時間：2022-05-10 05:31:14
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1動態(tài)供應商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關系的對比分析
1.1傳統(tǒng)企業(yè)采購關系特點及產(chǎn)生的問題
縱觀目前國內傳統(tǒng)企業(yè)采購供應商關系現(xiàn)狀，可以歸納出這幾方面的問題：依賴主觀經(jīng)驗，攙雜了過多的人為因素，缺乏客觀依據(jù)和說服力。供應商的評估側重于采購價格和質量，而忽視供應商在技術革新、項目執(zhí)行、生產(chǎn)調整、后續(xù)服務以及能力增長上的表現(xiàn)；供應商的長期表現(xiàn)不受關注，企業(yè)往往以成本控制為主要目的，與眾多供應商進行單宗、短期的交易，這使得企業(yè)頻繁更換供應商，采購部門忙于應付采購日常事物，最終導致對采購、外包決策的制定缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃。以上種種這些問題都會給企業(yè)未來的發(fā)展帶來不可預計的風險。通常在滿足一定的條件之后，企業(yè)在某一個產(chǎn)品上都可能尋找到或擁有一定數(shù)量的供應商，但這些供應商的實際情況、能力、與企業(yè)的契合度是千差萬別。尋找正確、適合的供應商需要認真的鑒選，因此對供應商進行動態(tài)的有效的績效管理是十分具有現(xiàn)實意義的。
1.2動態(tài)供應商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關系的區(qū)別
下表顯示了動態(tài)供應商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關系的區(qū)別：企業(yè)如果要生存發(fā)展就必須集中力量提高自身核心競爭能力，以加強并整合社會資源，最大程度發(fā)揮其所處供應鏈的優(yōu)勢。因此通過對供應商的績效進行確切的評估，發(fā)掘具備良好發(fā)展?jié)摿?，將其培養(yǎng)為企業(yè)長期戰(zhàn)略合作伙伴是相當重要的。
2動態(tài)供應商管理在西二線管道工程物資采購工作中的應用
基于這種理念，公司編制了《西氣東輸二線管道工程物資供應商管理辦法》，辦法詳細規(guī)范了動態(tài)供應商管理體系運行的意義、流程、管理方式和考核辦法，全面系統(tǒng)詮釋了動態(tài)供應商管理理念及長期構想，是由階段性連續(xù)考核體系和動態(tài)控制構成。這些思路體現(xiàn)在供應商管理體系的建立、運行和維護上。
2.1階段性連續(xù)考核體系
眾所周知，好的供應商評價體系會對供應商產(chǎn)生積極的激勵作用。物裝公司采取階段性連續(xù)考核的方式，將供應商考核體系分為供應商準入審核、運行考核、供應商關系考核幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。
2.2供應商準入審核
對供貨商的企業(yè)資質、生產(chǎn)能力、質量管理體系情況、產(chǎn)品質量、信譽情況及銷售情況等方面進行評審和綜合分析，合格的供應商則進入AA級供應商管理體系。這種考核手段流程透明、操作公開，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，并且評價指標盡可能量化，從而減少了主觀干擾因素。
2.3動態(tài)控制
物裝公司對入網(wǎng)供應商實行動態(tài)控制。企業(yè)雖與供應商逐步建立長期的供應關系，以保證企業(yè)采購的順利進行并且有利于企業(yè)減少不必要的采購費用，但是，建立長期的合作關系并不意味著企業(yè)不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價、考核和篩選，按照雙贏的原則，經(jīng)過不斷的審核、改進、提高過程，增強整體的競爭力，也就是說與公司建立了戰(zhàn)略伙伴關系的供應商群體也是時時變動的，這樣才能使企業(yè)及時制定合適的采購策略。填表單位負責人簽字：體系之內供應商意在培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關系供應商，而體系之外的供應商也有與我公司合作的機會，分別有不同的流程控制，從而實現(xiàn)短期的競爭和長期的合作關系并存。這種動態(tài)控制也體現(xiàn)在對供應商的時時監(jiān)控上，根據(jù)即時考核和年度考核對系統(tǒng)內供應商進行分析，決定其合作關系的級別，維護供應商管理體系的生命力。西氣東輸二線管道工程項目中積累物資供應商380余家，與10余家供應商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，為今后的管道建設物資供應打下了堅實的基礎。與傳統(tǒng)單一采購相比節(jié)約資金近300萬元，取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。
作者：周蕾 金鑫 單位：中油管道物裝公司
一、理論背景與文獻回顧
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經(jīng)達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。
（二）企業(yè)核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)知識長期累積的結果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟
Gill&Butler（2003）認為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實施協(xié)同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應商成本管理機理解析
供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。
（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向
從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業(yè)，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。
（二）供應商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求
隨著供應鏈的發(fā)展，人們逐漸認識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調好供應商的產(chǎn)品成本，從供應鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。
（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果
在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協(xié)調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業(yè)與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產(chǎn)品的售價，再將其落實為供應商產(chǎn)品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈?？梢钥闯觯@種成本管理只能通過協(xié)調供應鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實現(xiàn)。
