時(shí)間：2022-05-15 09:16:19
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摘要:優(yōu)質(zhì)人力資源管理是煤炭企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展的必要保證。因此本文就煤炭企業(yè)人力資源管理科學(xué)策略展開(kāi)探討,對(duì)創(chuàng)建和諧企業(yè)氛圍,促進(jìn)安全生產(chǎn)建設(shè)有重要的實(shí)踐意義。
關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè);人力資源;管理
一、優(yōu)化煤炭企業(yè)人才職務(wù)研究分析
煤炭企業(yè)優(yōu)質(zhì)人力資源管理,需要對(duì)其人才職務(wù)進(jìn)行綜合研究分析,進(jìn)而明晰企業(yè)特征、崗位職能,工作范疇及目標(biāo),搜集相關(guān)信息,并為后續(xù)的工作開(kāi)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此實(shí)踐管理中,煤炭企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身發(fā)展?fàn)顩r、崗位設(shè)置情況進(jìn)行工作任務(wù)、職能的描述,明確制定人才資格標(biāo)準(zhǔn),編制崗位說(shuō)明材料,核定職位所屬范疇、相關(guān)職能描述、關(guān)系確定,劃定職權(quán)界限,制定績(jī)效要求、明確工作崗位環(huán)境、職務(wù)資格與相關(guān)工作規(guī)范等。對(duì)于特殊崗位還應(yīng)細(xì)化制定技能標(biāo)準(zhǔn)、明確員工資歷要求等,進(jìn)而為有序安全的管理及實(shí)踐生產(chǎn)創(chuàng)建完善的體制保障,也為員工的培訓(xùn)教育創(chuàng)設(shè)科學(xué)依據(jù)。
二、提升教育培訓(xùn)費(fèi)用投入,注重人力資源安全管理
煤炭企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境相對(duì)惡劣,工作任務(wù)繁重,涉及到較多危險(xiǎn)作業(yè)環(huán)節(jié),倘若企業(yè)存在較大的生產(chǎn)安全隱患,將給其有序的經(jīng)營(yíng)管理與利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)造成不良影響。因此,煤炭企業(yè)應(yīng)全面注重人力資源的安全管理,提升教育培訓(xùn)費(fèi)用投入比例。相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)履行監(jiān)督管理職能,對(duì)于落實(shí)不到位、費(fèi)用款項(xiàng)投入不合理的煤炭企業(yè)應(yīng)給予必要的引導(dǎo)、處罰及強(qiáng)制其執(zhí)行,以營(yíng)造有序的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境。煤炭企業(yè)自身,則應(yīng)科學(xué)樹(shù)立安全發(fā)展意識(shí),提升危機(jī)防范敏銳性,明確質(zhì)量管理目標(biāo),努力營(yíng)造煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)氛圍、提升職業(yè)健康安全綜合水平。同時(shí),煤炭企業(yè)應(yīng)致力于行業(yè)素質(zhì)、企業(yè)與員工素養(yǎng)的全面提升,真正將煤炭行業(yè)打造成為高效、安全、可靠的服務(wù)事業(yè),令職工人身安全與生命財(cái)產(chǎn)得到全面保障,并打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)形象。對(duì)于一線(xiàn)采掘工人,煤炭企業(yè)應(yīng)加大培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入,給予一定的政策傾斜,令一線(xiàn)員工體味到人文關(guān)懷,提升生產(chǎn)業(yè)務(wù)及素質(zhì)水平,進(jìn)而優(yōu)化整體人力資源隊(duì)伍。
三、完善激勵(lì)管理,激發(fā)優(yōu)質(zhì)人才作用
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈令煤炭企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的壓力與考驗(yàn),為贏得市場(chǎng)份額,煤炭企業(yè)應(yīng)基于市場(chǎng)化視角進(jìn)行人力資源隊(duì)伍核心價(jià)值的科學(xué)評(píng)估,明確具體定位目標(biāo),在自身能力范疇中,給予人力資源良好的待遇鼓勵(lì),吸引優(yōu)質(zhì)人才加入煤炭企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮高水平服務(wù)價(jià)值,確保煤炭企業(yè)留住人才,用好人才。對(duì)于具備高新技術(shù)的核心人才、骨干員工,煤炭企業(yè)應(yīng)面對(duì)人才流動(dòng)的較大可能性,有針對(duì)提升其工資待遇,激發(fā)人才工作積極性,利用合理的分配與人性化的考核管理擴(kuò)充科技人才隊(duì)伍,促進(jìn)煤炭企業(yè)高技能、精英人才核心優(yōu)勢(shì)的穩(wěn)定發(fā)揮。另外,人才隊(duì)伍年輕化成為各類(lèi)企業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展趨勢(shì),因此煤炭企業(yè)應(yīng)全面優(yōu)化人才年齡層次結(jié)構(gòu),進(jìn)行合理配置,有目的性提拔各個(gè)年齡段優(yōu)質(zhì)人才,令其發(fā)揮核心作用,促進(jìn)煤炭企業(yè)的平衡發(fā)展。對(duì)于工作成績(jī)突出、貢獻(xiàn)卓越的人才,煤炭企業(yè)應(yīng)樹(shù)立其為典型模范,營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部良好的輿論導(dǎo)向?？赏ㄟ^(guò)組織科技大會(huì),對(duì)優(yōu)秀人才給予必要的獎(jiǎng)勵(lì),鼓勵(lì)他們勇于創(chuàng)新、不斷進(jìn)取,為企業(yè)的科學(xué)、持續(xù)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。對(duì)于人才的考核應(yīng)確保規(guī)范嚴(yán)格、公開(kāi)透明,依據(jù)企業(yè)自身工作重心、發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行考核管理的持續(xù)優(yōu)化。例如在考核設(shè)計(jì)人力資源隊(duì)伍階段中,應(yīng)摒棄以往單純的工作量考核管理,注重對(duì)其外觀設(shè)計(jì)、成本費(fèi)用與采標(biāo)率的綜合考察,進(jìn)而真正發(fā)掘出高技能人才,推進(jìn)煤礦企業(yè)又好又快的發(fā)展。
四、強(qiáng)化制度建設(shè),創(chuàng)建煤炭企業(yè)和諧勞動(dòng)氛圍
為創(chuàng)建煤炭企業(yè)和諧勞動(dòng)氛圍,應(yīng)強(qiáng)化制度建設(shè),優(yōu)化合同管理,采用人性化工資管理體制?？梢攵唐谟霉つＪ饺〈潭ㄩL(zhǎng)期人力資源關(guān)系,滿(mǎn)足市場(chǎng)環(huán)境快速更替需求。同時(shí),不應(yīng)對(duì)員工工資有所拖欠,應(yīng)定期定量支付,并繳納必要的社會(huì)險(xiǎn)種,令員工享受合法權(quán)利。薪酬管理中,應(yīng)引入靈活多元化分配管理模式,穩(wěn)定軍心。例如對(duì)于科研工作人員可履行協(xié)議工資、項(xiàng)目工資統(tǒng)籌管理體制,而對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)員工則可實(shí)施按業(yè)績(jī)發(fā)放提成工資制度。另外,對(duì)于企業(yè)管理人員可推行崗效、崗薪工資體制;對(duì)于一線(xiàn)礦井員工則可實(shí)施零點(diǎn)計(jì)件薪酬制度。該類(lèi)多元化豐富性的分配工資體制,將全面提升企業(yè)員工整體工作積極性,令其熱情投入到本職工作中,發(fā)光發(fā)熱,勇于奮進(jìn),創(chuàng)設(shè)良好的工作業(yè)績(jī)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈逐年變動(dòng)趨勢(shì),因此,員工工資待遇、薪酬體制也應(yīng)作出相應(yīng)優(yōu)化調(diào)整,適應(yīng)企業(yè)發(fā)展步伐,可利用職工代表大會(huì)制度、履行民主測(cè)評(píng)等措施,征求員工意見(jiàn)。同時(shí),還應(yīng)全面依據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),為員工創(chuàng)設(shè)良好的權(quán)益保障。另外,煤炭企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建衛(wèi)生安全、勞動(dòng)作業(yè)保障體系,倡導(dǎo)文明安全生產(chǎn),優(yōu)化勞作條件,為員工創(chuàng)建長(zhǎng)效培訓(xùn)管理機(jī)制,代表員工做好爭(zhēng)議問(wèn)題的處理調(diào)節(jié),進(jìn)而為其最大化爭(zhēng)取應(yīng)有利益,促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化建設(shè)及自身的科學(xué)持續(xù)發(fā)展。
五、結(jié)語(yǔ)
總之,煤炭企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè),其人力資源的優(yōu)化管理尤為重要。因此,面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境,煤炭企業(yè)應(yīng)加大培訓(xùn)管理、實(shí)施安全教育、完善激勵(lì)策略、強(qiáng)化制度建設(shè),才能真正創(chuàng)建和諧勞動(dòng)氛圍,促進(jìn)員工優(yōu)化提升,并實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快的全面發(fā)展。
隨著知識(shí)化、信息化、格局的不斷推進(jìn),使國(guó)際人才爭(zhēng)奪日趨激烈,尤其是爭(zhēng)奪高質(zhì)量的人力資源,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的深化必然推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)要素在全球內(nèi)流動(dòng)并進(jìn)行優(yōu)化配置,當(dāng)然更包括人力資源的全球配置。這就導(dǎo)致人力資源管理不論從理論角度還是實(shí)踐的角度都出現(xiàn)了一些新的趨勢(shì),了解和把握人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì),有助于企業(yè)更好地迎接未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn),使其得到持續(xù)的發(fā)展。
一、21世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境特征
隨著人類(lèi)的發(fā)展,經(jīng)濟(jì)作為人類(lèi)活動(dòng)的主要組成部分,已經(jīng)表現(xiàn)出其與以前時(shí)代所不同的特征。進(jìn)人21世紀(jì),人類(lèi)社會(huì)逐漸步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)相比它表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)。首先,在世界范圍內(nèi)、各國(guó)各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)相互交織、相互影響并融合成統(tǒng)一整體,形成“全球統(tǒng)一市場(chǎng)”。所謂“經(jīng)濟(jì)全球化”指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)要素在全世界范圍內(nèi)的自由活動(dòng)和合理配置,逐漸以至最終完全消除國(guó)家間的各種壁壘,使其滲透、相互儲(chǔ)存并不斷加深,從而把世界變成一個(gè)整體的過(guò)程。其次,我們知道21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)是世界經(jīng)濟(jì)一體化條件下的經(jīng)濟(jì),是以知識(shí)決策為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人類(lèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域,對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式、生活方式、思維方式等正在產(chǎn)生重大的影響。另外,改革開(kāi)放以來(lái),隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化,消費(fèi)者主權(quán)越來(lái)越明顯。企業(yè)應(yīng)時(shí)時(shí)領(lǐng)先消費(fèi)者,培養(yǎng)消費(fèi)者的偏好,占領(lǐng)市場(chǎng)份額。而不僅僅停留在售后服務(wù)環(huán)節(jié),應(yīng)轉(zhuǎn)向吸取消費(fèi)者意見(jiàn)并反映到產(chǎn)品上走到消費(fèi)者前面,也就是21世紀(jì)的服務(wù)經(jīng)濟(jì)應(yīng)圍繞服務(wù)價(jià)值鏈開(kāi)創(chuàng)新的服務(wù)模式。
二、人力資源管理的變革趨勢(shì)
人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說(shuō)是企業(yè)最重要的資源。其不僅僅是人事部門(mén)的事情,而是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性工作之一,是企業(yè)董事會(huì)和最高層管理者必須關(guān)心的事情。因而所有的企業(yè)在設(shè)計(jì)自己發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候,都將公司和部門(mén)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合起來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù),各項(xiàng)人力資源管理理念和方法之間應(yīng)達(dá)成有效的切合。
人力資源管理日益顯出在企業(yè)價(jià)值鏈中的作用。21世紀(jì),人力資源管理的核心是如何通過(guò)價(jià)值鏈的管理,來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的增值,價(jià)值鏈本身就是對(duì)人才激勵(lì)和創(chuàng)新的過(guò)程。圍繞價(jià)值鏈拓展管理范圍,人力資源管理日益突出在企業(yè)價(jià)值鏈的重要作用,在于可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門(mén)應(yīng)該積極加強(qiáng)與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)的密切聯(lián)系,從權(quán)力中心走向服務(wù)中心。
人力資源管理邊界呈日益模糊狀態(tài)。一直以來(lái),人力資源管理一直不被企業(yè)重視或僅僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一項(xiàng)管理活動(dòng),有其獨(dú)立的工作范疇。近年來(lái),隨著業(yè)務(wù)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等各種形式的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)和迅猛發(fā)展,使人力資源的管理邊界日益模糊,其管理已經(jīng)跨越組織的邊界,不再僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的管理事務(wù),而是面向于更為廣闊的管理空間。
三、人力資源管理的角色定位
隨著人力資源管理地位日益提高,企業(yè)管理者必須適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求進(jìn)行角色的重新定位,只有這種角色轉(zhuǎn)型才能成為人力資源管理的有效保障。
戰(zhàn)略伙伴角色。時(shí)代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)移,把人力資源和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),人力資源部門(mén)通過(guò)提高組織實(shí)施戰(zhàn)略的能力來(lái)幫助保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。
職能專(zhuān)家角色。管理者在工作設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該充分考慮員工潛在的多元化需求,用柔性的角色定位代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職責(zé)劃分來(lái)管理人事培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動(dòng)的事項(xiàng)。積極鼓勵(lì)引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì),使員工在企業(yè)角色變換中認(rèn)識(shí)自身價(jià)值,發(fā)揮其自身的最大潛能來(lái)為企業(yè)服務(wù)。
員工的支持者角色。在新型的現(xiàn)代企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的界限越來(lái)越模糊,人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型,權(quán)威逐漸被知識(shí)所替代。管理者要想提高員工的參與度,必須提高自身的知識(shí)結(jié)構(gòu),強(qiáng)化自身各方面綜合素質(zhì);為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)創(chuàng)造良好的氛圍,培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和工作成就感。
變革的推動(dòng)者角色。在企業(yè)不斷變革中,人力資源管理者扮演了非常重要的角色,尤其當(dāng)企業(yè)導(dǎo)入文化變革時(shí),透過(guò)組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式,員工的貢獻(xiàn)管理可以去引導(dǎo)員工行為的改變,教育培訓(xùn)也可以試著改變員工的心態(tài),具備為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的觀念和行為。
四、我國(guó)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理幾點(diǎn)對(duì)策
改變觀念,從提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度積極推進(jìn)人力資源管理及其改革,使人力資源部門(mén)成為企業(yè)戰(zhàn)略決策層的戰(zhàn)略伙伴,參與企業(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程。大家知道,競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),也是企業(yè)能否搞壟斷性經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵條件。但是企業(yè)要具備競(jìng)爭(zhēng)力和搞壟斷性經(jīng)營(yíng)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下只有擁有核心技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)。而核心技術(shù)的創(chuàng)造只能由技術(shù)創(chuàng)新者來(lái)完成,所以技術(shù)創(chuàng)新者作為人力資本的首要要素而存在,而技術(shù)的市場(chǎng)化要求需要由職業(yè)
經(jīng)理人來(lái)完成。正因?yàn)槿肆Y本非常重要,所以其作為資本形態(tài)已經(jīng)開(kāi)始登上歷史舞臺(tái),成為決定企業(yè)體制的制度性要素。人力資源管理不應(yīng)再是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者,而應(yīng)參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過(guò)程,應(yīng)從傳統(tǒng)的輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面,提升到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略層面。所以,企業(yè)想提高競(jìng)爭(zhēng)能力,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,加強(qiáng)人力資源管理是關(guān)鍵,將其提升到戰(zhàn)略高度。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中,通過(guò)各種人力資源管理制度的設(shè)計(jì)和實(shí)踐幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的角色,與各部門(mén)一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
順應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化,積極推進(jìn)人力資源管理的再造工程。20世紀(jì)90年代初期美國(guó)興起了一次管理變革的浪潮,哈默等人提出的業(yè)務(wù)流程再造掀起了一場(chǎng)管理學(xué)革命,為企業(yè)的運(yùn)作機(jī)理提供了一個(gè)全新的視角和分析工具。流程改造起源于對(duì)傳統(tǒng)分工條件下造成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理流程片斷化、追求局部效率優(yōu)化而整個(gè)流程效率低下的再認(rèn)識(shí)。我們知道,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,傳統(tǒng)的功能使組織已經(jīng)逐漸失去對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力,如果想打破過(guò)去傳統(tǒng)的運(yùn)作模式,建立一個(gè)快速反應(yīng)的組織,就必須對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造工程。而工作流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)必然要求配套的人力資源管理來(lái)適應(yīng),才能保證再造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就要求重新構(gòu)建人力資源管理體系,不斷提高其靈活性和適應(yīng)性,培養(yǎng)一批具有綜合技能的高素質(zhì)人才來(lái)適應(yīng)新的環(huán)境變化。那么首先,要從思想上重新定位人力資源管理,提升人力資源管理的重視程度及認(rèn)識(shí)其戰(zhàn)略?xún)r(jià)值;其次,要將人事部門(mén)從傳統(tǒng)的事務(wù)中解脫出來(lái),從原來(lái)以“管人”為核心的機(jī)制轉(zhuǎn)化到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下以“開(kāi)發(fā)和激勵(lì)人”為核心的機(jī)制層面上來(lái);另外,要對(duì)員工進(jìn)行積極的培訓(xùn),灌輸新的思想觀念及對(duì)新的管理模式的認(rèn)識(shí),提高員工的主動(dòng)參與意識(shí)及創(chuàng)新能力,保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
