利用完成本職工作后的剩余時間業(yè)余兼職；要大膽啟用優(yōu)秀人才，全日制大學本科學位畢業(yè)生可優(yōu)先安排到國家機關和事業(yè)單位工作，企事業(yè)單位中層及其以上崗位要選拔具有高校?？茖W歷或中級以上職稱的優(yōu)秀人才來擔任。開展專業(yè)技術職務評定等項活動，切實調(diào)動他們的積極性；要選拔黨政領導人才，不斷深化人事制度改革，大力實行競爭上崗，堅持優(yōu)勝劣汰，營造一個充滿生機和活力的干部管理體制，使優(yōu)秀的領導人才脫穎而出。
4．4 人才服務產(chǎn)業(yè)化
要樹立人才服務市場化、產(chǎn)業(yè)化的理念。按照人才是第一資源的理論，以產(chǎn)業(yè)化的運營模式。搞好人才服務；要加快人才服務機構的內(nèi)部改革，以市場需求為導向，借鑒現(xiàn)代企業(yè)運營管理模式。逐步把人才服務機構改制成公司制運營或虛擬公司運營；要加大培育人才市場的力度，站在人才市場和人才產(chǎn)業(yè)發(fā)展全局的高度，制定政策和法規(guī)，充分尊重人才服務機構的經(jīng)營自主權，做到依法管理，努力營造有力于人才服務產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的寬松環(huán)境。
4．5 落實黨管人才原則
黨委、政府必須將人才開發(fā)納入到經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的整體格局中進行規(guī)劃，要從依托自然資源的經(jīng)濟發(fā)展模式轉(zhuǎn)為以人才資源開發(fā)為中心的新經(jīng)濟發(fā)展模式，充分發(fā)揮各級黨組織的感召力和凝聚力。把人才視為資本，把人才資源開發(fā)作為產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。以此開創(chuàng)人才輩出的新局面。
人才管理模式的選擇是促進企業(yè)發(fā)展的關鍵，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，要做到信念堅定，追求公平。企業(yè)領導要胸懷寬廣，選擇適合本企業(yè)的有用人才，要強調(diào)合作和團隊精神，給員工更多的自主權、責任和職責。促進企業(yè)人才的“危機”感，它以市場競爭中危機的出現(xiàn)為研究起點。分析企業(yè)危機產(chǎn)生的原因與過程，探討預防企業(yè)危機的手段和解決對策。不斷引進人才，管好、用好人才。促進企業(yè)發(fā)展。
【摘要】在現(xiàn)代經(jīng)濟迅速發(fā)展的過程中，人才是社會和企業(yè)發(fā)展的決定性因素，企業(yè)如果想要創(chuàng)造更多的利益財富，就需要重視加強工商管理人才的培訓工作。實踐證明，企業(yè)的生產(chǎn)水平和經(jīng)濟系統(tǒng)的有效運行，都離不開企業(yè)員工的勞動、員工的努力以及對員工的管理，所以提高企業(yè)的管理水平，對企業(yè)建設工作等多方面有著重要的意義和作用。
【關鍵詞】人才培訓 管理水平 企業(yè)主體
社會和企業(yè)的發(fā)展需要不斷地培養(yǎng)出創(chuàng)造力的人才，可以通過加強工商管理工作來實現(xiàn)。工商管理對人才的培訓要求在當今世界高新技術突飛猛進的條件下能夠合理的應對人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間競爭日趨劇烈的局勢。企業(yè)的工商管理在當代管理水平上是一種具有科學性、應用性的手段和方式，在多年的管理實踐經(jīng)驗的總結中發(fā)現(xiàn)，加強人才的培養(yǎng)作為提高企業(yè)管理水平的有效措施之一。本文通過分析企業(yè)工商管理中對人才的要求提出新的培訓理念和方案措施，減小和避免了傳統(tǒng)的工商管理方面的弊端和不足，充分運用和掌握了管理學的原理將成功的管理經(jīng)驗與企業(yè)管理進行有機的結合，使企業(yè)的管理水平實現(xiàn)了新的突破和提高。
一、分析當前企業(yè)工商管理中存在的問題
（一）工商管理中對人才的培訓信息不對稱
我們這里所講的工商管理中對人才培訓的信息不對稱是指如傳統(tǒng)的企業(yè)管理活動中存在的一味培養(yǎng)人才的銷售能力和技術能力，護士對人才在工商管理方面的培訓。工商管理中員工如果接受到合理恰當?shù)呐嘤?，可以將管理方面的大量信息更好的運用到工作質(zhì)量、數(shù)量、時間安排上?，F(xiàn)在部分中小企業(yè)中存在盲目的呼應加強對工商管理培訓的方案，不了解企業(yè)工商管理的實質(zhì)和要求，進而造成了對人才的培訓中信息部隊稱的錯誤行為。如果企業(yè)只是做到片面的培訓人才的銷售能力和技術能力，則不能滿足企業(yè)管理中活動行為的高效運行，沒有達到工商管理的實質(zhì)要求。由此可見，現(xiàn)代企業(yè)想要做到在實現(xiàn)組織目標中獲取顯著的競爭能力，就必須做到堅持重視工商管理中對人才培訓的信息對稱化。工商管理中需要加強人才對企業(yè)經(jīng)濟活動、經(jīng)濟法、期貨市場、管理原理等多方面的了解，充實人才的知識儲備加深內(nèi)涵，鍛煉員工對工商管理的應用水平。