（四）供應商成本管理———核心能力協(xié)同的需要
核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，實現(xiàn)互利共贏，各自擴大核心能力在聯(lián)盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優(yōu)勢。
（五）供應商成本管理———概念辨析
供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業(yè)對關鍵供應商交易物品進行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業(yè)和關鍵供應商都是各自獨立的企業(yè)；供應商成本管理也有別于企業(yè)內部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業(yè)與關鍵供應商建立長遠的戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)利益共享、風險共擔的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標，有利于實現(xiàn)供應鏈整體目標成本?？梢钥闯?，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業(yè)與它的關鍵供應商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進行成本的協(xié)同管理，需要雙方結成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機構、協(xié)同完成成本控制目標，實現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。
三、供應商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。
（一）供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制
供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內外調研一方面，聯(lián)盟體外部市場調研，初步擬定產(chǎn)品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價以及市場細分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標成本。另一方面，聯(lián)盟體內部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費等成本要素進行統(tǒng)計和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價值工程確定供應商交易物品目標成本根據(jù)調研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結構的對應關系，確定產(chǎn)品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數(shù)fi與成本評價系數(shù)ci進行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產(chǎn)品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據(jù)關鍵供應商產(chǎn)品成本及利潤的實際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產(chǎn)品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現(xiàn)對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設計中目標成本控制的落實產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設計完成，其成本構成基本定局，在后續(xù)的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設計團隊借助于協(xié)同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協(xié)同設計平臺，如：緯衡協(xié)同設計、希達協(xié)同設計、言鼎CDMS協(xié)同設計等等。設計階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業(yè)務流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調交易物品的研制，達成產(chǎn)品及各模塊的目標成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應商交易物品的優(yōu)化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現(xiàn)產(chǎn)品及供應商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實時控制
借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網(wǎng)絡實現(xiàn)供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實時控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標準確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應商交易物品目標成本落實到作業(yè)層次，并將其設定為供應商交易物品的作業(yè)成本標準，明確各作業(yè)承擔的責任。2.事中：ERP系統(tǒng)實時控制ERP系統(tǒng)側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標準嵌入供應商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進行；如果不符合成本標準，停止該作業(yè)，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實時控制，ERP系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡的支持，根據(jù)事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設計師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設計師的再設計，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。
（三）供應商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS
ERPⅡ系統(tǒng)更強調協(xié)同商務，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標準化”技術，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡、ERP和電子交易標準，實現(xiàn)供應商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應速度，實現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實現(xiàn)制造企業(yè)與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實現(xiàn)核心制造企業(yè)與關鍵供應商共同的成本控制戰(zhàn)略目標。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現(xiàn)對關鍵供應商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產(chǎn)系統(tǒng)進行調整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網(wǎng)絡和ERP實時得以實現(xiàn)；同時，制造企業(yè)的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據(jù)評估結果落實獎懲措施。
四、結語
供應商成本管理是供應鏈成本管理的重要領域，是典型的既跨組織又跨專業(yè)的成本管理，它涉及的領域很寬。所以，供應商成本管理需要樹立大成本管理觀念，既需要跨組織的協(xié)調，也需要跨專業(yè)的合作，以提升供應鏈整體競爭能力。本文旨在拋磚引玉，期待業(yè)界有更進一步的更寬泛的研究，使供應商成本管理能更好地服務于經(jīng)濟建設。
作者：王光明 朱蕊馨 單位：南京理工大學經(jīng)濟管理學院
1礦石資源
進入二十一世紀以來,隨著鋼鐵行業(yè)的復興,尤其是國內鋼鐵企業(yè)的迅猛發(fā)展,礦石資源日益緊張。在利益驅使下大量民間資本投入礦石資源開發(fā),國內礦石質量參差不齊,同時進口礦石種類繁多。鋼鐵企業(yè)必須對各種鐵礦石的經(jīng)濟性和技術性進行評價,選擇使用綜合效益高的礦石,優(yōu)化高爐爐料結構和燒結礦原料結構。
2公司目前的礦石評價方法
目前我公司對礦石化學成分(TFe、SiO2、S、P等)和粒度有技術要求外,實行加減價考核,具體如下:a?國內礦石品位在公司允許波動范圍內不加減價,超出范圍,根據(jù)波動大小分三個等級考核。b?進口礦品位低于基準品位時,實行減價考核。進口礦的品位以商檢為準,水分以廠檢為準。c?進廠礦石SiO2、S、P超出基準值,實行減價考核。d?國內礦石粒度超出基準值,分兩個等級考核,并控制粒度上限。e?進廠粒度檢驗月平均值低于或等于商檢結果,以商檢結果為準。進廠粒度檢驗月平均值高于商檢結果,按超出部分的1/2進行粒度結算扣款。該體系主要針對礦石質量的考核,用于指導礦石的采購,而未對礦石冶煉的技術性和經(jīng)濟性進行評價。
3常見的礦石質量評價方法
3?1噸度價格評價法
噸度價格即噸礦價格與礦石含鐵量的比值,以每1%全鐵品位的價格來比較礦石的價值,是目前廣泛采用的方法之一。其優(yōu)點是計算簡單,能直觀反映礦石鐵元素的價值。但是,礦石是多種元素的復雜化合物,對高爐的冶煉過程而言可分為有價元素和有害元素。故其缺點是不能對礦石各元素進行綜合評價,也不能預測礦石的冶金性能。
3?2礦石品位酸堿平衡法
礦石通常為酸性,高爐冶煉必須在堿性條件下造渣,冶煉過程中需添加堿性熔劑。礦石中的CaO、MgO屬堿性脈石,其含量的增加相當于鐵品位增加,SiO2和Al2O3屬酸性脈石,在高爐造渣堿度下需消耗熔劑,其含量的增加相當于鐵品位減小。礦石品位酸堿平衡法的表達式如下:TFe平1=TFe×[100+2R4(SiO2+Al2O3)-2(CaO+MgO)]-1×100%(1)TFe平1=TFe×(100+2R2SiO2-2CaO)-1×100%(2)式中:TFe-鐵礦石鐵品位,%;R4、R2-高爐渣的4元和2元堿度;SiO2-鐵礦石中的SiO2的含量,%;Al2O3-鐵礦石中的Al2O3的含量,%;CaO-鐵礦石中的CaO的含量,%;MgO-鐵礦石中的MgO的含量,%;表達式的含義是鐵礦石的含鐵品位比鐵礦石量與按爐渣堿度計算應加入的熔劑量之和。爐渣采用四元堿度時應用式(1),爐渣采用二元堿度時應用式(2),熔劑的有效熔劑性按(CaO+MgO)為0.5計算。另外,在此礦石酸堿平衡品位的基礎上,對于燒結原料還應該考慮FeO含量的影響。燒結過程以氧化反應為主,礦石中的FeO將部分氧化為Fe2O3礦石的品位將隨之下降。礦石酸堿平衡品位可修正為:TFe平2=[TFe-(0.3~0.5)FeO]×[100+2R4(SiO2+Al2O3)-2(CaO+MgO)]-1×100%(1)TFe平2=[TFe-(0.3~0.5)FeO]×(100+2R2SiO2-2CaO)-1×100%(2)FeO-鐵礦石中的FeO含量%。以上兩種鐵礦石品位的評價方法,不僅考慮了鐵礦石中堿性和酸性脈石含量對冶煉的影響,同時還考慮了FeO含量對冶煉的影響,無疑在采購礦石時用此方法對礦石進行評價比常規(guī)方法進步了很多。但是,在對燒結礦的原料結構及高爐入爐礦石進行評價時,應用此方法還是有它的不足之處,那就是各種礦石的熔劑量估算不準;礦石的燒損及高爐冶煉時的焦比、實際渣量的影響,不能在該方法中體現(xiàn)而且反應礦石的價格的噸度價也不是礦石的真正價值。
3?3礦石成分評價法
礦石價值=C1×TFe+C2×(CaO+MgO)-C3×(SiO2+Al2O3)-C4×(CaO+MgO+SiO2+Al2O3+S+P+Na2O+K2O+PbO+ZnO+As2O3+CuO)式中:C1-入爐礦石平均成本;C2-礦石中CaO、MgO的價值;C3-礦石中SiO2Al2O3消耗熔劑的當量價格;C4-礦石中除Fe元素外,其它元素消耗燃料的當量價格。長治鋼鐵集團有限公司礦業(yè)公司根據(jù)2003年12月份的價格和成本,將上式修正為:礦石價值=585×TFe+100×(CaO+MgO)-172×(SiO2+Al2O3)-143×(CaO+MgO+SiO2+Al2O3+S+P+Na2O+K2O+PbO+ZnO+As2O3+CuO)
3?4礦石的冶金價值評價法
前蘇聯(lián)M.A.巴甫洛夫院士提出關于鐵礦石的冶金價值的計算方法,其公式為:p1=(F÷f)(P-C?p2-C?p3-g)式中:p1-鐵礦石的價值,元/;tF-鐵礦石的品位%;f-生鐵含鐵%;P-生鐵車間成本,元/;tC-焦比,t/;tp2-焦炭價格,元/;tc-生鐵熔劑消耗,t/;tp3-熔劑價格,元/;tg-生鐵車間加工費,元/;t此方法對評價直接入爐鐵礦石是比較實際的,它考慮了礦石的含鐵品位、熔劑的用量以及焦比的影響。并直接計算出了某種礦石在某廠條件下的利用價值,向決策者提供了非常直觀的數(shù)據(jù)。它的含義就是這種鐵礦石在某廠條件下的最高到廠價格,如果超過此價值購買礦石就要賠錢。如果是自熔性鐵礦石,公式就簡化為:p1=(F÷f)(P-C?p2-g)應用它來評價自熔性鐵礦石和自熔性燒結礦是非常有用的,但用它來評價燒結礦的含鐵原料就有點困難了,因為各種鐵礦石的燒結性能不一樣,在燒結過程中發(fā)生的費用就不同。另外,公式?jīng)]有考慮高爐是否噴煤以及產(chǎn)量對加工費的影響。鋼鐵企業(yè)可根據(jù)自身的實際生產(chǎn)經(jīng)驗對礦石冶金價值的評價方法進行修正,如邯鄲鋼鐵公司將其公式休整為:p1=(F÷f)[p-C1(1-0.015δ)p2-C2p3-(94.5÷F)((1.35×SiO2礦-CaO礦)÷CaO溶劑)p4-g(1-0.02δ)]式中:p1-礦石的冶金價值,元/;tF-礦石的含鐵量,%;f-生鐵含鐵量,%;p-車間允許的最高生鐵成本,元/;tC1-計算基準期焦比,t/;tδ-礦石品位與入爐品位之差,%;p2-焦炭價格,元/;tC2-噴煤比,t/;tp3-煤粉價格,元/;tSiO2礦-礦石中的SiO2含量,%;CaO礦-礦石中的CaO含量,%;CaO熔劑-熔劑中的CaO含量,%;P4-熔劑的價格,元/;tg-計算基準期的車間制造費,元/t。