注重能本管理,盡快建立一支高水平的專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底體現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力上,而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),人才為本,人才的競(jìng)爭(zhēng)力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在,人力資源管理的重要性已經(jīng)逐步被企業(yè)所認(rèn)識(shí),其功能的顯現(xiàn)和地位的提升也同時(shí)對(duì)人力資源管理者提出了更高的素質(zhì)和能力要求,“能本管理”成為人力資源管理發(fā)展的新階段。它是通過(guò)采取有效的方法,最大限度地發(fā)揮人的能力,從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動(dòng)力量,并實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。這就要求企業(yè)盡快培養(yǎng)一支合格的人力資源管理隊(duì)伍,使他們必須能夠同時(shí)勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色,即能管理又能協(xié)調(diào)。企業(yè)可以通過(guò)建立促進(jìn)人才成長(zhǎng)和吸納人才的開(kāi)放系統(tǒng)來(lái)改善人才環(huán)境;通過(guò)加大員工資本投入,開(kāi)展與公司發(fā)展相適應(yīng)的員工教育培訓(xùn)來(lái)提升員工的學(xué)習(xí)能力和綜合素質(zhì);通過(guò)激勵(lì)和約束機(jī)制及績(jī)效改革的建立來(lái)提升員工的工作效率,充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。
摘要:E時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,管理變革的時(shí)代,同時(shí)也是人力資源導(dǎo)向的時(shí)代。知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化帶來(lái)的人力資源管理變化和角色重新定位,都打上了E時(shí)代的深深烙印。本文通過(guò)對(duì)E時(shí)代特征分析,進(jìn)而探析E時(shí)代人力資源管理和經(jīng)理人職責(zé)的深刻變化。
關(guān)鍵詞:E時(shí)代;人力資源管理;新變化
步入21世紀(jì)我們?nèi)嬗瓉?lái)了E時(shí)代。面對(duì)全新挑戰(zhàn),企業(yè)要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),人力資源開(kāi)發(fā)與管理不可忽視。通過(guò)適應(yīng)E時(shí)代劇烈的企業(yè)變化和動(dòng)蕩的新挑戰(zhàn),促進(jìn)企業(yè)組織開(kāi)發(fā)、流程重組和管理變革,發(fā)揮并提升人力資源的潛能,已成為企業(yè)人力資源管理應(yīng)盡的主要職責(zé)。
一、E時(shí)代:人力資源導(dǎo)向的新變化
1. 知識(shí)化改變了衡量企業(yè)財(cái)富的標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。知識(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn),企業(yè)是一種知識(shí)整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運(yùn)用知識(shí)的組織。所以企業(yè)是否擁有創(chuàng)新知識(shí),或異質(zhì)性未編碼知識(shí),就成為連續(xù)推動(dòng)企業(yè)提高生產(chǎn)率,提升并創(chuàng)造連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。作為知識(shí)和技能"承載者"的人力資源,代表了企業(yè)所擁有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)、技能和能力的總和,是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知識(shí)和壟斷技術(shù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。雖然企業(yè)的科技和知識(shí)是無(wú)形的,但代表企業(yè)知識(shí)、技能和能力水平的人力資源卻是真實(shí)存在,并能加以管理、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的。至此,企業(yè)的人力資源就成為決定企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的關(guān)鍵因素。如從一定程度上講,Microsoft的市場(chǎng)價(jià)值是超出GE的。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式發(fā)生根本性變革。E時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)麥肯錫(McKinsey)咨詢(xún)公司的觀點(diǎn),所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合,它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。企業(yè)核心能力的培育將基于知識(shí)管理。在國(guó)外出現(xiàn)一個(gè)類(lèi)似CEO、CIO職位的CKO(Chief Knowledge Officer)職位,中文應(yīng)該稱(chēng)為首席知識(shí)官或知識(shí)總監(jiān),其責(zé)任是促進(jìn)員工知識(shí)與技能水平的不斷提升,確保組織在高科技時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力。
2. 網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的時(shí)空觀念,創(chuàng)造了一個(gè)不受地理邊界限制與束縛的全球工作環(huán)境和視野。因此,新技術(shù)的飛速發(fā)展,不僅提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)效率,大大降低了交易費(fèi)用,而且對(duì)企業(yè)管理方式產(chǎn)生巨大沖擊。例如,計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)的運(yùn)用,客觀上重新分配了企業(yè)的內(nèi)部權(quán)力;通訊手段和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,使顧客和員工能在獲得更多相關(guān)信息基礎(chǔ)上,提高反應(yīng)速度和靈活性,創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。技術(shù)的發(fā)展將不斷地重新定義工作時(shí)間和工作的方式。越來(lái)越多的企業(yè)將會(huì)把人力資源管理工作提高到相當(dāng)重要的程度。
3. 全球化已徹底改變了競(jìng)爭(zhēng)的邊界,使企業(yè)面臨前所未有的強(qiáng)度挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)全球化與貿(mào)易自由化帶動(dòng)下的全球經(jīng)濟(jì)一體化,將使多國(guó)企業(yè)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重要力量。為在全球化背景下獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)各部門(mén)的管理者和人力資源從業(yè)人士,必須以一種新的全球思維(global mindsets)方式重新思考企業(yè)人力資源的角色與價(jià)值增值問(wèn)題,建立新的模式和流程來(lái)培養(yǎng)全球性的靈敏嗅覺(jué)、核心能力。如許多跨國(guó)公司堅(jiān)持的“思維全球化,行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗痹瓌t就是全球化給企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的深化必然推動(dòng)企業(yè)在全球內(nèi)配置資源,更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓(xùn)的難度、不同文化的沖突、跨文化管理,都將成為企業(yè)人力資源管理的重要問(wèn)題。
二、E時(shí)代:人力資源管理的深刻變化
在知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化與全球化的E時(shí)代,新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新觀念,也蘊(yùn)含著對(duì)企業(yè)核心能力和經(jīng)營(yíng)方式的新思考。對(duì)于企業(yè)的人力資源管理,也會(huì)形成深刻的變化:面對(duì)E時(shí)代的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì),知識(shí)化要求知識(shí)與信息共享,網(wǎng)絡(luò)化使組織結(jié)構(gòu)扁平化成為可能。一方面,網(wǎng)絡(luò)狀分布的組織團(tuán)隊(duì)代替了固定的工作部門(mén)或職位,出現(xiàn)了跨職能、跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)內(nèi)部,團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間是獨(dú)立的,又是互補(bǔ)的,從而產(chǎn)生整體大于部分之和的綜合效果。在這種情況下,團(tuán)隊(duì)是由成員依其專(zhuān)長(zhǎng)(而非職務(wù))和任務(wù)的需要而自主構(gòu)成,團(tuán)隊(duì)的績(jī)效可以由其任務(wù)的完成狀況獲得評(píng)價(jià)后得到相應(yīng)的報(bào)酬。另一方面,網(wǎng)絡(luò)使主要承擔(dān)上下之間信息溝通的中間管理層失去應(yīng)用的作用而遭到精簡(jiǎn)。結(jié)果,企業(yè)中的較高職位減少了,使得傳統(tǒng)的升遷途徑減少了,導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展中沿著組織層級(jí)向上攀升的機(jī)會(huì)也大大減少了。在適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的企業(yè)人力資源發(fā)展系統(tǒng)中,工作并非職位而是任務(wù),同時(shí)任務(wù)又是在不斷變化的。
未來(lái)穩(wěn)定的、機(jī)械性的、重復(fù)性的工作,基本上被機(jī)器所取代,或者將被“外包”,最終只剩下腦力的、創(chuàng)造性的工作。“知識(shí)工作者”利用自己的知識(shí)和創(chuàng)新能力,提供產(chǎn)品和服務(wù)的附加價(jià)值。人們不再把追求高級(jí)管理職位作為職業(yè)發(fā)展的主要目標(biāo),他們需要的是較大的自主權(quán)和工作彈性,以便發(fā)揮他們較高的生產(chǎn)能力。從而作為管理者,必須擅長(zhǎng)于溝通和營(yíng)造輕松的工作氛圍。隨著技術(shù)水平的不斷提高,員工在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要,滿(mǎn)足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為E時(shí)代人力資源管理的核心目標(biāo)之一。員工不僅要得到公平合理的充足報(bào)酬,不僅要得到發(fā)展自我的機(jī)會(huì)和條件,而且還要得到職業(yè)安全保障。換言之,企業(yè)終將意識(shí)到員工需要的不是工作,而是職業(yè)。
基于上述變化,組織的重新設(shè)計(jì)將成為E時(shí)代人力資源管理重要的制度背景。E時(shí)代的組織設(shè)計(jì)將改變傳統(tǒng)的依據(jù)功能來(lái)組織生產(chǎn)、市場(chǎng)與銷(xiāo)售、研究與開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門(mén)的做法,而是實(shí)行組織結(jié)構(gòu)方面的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。在傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)中,強(qiáng)調(diào)的是命令與控制,重視清晰地描述員工的任務(wù),因此組織對(duì)員工的期望是明確的;員工的晉升路線(xiàn)也是垂直晉升,晉升意味著責(zé)任的增大、地位的提高與更高的報(bào)酬;人力資源管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下,在扁平式組織結(jié)構(gòu)中,強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的授權(quán),并把被授權(quán)的員工組成工作小組;組織鼓勵(lì)員工擴(kuò)大
自己的工作內(nèi)容,提高員工的通用性和靈活性;培訓(xùn)系統(tǒng)和報(bào)酬系統(tǒng)都支持水平的晉升。在網(wǎng)絡(luò)化組織中,多個(gè)公司根據(jù)各自員工的專(zhuān)長(zhǎng)組成各種工作小組,完成特定的任務(wù),這種工作小組通常包括各個(gè)方面的專(zhuān)家。在網(wǎng)絡(luò)化組織中,一般更加強(qiáng)調(diào)員工的參與管理,重新構(gòu)造組織的邊界。在過(guò)去的5~10年中,工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占據(jù)支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經(jīng)讓位給更加靈活的組織機(jī)制。
隨著Internet技術(shù)的廣泛應(yīng)用,企業(yè)將在“電子商務(wù)”時(shí)代背景下競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展。可見(jiàn),管理再造和流程重組將成為企業(yè)打破傳統(tǒng)規(guī)則,獲取新競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則管理模式已不適應(yīng)E時(shí)代企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展,甚至成為企業(yè)生存與發(fā)展的嚴(yán)重桎梏。而且,人力資源部門(mén)不再是技術(shù)的門(mén)外漢或奴仆,信息技術(shù)將更加廣泛地在人力資源工作領(lǐng)域中得到應(yīng)用。企業(yè)的人力資源管理充分建立在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)之上,并突破企業(yè)邊界的局限。企業(yè)內(nèi)外的研究與交流、溝通等將更加快捷,并且比對(duì)手學(xué)得更快的能力成為企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、E時(shí)代:人力資源經(jīng)理人職責(zé)的新變化
1. 企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)將逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來(lái),更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。因此,企業(yè)人力資源管理部門(mén)已逐漸由原來(lái)的非主流的功能性部門(mén),轉(zhuǎn)而成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴。在1994年美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)會(huì)議中,理事會(huì)主席Gale Parker指出:企業(yè)再造、結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模精簡(jiǎn)的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴,幫助計(jì)劃、實(shí)施組織變革。人力資源經(jīng)理人越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務(wù)活動(dòng),領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革,建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),傳播職能技術(shù)并擔(dān)當(dāng)起員工宣傳者和倡議者的角色,并對(duì)員工績(jī)效和生產(chǎn)率負(fù)責(zé)等。許多國(guó)外企業(yè),由一位副總直接負(fù)責(zé)人力資源管理,以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值,保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。
我們都知道傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面,一種是作業(yè)性的,另一種是戰(zhàn)略性的。所謂作業(yè)性項(xiàng)目指的是考勤、人事檔案管理、績(jī)效考評(píng)、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作。而戰(zhàn)略性項(xiàng)目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行,幫助中高層主管的甄選,員工的教育、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃,組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)發(fā)、留住人才等等,具有相當(dāng)?shù)那罢靶?。把一些非核心的、過(guò)于細(xì)節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務(wù)外包出去,也將成為企業(yè)提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的選擇,因?yàn)檫@種作業(yè)附加值很低,使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務(wù),不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統(tǒng)事務(wù)分離出去,而人力資源部專(zhuān)注于系統(tǒng)性全局性的戰(zhàn)略事務(wù)。 因此,企業(yè)人力資源經(jīng)理人將逐漸從過(guò)去那種行政、總務(wù)、福利委員會(huì)角色轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型組織、教育的推動(dòng)者、高層主管的咨詢(xún)顧問(wèn)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專(zhuān)家和變革的倡導(dǎo)者等。
2.人力資源經(jīng)理人需要具備相應(yīng)的全球人力資源管理技能,能了解并掌握相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)知識(shí),更要求能與業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)一樣的“語(yǔ)言”。人力資源管理已日益突顯其在企業(yè)價(jià)值鏈中的重要作用,這種作用就在于能為“顧客”,既包括企業(yè)外部顧客,又包括企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)提供附加價(jià)值。這種內(nèi)部提供不僅可以實(shí)現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門(mén)的定制服務(wù),而且可以突顯人力資源管理的價(jià)值、鞏固人力資源部門(mén)的地位。人力資源部門(mén)應(yīng)該從“權(quán)力中心(Power Center)”的地位走向“服務(wù)中心(Service Center)”。人力資源經(jīng)理人必須具備一套全新的思維方式,借此創(chuàng)造在企業(yè)中的權(quán)威。
3.人力資源經(jīng)理人應(yīng)進(jìn)行人力資源管理角色的再定位。密歇根大學(xué)的沃爾里奇(Ulrich)教授認(rèn)為,作為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)力的幫手,人力資源管理應(yīng)更注重工作的產(chǎn)出,而不僅僅是把工作做好。根據(jù)人力資源管理的戰(zhàn)略決策、行政效率、員工的貢獻(xiàn)和變化能力這4種產(chǎn)出,沃爾里奇歸納了人力資源管理的4個(gè)基本角色。它們分別是戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的機(jī)制結(jié)構(gòu)、管理員工的貢獻(xiàn)程度、管理轉(zhuǎn)型和變化?？梢?jiàn),人力資源管理的變化和角色的重新定位,都打上了E時(shí)代的深深烙印。
摘要:本文對(duì)企業(yè)文化與人力資源管理的互動(dòng)關(guān)系進(jìn)行深入分析,指出人力資源管理的獲取、控制和激勵(lì)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、整合等各項(xiàng)基本功能的實(shí)現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響,同時(shí)這些功能的實(shí)現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成、維持及發(fā)展。在企業(yè)文化變革過(guò)程中,對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整可以促進(jìn)新的企業(yè)文化的形成。兩者必須有效結(jié)合,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功。
關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;人力資源管理;變革
20世紀(jì)末,西方管理界﹑企業(yè)界掀起了企業(yè)文化熱,這次浪潮被稱(chēng)為企業(yè)管理發(fā)展史上的第四次革命。作為一種全新的管理理念,企業(yè)文化從更高的起點(diǎn)來(lái)研究企業(yè)管理,尋求推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。美國(guó)《幸福》雜志曾作出這樣的評(píng)價(jià):“企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ),發(fā)展的動(dòng)力,作為的準(zhǔn)則,成功的核心?！?