（二）工商管理中對人才培訓的方式不恰當
企業(yè)的工商管理中對人才培訓的方式多種多樣，但往往在培訓的過程中出現(xiàn)員工的學習主動性不被徹底的激發(fā)出來，你恰當?shù)呐嘤柗绞皆斐闪艘欢螘r間后的培訓效果不明顯，對員工的培訓作業(yè)不突出。不恰當?shù)呐嘤柗绞讲粌H浪費了企業(yè)的大量的財力資源和人力資源，而且也使受培訓的員工的學習積極性下降，甚至起到一定的負面影響。在管理學中有一個著名的實驗，被人們稱作“霍桑實驗”?；羯嶒灥难芯拷Y果表明了工人不是被動的、鼓勵的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，而影響他們生產(chǎn)效率的最重要因素是工作中的人際交往關系。從霍桑實驗中可以得知，如果將實驗結合工商管理對人才的培訓上來看，對人才的培訓不能僅僅要求選擇培訓方面強大的師資力量和一流的人才，而且要注重培訓人員與企業(yè)學員、學員與學員之間的人際關系。選擇恰當?shù)呐嘤柗绞绞菫榕嘤枌W院與學員建立良好的人際關系的基礎步驟之一。恰當?shù)呐嘤柗绞讲荒芤晃兜膶W員進行灌輸管理知識和嚴肅的培訓態(tài)度，可以通過有效的溝通和交流等方式，認識和了解到學員在培訓的過程對工商管理學習中不理解的地方和相應的地方，培訓人員及時的調(diào)整不恰當?shù)呐嘤柗绞?，不但能達到提高培訓水平的目的，而且企業(yè)人才的學習主動性也被成功的激發(fā)出來，所以，培訓方式在工商管理中如果得到恰當?shù)膽?，能夠起到事半功倍的培訓效果?
二、加強人才培訓在企業(yè)管理中的具體措施
首先，企業(yè)做到重視工商管理對人才的培訓，強化管理內(nèi)部系統(tǒng)運行機制是工商管理中對人才培養(yǎng)的前提。工商管理中的目的有為了企業(yè)各項活動的順利開展，各種管理措施進一步得到落實，減少因管理不善而造成的違章或者風險發(fā)生。企業(yè)重視工商管理中對人才培訓的工作，是建設企業(yè)管理團隊的有利手段，而通過強化管理內(nèi)部系統(tǒng)的運行機制能夠提高學員群體的凝聚力和向心力。不但能將企業(yè)管理團隊的成員之間在管理工作中的相互作用和融合作用有效地開發(fā)出來，順應了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和工商管理的需要。一旦管理內(nèi)部系統(tǒng)運行機制得到強化，企業(yè)能夠滿足人才對工商管理方面的培訓和學習，讓人才在學習中學會正確的管理方法應用到工作實踐中，不但能發(fā)揮和調(diào)動人才的創(chuàng)造性和積極性，而且能夠充分體現(xiàn)企業(yè)人才學員之間高效的團結和協(xié)作能力。因此，重視工商管理對人才的培訓是企業(yè)迅速發(fā)展過程中的需要，強化管理內(nèi)部系統(tǒng)運行機制對企業(yè)管理層面的發(fā)展有積極作用。
其次，企業(yè)工商管理對人才的培訓中可以建立融洽的人際關系。在我國企業(yè)迅速發(fā)展的社會環(huán)境下，各大企業(yè)之間、部門之間的協(xié)調(diào)與合作機會也越來越多。良好的人際關系是企業(yè)人人才應該具備的工作技能之一。當然，在企業(yè)工商管理的培訓過程中培訓人員與學員之間、學員與學員之間建立融洽的人際關系是培訓工作順利完成的關鍵條件。融洽的人際交往關系是企業(yè)對人才管理進行有效培訓的基本前提，與此同時，培訓過程中還要根據(jù)學員的理解水平設定一系列的問題情境。在設置問題時，應該按照所教的學員掌握水平來設置。如果過于專業(yè)化，學員將不能理解，因此，在培訓過程時，要將培訓人員和學員之間的距離縮短，使培訓效果更加明顯。融洽的人際關系一旦形成，就可以在溝通方面暢所欲言，能夠充分發(fā)揮出企業(yè)人才在工商管理學習的潛力。而在日常的培訓教程中，要做到系統(tǒng)無誤的培訓步驟，設置好一環(huán)扣一環(huán)的培訓環(huán)節(jié)，使企業(yè)人才在工商管理方面的綜合素質(zhì)得到提高。在一個和諧、平等、互助的培訓氛圍內(nèi)，融洽的人際關系能使人才的思維是開闊、思維發(fā)散，會使學員的學習效率大大的提高。工作的壓力使一個人如果長期處于高度緊張的狀態(tài)，思維的運行會變得遲鈍，精力和身體也達不到合格的標準。在企業(yè)工商管理對人才的培訓中，建立融洽的人際關系能讓學員在培訓中，身體和心理得到一定的放松和緩解，對日后的工作有很大的幫助。
三、加強工商管理人才培訓的意義和作用
加強企業(yè)中工商管理的人才培訓是提高企業(yè)管理技術水平的合理手段。企業(yè)的管理水平本質(zhì)上就表現(xiàn)在持續(xù)地提高經(jīng)濟效益和社會效益，如果企業(yè)的管理水平得到提高，就可以更好地實現(xiàn)企業(yè)目標和最終的活動目的。在加強工商管理的理念中，通過對人才進行一系列的培訓和指導，能讓企業(yè)人員進行活動時做到全面的以提高企業(yè)效益為中心，不斷地降低成本增加盈利，更好地滿足當代社會發(fā)展的需求。