3?5礦石的單燒法
礦石單燒是將單種鐵礦石與燃料、熔劑等配料燒成燒結礦來比較它的單燒值。單燒法是研究礦石燒結性能和成本的常用方法,但是必須以各種礦石的燒結性能試驗的數(shù)據(jù)為基礎,受實驗條件的制約,難于對各種礦石進行實驗研究,同時燒結實驗隨機性較大,難保數(shù)據(jù)準確有效。另外此方法只針對燒結原料使用。
3?6常見礦石評價方法比較
各種評價方法均重點研究礦石成本,對礦石的技術評價不完善,對礦石的冶金性能和冶金效益評價的有效性欠佳?？茖W的礦石評價體系應同時兼顧礦石的經(jīng)濟性和技術性。
4礦石評價體系的建立
對于礦石使用價值的評估,北京科技大學,鞍鋼等單位都有評估軟件,根據(jù)廠礦的條件輸入礦石的成分及價格等計算出生鐵成本與要求的相比,或輸入礦石成分和要求的生鐵成本算出該礦石的最高允許采購價。另外重鋼、邯鋼、長鋼等單位也開展了礦石價值評價的研究,但是尚無兼顧礦石的經(jīng)濟性和技術性的評價體系。礦石價值的評價體系除了對其化學成分和粒度組成有要求外,還應該考慮礦石冶煉的技術可行性和經(jīng)濟合理性。目前我公司采用的爐料結構為燒結礦+球團礦+塊礦。對于高爐冶煉而言,由于天然塊礦和鐵礦粉(含富粉、精粉和其它含鐵粉料)的冶煉過程不同,其技術性和經(jīng)濟性可比性不強,故應建立不同的評價方法。
4?1塊礦冶金價值模型
影響塊礦價值的主要因素有礦石的化學成分、粒度組成、冶金性能等。對于塊礦價值的評價可在前蘇聯(lián)M.A.巴甫洛夫院士的冶金價值的計算方法的基礎上,考慮冶金性能等因素的影響而進行修正。表達式如下:塊礦冶金價值=(F÷f)(p-C1(1-0?03δ1+0?1δ2+0?002δ3)p2-0?2δ4p2-C2p3-(f÷F)[(R2×SiO2礦-CaO礦)÷CaO溶劑)p4-g(1-2δ1+0?3δ3)]式中:F-礦石的含鐵量,%;f-生鐵含鐵量,%;p-車間允許的最高生鐵成本,元/;tC1-計算基準期焦比,t/;tδ1-礦石品位與入爐品位之差,%;δ2-礦石SiO2與入爐礦石SiO2平均值之差,%;δ3-礦石低溫還原粉化指數(shù)RDI(<3mm),%;δ4-礦石中CaO+MgO+SiO2+Al2O3+S+P+Na2O+K2O+PbO+ZnO+As2O3+CuO之和與入爐礦石的平均值之差(%)p2-焦炭價格,元/;tC2-噴煤比,t/;tp3-煤粉價格,元/;tR2-爐渣二元堿度,倍;SiO2礦-礦石中的SiO2含量,%;CaO礦-礦石中的CaO含量,%;CaO熔劑-熔劑中的有效CaO含量,%;P4-熔劑的價格,元/;tg-計算基準期的車間制造費,元/t。根據(jù)高爐冶煉經(jīng)驗入爐礦品位提高1%,產(chǎn)量提高2%,焦比下降3%,δ1的系數(shù)表示礦石品位的變化對產(chǎn)量和焦比的影響。δ2的系數(shù)表示礦石SiO2對焦比的影響,每增加1%的SiO2,將使渣量增加35~40kg,對焦比的影響暫時定10%。δ3的系數(shù)表示礦石低溫還原粉化指數(shù)對高爐產(chǎn)量和焦比的影響,武鋼RDI下降10?8使高爐產(chǎn)量提高4?2%~7?9%,焦比下降1?3~1?4kg/,t柳鋼RDI值降低15%左右,高爐增產(chǎn)15%,焦比降低2?4%,折算為RDI每下降1%約影響焦比0?2%、產(chǎn)量0?3%。δ4的系數(shù)表示其它元素含量對焦比的影響,其它元素含量每升高1%,影響焦比約200kg。該模型不僅全面地分析了礦石中化學成分對礦石價值的影響,同時也兼顧了礦石冶金性能的影響,能綜合反映礦石的技術性和經(jīng)濟性。該模型可根據(jù)需要擴充為四元堿度計算法,也可結合實際生產(chǎn)情況進行簡化。
4?2粉礦價值模型
對于燒結、球團用的粉礦(含富粉、精粉、其它含鐵原料)以各種礦石的造塊性能試驗的基本數(shù)據(jù)為基礎,進行單燒值計算,可以根據(jù)經(jīng)驗計算把鐵礦石配成自熔性人造塊礦,計算出它的含鐵品位、化學成分、總成本和消耗,再用修正后的塊礦冶金價值的計算方法進行冶金價值計算是較為全面和合理的。但由于試驗數(shù)據(jù)的難于獲取和對比性較差,該方法在實際應用存在操作性和技術性難度。我們可以建立數(shù)學模型計算粉礦單燒成人造塊礦的技術指標和經(jīng)濟指標,再將所得的指標應用塊礦冶金價值模型計算其冶金價值。人造塊礦的指標可通過配礦軟件獲得,目前各廠均有配礦計算公式,一些科研院所也開發(fā)了配礦軟件,北京鋼院為漣鋼開發(fā)的優(yōu)化配礦軟件較為實用。值得注意的是采用配礦軟件計算礦石的單燒指標時,要結合高爐的冶煉條件計算自熔性礦石的指標。
4?3模型的應用
以公司2007年1~5月份進廠礦石質量和2007年公司財務預算價格為基礎,采用塊礦冶金價值計算模型可得到各種塊礦的冶金價值。由于公司內部按質論體系與市場價格存在偏差,導致礦石的冶金價值與采購價格有較大差距,但是并不影響礦石冶金價值的比較。4#塊冶金價值最高,這與4#塊品位高、SiO2低、雜質元素少密切相關,也與我們的實際生產(chǎn)經(jīng)驗一致。其它礦石冶金價值的變化規(guī)律驗證了該模型的有效性。由于該模型含蓋了礦石成分、冶金性能等指標對高爐冶煉的影響,我們可根據(jù)模型中各指標對高爐冶煉的影響程度,對礦石的按質論價條件進行修正,再結合產(chǎn)品質量的特殊要求,可進一步完善礦石按質論價條件。礦石的冶金價值可以理解為礦石對于高爐冶煉過程可接受的最高成本,礦石的冶金價值減去采購價格即可得到礦石冶煉的經(jīng)濟效益,將公司內部按質論價條件與市場價格保持一致,就可以算出各種礦石的經(jīng)濟效益,這樣就構成了完整的礦石質量評價體系。
5優(yōu)化供應商管理
我認為,優(yōu)化供應商的管理包含兩方面的內容:其一是供應商的礦石質量管理,即采用科學合理的礦石質量評價體系對礦石供應商進行斟選,并對進廠礦石質量進行合理有效的管理;其二是礦石供應商供應量的管理,即采用先進的供應鏈管理思想對礦石供應量的管理,確保礦石穩(wěn)定供應,優(yōu)化供應商管理的最終目標是實現(xiàn)效益最大化。目前我公司礦石供應商多達數(shù)十家,礦石質量更是參差不齊,由于沒有合理有效的礦石質量評價體系,供應商的斟選難度大。采用本文建立的礦石質量評價體系能科學合理的對礦石質量進行評價,給供應商的斟選提供依據(jù),以便擇優(yōu)選用礦石。所謂供應鏈,是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能結構模型。供應鏈管理的目標是最大限度地提高供應鏈企業(yè)的核心競爭能力,提高供應鏈的核心競爭力,應當注重兩個方面:一是強化不同組織之間的集成,形成集體優(yōu)勢;二是在物流、信息流、資金流方面進行更好的合作。對于長流程的鋼鐵企業(yè)而言,礦石采購是整個供應鏈的開始。對供應鏈的管理要實現(xiàn)根據(jù)生產(chǎn)需要合理組織礦石進廠。我們可以建立供應商信息平臺,將供應商的庫存和質量納入日常管理工作中,延伸公司的礦石庫存和質量管理。
6結語
a?分析比較了噸度價格法、酸堿平衡法、成分評價法、冶金價值法、礦石單燒法5種礦石質量評價方法。b?以前蘇聯(lián)M.A.巴甫洛夫院士的冶金價值的計算方法為基礎,結合礦石的冶金性能、高爐冶煉的經(jīng)驗常數(shù)和我公司的生產(chǎn)實際等因素修正了礦石冶金價值的計算模型。并根據(jù)公司的礦石質量和生產(chǎn)經(jīng)驗對模型進行了驗證。c?應用修正后的礦石冶金價值模型結合配礦軟件、公司按質論價條件建立了科學合理的礦石質量評價體系。d?結合礦石質量評價體系延伸公司礦石庫存和質量管理,探討了礦石供應商的優(yōu)化管理。