作為企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體,企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)自身,同時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)的方方面面產(chǎn)生影響,尤其與人力資源管理有著密切的互動(dòng)關(guān)系。美國(guó)人力資源學(xué)者E·麥克納和N·比奇指出:“人力資源的真正關(guān)注點(diǎn)就是組織文化,以及它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)緊密相連,并對(duì)員工招聘、選拔、評(píng)估、培訓(xùn)及獎(jiǎng)勵(lì)等均有影響?！边@個(gè)觀點(diǎn)接觸到了企業(yè)文化與人力資源關(guān)系的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。因?yàn)槿肆Y源開(kāi)發(fā)管理的最終目的,不但是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑,也要使群體組織的力量得到最大化發(fā)揮,取得優(yōu)異的組織效益。那么,就必須協(xié)調(diào)個(gè)體與群體之間的目標(biāo),在個(gè)人與組織利益之間找到平衡點(diǎn),能夠擔(dān)負(fù)這一任務(wù)的就是企業(yè)文化。同時(shí)人力資源政策本身也決定企業(yè)文化的性質(zhì)和強(qiáng)度。
一、基于企業(yè)文化的人力資源管理
人力資源管理的獲取﹑控制和激勵(lì)﹑培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)﹑整合等各項(xiàng)基本功能的實(shí)現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響,同時(shí)這些功能的實(shí)現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。
1. 獲取。
人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統(tǒng)的人才招聘,往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價(jià)值因素,將人看作無(wú)判別的同一的“類(lèi)”,完全不考慮他們的興趣愛(ài)好、工作態(tài)度、激勵(lì)方式、價(jià)值取向、個(gè)人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素。把這些所謂的“標(biāo)準(zhǔn)件”吸納進(jìn)企業(yè)后,再通過(guò)各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能,但并不能保證對(duì)每一位成員進(jìn)行有效的整合。整合失敗不僅會(huì)影響企業(yè)文化的正常滲透,支解企業(yè)文化的核心力量,還使受聘方由于沒(méi)有合適的生長(zhǎng)土壤而導(dǎo)致英雄無(wú)用武之地,只能消極被動(dòng)的處理一切工作事務(wù),最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘,要么個(gè)人自行辭職。
國(guó)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明,企業(yè)在招聘人才時(shí)往往對(duì)應(yīng)聘人進(jìn)行3方面的測(cè)試:(1)知識(shí)和技能(看有無(wú)能力);(2)動(dòng)機(jī)和態(tài)度(看有無(wú)意愿);(3)工作偏好(看價(jià)值觀是否契合)。凡是通過(guò)這幾方面測(cè)試的求職者聘用后都會(huì)有較高的成功率。其中的第3項(xiàng)就是從企業(yè)文化的角度出發(fā),選擇與企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值觀相適應(yīng)的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么,而是著重關(guān)注人的可塑性的大小,只要與企業(yè)有相同的價(jià)值觀,企業(yè)便相信求職者定能立刻適應(yīng)公司的規(guī)范從而出色地完成任務(wù)。實(shí)踐證明這種選用標(biāo)準(zhǔn)也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強(qiáng)化的有力保證,而良好的企業(yè)文化所樹(shù)立的企業(yè)形象又會(huì)增加企業(yè)對(duì)各類(lèi)人才的吸引力。
2. 控制和激勵(lì)。
我們處在一個(gè)人力資源決定企業(yè)成敗的時(shí)代,人才競(jìng)爭(zhēng)加劇,如何吸引和留住企業(yè)的核心人才,培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度,激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、奮斗,與企業(yè)共同成長(zhǎng),已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過(guò)制定合理的績(jī)效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合,來(lái)增加員工滿(mǎn)意感,使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn),同時(shí)又對(duì)企業(yè)文化的形成起到一定的強(qiáng)化作用。
以IBM為例,它的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從幾個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況,即:致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)和團(tuán)隊(duì)精神(Team)。職員的晉升及薪金的發(fā)放嚴(yán)格按照個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果實(shí)行,由直屬經(jīng)理根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果分配自己掌握的工作增長(zhǎng)額度,并且員工如果對(duì)薪金產(chǎn)生不滿(mǎn),至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機(jī)會(huì)。薪金構(gòu)成很復(fù)雜,但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資,員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)直接聯(lián)系,與工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低則沒(méi)有必然關(guān)系。通過(guò)這一系列的制度安排,IBM的薪酬并不是最高的,但是在建設(shè)尊重個(gè)人,講求績(jī)效的企業(yè)文化方面卻是做得相當(dāng)不錯(cuò)。
3. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。
這一職能指的是對(duì)職工實(shí)施培訓(xùn),并給他們提供發(fā)展的機(jī)會(huì),指導(dǎo)他們明確自己的長(zhǎng)、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出,相對(duì)于民族的和種族的文化來(lái)說(shuō),個(gè)人參與一定組織文化只是暫時(shí)的,而且是自愿選擇的。他認(rèn)為一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)新的組織之后,只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價(jià)值觀念,并喜歡多數(shù)人贊同的信條時(shí),才能在組織中發(fā)揮作用。因此,一般企業(yè)在對(duì)新來(lái)人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí),都要對(duì)他們進(jìn)行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來(lái)人員可能帶來(lái)的麻煩,也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為,這種灌輸越是正規(guī)和嚴(yán)密地組織,企業(yè)文化就越是被強(qiáng)化。
在人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終,要改變以往生搬硬套的模式,而應(yīng)采取一些較靈活的方式,如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式,將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工,并潛移默化地影響員工的行為。
4. 整合。
企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是以人為本,人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道,不僅保證信息從上往下流動(dòng),而且從下往上的渠道也必須暢通無(wú)阻。這樣才能了解員工的真實(shí)想法,才能管理好員工,激發(fā)員工的工作熱情。無(wú)處不在、暢通無(wú)阻、安全有效的對(duì)話(huà)通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道,給員工一種心理上的安全感和隨和感,進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。
人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程,尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高,原因不在于戰(zhàn)略或者資本,而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問(wèn)題。企業(yè)在實(shí)施兼并戰(zhàn)略以后,勢(shì)必要面對(duì)一定程度上的文化差別,既可能是組織層次的也可能是行業(yè)
層次上的差異,基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會(huì)導(dǎo)致彼此的沖突。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力,促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解,必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn),根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求,建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀,而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤?xùn),還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力,縮短磨合期,使員工盡早達(dá)成對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)。
二﹑企業(yè)文化變革中人力資源管理的作用
人力資源系統(tǒng)和政策決定著公司招什么人,提供什么培訓(xùn),什么樣的員工可以得到提升和獎(jiǎng)勵(lì),什么樣的員工是公司重點(diǎn)挽留的對(duì)象,而這些都向全體員工發(fā)出了強(qiáng)烈的信號(hào),影響著企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)會(huì)有力地強(qiáng)化企業(yè)文化。如果企業(yè)的人力資源管理的體系是強(qiáng)調(diào)資方特權(quán),要求員工絕對(duì)服從,對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督并以金錢(qián)和物質(zhì)激勵(lì)作為主要激勵(lì)手段,那么企業(yè)文化就必然是以等級(jí)服從和資方?jīng)Q策為顯著特征的。反之,如果人力資源制度是以吸引員工參與管理,創(chuàng)造公平、公正的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境作為出發(fā)點(diǎn)的,那么企業(yè)文化往往是以尊重人、調(diào)動(dòng)人的積極性和開(kāi)發(fā)人力資源為基調(diào)的。
在企業(yè)文化變革過(guò)程中,對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整可以促進(jìn)新的企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源政策直接影響著員工的行為,當(dāng)人力資源政策發(fā)生變化時(shí),員工的行為也會(huì)發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內(nèi)涵重新定義之后,根據(jù)新的文化內(nèi)涵對(duì)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關(guān)鍵指標(biāo)等能有效地支持和強(qiáng)化新的企業(yè)核心價(jià)值觀和公司原則,即新的企業(yè)文化。具體的影響可以從以下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)施。
1. 人員調(diào)動(dòng)。通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的人員外部招聘和內(nèi)部流動(dòng)。將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來(lái),影響組織文化。在一些歷史沉積較深的企業(yè)內(nèi),尤其應(yīng)當(dāng)注意通過(guò)新成員源源不斷地加入組織來(lái)增強(qiáng)組織的活力。有些組織的傳統(tǒng)文化已經(jīng)對(duì)組織形成了巨大的束縛力量,這時(shí)也可以考慮通過(guò)引進(jìn)最高層管理人員來(lái)沖擊企業(yè)的傳統(tǒng)文化,帶來(lái)企業(yè)的新發(fā)展。
2. 員工培訓(xùn)。當(dāng)組織需要建立并鞏固一種新的文化時(shí),可以通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的員工培訓(xùn)讓員工了解企業(yè)的新文化,學(xué)習(xí)如何在企業(yè)的新文化基礎(chǔ)上改變自己的行為。
3.績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)。為了建立和推行組織的新文化,組織可以修改績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn),以此形成對(duì)員工行為的新規(guī)范。換一句話(huà)說(shuō),可以在績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)中植入組織文化的因素,讓員工在新文化的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上產(chǎn)生企業(yè)所需要的新的行為。
4. 溝通。組織可以通過(guò)人力資源管理中的溝通過(guò)程來(lái)向員工闡明組織文化改變的重要性及其對(duì)員工本身的影響.這種溝通過(guò)程可以是正式的,如:會(huì)議、報(bào)告、演講等等,也可以是非正式的員工談話(huà)、小范圍交流等。
綜上所述,人力資源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴(lài)、互相依存、密不可分的關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才,再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則,不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù),同時(shí)又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境和氛圍。反過(guò)來(lái),一個(gè)企業(yè)如果要?jiǎng)?chuàng)建自己的文化,如果離開(kāi)有效的人力資源管理體系做后盾,也很難成功。企業(yè)的成功,依賴(lài)于兩者的有效結(jié)合。
一個(gè)企業(yè)為了利用有限的資源獲得更多的產(chǎn)出，在無(wú)情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存、發(fā)展、壯大，就要進(jìn)行一系列的決策、管理、執(zhí)行等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在時(shí)間、空間上對(duì)各種資源進(jìn)行優(yōu)化配置，通過(guò)配置的過(guò)程和結(jié)果衍生出比原來(lái)更多的新的財(cái)富。我認(rèn)為，企業(yè)從這種獲利愿望到實(shí)施再到結(jié)果的整個(gè)過(guò)程就是經(jīng)營(yíng)。新的財(cái)富越多，即經(jīng)營(yíng)得越好。本文將從這個(gè)意義上來(lái)解釋人是主要的經(jīng)營(yíng)要素。
人類(lèi)社會(huì)的專(zhuān)業(yè)化分工產(chǎn)生了若干企業(yè)，企業(yè)之間形成市場(chǎng)。而企業(yè)一旦形成后，為了生存，在市場(chǎng)中，不同類(lèi)企業(yè)相互依賴(lài)，同類(lèi)企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)。依賴(lài)中存在誰(shuí)主誰(shuí)從的問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)中存在誰(shuí)生誰(shuí)死的問(wèn)題。這里，每個(gè)企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)要素都在共同發(fā)揮著試圖主宰與已互相依賴(lài)的其他企業(yè)伙伴，以從伙伴那里擠占到更多的利益；試圖打敗與已互相競(jìng)爭(zhēng)的其他企業(yè)對(duì)手，以從對(duì)手那里奪得更多的市場(chǎng)，從而獲得更多的現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)。在各種經(jīng)營(yíng)要素中，人是主要的經(jīng)營(yíng)要素體這一命題體現(xiàn)在如下三個(gè)方面：
一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之目的是人的目的
人活著的目的就是如何生存得更好，他總是千方百計(jì)地以自己的腦力和體力付出去尋找和獲取生存所需的物質(zhì)條件和外部環(huán)境；企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的也是如何生存得更好，他總是千方百計(jì)地調(diào)動(dòng)自己的經(jīng)營(yíng)要素去尋找和獲取生存所需的外部資源并創(chuàng)造出新的價(jià)值（包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)）。而企業(yè)只是一個(gè)殼，只有有了人后，企業(yè)才成其為充滿(mǎn)生命的有機(jī)體。因此，人與企業(yè)的結(jié)合，自然是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之目的與人的目的的結(jié)合，只有兩者的目的一致，企業(yè)與個(gè)人才可能共同生存、共同發(fā)展。如果兩者（指企業(yè)與企業(yè)中的大部分人）之目的不一致，企業(yè)將衰弱甚至解體，個(gè)人將另找生存出路，原有意義上的經(jīng)營(yíng)也就不存在了。
二、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)離開(kāi)人便不覆存在
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由若干經(jīng)營(yíng)要素在瞄準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展方向的前提下，為適應(yīng)外界條件變化和內(nèi)部發(fā)展變化而適時(shí)調(diào)整配置方式的矛盾運(yùn)動(dòng)過(guò)程，他把人力資源、生產(chǎn)資料、生產(chǎn)工具等若干要素全部調(diào)動(dòng)起來(lái)參與經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在我們來(lái)分析這個(gè)配置過(guò)程可以看出，除了人力資源本身作為一種要素外，其他要素都是由人直接或間接操縱或決定的。并且，所有經(jīng)營(yíng)要素的決策、管理、操作及其相互之間的調(diào)節(jié)、反饋都是由人直接干預(yù)或由人設(shè)計(jì)為計(jì)算機(jī)程序，按人的意志間接干預(yù)，并最終由人控制的。如果沒(méi)有人，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將立即停止。
三、人的素質(zhì)決定經(jīng)營(yíng)成功與否
人是主要的經(jīng)營(yíng)要素是人這個(gè)要素與其他經(jīng)營(yíng)要素從相同層面上比較而言的，就人本身來(lái)說(shuō)，本文開(kāi)始談到的“企業(yè)從這種獲利愿望到實(shí)施再到結(jié)果的整個(gè)過(guò)程”當(dāng)中，獲利愿望“實(shí)施”得如何，獲利“結(jié)果”如何，關(guān)鍵靠的是人的素質(zhì)，人的素質(zhì)才是決定經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵因素。
人的素質(zhì)包括生理素質(zhì)、心理素質(zhì)、文化水平、合作精神、創(chuàng)新能力、冒險(xiǎn)精神、道德修養(yǎng)、紀(jì)律觀念等，最核心的是是否在所在企業(yè)從業(yè)期間能把個(gè)人的追求置身于企業(yè)追求之中，使個(gè)人付出等于企業(yè)回報(bào)，并具奉獻(xiàn)精神。只有這樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)才能像一個(gè)正常人一樣協(xié)調(diào)行動(dòng)。在此前提下，作為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的最高判斷力、對(duì)員工強(qiáng)烈的吸引力、對(duì)方案科學(xué)的決策力，就能把好方向掌好舵，培養(yǎng)員工與企業(yè)一致的共同價(jià)的能力，有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制能力，有獨(dú)立解決本人所轄范圍內(nèi)復(fù)雜矛盾的能力，有動(dòng)員員工為功克疑難疾癥而拼命工作的能力，就能在經(jīng)營(yíng)的某一環(huán)節(jié)或某一方面獨(dú)擋一面，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的決策意圖，調(diào)的技能水平、兢兢業(yè)業(yè)的敬業(yè)精神，雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)，就能完成和超額完成管理者所布置的各項(xiàng)任務(wù)。三個(gè)層次綜合的結(jié)果是經(jīng)營(yíng)方向正確、決策轉(zhuǎn)化到位、控制中有激勵(lì)、執(zhí)行人員忠誠(chéng)。如果一個(gè)企業(yè)做到這些，經(jīng)營(yíng)就會(huì)成功。當(dāng)然，這也是人力資源管理的重要職責(zé)之一。
【摘 要】在20世紀(jì)80年代,人力資源外包作為管理外包的一種,在企業(yè)領(lǐng)域應(yīng)運(yùn)而生了。隨后對(duì)服務(wù)型、企業(yè)化政府的呼聲日漸高漲,一些西方國(guó)家政府也開(kāi)始嘗試將部分公共部門(mén)進(jìn)行改革并進(jìn)行外包管理。我國(guó)在30年成果豐碩的經(jīng)濟(jì)改革開(kāi)放后,逐漸面臨政治體制與經(jīng)濟(jì)體制間的摩擦,而對(duì)于“大社會(huì),小政府”的需求不斷提高,我國(guó)政府人力資源管理的多樣性發(fā)展也逐漸顯露出來(lái)。
【關(guān)鍵詞】人力資源管理 外包 政府部門(mén)
一、人力資源管理外包的含義
“外包”一詞來(lái)源于加里?哈默爾和普拉哈拉德的題為《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》的文章,其核心思想是企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下,為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù),而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本有事和專(zhuān)業(yè)知識(shí)的企業(yè)。當(dāng)代著名管理大師彼德?德魯克指出:“在10年到15年之內(nèi)任何企業(yè)中只做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去,任何不提供向高級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)和活動(dòng)、業(yè)務(wù)也應(yīng)該采用外包的形式。”
所謂人力資源管理外包(Human Resources Outsourcing)是管理外包的一種,指的是企業(yè)為了降低人力成本、實(shí)現(xiàn)效率最大化,將人力資源事物中非核心部分的工作全部或部分委托給人才服務(wù)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)管理。人力資源管理外包是社會(huì)分工精細(xì)化的產(chǎn)物,其目的在于幫助企業(yè)從輔助性的人力資源工作中解脫出來(lái),把更多的精力集中在企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)與核心優(yōu)勢(shì)上。
人力資源管理外包可分為全面人力資源管理外包和部分人力資源管理外包。如果組織規(guī)模較小,全面外包可以使組織集中精力于核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),同時(shí)可以保證高素質(zhì)人員的需求;如果組織規(guī)模較龐大,在保留部分人力資源只能同時(shí),把一部分人力資源只能外包出去,會(huì)使成本效益更合理。
二、我國(guó)政府部門(mén)人力資源管理外包的理論依據(jù)
1.成本交易理論
交易成本理論最早是由科思提出來(lái)的,它的提出最早是分析企業(yè)的交易成本。他認(rèn)為,如果一樁交易的內(nèi)部成本大于外部成本的時(shí)候,企業(yè)就應(yīng)該選擇外包的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)。我們現(xiàn)在在討論政府人力資源外包的時(shí)候,也可以借鑒這個(gè)理論來(lái)分析。當(dāng)前我們所提倡建立的企業(yè)家型政府,就是指政府的很多工作可以按照市場(chǎng)的模式來(lái)運(yùn)作,政府的人力資源管理也不例外。例如,政府人力資源管理中的雇員和后勤人員的招聘、人員培訓(xùn)、績(jī)效考核等等,很多都可以外包給專(zhuān)業(yè)的機(jī)構(gòu)來(lái)做。這樣可以節(jié)約政府在人力資源管理中的交易費(fèi)用。
2.有限政府理論
在行政管理理論中洛克的有限政府理論所提倡的就是政府最好作為一種守夜人的角色,就是說(shuō)就可能的將更多的職能下放給社會(huì)來(lái)承擔(dān)。政府相關(guān)職能的外包就是政府下放職能的一種很好的選擇。
3.核心競(jìng)爭(zhēng)力理論
核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)長(zhǎng)期形成的、獨(dú)特的、不易被對(duì)手、蘊(yùn)含于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的支撐企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是企業(yè)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得主動(dòng)權(quán)的核心能力。企業(yè)可以著重抓自己具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目,而那些相對(duì)次要一些的職能則可以交給那些專(zhuān)業(yè)的外包機(jī)構(gòu)來(lái)做。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論說(shuō)明,政府應(yīng)該將次要的服務(wù)性智能轉(zhuǎn)交與專(zhuān)業(yè)的人力資源機(jī)構(gòu)完成,從而突出自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4.帕累托最優(yōu)理論
帕累托最優(yōu)指的是在某種配置下不可能由重新組織生產(chǎn)和分配來(lái)使一個(gè)人或多個(gè)人效用增加,而不使其他人的效用減少。政府部門(mén)人力資源帕累托最優(yōu),指的是在政府組織中人力資源的配置以達(dá)到這樣一種狀態(tài):在不損害其他組織或整體社會(huì)利益下,任何一種人力資源重新配置都不可能使本組織效用變得更大,也就是人力資源在某種配置下不可能由重新配置來(lái)使本組織效用變大而不損害其他組織或整個(gè)社會(huì)的利益。該理論說(shuō)明政府組織中應(yīng)人盡其才,每個(gè)人都在自己最合適的工作崗位上發(fā)揮最大作用。
三、我國(guó)政府人力資源管理現(xiàn)狀及管理外包難點(diǎn)
1.外包對(duì)外部專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的急切需求與政府信息安全的矛盾。政府人力資源管理職能外包給專(zhuān)業(yè)的外包機(jī)構(gòu)提高了政府的工作效率,但是不能忽視的一點(diǎn)就是政府機(jī)密信息可能面臨泄漏的危險(xiǎn)。人力資源外包管理外包在企業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密泄漏的情況,給一些企業(yè)造成了重大的損失。政府人力資源管理外包如果導(dǎo)致政府機(jī)密信息的泄漏,那后果將是非常的嚴(yán)重。
2.政府人力資源管理外包所帶來(lái)的人員安置問(wèn)題。政府人力資源管理外包除了帶來(lái)政府效率提高的結(jié)果以外,另外一個(gè)直接結(jié)果就是政府的減員。也就是說(shuō),原本政府內(nèi)部從事人力資源管理的一批人員很多要分流。對(duì)政府來(lái)說(shuō)是一個(gè)需要慎重處理的問(wèn)題,就是要妥善的做好政府人員的分流、安置工作。因?yàn)檫@些人員有很多都曾經(jīng)為政府服務(wù)了多年,如果不做好這些分流人員的安置工作,不但讓分流人員會(huì)覺(jué)得心里難以接受,同時(shí)也會(huì)讓仍然在政府里工作的人員工作不安心、積極性不高。
3.傳統(tǒng)人事選拔制度與人力資源管理外包間的沖突。我國(guó)傳統(tǒng)的政府人事管理制度是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展而來(lái)的,人事選拔自下而上。人力資源管理外包將使部分職能人員通過(guò)雇傭而非選拔產(chǎn)生,并且不向上級(jí)部門(mén)升遷,這與現(xiàn)存我國(guó)組織人事管理制度將產(chǎn)生一定沖突。
4.傳統(tǒng)工作思維與管理外包間的認(rèn)知沖突。在我國(guó)傳統(tǒng)政府人士管理制度長(zhǎng)期形成的工作思維、工作方式以及工作慣性依然對(duì)當(dāng)前我國(guó)政府的人力資源管理產(chǎn)生著極大的制約。2005年,我國(guó)頒布了《公務(wù)員法》,并在2008年底頒布《公務(wù)員培訓(xùn)規(guī)定》、《公務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定》、《公務(wù)員考核規(guī)定》三個(gè)試行規(guī)定,首次提出“公務(wù)員退出機(jī)制”,這對(duì)于我國(guó)政府部門(mén)的人事管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)大的進(jìn)步,無(wú)論是在公務(wù)人員的甄選、培訓(xùn),還是考核等各個(gè)方面都取得了一定的進(jìn)展。但其總體來(lái)說(shuō)仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理層面,與政府部門(mén)的使命與戰(zhàn)略不相符合。一方面很難吸引整整優(yōu)秀的人才,另一方面難以給人才充分的發(fā)展空間。
四、我國(guó)政府部門(mén)人力資源管理外包的內(nèi)容與方法
1.我國(guó)政府部門(mén)人力資源管理外包的內(nèi)容
我國(guó)的政府人力資源管理的內(nèi)容可以概括為:人力資源規(guī)劃,包括工作分析、職位分類(lèi)等;人力資源的獲取,主要指對(duì)公務(wù)員進(jìn)行錄用和配置;人力資源的維持與
開(kāi)發(fā)、維持包括對(duì)公務(wù)員的工資、薪酬等各方面的保證,開(kāi)發(fā)主要指通過(guò)績(jī)效管理,對(duì)公務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)或進(jìn)修,提高公務(wù)員的素質(zhì),進(jìn)一步發(fā)揮自身的潛能。
我們首先對(duì)政府人力資源進(jìn)行分類(lèi),一般說(shuō)來(lái),可以將政府人力資源分為以下幾類(lèi):公務(wù)員、政府雇員、勤雜人員等。其中,政府雇員和政府勤雜人員這兩類(lèi)人員是市場(chǎng)化的產(chǎn)物,可以采取全部外包的模式。根據(jù)公務(wù)員定義,必須同時(shí)具備三個(gè)要點(diǎn)的工作人員才是公務(wù)員法所稱(chēng)的公務(wù)員。由于我國(guó)實(shí)行的是黨組織考察選拔干部原則,因此很多涉及到黨的人事管理方面的不能進(jìn)行管理外包。
具體的來(lái)說(shuō),對(duì)于政府人力資源中公務(wù)員這一群體,我們?cè)趯?duì)他們的人力資源管理上的職能外包要相對(duì)慎重一些,因?yàn)檫@一群體是政府的核心人員,他們中的很多人掌握有政府的很多內(nèi)部機(jī)密。首先,我國(guó)公務(wù)員選拔主要采取考試的形式,這可以說(shuō)是現(xiàn)行最主要的選拔方式。在組織考試選拔這一點(diǎn)可以考慮引入外包機(jī)制,即在考試內(nèi)容、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面,及選拔過(guò)程方面通過(guò)政府部門(mén)的指導(dǎo),并在必要時(shí)采取合作的方式,引入專(zhuān)業(yè)的人力資源管理機(jī)構(gòu)參與其中。其次,公務(wù)員培訓(xùn)具有專(zhuān)業(yè)性,可以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的外包?，F(xiàn)有的模式如MPA的開(kāi)設(shè),就是將行政能力培訓(xùn)外包給高校。但要注意培訓(xùn)內(nèi)容的優(yōu)化,在加強(qiáng)理論知識(shí)培訓(xùn)的同時(shí),更重要的是進(jìn)行實(shí)踐工作技能的培訓(xùn),利用盡可能多的外部資源來(lái)提高公務(wù)員隊(duì)伍的素質(zhì)。如計(jì)算機(jī)技能、外語(yǔ)技能、電子政務(wù)等方面技能的培訓(xùn)與考核,完全可以進(jìn)行管理外包。再次,對(duì)于公務(wù)員的績(jī)效評(píng)估。考慮到政府工作機(jī)密性或政府核心職能的需要,對(duì)于公務(wù)員的績(jī)效評(píng)估,目前難以完全實(shí)現(xiàn)外包。但是可以通過(guò)與專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)合作,參考市場(chǎng)化的考核機(jī)制,構(gòu)建公務(wù)員考核體制。