摘要：大數(shù)據(jù)時代對商業(yè)認證服務供應商的客戶關系管理提出了更高的要求，商業(yè)認證服務供應商應采取更加多元化的客戶管理方式，包括公司角色定位轉變、目標客戶定位的多樣化、以及后續(xù)談判方式的轉變。通過建立客戶大數(shù)據(jù)庫來盡可能多地保存并挖掘市場資源和客戶價值管理，提高客戶數(shù)據(jù)的再利用，從而增強商業(yè)認證服務企業(yè)的市場競爭力。
關鍵詞：大數(shù)據(jù)；商業(yè)認證服務供應商；客戶關系管理
客戶關系管理（CRM）理論的推崇者認為市場營銷的整個過程實質上是構建一條圍繞目標客戶、以傳遞客戶價值和滿意度為目的而建立集供應、遞送、消費、維系于一體的價值鏈條的過程。對于商業(yè)認證服務供應商而言，客戶關系的建立和維系是企業(yè)生存發(fā)展的根本。商業(yè)認證的目標客戶是中小企業(yè)。對于大部分中小企業(yè)而言，商業(yè)認證是一種企業(yè)品牌和聲譽的加成而非必需品。因此，如何構建客戶關系的價值鏈條對于商業(yè)認證公司的生存發(fā)展是極為重要的。
一、商業(yè)認證服務供應商小數(shù)據(jù)客戶關系管理模式的局限性
商業(yè)認證服務供應商的基本業(yè)務流程遵循著市場營銷的一般規(guī)律，即：先進行目標客戶的定位，通常是先通過各種渠道來收集目標客戶資料，再以電話邀約或面對面邀約的形式商聯(lián)客戶，確定商談的時間和地點，接下來是商務談判的交鋒，以簽定合同為價值鏈遞送階段的完成，后續(xù)還有催款和提供客戶后期服務的工作。所有的工作中最重要的兩個部分是邀約目標客戶和商務談判。小數(shù)據(jù)時代下的商業(yè)認證服務供應商強調的是目標客戶數(shù)據(jù)的精確性。這體現(xiàn)在前期市場調研中，重于獲取有明確簽單意向的大客戶，而忽視了廣泛收集客戶、允許非結構化的混亂的客戶數(shù)據(jù)進入商務談判階段。為了提升數(shù)據(jù)的質量而忽視了數(shù)據(jù)的廣泛性，有兩個弊端：一、不利于建立完善的客戶信息數(shù)據(jù)庫，不利于企業(yè)分析不同客戶之間的相似性；二、在中小企業(yè)規(guī)模日益壯大、商業(yè)認證市場沉淀速度極快、商業(yè)認證費用透明度增加的今天，依托收集小客戶信息數(shù)據(jù)庫的重點客戶模式，已經(jīng)面臨著被同業(yè)市場所淘汰的命運。
二、商業(yè)認證服務供應商大數(shù)據(jù)客戶管理的可行性
大數(shù)據(jù)時代商業(yè)思維的基本特征是以全體數(shù)據(jù)替代過去小樣本的精確數(shù)據(jù)?！皥?zhí)迷于精確性是信息缺乏時代和模擬時代的產(chǎn)物，只有5%的數(shù)據(jù)是結構化且能適用于傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的......只有接受不精確性，我們才能打開一扇從未涉足的世界的窗戶”[1]。在商業(yè)認證服務供應商的客戶關系管理上，要求盡可能地為能觸及的中小企業(yè)提供認證服務，這一管理工作包括了前期的宣傳造勢、中期的拜訪客戶和產(chǎn)品推介、后期的個性化服務。商業(yè)認證服務企業(yè)進行大數(shù)據(jù)客戶管理的可行性基于以下三點：1.客戶數(shù)據(jù)收集和儲存成本下降。信息技術的有效利用提高了認證服務提供商在客戶數(shù)據(jù)管理方面的工作效率。在尋找客戶資料階段，在業(yè)務相關的注冊性商業(yè)網(wǎng)站挖掘潛在客戶是大多數(shù)認證服務提供商的做法。在公司內部，員工之間利用QQ群即時分享彼此采集到的潛在客戶，將其資料上傳到群上，可以對其他員工起到激勵的作用，更重要的是，員工可以利用群上的搜索功能來避免彼此收集到的客戶數(shù)據(jù)有重合。這種客戶數(shù)據(jù)的收集和儲存方式非常便捷高效，運作成本對于公司而言非常低。2.折舊客戶數(shù)據(jù)的有用性。折舊客戶數(shù)據(jù)有兩層含義，一是指在短暫的合作周期結束后就解約的客戶；二是指在簽約期間內的客戶，由于一定市場區(qū)域在一定時期內的目標客戶容量基本是恒定的，這部分已經(jīng)消費掉了的客戶資源相當于定期存款。這是因為商業(yè)認證服務收費間隔期較長，通常以年來計費，客戶需求曲線呈現(xiàn)為鐘形的正態(tài)分布，而非持續(xù)的波浪式推進曲線。這說明了目標市場的沉淀速度相對于有形產(chǎn)品市場而言較慢，這需要企業(yè)不斷地更新、淘汰、擱置部分客戶數(shù)據(jù)。換言之，這是一個客戶數(shù)據(jù)的折舊率問題。目前我國商業(yè)認證服務市場上的客戶折舊率非常高。這主要是因為商業(yè)認證業(yè)務的目的性非常強，中小企業(yè)之所以愿意購買服務，無非是為了得到政府投標、商業(yè)融資等便利，以塑造企業(yè)長期品牌效應而簽定長期合同的客戶很少。另外也有部分商業(yè)認證機構不正規(guī)、收費過高、認證程序混亂等原因。企業(yè)可以通過分析這部分已經(jīng)折舊了的客戶數(shù)據(jù)來對評估客戶管理工作的成敗疏漏、員工考核，或者采取及時適當?shù)拇胧┩旎亓魇У目蛻簟?.客戶數(shù)據(jù)的可擴展性。傳統(tǒng)的前期客戶溝通過程是為了獲得與客戶的面談機會，以客戶回復邀請函或致電確認為標志。收集客戶數(shù)據(jù)的核心工作是其獲得聯(lián)系方式和公司簡介。在大數(shù)據(jù)的思維方式下，這將要求企業(yè)員工廣泛地收集其他可擴展的客戶數(shù)據(jù)。無論是電約還是面約的拜訪，應該盡可能地要求員工了解客戶其他方面的信息，如公司規(guī)模、資金實力、領導者性格、業(yè)務發(fā)展方向、投資意向等。將這些擴展了的客戶數(shù)據(jù)量化、并及時記錄，可以幫助公司對客戶的合作意向進行預判，提高簽單率，延長合作時間。
三、商業(yè)認證服務供應商大數(shù)據(jù)客戶管理的操作方式變化
大數(shù)據(jù)下要求商業(yè)認證供應商在客戶管理的操作方式上做出一些新的改變：首先，借對公司性質進行重新定位。商業(yè)認證公司的產(chǎn)品是與政府或一些非營利性協(xié)會的項目相掛鉤的。然而，由于中國政策的上下傳導存在滯后性，很多企業(yè)并不了解這些項目的來源、意義作用和內容。以國內中小企業(yè)信用認證公司為例，這些公司依托于作為母體的中國中小企業(yè)協(xié)會下面的信用認證項目?！艾F(xiàn)在中國的企業(yè)在管理客戶資信的時候，通常借助的方式包括：完善客戶資信資料、獲取客戶信息、研究管理客戶信用水平、管理客戶資信評級、跟蹤監(jiān)督客戶群信用記錄”。但是很多客戶并不了解該項目的性質，導致了對公司和項目的不信任。商業(yè)認證供應商可以通過與項目的提供方相合作，以公司掛靠或加入?yún)f(xié)會等形式來取得合法性的地位。其次，定位客戶方式的多元化：宣傳與邀約的變化。除了對公司性質的重新定位，還應通過多元化的渠道向所有能觸及的客戶進行公司和項目的廣告宣傳。對商業(yè)認證企業(yè)來說，小數(shù)據(jù)的客戶管理強調的是大客戶的精確管理，采用人員拜訪的手段。然而，從長期來看，人員面對面單獨地進行推銷不僅成本高，而且效果也有限，極容易給客戶造成騙子公司的不良印象。大數(shù)據(jù)的客戶管理更強調客戶的廣泛來源，不錯過任何一個客戶，哪怕是合作意向比較低的客戶。對應的手段是電話邀約和通訊軟件邀約。認證服務公司的客戶群通常以城市作為區(qū)域來劃分，電話邀約和通訊軟件邀約可以打破時空的局限，比起人員拜訪的成本更低，也更容易收集客戶的反饋意見，也有利于對營銷人員進行監(jiān)管。