2.我國(guó)政府部門(mén)人力資源管理外包的方法
(1)選擇服務(wù)商。一般考慮以下因素:一是專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的信譽(yù)和質(zhì)量,選擇市場(chǎng)評(píng)價(jià)高,服務(wù)質(zhì)量好的機(jī)構(gòu)才能保障外包工作的有效性;二是服務(wù)的價(jià)格,根據(jù)交易成本理論,服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格應(yīng)該低于政府自己管理的成本,以免本末倒置,帶來(lái)不必要的浪費(fèi);三是衡量自身需要,政府部門(mén)應(yīng)該根據(jù)本單位人力資源管理工作量的大小及具體工作內(nèi)容與性質(zhì),選擇合適的服務(wù)商;四是確定外包時(shí)間,若是長(zhǎng)期性,周期性的外包工作,應(yīng)確定一個(gè)或幾個(gè)固定的服務(wù)商。
(2)具體實(shí)施。對(duì)于政府部門(mén),在選擇合適的服務(wù)商后,首先要與專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)簽訂詳細(xì)的人才外包協(xié)議,明確、規(guī)范雙方權(quán)利和義務(wù),避免產(chǎn)生糾紛;其次,向外包機(jī)構(gòu)提供詳實(shí)的相關(guān)資料,建立檔案系統(tǒng);最后,協(xié)助外包機(jī)構(gòu)做好調(diào)研工作。
經(jīng)過(guò)以上分析可以看出,政府機(jī)構(gòu)在一些方面可以通過(guò)人力資源管理外包來(lái)優(yōu)化管理結(jié)構(gòu),提高行政效率,以滿(mǎn)足公眾對(duì)政府的要求。同時(shí),管理外包并不是簡(jiǎn)單的“包出去”的問(wèn)題,而是通過(guò)一系列的手段去除人員冗余,優(yōu)化行政結(jié)構(gòu),使政府機(jī)構(gòu)真正滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)發(fā)展及公眾的需求。
［提要：傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，被定位為后勤服務(wù)部門(mén)。到了90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項(xiàng)資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強(qiáng)調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來(lái)越多的認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測(cè)評(píng)、績(jī)效評(píng)估和薪資激勵(lì)制度為核心的人力資源管理模式得以確立。與傳統(tǒng)的人事管理相比，新的人力資源管理模式無(wú)疑有了重大的飛躍。而21世紀(jì)，對(duì)人力資源管理提出更高的要求，它必須是動(dòng)態(tài)的，而且是前瞻性的，是指導(dǎo)實(shí)踐工作的。只有對(duì)人力資源管理進(jìn)行新的定位，從后臺(tái)走到前臺(tái)，才能真正使人力資源管理成為整個(gè)企業(yè)管理的軸心。］
后臺(tái)式的人力資源管理現(xiàn)狀
目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒(méi)有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)的變化。
這種后臺(tái)式的人力資源管理，是指人力資源部門(mén)作為一個(gè)內(nèi)部管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)和支持，而對(duì)公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會(huì)，缺乏對(duì)整個(gè)公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想像，根本無(wú)法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人力資源部門(mén)無(wú)法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門(mén)，從而難免成為一個(gè)無(wú)法與業(yè)務(wù)部門(mén)并列的、具有相等地位的部門(mén)。只有在業(yè)務(wù)部門(mén)提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)需求的靜態(tài)的行動(dòng)，是一種被動(dòng)式的反應(yīng)（reactive），它對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的真實(shí)需求缺乏深入的分析，更無(wú)法指導(dǎo)實(shí)踐。
外部環(huán)境對(duì)人力資源管理提出的新需求
Internet的出現(xiàn)，信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小，更像一個(gè)信息化的村莊。在信息時(shí)代，企業(yè)管理模式和經(jīng)營(yíng)模式面臨各種新的挑戰(zhàn)。唯有變化才是Internet時(shí)代唯一不變的。動(dòng)態(tài)的變化的時(shí)代必然需要有與之相應(yīng)的前瞻性的動(dòng)態(tài)企業(yè)管理模式。
這種外部環(huán)境的巨大變化，已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的基礎(chǔ)管理。90年代的企業(yè)中業(yè)務(wù)流程重組、組織扁平化越來(lái)越被認(rèn)同。信息技術(shù)的應(yīng)用使虛擬組織、知識(shí)管理等成為企業(yè)管理者面臨的日常事務(wù)。走動(dòng)式管理（walk-aroundmanagement）、開(kāi)卷式管理（open-bookmanagement）等各種新的管理模式不斷出現(xiàn)。面對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理的模式的革命性變革，而建立在基礎(chǔ)管理模式平臺(tái)之上的人力資源管理卻缺乏革命性變革的動(dòng)力和行動(dòng)，這顯然無(wú)法適應(yīng)Internet時(shí)代對(duì)企業(yè)管理和人力資源管理的新要求。
尤其在IT行業(yè)，人力資源管理的特殊性更是非常明顯：從業(yè)人員普遍具有年輕化，流動(dòng)性大，知識(shí)更新快，獨(dú)立性、團(tuán)隊(duì)性、知識(shí)性強(qiáng)等特點(diǎn)，因此對(duì)人力資源管理提出了更高的要求。
人力資源管理的解決方案
前臺(tái)式：人力資源管理在Internet時(shí)代必須從后臺(tái)移到前臺(tái)，對(duì)客戶(hù)、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)有必要的深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)之上把握整個(gè)公司走向的洞察力和對(duì)整個(gè)行業(yè)走勢(shì)的前瞻性預(yù)測(cè)。
動(dòng)態(tài)式：唯有變化才是唯一不變的現(xiàn)象是信息時(shí)代的特征。因此，人力資源管理的模式也必須是動(dòng)態(tài)的，變化著的，并且是實(shí)時(shí)的。從事人力資源的管理人員，也可以是經(jīng)過(guò)崗位調(diào)換的，有其它部門(mén)工作經(jīng)歷的人員。其辦公也可以是流動(dòng)的，而不一定靜止地固定在辦公室。
軸心式：在整個(gè)公司中，人力資源部門(mén)與其他部門(mén)相比應(yīng)處于中心的地位，象一個(gè)機(jī)器中的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，它應(yīng)該是每個(gè)部門(mén)經(jīng)理工作的組成部分。已有不少大中型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立副總裁級(jí)的人力資源總監(jiān)職務(wù)（CHO，ChiefHROfficer），并在其它部門(mén)建立人力資源崗位。
實(shí)現(xiàn)人力資源管理的前臺(tái)式、動(dòng)態(tài)式和軸心式的人力資源戰(zhàn)略，應(yīng)成為三種不同層次上的戰(zhàn)略：企業(yè)、跨部門(mén)及部門(mén)。文秘站版權(quán)所有
企業(yè)層次上：在企業(yè)層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與。尤其對(duì)于人力資源規(guī)劃與人力資源開(kāi)發(fā)，公司的利益能與員工分享，直接回答“What\’IItForMe”。企業(yè)必須注重和不斷提高員工滿(mǎn)意度，幫助員工作職業(yè)生涯規(guī)劃。高薪招聘最優(yōu)秀的人，并倡導(dǎo)活力、互動(dòng)的、靈感激發(fā)式的企業(yè)文化。
跨部門(mén)層次上：建立革命性的制度如：崗位調(diào)換制，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，內(nèi)部客戶(hù)制等。
部門(mén)層次上，又分為兩種情況：
1．人力資源部：作為軸心的人力資源管理是提升整個(gè)公司管理水平的關(guān)鍵。人力資源部門(mén)要擔(dān)任“導(dǎo)師”的角色。人力資源部門(mén)的員工要做人力資源專(zhuān)家、培訓(xùn)導(dǎo)師。人力資源部門(mén)不但應(yīng)該有意識(shí)地通過(guò)崗位調(diào)換和培訓(xùn)，幫助非市場(chǎng)部門(mén)的員工了解客戶(hù)、市場(chǎng)的走向；更重要的是人力資源部作為人力資源規(guī)劃、招聘政策、培訓(xùn)計(jì)劃、薪金制度的制定者和執(zhí)行 者，只有對(duì)企業(yè)、市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展的全局性的把握，才能真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理上的各項(xiàng)功能。
因此人力資源部不應(yīng)該僅僅埋頭于內(nèi)部事務(wù)，而應(yīng)該了解業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。并從外部來(lái)確立對(duì)人力資源部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，也就是讓其他部門(mén)、顧客來(lái)評(píng)估人力資源部門(mén)的工作，并挖掘?qū)θ肆Y源部門(mén)的未表明的期望。而且把公司的外部顧客也作為企業(yè)的人力資源，他們同樣是企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的資源。
2．其他部門(mén)：人力資源管理工作應(yīng)該是每個(gè)部門(mén)經(jīng)理工作的組成部分。但在IT行業(yè)，許多部門(mén)經(jīng)理是由業(yè)務(wù)人員提拔的，對(duì)于管理和人力資源管理沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，甚至沒(méi)有必要的認(rèn)識(shí)。對(duì)于新提拔的經(jīng)理，人力資源部應(yīng)給予培訓(xùn)，并把人力資源管理作為經(jīng)理業(yè)績(jī)考核的重要內(nèi)容之一，特別是其評(píng)估下屬員工業(yè)績(jī)的能力。部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該主動(dòng)與人力資源部門(mén)溝通，共同實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，而不僅僅在需要招人或辭退員工時(shí)，才想到人力資源部。
企業(yè)要真正有效地運(yùn)行，必須使人（people）、流程（proce）、技術(shù)（technology）這三者有最佳、最合理的組合，并使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)從技術(shù)驅(qū)動(dòng)（technology-driven），變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)（busine-driven）。人力資源管理模式只有建立在人、流程和技術(shù)這三者有最佳的組合及商務(wù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)之上，才有可能真正實(shí)現(xiàn)“科技以人為本”。
人力資源管理的模式是建立在企業(yè)基礎(chǔ)管理的平臺(tái)之上的，而企業(yè)基礎(chǔ)管理則隨其外部環(huán)境的變化而變化。對(duì)于外部環(huán)境變化的嗅覺(jué)不靈敏，人力資源管理必然滯后于企業(yè)基礎(chǔ)管理對(duì)外部環(huán)境的認(rèn)知。因此，有必要大力提出人力資源管理必須從后臺(tái)走向前臺(tái)，從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)到動(dòng)態(tài)管理，從滯后于實(shí)踐進(jìn)到前瞻于實(shí)踐。只有這樣，人力資源管理才能真正成為整個(gè)企業(yè)管理的軸心，并真正實(shí)現(xiàn)“科技以人為本”。同時(shí)，應(yīng)使人力資源管理工作成為其他每個(gè)部門(mén)工作的一部分。進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略管理，需要對(duì)人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認(rèn)識(shí)，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長(zhǎng)期性。
人力資源管理是企業(yè)管理中不可缺少的一個(gè)重要組成部分。然而,在市場(chǎng)緊經(jīng)濟(jì)下,企業(yè)的人力管理必須要本著以人為本的基本思想才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。所以,對(duì)于以人為本的人力資源管理研究是十分有必要的。我國(guó)相關(guān)領(lǐng)域?qū)τ谝匀宋谋镜娜肆Y源管理雖然有了一定的研究,但是研究的深度和廣度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以,對(duì)于以人為本的人力資源管理還有待深入。
一、以人為本的人力資源管理的基本原則
1.加強(qiáng)培訓(xùn),提高員工終身就業(yè)能力
人與其他的資源有很大的區(qū)別。但是在傳統(tǒng)的人力資源管理職工,卻很?chē)?yán)重的忽略了這一點(diǎn)。也就是說(shuō),在企業(yè)進(jìn)行招聘的過(guò)程中,企業(yè)缺什么專(zhuān)業(yè)的人才,就去招聘什么樣的人才,這就將人與其他資源對(duì)等看待了。然而,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中,企業(yè)的思想逐漸開(kāi)始轉(zhuǎn)變,意識(shí)到企業(yè)只有深入的挖掘人的才能與智慧,才會(huì)更大幅度的為企業(yè)盈利。所以,在以人為本的人力資源管理中,必須要加對(duì)員工的培訓(xùn),使其具備較強(qiáng)的智慧與才能。
2.要注重員工職業(yè)發(fā)展, 幫助員工實(shí)現(xiàn)工作意義和人生意義的高度和諧
以人為本的人力資源管理不僅僅只是強(qiáng)調(diào)、重視如何使用、管理員工。而是要培養(yǎng)員工的職業(yè)發(fā)展能力。也就是在員工工作的過(guò)程中,每一個(gè)階段都有一個(gè)職業(yè)性的規(guī)劃,如此一來(lái),不會(huì)讓員工的思想停滯不前,同時(shí)還能夠使得員工更能體會(huì)到工作的意義和人生的意義,從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
二、現(xiàn)階段人力資源管理的存在問(wèn)題
人力資源管理與其他的資源最大的不同點(diǎn)就是人力資源是一種可以源源不斷進(jìn)行開(kāi)發(fā)的資源。這種可以進(jìn)行開(kāi)發(fā)的資源的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于其他的資源,所以,在企業(yè)中應(yīng)該是位置第一的寶貴資源。所以,在社會(huì)主義的新形勢(shì)下,企業(yè)如果能夠很好的利用人力資源,那么必將會(huì)為企業(yè)的發(fā)展增添更大的力量。但是,通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中,并沒(méi)有很好的意識(shí)到這一點(diǎn)。在企業(yè)的人力資源管理工作中,其工作性質(zhì)仍然是對(duì)員工的一種管理,完全沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)的人力資源管理是一種企業(yè)發(fā)展與取得利潤(rùn)的來(lái)源。這種忽視甚至忽略人力資源管理的現(xiàn)狀已經(jīng)成為了制約當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的重要障礙。
三、以人為本的人力資源管理的發(fā)展策略