由于其所定位的客戶更加廣泛，更有利于大客戶數(shù)據(jù)庫的建立。最后是談判方式的變化：會議營銷的采用和談判隊伍的構建。展示產(chǎn)品和商務談判是達成合約的最重要步驟。小數(shù)據(jù)時代下的商務談判面對的談判對象是幾個重要的抽樣客戶，而大數(shù)據(jù)時代下則是一群混雜的龐大的客戶總體。談判方式也由過去的一對一談判模式轉變?yōu)楦?jīng)濟、更系統(tǒng)的會議營銷。商業(yè)認證服務供應商通常租賃一間豪華的會議空間，由資深的產(chǎn)品專家對一群客戶進行專業(yè)的講解和咨詢答疑。同時，對于部分未在產(chǎn)品營銷會議上簽單的客戶，由訓練有序的談判人員再進一步跟進和談判。由于客戶群體龐大、客戶性質多元化，更需要注重培養(yǎng)談判人員單兵作戰(zhàn)的能力，信息技術的應用也可以縮減談判人員的隊伍。綜上所述，在大數(shù)據(jù)時代下，商業(yè)認證服務供應商應該采取更加多元化的客戶管理方式，包括公司角色定位轉變、目標客戶定位的多樣化、以及后續(xù)談判方式的轉變。通過建立客戶大數(shù)據(jù)庫來盡可能多地保存并挖掘市場資源和客戶價值管理，提高客戶數(shù)據(jù)的再利用，從而增強商業(yè)認證服務企業(yè)的市場競爭力。
作者：鄞壬 單位：廣州華立科技職業(yè)學院云浮校區(qū)
摘要：對于制造企業(yè)而言，供應商管理工作質量在很大程度影響著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，這一現(xiàn)象已經(jīng)受到企業(yè)界和理論界的高度重視。本文主要對供應商的管理風險控制重要性進行了相應的概述，并對如何控制供應商管理風險提出了有效措施。以有效的幫助制造企業(yè)對自身的供應商管理風險的控制進行正確的認識，從而提高供應商管理質量，推動制造企業(yè)的發(fā)展。
關鍵詞：制造企業(yè)；供應商管理風險；控制；有效措施
經(jīng)筆者研究分析，現(xiàn)階段，制造企業(yè)供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)想得到更好的經(jīng)濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環(huán)境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業(yè)供應商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應商管理風險分析、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。
一、制造企業(yè)供應商管理分析
經(jīng)筆者研究，部分制造企業(yè)在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國制造企業(yè)對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。
二、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施
綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了研究分析，為了促進制造企業(yè)供應商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當?shù)墓湽芾砟Ｊ?、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業(yè)供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。
(一)構建供應商管
理績效綜合評價模型制造企業(yè)要想控制供應商管理風險的出現(xiàn)，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規(guī)范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，選擇的好壞對采購物品的質量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展。總的來說，供應商管理風險的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當有直接聯(lián)系，企業(yè)要想降低供應商管理風險的出現(xiàn)就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業(yè)與供應商之間形成良好的合作關系，為制造企業(yè)經(jīng)濟效益的增長增添一臂之力。
(二)采用適宜的供應鏈管理模式
綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了分析，并發(fā)現(xiàn)供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據(jù)此，要想降低供應商供應鏈風險的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構建適應于企業(yè)的供應鏈管理模式，由于制造企業(yè)經(jīng)營特點及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術來實現(xiàn)訂貨補貨等經(jīng)營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經(jīng)濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點，建立核心企業(yè)供應鏈體系，制造企業(yè)供應鏈的建立必要以經(jīng)濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系，將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關系，對其業(yè)務的拓展，規(guī)模的擴大，經(jīng)濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴謹?shù)目茖W技術為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業(yè)在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術的優(yōu)勢，充分拓展供應鏈范圍，實現(xiàn)資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據(jù)企業(yè)實際需求及時變更供應伙伴。
(三)加快供應鏈管理基礎建設
良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應鏈管理基礎的建設上已經(jīng)取得了些許進展，他們將信息技術引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統(tǒng)實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機，部分制造企業(yè)開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業(yè)供應鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業(yè)準確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業(yè)應注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應。