由上述可知,以人為本的人力資源管理符合當(dāng)下企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。然而,在當(dāng)下的企業(yè)人力資源管理中,卻存在著多個(gè)方面的問(wèn)題。如果不針對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行解決,并且貫穿以人為本的人力資源管理思想,是既不利于企業(yè)發(fā)展的。筆者在此對(duì)以人為本的人力資源管理策略進(jìn)行了一定的探索,希望能夠?yàn)槠髽I(yè)相關(guān)方面的發(fā)展而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
1.人力資源管理從基礎(chǔ)型轉(zhuǎn)向發(fā)展型
人力資源基礎(chǔ)型管理理念扎根于古典經(jīng)濟(jì)學(xué),從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)吸收營(yíng)養(yǎng),導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)的個(gè)人化;發(fā)展型管理的理念扎根于人文思想的基礎(chǔ)上,從生物學(xué)和生態(tài)學(xué)中吸取營(yíng)養(yǎng),成長(zhǎng)的結(jié)果是人、企業(yè)和社會(huì)都獲得自然實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展。
2.人力資源管理上,發(fā)展為制度化加人情式
目前很多企業(yè)人力資源管理的基本制度還不健全,員工的使用缺少規(guī)范導(dǎo)致了員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定,員工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)要以人為本,必須建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度,使人才使用規(guī)范化,有利于生產(chǎn)效率的提高。
3.人力資源激勵(lì)上,發(fā)展為物質(zhì)保障和精神激勵(lì)相結(jié)合
加強(qiáng)以人為本的人力資源管理除了要將人力資源管理從基礎(chǔ)型向發(fā)展型轉(zhuǎn)變、發(fā)展制度化加人情化方式外,還應(yīng)該重視物質(zhì)保障與精神激勵(lì)相結(jié)合的方法。一方面,企業(yè)要通過(guò)一些合同等將企業(yè)的利益獲取與員工的利益相聯(lián)系,形成一種企業(yè)興則人興的局面;另一方面,企業(yè)要建立健全相應(yīng)的民主制度,讓員工也加入到企業(yè)的投資決策上來(lái),從而使得員工從精神上意識(shí)到其自身與企業(yè)的息息相關(guān)性。這樣,無(wú)論是從物質(zhì)方面,還是從精神方面,都將員工與企業(yè)緊密的聯(lián)系起來(lái),不僅重視了員工的利益,同時(shí)還能大大的促進(jìn)企業(yè)利益的獲取。
企業(yè)要想轉(zhuǎn)變以往的人力資源管理的方式,向著以人為本的人力資源管理方向發(fā)展其策略有很多。但是,采用何種發(fā)展方式、運(yùn)用何種方法,還要根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)進(jìn)行具體的分析、解決。
四、結(jié)語(yǔ)
綜上所述,以人為本的人力資源管理對(duì)于不僅是社會(huì)和歷史發(fā)展的必然趨勢(shì),并且也是企業(yè)在管理方面大幅度提高的重要表現(xiàn)。所以,在今后的企業(yè)發(fā)展中,要不斷的打破原有的人力資源管理的思想和理念,不斷的向著以人為本的人力資源管理的方向發(fā)展。同時(shí),也只有充分的為員工的多個(gè)方面進(jìn)行考慮,才能使得員工在最大限度上,調(diào)動(dòng)其工作的積極性,從而為企業(yè)的發(fā)展而獻(xiàn)出自己的一份力量,進(jìn)而使得企業(yè)也能夠在最大程度上獲取利益,不斷的發(fā)展壯大。
在實(shí)際工作中,一方面,人力資源管理人員要為企業(yè)員工辦理社會(huì)保險(xiǎn),并且對(duì)企業(yè)的人力成本進(jìn)行核算;另一方面,社會(huì)保險(xiǎn)對(duì)人力資源管理有著工資和獎(jiǎng)金等其他報(bào)酬形式不可替代的作用。社會(huì)保險(xiǎn)能使企業(yè)員工的基本生活得到保障,對(duì)維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定,增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感等起著重要作用。而更加健全的社會(huì)保險(xiǎn),將會(huì)使員工對(duì)企業(yè)更信任,從而更加努力工作,最終為企業(yè)帶來(lái)更高的效益。
一、社會(huì)保險(xiǎn)制度的完善有助于人力資源的開(kāi)發(fā)與管理
1、完善的社會(huì)保險(xiǎn)制度有利于提高人口質(zhì)量
人力資源的投資需要一個(gè)健全的社會(huì)保險(xiǎn)制度,因此,人口的素質(zhì)或者質(zhì)量與社會(huì)保險(xiǎn)之間有著密切的聯(lián)系。當(dāng)勞動(dòng)者或其家人碰到生、老、病、死、失業(yè)等風(fēng)險(xiǎn)時(shí),其個(gè)人收入或家庭收入都會(huì)受到一定影響,嚴(yán)重的將導(dǎo)致勞動(dòng)者及其家庭成員營(yíng)養(yǎng)水平的下降,進(jìn)而會(huì)造成其家庭成員健康狀況不斷惡化而影響人力資源的質(zhì)量。因此,社會(huì)保險(xiǎn)對(duì)勞動(dòng)者及其家庭成員身體素質(zhì)的提高所具有的保障功能,促進(jìn)了人力資源的開(kāi)發(fā)。
2、建立和健全社會(huì)保險(xiǎn)體系,有利于調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,往往會(huì)有一些市場(chǎng)主體因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理不善、經(jīng)濟(jì)效益不好等原因面臨破產(chǎn)、倒閉、遭淘汰的危險(xiǎn),此時(shí),社會(huì)保險(xiǎn)制度能夠起到保障作用,她使得這樣一些市場(chǎng)主體內(nèi)的勞動(dòng)者在工傷、失業(yè)等不幸狀況下能獲得必要的物質(zhì)幫助,為其度過(guò)難關(guān)創(chuàng)造條件。每一個(gè)勞動(dòng)者的權(quán)益都與企業(yè)的人力資源管理密切相關(guān)。人力資源管理者必須認(rèn)真了解社會(huì)保險(xiǎn)體系,以便保護(hù)和激勵(lì)企業(yè)員工,從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
3、完善社會(huì)保險(xiǎn)制度有利于人力資源的流動(dòng)
改革開(kāi)放以來(lái),人力資源大規(guī)模流動(dòng)。但是,如果缺乏社會(huì)保險(xiǎn)或社會(huì)保險(xiǎn)不完善,必然會(huì)阻礙勞動(dòng)力的合理流動(dòng)。首先,勞動(dòng)者跳槽具有很大風(fēng)險(xiǎn),假如不成功,就會(huì)面臨失業(yè)甚至失去收入來(lái)源的風(fēng)險(xiǎn)。其次,勞動(dòng)者不愿從有社會(huì)保險(xiǎn)的單位流向沒(méi)有社會(huì)保險(xiǎn)的單位,除非沒(méi)有社會(huì)保險(xiǎn)的單位能提供很高的收入,足以彌補(bǔ)流動(dòng)者所承受的各種損失,包括精神上的和物質(zhì)上的。
二、當(dāng)前人力資源管理工作中社會(huì)保險(xiǎn)方面存在的問(wèn)題
1、制度缺乏規(guī)范性
企業(yè)為勞動(dòng)者繳納保險(xiǎn)費(fèi)這一制度缺乏規(guī)范性。據(jù)調(diào)查顯示,目前我國(guó)較多企業(yè)仍然沿襲著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的保險(xiǎn)制度,與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制格格不入,主要表現(xiàn)為企業(yè)為勞動(dòng)者繳納保險(xiǎn)費(fèi)制度缺乏規(guī)范性。在相關(guān)法律法規(guī)的制約下,大部分企業(yè)都能為勞動(dòng)者繳納保險(xiǎn)費(fèi)用,但從實(shí)踐來(lái)看,所繳納的保險(xiǎn)費(fèi)偏低。這種現(xiàn)象對(duì)勞動(dòng)者的工作積極性造成了嚴(yán)重的打擊,很多員工對(duì)企業(yè)的信賴(lài)感和自身的安全感降低,使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益急劇減少,甚至出現(xiàn)了“用工荒”。
2、勞動(dòng)者本人對(duì)社會(huì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不足
一部分勞動(dòng)者對(duì)社會(huì)保險(xiǎn)認(rèn)識(shí)一知半解,缺乏基本保險(xiǎn)知識(shí)。受封建社會(huì)和傳統(tǒng)大一統(tǒng)思想影響,很多員工未能從舊的思想觀念中解放出來(lái),缺乏主人翁意識(shí)。特別是社會(huì)基層的員工,為生活所迫,思想上存在著隸屬于企業(yè)的誤區(qū),缺乏必要的人身和財(cái)產(chǎn)安全的觀念。同時(shí),我國(guó)保險(xiǎn)事業(yè)起步較晚,對(duì)保險(xiǎn)業(yè)的投入也不夠,這也導(dǎo)致人們對(duì)其不夠重視。
3、企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)管理工作缺乏規(guī)范性
有些企業(yè)對(duì)社會(huì)保險(xiǎn)工作重視度不夠,社會(huì)保險(xiǎn)制度不健全,流程不規(guī)范,導(dǎo)致社會(huì)保險(xiǎn)工作經(jīng)常出現(xiàn)規(guī)范性錯(cuò)誤,這在一定程度上影響了企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)工作的質(zhì)量和實(shí)效。
4、企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)管理人才
部分企業(yè)出于節(jié)約人工成本的目的,尚未配備專(zhuān)業(yè)的社會(huì)保險(xiǎn)管理人員,社會(huì)保險(xiǎn)管理工作往往由財(cái)務(wù)部門(mén)或者綜合辦公室人員等兼任。這些人員往往崗位不固定,社會(huì)保險(xiǎn)管理不到位,缺乏必要的社會(huì)保險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)知識(shí),從而導(dǎo)致企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)管理水平不高、社會(huì)保險(xiǎn)作用發(fā)揮不明顯。
三、新形勢(shì)下做好企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)工作的對(duì)策
1、提高員工社會(huì)保險(xiǎn)意識(shí)。
要消除員工的思想誤區(qū),增強(qiáng)廣大員工的主人翁意識(shí)。企業(yè)要向員工宣傳有關(guān)社會(huì)保險(xiǎn)的知識(shí),鼓勵(lì)員工積極地為自己的人身和財(cái)產(chǎn)安全負(fù)責(zé)。廣大員工要走出處于社會(huì)基層就不能享受社會(huì)保險(xiǎn)的思想誤區(qū),以主人翁的姿態(tài),積極參與企業(yè)關(guān)于社會(huì)保險(xiǎn)的活動(dòng)。
2、堅(jiān)持以人為本,建立社會(huì)保險(xiǎn)監(jiān)督管理機(jī)制
實(shí)踐證明,只有一切從員工的利益出發(fā),充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性,才能不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)和員工的發(fā)展是一個(gè)相互促進(jìn)的過(guò)程。但現(xiàn)實(shí)情況是并非所有的企業(yè)都能看到這一點(diǎn),或者即使看到這一點(diǎn),也未能將其認(rèn)真貫徹落實(shí)到企業(yè)管理過(guò)程中。因此,建立社會(huì)保險(xiǎn)監(jiān)督管理機(jī)制顯得尤為重要。該機(jī)制包含兩個(gè)方面的內(nèi)容,即對(duì)企業(yè)的鼓勵(lì)和對(duì)企業(yè)的監(jiān)管。前者主要是從思想上對(duì)企業(yè)進(jìn)行鼓勵(lì)和引導(dǎo),希望他們能夠積極貫徹落實(shí)社會(huì)保險(xiǎn)方面的政策法規(guī),尊重勞動(dòng)者的合法權(quán)益;后者則是對(duì)那些逃避和推諉責(zé)任的企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、管理,通過(guò)一定的行政手段,比如罰款、吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照等方式,對(duì)企業(yè)的行為予以制度上的規(guī)范。當(dāng)然,在具體的監(jiān)督管理過(guò)程中要把持以扶持和引導(dǎo)為主,行政手段為輔的原則,這也是構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的根本要求。
3、通過(guò)多種形式來(lái)管理企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)
其一,企業(yè)可以設(shè)立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)和崗位,指定具有社會(huì)保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)的專(zhuān)業(yè)人才從事企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)管理工作,建立健全企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理制度。其二,企業(yè)可以通過(guò)社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)工作進(jìn)行管理,這樣既可以節(jié)約企業(yè)的管理成本,又可以發(fā)揮專(zhuān)業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng),提高管理效益,促進(jìn) 企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)工作的開(kāi)展。
4、提高企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)管理透明度
企業(yè)在為員工辦理社會(huì)保險(xiǎn)的同時(shí),應(yīng)當(dāng)通過(guò)各種媒介,每年向員工公布本單位全年各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的繳納情況,接受工會(huì)組織和員工的監(jiān)督;社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)免費(fèi)為用人單位和企業(yè)員工查詢(xún)繳費(fèi)記錄或?yàn)閭€(gè)人帳戶(hù)提供服務(wù);發(fā)現(xiàn)與實(shí)際情況不符的,要及時(shí)復(fù)核處理并告知處理結(jié)果。對(duì)不履行社會(huì)保險(xiǎn)登記繳費(fèi)義務(wù)的違法行為,任何單位和個(gè)人有權(quán)舉報(bào)、投訴。勞動(dòng)保障部門(mén)、社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)要向社會(huì)公布舉報(bào)、投訴電話(huà),對(duì)被舉報(bào)、投訴的企業(yè)和個(gè)人的違法行為要依法及時(shí)進(jìn)行核實(shí)處理,進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)管理工作的透明度和公正性。
摘 要:21 世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的世紀(jì),跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一;文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響是不可低估的,所以跨國(guó)公司應(yīng)該有針對(duì)性地實(shí)施人力資源管理,克服跨文化的障礙,最終促進(jìn)跨國(guó)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
關(guān)鍵詞: 跨文化; 人力資源管理; 文化差異。
一、前 言。
經(jīng)濟(jì)全球化出現(xiàn)在 20 >，！
跨國(guó)公司是經(jīng)濟(jì)全球化最活躍的推動(dòng)者,它的迅速發(fā)展推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)全球化在金融、生產(chǎn)、貿(mào)易和投資等各個(gè)方面的發(fā)展和深化; 然而也有許多跨國(guó)公司并沒(méi)有取得預(yù)期的發(fā)展,究其重要原因,文化差異是其主要因素?！峨娮邮澜纭冯s志曾在 20 世紀(jì)90 年代初全球范圍內(nèi)以“什么是全球市場(chǎng)做生意的最大障礙”為題,以語(yǔ)言、時(shí)差、法律法規(guī)、交貨、信息、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、外匯、文化差異等八個(gè)項(xiàng)目的調(diào)查表明,文化差異被列為第一位。由此可見(jiàn),如何克服文化差異和在不同文化背景下進(jìn)行有效地跨文化管理成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。跨文化管理工作的核心就是從事有關(guān)人的工作,而人又是所有企業(yè)資源中最為重要的資源,如何做好人的工作同時(shí)也是跨國(guó)公司人力資源管理的中心任務(wù); 因此跨文化管理和人力資源管理具有一定的關(guān)聯(lián)性。不論跨國(guó)公司面臨文化差異大小如何,運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法,對(duì)人力、財(cái)力和物力進(jìn)行合理的調(diào)配且保存最佳比例,同時(shí)對(duì)人的心理、思想觀念和行為方式等進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂?、協(xié)調(diào)和誘導(dǎo),充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,促進(jìn)人力資源的使用價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起,使人盡其才,事得其人,人事相宜; 這些既是跨文化管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),也是人力資源管理的根本目的。在文化差異的背景下,如何有效地開(kāi)展人力資源管理成為跨國(guó)公司所要面對(duì)的一個(gè)難題。