(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規(guī)劃
供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應根據(jù)自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應市場環(huán)境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規(guī)劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關系，大大減少采購成本，實現(xiàn)了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。
三、結束語
綜上所述，筆者對制造企業(yè)供應商風險管理現(xiàn)狀進行了分析研究，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，為了改善管理現(xiàn)狀，制造企業(yè)必須及時轉變管理觀念，加強與供應商之間的聯(lián)系，構建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發(fā)展，把握住發(fā)展機遇，充分提升制造企業(yè)自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹立良好形象。制造企業(yè)領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎。
作者：董磊 趙文瀾
摘要：眾所周知，若想要一個施工企業(yè)能具有良好的口碑。這不僅需要施工團隊的認真負責，同樣需要規(guī)格達標的施工材料。這就代表選好供應商是一個企業(yè)能夠繼續(xù)壯大和發(fā)展的重中之重。本文主要通過強調供應商的選擇，闡述施工企業(yè)在選擇供應商中所遇到的問題及物資采購中所遇到的風險，并給出相應的解決措施。旨在通過對施工企業(yè)在物資采購中所遇到的問題的思考，改進其不足，改善施工企業(yè)在施工中所遇到的問題，加強施工企業(yè)在國際市場的競爭力。
關鍵詞：供應商；施工企業(yè)；物資采購
0前言
隨著改革開放的腳步逐漸的加快，人民生活質量日益提升，而在這其中保障人民衣食住行中住與行的施工企業(yè)在市場中如雨后春筍一般茁壯生長。而隨著時代的發(fā)展，科學技術的提高，公民對質量的要求，施工企業(yè)也逐漸意識到物資采購是保障一個企業(yè)能正常運營和繼續(xù)擴大發(fā)展的重中之重。因此，有效、有計劃地采購物資，能滿足這要求，在一定程度上不僅能滿足社會經(jīng)濟市場的需求，也能提高供應商和施工企業(yè)的營業(yè)利潤，加強自己的的品牌效應，從而實現(xiàn)企業(yè)的了持續(xù)發(fā)展。
1工程施工企業(yè)在物資采購中所遇到的問題
1.1供應商選擇問題
眾所周知，物資采購是工程施工企業(yè)單位維持日常生產(chǎn)與正常運營中不可缺少的重要組成部分，而在這其中起到中轉作用的供應商便是施工企業(yè)保障甚至加強自己在業(yè)界的口碑的重中之重。物資采購是從市場資源獲取資源的過程，而采購部門在選擇物資供應商時存在一定的弊端。一般來說，買賣都是平等的，但其實供應商與企業(yè)之間的交易并不平等。我們都知道，在大型施工企業(yè)施工前，會通過一定的方式選擇供應商，以便供應物資，但是一般的企業(yè)都有長期的合作伙伴，可以通過多種方式獲取所需物資，這樣既保障了企業(yè)本身的利益，又具有一定良好的企業(yè)口碑。但在現(xiàn)實中物資采購時，往往會出現(xiàn)一些不公平的狀況，一些小型的暫時不具有自己商業(yè)宣傳的供應商會賄賂采購人員和考察人員，給高層吃回扣的行為，嚴重影響了施工企業(yè)理智的選擇合適的供應商。而且由于一些采購人員的知識水平不高，這在簽訂合同時會由于不了解一些文字陷阱使施工企業(yè)造成嚴重的損失，嚴重影響了施工企業(yè)在市場上的競爭力。
1.2采購物資時所遇到的風險問題
在采購物資時，所有施工企業(yè)都會面臨著各種各樣的風險問題。市場形勢時時刻刻都在變動著，物資的價格也在時時變動著，采購人員若是沒有良好的判斷能力，物資的采購量就會遠遠超過需用量，這樣雖然能節(jié)約大量的成本，但是卻在一定程度上影響公司的正常運轉。而采購回來的物資在投入實際應用中，可能會產(chǎn)生各種問題，一些微小隱患會在整體中不斷的放大，造成采購物資不達標，致使施工企業(yè)面臨著施工困難的問題。而在簽訂合同時，如果采購人員不能及時分辨其中的一些陷阱，同樣會給公司帶來不可彌補的傷害。而且，多數(shù)的采購人員在簽訂合同后未能和供應商保持聯(lián)系，導致物資不能及時的供應，這同樣會影響施工企業(yè)的正常運轉。從另一方面來說，采購物資時，都會預付一部分的款項，如果出現(xiàn)質量問題，或者由于采購人員不能及時理智的判斷此供應商是否可信，導致企業(yè)口碑出現(xiàn)問題，對自身的發(fā)展同樣不利。
2實現(xiàn)供應商與企業(yè)的雙贏措施
2.1供應商的選擇標準
選擇正確的供應商是一個企業(yè)良好發(fā)展的前提。一般施工企業(yè)對物資的需求有兩種：長期需求和短期需求。對于短期的合作商，采購人員應對其所給的采購價格和交易費用都進行嚴謹?shù)姆治?，在確定滿足自身企業(yè)的要求時進行采購。而考察人員不僅要考查價格方面，還應該考察此供應商內部的管理水準，服務水品越高的供應商才會和企業(yè)有更高的融洽度，企業(yè)在采購中所需成本才會更合理。另外，采購物資的質量是否符合采購商的需求也是考察的重中之重，也是采購部門的首要考察對象，最后便是供應商能否及時的交付物資，這樣的供應商一般都是采購部門的首選對象。而對于需要長期合作的供應商一般都是在短期標準上，要求有更高的管理水平，和良好的作業(yè)態(tài)度，達標的生產(chǎn)能力，這樣的供應商一般都符合企業(yè)的發(fā)展和采購要求等多方面的要求，使是施工企業(yè)的上上之選。
2.2規(guī)避采購物資時所遇到的風險
面對錯綜復雜的市場環(huán)境，規(guī)避、降低風險對于企業(yè)的發(fā)展有不可替代的重要作用。施工企業(yè)團隊的采購人員應該具有一定的知識基礎和科學素養(yǎng)以及在一定程度上了解所采購物資的相關知識。傳統(tǒng)的采購模式不能滿足日新月異的市場，應該在傳統(tǒng)的采購方式上加強管理，及時根據(jù)市場的反應來變化措施。采購部門簽訂合同時，應該保持清醒的頭腦，仔細審查合作條約，為了保險起見，應該在簽訂合同時帶上精通合同的律師，避免給公司帶來損失，使施工不能順利的進行。采購部門人員在采購物資時，要理智、清醒的判斷，根據(jù)企業(yè)需求量來采購物資，不要出現(xiàn)囤積的狀態(tài)，采購物資后，采購人員應該及時的和供應商交通，以便供應商及時的了解物資的消耗狀態(tài)和質量問題，在二次供應時能更好地滿足企業(yè)施工的需求，多渠道的采購物資，仔細對比。為了企業(yè)的正常運營，繼續(xù)發(fā)展，施工團隊能繼續(xù)高質量的完成作業(yè)都有不可替代的作用。
3結語
物資的采購關系到企業(yè)的正常運營和旗下的施工團隊保證質量的完成作業(yè)等方方面面，必須引起高度重視。而企業(yè)在采購物資時，不僅要加強施工企業(yè)的管理制度和工作人員的工作態(tài)度，還要正確的選擇供應商，加強采購部門和供應商之間的聯(lián)系，科學合理的采購物資才能在最大程度上降低企業(yè)的投入成本，收獲可觀的利潤，為施工企業(yè)能在市場具有一席之地，在國際市場上有一定的競爭力提供保障。