二、跨文化與人力資源管理的含義。
要了解人力資源管理的跨文化背景,我們必須先要了解什么是跨文化和人力資源管理。
1. 跨文化的內(nèi)涵。
跨文化,它的內(nèi)涵和外延正在擴(kuò)大,已逐漸滲入到經(jīng)濟(jì)、科技和社會(huì)發(fā)展,并隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的全面鋪開(kāi)而持續(xù)并廣泛地受關(guān)注。我們可以將跨文化( cross - culture) 設(shè)定為一種“凸顯文化差異的過(guò)程,是不同行為規(guī)范、價(jià)值觀、隱含信息和基本假設(shè)交融碰撞的動(dòng)態(tài)過(guò)程”。跨文化的基本前提是存在文化差異,文化差異主要體現(xiàn)在國(guó)家層面、公司層面和個(gè)體層面三個(gè)層次上。不同的國(guó)家和民族之間存在文化差異是不爭(zhēng)的事實(shí),它是產(chǎn)生跨文化現(xiàn)象的關(guān)鍵原因。從霍夫斯泰德最早采用“文化維度”對(duì)文化因素進(jìn)行定量研究開(kāi)始,眾多學(xué)者都從不同的視野開(kāi)展了研究; 從這些理論我們可以知道,文化差異對(duì)人的行為乃至組織管理活動(dòng)都產(chǎn)生著不可低估的影響。
人力資源管理的內(nèi)涵。
在 1954 年出版的《管理的實(shí)踐》這部經(jīng)典著作中,管理學(xué)大師彼得·德魯克( Peter Drucker)首次在管理學(xué)領(lǐng)域闡釋了人力資源概念的含義:人力資源———完整的人———是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源。人力資源管理( Human Resource Management,HRM) 是在組織中設(shè)計(jì)并運(yùn)用正式的系統(tǒng)以確保有效益和高效益地使用人才去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理就是運(yùn)用現(xiàn)代管理方法,對(duì)人力資源的獲取、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動(dòng),挖掘人力資源的潛力,充分調(diào)動(dòng)人力資源的積極性和主觀能動(dòng)性,促進(jìn)實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,最終達(dá)成企業(yè)目標(biāo)?？鐕?guó)公司所從事的任何管理活動(dòng)包括人力資源管理都是在一定的文化背景下進(jìn)行的,沒(méi)有文化背景的襯托,開(kāi)展任何企業(yè)管理活動(dòng)都是不可想象的和不復(fù)存在的。
三、跨文化對(duì)人力資源管理的影響。
跨文化因素對(duì)人力資源的影響是全系統(tǒng)的、全方位的、全過(guò)程的。
1. 對(duì)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的部分,它是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,預(yù)測(cè)未來(lái)的企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求,以及為完成這些任務(wù),滿(mǎn)足這些要求而提供人力資源的整個(gè)過(guò)程。它包括戰(zhàn)略過(guò)程、需求預(yù)測(cè)及方法、供給預(yù)測(cè)及方法、人員流動(dòng)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化、職業(yè)生涯規(guī)劃、績(jī)效、薪酬等,文化差異從不同層面影響著這些內(nèi)容,所以我們要總體上重視跨文化因素對(duì)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響。
對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。
霍夫斯泰德的五大維度理論研究表明,文化差異對(duì)企業(yè)管理影響是必然的,涉及“個(gè)體主義—集體主義”、“權(quán)力距離”和“不確定性規(guī)避”
等維度,這就決定了企業(yè)采用直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)—職能制、事業(yè)部制和矩陣制等組織結(jié)構(gòu)中的哪一種。比如在權(quán)力距離大的文化里,等級(jí)比較明顯,人們比較傾向于適應(yīng)層級(jí)比較陡峭的組織結(jié)構(gòu)如直線(xiàn)制; 相反在權(quán)力距離小的文化里,注重平等,人們更喜歡職能制等比較扁平的組織結(jié)構(gòu)。
對(duì)企業(yè)招聘、選拔和錄用的影響。
企業(yè)選人和用人涉及確定招聘需求、選擇招聘來(lái)源、制定招聘計(jì)劃、招聘方式方法、選拔錄用、面試等內(nèi)容,不同的文化背景下,跨文化對(duì)以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規(guī)避的文化里,招聘的來(lái)源可能比較傾向于招聘者熟悉的院?；蛘呷后w,這個(gè)群體在企業(yè)里表現(xiàn)出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標(biāo)準(zhǔn),注重招聘對(duì)象的經(jīng)驗(yàn)、資歷,跳槽過(guò)于頻繁者可能 不被選中; 然而在個(gè)人主義和低不確定性規(guī)避文化里,是不是千里馬和其他因素沒(méi)有太多關(guān)聯(lián),只有“使用”后才知道,關(guān)注應(yīng)聘者的個(gè)人能力,頻繁跳槽者可能被視為個(gè)性十足的象征,能力得不到施展,敢于冒險(xiǎn),流動(dòng)性比較大。
4. 對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的影響。
這是企業(yè)育人的環(huán)節(jié),涉及培訓(xùn)方式、培訓(xùn)媒介、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)效果評(píng)估、職業(yè)生涯發(fā)展等內(nèi)容。根據(jù)霍氏理論,這涉及“個(gè)人主義與集體主義”、“男性化與女性化導(dǎo)向”和“長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向”等因素。在集體主義、男性化導(dǎo)向和長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化背景下,員工對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展可能都是被動(dòng)的,服從企業(yè)的安排,拋開(kāi)個(gè)人愛(ài)好興趣; 員工希望培訓(xùn)獲得新知識(shí)和新技能,從而獲得升遷和收入提高; 企業(yè)根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),為他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,期待他們能夠服從企業(yè)管理,培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,降低流動(dòng)率。在個(gè)人主義、女性化導(dǎo)向和短期導(dǎo)向的文化環(huán)境下,培訓(xùn)的內(nèi)容和方法可能因人而異,著重發(fā)揮個(gè)人的特殊才能,培養(yǎng)他們享受生活帶來(lái)的樂(lè)趣,鼓勵(lì)員工關(guān)心他人,重視周?chē)暮椭C人際關(guān)系; 企業(yè)希望通過(guò)培訓(xùn)員工產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果,在盡可能短的時(shí)間里,挖掘他們的潛能,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)的影響。
這是留人環(huán)節(jié)之一,涉及員工激勵(lì)的理論、原則、方式方法和技巧等內(nèi)容。跨文化對(duì)企業(yè)激勵(lì)的影響,不外乎“個(gè)人主義與集體主義”、“不確定性規(guī)避”和“男性化與女性化導(dǎo)向”幾個(gè)維度。在集體主義、高不確定性規(guī)避和男性化導(dǎo)向的文化里,企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)注重個(gè)體與集體的關(guān)聯(lián),強(qiáng)調(diào)有了“大家”的利益才有“小家”的利益,著重以精神激勵(lì)為主、物質(zhì)激勵(lì)為輔的方法; 注重采取年資、晉升等作為激勵(lì)內(nèi)容; 著重升遷、加薪和地位等激勵(lì)方式,強(qiáng)化“堅(jiān)強(qiáng)”的價(jià)值觀念。在個(gè)人主義、低不確定性規(guī)避和女性化導(dǎo)向的文化氛圍里,員工激勵(lì)往往以個(gè)人的成績(jī)和工作能力為參照物; 馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個(gè)人主義文化在激勵(lì)中的體現(xiàn),所以這類(lèi)企業(yè)采取的激勵(lì)方式應(yīng)以個(gè)人的尊嚴(yán)獲得和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等作為激勵(lì)的主要內(nèi)容。企業(yè)鼓勵(lì)人員創(chuàng)新,要敢于冒險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任; 注重員工“溫柔”的價(jià)值觀念如人際關(guān)系、生活質(zhì)量等作為激勵(lì)對(duì)象。
6. 對(duì)企業(yè)績(jī)效和薪酬福利的影響。
這也是留住人才的重要環(huán)節(jié)之一,涉及績(jī)效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會(huì)保險(xiǎn)等內(nèi)容?？缥幕瘜?duì)它們的影響可以從“個(gè)人主義與集體主義”、“權(quán)力距離”和“長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向”幾個(gè)維度了解。
在集體主義、權(quán)力距離大和長(zhǎng)期導(dǎo)向傾向的文化里,企業(yè)比較傾向于對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核,團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效及薪酬福利往往和團(tuán)隊(duì)的考核成績(jī)相匹配; 考核員工的方式比較籠統(tǒng)和傳統(tǒng),以上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)為主; 考核成績(jī)高低,也是員工薪酬福利發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn),從而增加員工的忠誠(chéng)度,也是員工特別重視的方面。另外在個(gè)人主義、權(quán)力距離小和短期導(dǎo)向的文化里,企業(yè)針對(duì)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)、工作能力等進(jìn)行績(jī)效考核,所在的群體績(jī)效不佳可能也不會(huì)影響到個(gè)人的績(jī)效成績(jī); 參加考評(píng)者不一定就是其上級(jí),可能包括客戶(hù)、供應(yīng)商、下級(jí)、公眾等,最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的360 度反饋( 360°Feedback,又稱(chēng)“360 度績(jī)效考核法”或“全方位考核法”) 正是這種權(quán)力距離小的文化在績(jī)效考核的體現(xiàn),所以這類(lèi)企業(yè)的考核參與者也是很多的; 考核后的結(jié)果可能以盡快實(shí)行免費(fèi)國(guó)內(nèi)外旅行、帶薪休假制度、豐厚的獎(jiǎng)金等來(lái)激勵(lì)員工。
四、跨文化人力資源管理的策略。
對(duì)于從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō),克服跨文化的短板,化解文化沖突,提升跨文化人力資源管理能力,采取恰當(dāng)?shù)目缥幕肆Y源管理策略,尋求超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo),只有這樣,跨文化人力資源管理目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。
1. 正確對(duì)待文化差異和促進(jìn)文化融合。
文化沒(méi)有好壞之分,各種文化都有其精華部分; 文化差異是正常的現(xiàn)象,是客觀事實(shí),不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。管理者要尊重不同文化的客觀存在,具有海納百川的精神境界,深挖文化差異的正面影響,避免消極作用; 促進(jìn)不同文化間相互促進(jìn)、相互依存。正確對(duì)待文化差異是管理者開(kāi)展任何跨文化人力資源管理的心理基礎(chǔ)和前提條件,也只有客觀公正地看待文化差異,管理者才能解決好人力資源的跨文化問(wèn)題。通過(guò)換位思考和角度轉(zhuǎn)換,分析不同文化的優(yōu)缺點(diǎn),找出它們的異同點(diǎn)和交集,增加對(duì)異文化的認(rèn)同感。根據(jù)跨國(guó)企業(yè)實(shí)情,選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?有計(jì)劃地促進(jìn)不同文化之間的相互滲透、相互吸收,最終融合成一個(gè)不可分割的具有各種文化潛質(zhì)的全新企業(yè)文化。只有這樣,才能解決人力資源的跨文化問(wèn)題,在跨文化背景下開(kāi)展人力資源管理才能變得更順暢,這也是開(kāi)展跨文化人力資源管理的首要任務(wù)。
調(diào)整人力資源管理的工作思路和方法。
隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的深入發(fā)展,傳統(tǒng)意義上的人力資源管理工作思路和方法明顯不能滿(mǎn)足實(shí)際工作,人力資源的工作思路和方法必須與時(shí)俱進(jìn),跟上時(shí)代節(jié)拍,否則不能滿(mǎn)足企業(yè)正常發(fā)展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化維度理論、川普納斯的七大文化維度理論、霍爾的高低情景文化理論和克拉克洪的六大價(jià)值取向理論等都從不同視角分析文化影響人們的工作和生活,人力資源管理在眾多工作細(xì)節(jié)上都需要徹頭徹尾地加以調(diào)整,比如說(shuō)工作分析、工作任務(wù)書(shū)編寫(xiě)、員工招聘方式、選拔方法、面試過(guò)程、培訓(xùn)方法、職業(yè)生涯發(fā)展、激勵(lì)技巧、績(jī)效考核、薪酬福利、勞動(dòng)爭(zhēng)議、E - HRM等,在面對(duì)文化差異和跨文化的背景時(shí),這些具體工作都需要管理者轉(zhuǎn)換思路和改變工作的方法。
在文化差異背景下,采用新思路、新方法、新技術(shù)和新技巧,人力資源管理才能迎合企業(yè)發(fā)展的要求。
開(kāi)展跨文化培訓(xùn),造就跨文化人才。
倫納德·南德勒認(rèn)為跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在,它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。它是跨文化管理的重點(diǎn),更是跨文化人力資源管理的優(yōu)勢(shì)所在。
跨文化培訓(xùn)不僅是預(yù)防和解決文化差異的最佳手段之一,而且能夠幫助員工積極主動(dòng)地去適應(yīng)異質(zhì)文化,加強(qiáng)來(lái)自不同文化背景的員工之間溝通交流以達(dá)到理解,以及實(shí)施跨文化人力資源管理,造就高素質(zhì)的跨文化人才?？缥幕嘤?xùn)的目的就是減少文化差異對(duì)企業(yè)管理的負(fù)面影響,確保企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系得以維持,加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。經(jīng)濟(jì)學(xué)家 S·紐波寧曾提出了“跨文化培訓(xùn)”( Cross - cultural training) ,闡明了盡快適應(yīng)新文化的五種途徑分別是: 文字方案、文化融合方案、語(yǔ)言指導(dǎo)方案、敏感性方案、實(shí)施訓(xùn)練方案等。人力資源管理部門(mén)可以調(diào)動(dòng)企業(yè)上下所有員工通過(guò)小組討論、情景模擬對(duì)話(huà)、案例分析、互換性角色扮演、實(shí)地考察體驗(yàn)、即興報(bào)告演講、文化知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)等方式來(lái)打破不同員工的文化心理障礙。通過(guò)跨文化培訓(xùn),培養(yǎng)員工的自我調(diào)適能力和處理文化沖突的技巧,減少跨文化沖突的發(fā)生率,同時(shí)造就一大批出色的跨文化經(jīng)營(yíng)管理的多元文化隊(duì)伍。
實(shí)行本土化戰(zhàn)略。
本土化戰(zhàn)略其實(shí)是一種戰(zhàn)略協(xié)作模式,其實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將管理、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事等方面全方位融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)中的過(guò)程,也是著實(shí)承擔(dān)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)公民責(zé)任,并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^(guò)程?？鐕?guó)公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)發(fā)展,不可避免地遭遇當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化和科技等多方面的制約,它的客戶(hù)、政府、 社區(qū)、合作伙伴、供應(yīng)鏈的上下游等基本上都是本土的,它們對(duì)本土情況非常熟悉,實(shí)行本土化戰(zhàn)略尤其顯得格外重要。跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略就是充分利用當(dāng)?shù)氐母鞣N資源和市場(chǎng)來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,就是在人力資源、財(cái)務(wù)資源、營(yíng)銷(xiāo)資源、市場(chǎng)資源、品牌資源、信息資源、社會(huì)資源、文化資源和技術(shù)資源等方面盡可能地實(shí)行本土化,全方位地與本土資源融合在一起,減少文化差異帶來(lái)的不穩(wěn)定。
五、結(jié) 語(yǔ)。
21 世紀(jì)是全球化、信息化和市場(chǎng)化的世紀(jì),更是不同文化交流的世紀(jì)。跨國(guó)公司必然會(huì)面臨多元文化的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,只有有效地進(jìn)行跨文化人力資源管理,才能避免由于文化差異產(chǎn)生的文化沖突,將負(fù)面影響減少到最低程度。跨文化背景下的人力資源管理是一種全新的企業(yè)管理,更需要我們將新的視野、方法、理念等有機(jī)地結(jié)合在一起進(jìn)行使用; 這對(duì)跨文化管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn),更是跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)舞臺(tái)“表演”成功與否的瓶頸。文化因素是跨國(guó)公司在跨文化背景下進(jìn)行人力資源管理的戰(zhàn)略性資源因素,企業(yè)只有具備跨文化管理的能力,企業(yè)所擁有的人財(cái)物才能轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
我國(guó)當(dāng)代中小企業(yè)管理受傳統(tǒng)儒學(xué)文化、港臺(tái)地區(qū)企業(yè)管理方式、西方管理理論,以及我國(guó)建國(guó)后的管理思想和實(shí)踐的不同程度的影響,其管理方式既與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展相適應(yīng),也存在制約企業(yè)發(fā)展的弊端。要增強(qiáng)中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展實(shí)力,必須重視建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化和管理制度,實(shí)現(xiàn)制度化管理和人性化管理的有機(jī)結(jié)合,塑造員工的獻(xiàn)身精神和忠誠(chéng)感。
一、目前中小企業(yè)的文化現(xiàn)狀
1、家族式經(jīng)營(yíng)的弊端
我國(guó)港臺(tái)地區(qū)一些企業(yè)依靠家族化經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)造了前所未有的經(jīng)濟(jì)奇跡,但通過(guò)亞洲金融風(fēng)暴的洗禮,已經(jīng)在開(kāi)始反省東方式的家族化經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的缺陷。內(nèi)地一些名躁一時(shí)的中小企業(yè)中道隕落,也表明家族化經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)也已逐漸增高,其弊端表現(xiàn)為:
一是不利于吸引優(yōu)秀的管理人才。家族成員的文化水平、從業(yè)知識(shí)和技能、經(jīng)營(yíng)管理能力未必都能適應(yīng)管理的要求,有人反而認(rèn)為“管理誰(shuí)不會(huì)?”即使明智的業(yè)主意識(shí)到管理人才的重要,但難以突破傳統(tǒng)的家族“親情”的意識(shí)。家族外的管理人員、技術(shù)人員在中小企業(yè)中只被利用,不受重用,甚至被歧視,在中小企業(yè)中的行為短期,前途渺茫,不易施展才干。
二是缺乏科學(xué)的決策機(jī)制。家族外干部遠(yuǎn)離家族企業(yè)的權(quán)力及決策中心,長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)利益和發(fā)展也得不到保障,“一切聽(tīng)老板的”。限于業(yè)主個(gè)人或家族內(nèi)部決策,輕者造成決策失誤,重者危及企業(yè)生存。
三是家族利益糾紛復(fù)雜。由于家族內(nèi)部的利益主體仍然有所差異,財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、成本核算機(jī)制松散,化“公”為私,另立門(mén)戶(hù)者有之,企業(yè)在發(fā)展高峰往往因利益糾紛而離析,抗御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能力弱。
2、企業(yè)文化落后,難以塑造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)
目前,民營(yíng)企業(yè)的管理制度、價(jià)值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)為:
第一,管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益。
業(yè)主管理思想停留在麥戈雷格所否定“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)的水平,管理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”,目的是對(duì)員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制,著眼于提高生產(chǎn)效率和實(shí)行勞動(dòng)計(jì)酬。這些制度明確表明公司、企業(yè)與員工的關(guān)系只不過(guò)是雇傭與被雇傭的關(guān)系,干好了給錢(qián),干不好扣你錢(qián),或者叫你“開(kāi)路”,只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益,并且業(yè)主或管理者可以隨意解聘員工。員工朝不保夕,人人自危,難免“身在曹營(yíng)心在漢”,“擇木而棲”,只是被動(dòng)地完成任務(wù),很少能發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
第二,經(jīng)濟(jì)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的主觀性。
業(yè)主或管理者確定員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬時(shí),主觀因素影響大,想給多少就給多少,不想干拉倒。家族內(nèi)的員工報(bào)酬高,家族外的員工報(bào)酬低。一些業(yè)主甚至還拖欠,克扣員工工資,使員工心理產(chǎn)生“不公平”的消極情緒,“心不平,氣不順”,難免產(chǎn)生怠工、敷衍、不負(fù)責(zé)任的行為。
第三,激勵(lì)手段的單一性。
當(dāng)下,中小企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動(dòng)機(jī)與需求,尚未深刻認(rèn)識(shí)激勵(lì)因素的多樣性,只采用簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段,很少甚至不考慮滿(mǎn)足員工的精神需要,使員工缺乏“成就感”。
在這樣的企業(yè)文化環(huán)境下,員工的權(quán)利和長(zhǎng)期的根本利益得不到保障,很難對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、親切感和忠誠(chéng)感,自然不會(huì)考慮企業(yè)的未來(lái)與發(fā)展,導(dǎo)致管理人員和員工骨干隊(duì)伍不穩(wěn)定,制約了企業(yè)的發(fā)展。
二、要注重塑造員工的獻(xiàn)身精神和忠誠(chéng)感
面臨中國(guó)加入WTO步伐的加快,人們對(duì)進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際壟斷公司在資金、技術(shù)、產(chǎn)品上對(duì)民族企業(yè)帶來(lái)的壓力憂(yōu)心忡忡,但普遍忽視其對(duì)關(guān)鍵性資源——人才的爭(zhēng)奪。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變經(jīng)營(yíng)觀念和人才意識(shí),做好應(yīng)對(duì)。運(yùn)用科學(xué)的人力資源管理理論,建立合理的制度化和人性化的管理機(jī)制,塑造優(yōu)秀企業(yè)文化,這不僅是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)感的法寶,而且是企業(yè)取勝的法寶。
1、樹(shù)立現(xiàn)代“雙贏”的價(jià)值觀
不可否認(rèn),中小企業(yè)與員工的關(guān)系是社會(huì)主義制度下的勞資關(guān)系,馬克思的“勞動(dòng)價(jià)值論”仍然是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)客觀規(guī)律,獲取利潤(rùn)是業(yè)主投資的目標(biāo)。但是,正如松下幸之助所倡導(dǎo)的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó),親和協(xié)力,至誠(chéng)至上,團(tuán)結(jié)一致,發(fā)展提高”的松下精神,中小企業(yè)不能只強(qiáng)調(diào)業(yè)主利益,要同時(shí)兼顧社會(huì)利益和員工利益,并以此作為企業(yè)的宗旨,才是企業(yè)生存和發(fā)展的根基。
對(duì)于業(yè)主而言,只有樹(shù)立“雙贏”的價(jià)值觀念,才能摒棄不適應(yīng)時(shí)代、不適應(yīng)經(jīng)營(yíng)、不適應(yīng)發(fā)展的落后陳舊的管理意識(shí)和管理方式,自覺(jué)接受先進(jìn)的管理理論和現(xiàn)代管理方法,自覺(jué)地了解、尊重和滿(mǎn)足員工的物質(zhì)和精神的需要,保障員工的權(quán)利和利益。對(duì)員工而言,只有自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障,才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠(chéng)感和向心力,才會(huì)從根本上意識(shí)到自身的業(yè)績(jī)與企業(yè)的效益和前途關(guān)系是直接相關(guān)的,公司的前途是自身現(xiàn)在和將來(lái)獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入,避免失業(yè)威脅的一個(gè)保障,才能在心理和行動(dòng)上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共、不遺余力地為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。只有這樣,企業(yè)才會(huì)有凝聚力,才能團(tuán)結(jié)一致抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不然,只能是一有風(fēng)吹草動(dòng)便“樹(shù)倒猢猻散”,各奔東西了。
2、建立科學(xué)的管理制度
建立全面、完善、可行的管理制度,才能提高管理水平,體現(xiàn)企業(yè)宗旨和價(jià)值觀。當(dāng)前,中小企業(yè)急需解決的管理問(wèn)題有:
第一,要科學(xué)分工,職責(zé)分明。
凡事均由“老板說(shuō)了算”的作坊管理方式,已不適應(yīng)當(dāng)前中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展需要。只有制度完善,分工明確,職責(zé)分明,互相制約,才能形成“老板看緊訂單,管理人員管緊
工廠(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。
第二,建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。
無(wú)論是家族內(nèi)部,還是家族外的人才,都應(yīng)有平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),企業(yè)應(yīng)大膽選擇懂管理,善經(jīng)營(yíng)的人才擔(dān)任要職,家族成員不適應(yīng)管理的應(yīng)放棄管理的位置,家族外的管理人才應(yīng)有職有權(quán)。無(wú)論是家族內(nèi)外的管理人員都應(yīng)受企業(yè)的規(guī)章制度,國(guó)家法律法規(guī)的監(jiān)督和制約,而不是僅僅依大家族的道德規(guī)范來(lái)制約管理人員的行為。
第三,要依法建立勞動(dòng)用工制度。
依法簽訂勞動(dòng)合同,體現(xiàn)勞資雙方的權(quán)利和義務(wù):一要明確勞動(dòng)職責(zé)、勞動(dòng)時(shí)間和基本報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn);二要改善勞動(dòng)條件和勞動(dòng)保護(hù),住宿及伙食條件;三要依法落實(shí)員工的社會(huì)保險(xiǎn);四是要建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核體系。
3、要形成科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制
第一,要有明確具體的企業(yè)聘用和留用員工的標(biāo)準(zhǔn)。明確在何種情況下解聘,何種情況下不解聘,何種情況下長(zhǎng)期聘用,何種情況下予以提升,等等,使員工明確知道自己在企業(yè)中的地位和前途,不遺余力地為公司負(fù)責(zé),努力工作。
第二,要建立對(duì)管理干部的科學(xué)、適當(dāng)?shù)脑u(píng)估考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)、考核方法應(yīng)保證客觀性、可操作性和可檢驗(yàn)性。從員工的崗位重要性程度、技術(shù)含量和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)考核、特殊貢獻(xiàn)(如提供有價(jià)值的建議、信息、參加社會(huì)活動(dòng)提高企業(yè)知名度)等多方面進(jìn)行考核評(píng)估,防止由業(yè)主或管理者憑個(gè)人印象評(píng)估員工所可能產(chǎn)生的片面性。在評(píng)估考核中,對(duì)家族內(nèi)外的管理干部、對(duì)企業(yè)資歷深淺的干部都應(yīng)一視同仁,并以德能勤績(jī)作為獎(jiǎng)賞和提升員工的依據(jù)。
第三,要建立員工的對(duì)話(huà)制度。改善溝通,聽(tīng)取員工的意見(jiàn),讓員工對(duì)管理提出問(wèn)題和建議。要教育管理層上的干部采取民主的管理方法,尊重和滿(mǎn)足下屬的自尊心,防止妒賢嫉能的現(xiàn)象。必要時(shí),組建員工小組和工會(huì),共同關(guān)心企業(yè)的前途,維護(hù)業(yè)主和員工的利益,形成團(tuán)隊(duì)精神。
第四,要重視員工的教育培訓(xùn)。不可忽視對(duì)人力資源的投資,對(duì)管理干部和操作員工進(jìn)行技術(shù)、技能培訓(xùn),受益的是企業(yè)和員工。對(duì)期望接受繼續(xù)教育,并愿意學(xué)習(xí)后返回企業(yè)服務(wù)的員工,企業(yè)完全可通過(guò)簽訂公證合同等方式,資助其深造。深造后,即使有的員工另有高就,也會(huì)感激企業(yè),可以在其它方面為企業(yè)效勞,對(duì)企業(yè)而言也是一種投資回報(bào)。
總之,通過(guò)行之有效的激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感,促進(jìn)員工的知識(shí)、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展,發(fā)揮其潛能,完善其人性。擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍,企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)充滿(mǎn)生機(jī)和活力,并具有遠(yuǎn)大的前景,就會(huì)擁有真正的實(shí)力。
面臨加入世貿(mào)組織后的嚴(yán)峻形勢(shì),如何在這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)遇,戰(zhàn)勝挑戰(zhàn),不斷發(fā)展壯大自己?雖然要做的工作很多,但從根本上來(lái)說(shuō),搞清楚中小企業(yè)人力資源管理的核心任務(wù),制定和實(shí)施良好的企業(yè)人才戰(zhàn)略,強(qiáng)化人才管理,是中小企業(yè)贏得發(fā)展的關(guān)鍵。以上是筆者對(duì)此問(wèn)題的拙見(jiàn)。