作者：王寶財 單位：中鐵九局集團有限公司路橋分公司
有數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)生產(chǎn)的20%-25%的質量不合格產(chǎn)品原因來自于原材料外購件的不合格，導致生產(chǎn)的產(chǎn)品整體質量不過關，即供應商提供的零部件等產(chǎn)品質量會極大影響企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質量，無論何時，質量都是第一位的，沒有質量，其他服務、成本、數(shù)量、交貨期限都毫無意義。制作企業(yè)同樣如此。筆者將結合自己所在的港口起重機制造企業(yè)的實際情況，對制造企業(yè)的供應商質量管理進行分析探討。
一、供應商質量管理的內涵概述
供應商是為企業(yè)的生產(chǎn)和研發(fā)提供原材料、設備及其他資源的企業(yè)，包括生產(chǎn)企業(yè)和流通且又，供應商質量管理是通過整合供應商和制造廠商的資源及競爭優(yōu)勢，共同開拓市場，建立長久緊密合作伙伴關系，擴大市場需求和份額的管理過程。其具體內容包括：選擇、評定供應商、開展對供應商的質量控制、對供應商的業(yè)績進行評定和實施動態(tài)管理。
二、制造企業(yè)供應商質量管理的各階段內容和管理策略
（一）選擇分類、評定供應商
制造企業(yè)選擇供應商需要采取一定的標準，從而獲得供應商價值的升值支持，并得到競爭優(yōu)勢。在選擇時要考慮是否與企業(yè)有較多的業(yè)務聯(lián)系，是否對企業(yè)極其重要及供應商是否處于供不應求的市場地位。依據(jù)供應商是否重要作為橫軸及供應商對本企業(yè)的價值增值程度作為縱軸，將供應商進行分類，如可以劃分為A等、B等、C等、D等四類，其中，A等是對企業(yè)最重要且增值程度最高的；B等是對企業(yè)不太重要，但增值程度很高的；C等是對企業(yè)很重要但增值程度不太高的；D等則是不重要增值程度也不高的。以港口起重機制造為例，大功率電機、變頻電機、PLC電控供應商則屬于A類供應商，這類供應商數(shù)量相對較少，如果要更換供應商成本相對較高，因此應協(xié)助供應商開展生產(chǎn)質量管理；特種鋼材、高壓柜、鋼絲繩、高壓電纜、吊具、抓斗、制動器等有色金屬及電子儀表類的供應商則屬于B類供應商，這類供應商盡管數(shù)量眾多，但其產(chǎn)品有較高增值程度，通常處于行業(yè)壟斷或關鍵地位，并且有一定的質量技術標準，需要制造企業(yè)重要對待；C類供應商如油漆、潤滑系統(tǒng)、常規(guī)電纜、感應限位、維修行車、電動葫蘆等這類采購比重較低的產(chǎn)品供應商，通常某方面有技術專長，替代程度低。D類供應商如各規(guī)格型號螺栓、燈管、波紋板等單一配件的產(chǎn)品供應商，這類供應商數(shù)量眾多，提供的產(chǎn)品標準化程度較高，更換供應商成本較低。針對以上各類別供應商，制作企業(yè)在選擇時應該堅持少而精，考慮供應商是否有可供制造企業(yè)開發(fā)利用的核心競爭力，特別是要考慮供應商和制造企業(yè)的合作出發(fā)點是否一致，是重視質量還是重視價格等，特別要將質量優(yōu)劣作為首要合作地位，即使價格很低，但質量不過關的供應商切忌合作。在初步作出選擇分類后，確定最終的供應商要采取一定的定量和定性方法，對于上述的增值程度不高的C類和D類供應商可以主要采用定性方法評定，如招標法，制造企業(yè)發(fā)出招標通告，邀請符合條件的供應商投標，制造企業(yè)綜合比較分析投標商的質量、價格、交貨期限、技術、生產(chǎn)和合作能力等，確定最適合供應商；或者收集供應商的產(chǎn)品樣品、以往業(yè)績、現(xiàn)場觀察判斷等進行主觀判斷，確定最終供應商。對于重要性和增值程度相對較高的A類和B類供應商，評定要較多采用定量法，如常用的線性權重定量法。
（二）開展對供應商的質量控制
包括對供應商的進廠物資開展質量檢驗、對供應商的工序質量和過程進行監(jiān)控或現(xiàn)場管理等。首先，要對供應商的原材料或外購件開展質量控制，要在與供應商簽訂供應協(xié)議時經(jīng)過洽談明確規(guī)定相關的技術要求、規(guī)范、產(chǎn)品圖樣、質量標準等內容，在此基礎上開展包括質量檢驗、設計質量控制、工序過程質量控制等質量管理的全過程，一要對進廠材料和外協(xié)件等進行檢驗監(jiān)督，依據(jù)最經(jīng)濟的質量水平驗收保存質量達到要求的零件，防止不合格材料的流入，采購部門要在質量檢驗員等的協(xié)助下完成檢驗監(jiān)督職責，方法上可以采取全樣本檢驗、抽樣檢驗或免檢三種，一般對于安全質量至關重要的零件如安全限位的功能檢測等如果存在缺陷會影響人身安全，因此要進行全功能試車，關鍵質量件或精度要求較高件或產(chǎn)品昂貴檢驗費用低的件等要進行全樣本檢驗；抽樣檢驗主要適用于一些產(chǎn)品價值不高但檢驗費用較高、生產(chǎn)批量大且產(chǎn)品質量較為穩(wěn)定的件的檢驗，在運用抽樣檢驗時，要注意根據(jù)供應商所供部件的重要程度、加工方法和單位價值等在來料上標明允許水準（AQL），方便檢驗人員作出檢驗判斷，或正常、或嚴格或放寬等；對于一些產(chǎn)品質量記錄良好或提供通用標準件的供應商可以實行免檢，但要注意動態(tài)，一段時期后還應采用抽樣或全檢，如發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質量不合格就，就要納入正常檢查，此過程要特別注重對供應商現(xiàn)場的質量監(jiān)督，或者派駐專員現(xiàn)場監(jiān)督或者索取生產(chǎn)質量控制圖等。制造企業(yè)的質量管理部門在對供應商產(chǎn)品質量進行檢驗時，可以采取一定的檢驗方案，如對于A、B類產(chǎn)品來料數(shù)量小于等于50時，進行全檢，入庫合格產(chǎn)品，退貨不合格產(chǎn)品；C類產(chǎn)品可主要查看供應商產(chǎn)品是否有質量體系認證，企業(yè)信譽等，間隔對其進行抽樣檢驗；對于通常為包裝材料的D類產(chǎn)品可以通過主觀判斷法對其質量問題進行檢驗監(jiān)督。
（三）對供應商的業(yè)績進行評定和實施動態(tài)管理
經(jīng)過一段時期的合作，要對供應商業(yè)績進行綜合評定，以鼓勵優(yōu)秀供應商、淘汰落后不合格供應商，從而提高供應商質量管理的積極性并建立積極有效的供應商關系。在業(yè)績評價指標的選取上，可以考慮供應商的質量、交貨期、價格、交付產(chǎn)品合格率、服務等，其中，對于質量的指標可以從供應商的產(chǎn)品使用壽命、投入使用質量、進貨檢驗質量和實物質量水平等四方面進行考核，對于服務質量的指標可以從供應商的售后態(tài)度、售后能力、售后反應速度、售前溝通交流等進行綜合評定，在評定方式上，可以采取層次分析法，為供應商設置不同的相應權重，也可以采取加權平均法，對供應商的質量、服務、價格等進行打分，并將歷史分數(shù)進行加權平均，也可以采用比較成本法，在質量和交貨服務都較好的情況下，比較成本。在業(yè)績評價的基礎上，將供應商劃分不同的級別，對于A等和B等零件的供應商要求合作一段時間后，供應商業(yè)績評定級別要達到優(yōu)秀或良好，否則不能繼續(xù)合作，對于業(yè)績評定為合格供應商，要對其提出警告，督促其向優(yōu)秀或良好供應商發(fā)展，而對于業(yè)績評定為不合格的供應商，要選擇終止或淘汰。同時，在評定過程中要注意對供應商管理的動態(tài)過程，切不可“一棒子打死”，因為優(yōu)秀或良好供應商也有可能轉換為質量管理不合格供應商，因此，要采取動態(tài)管理過程。
作者：褚寅斌 單位：上海振華重工集團股份有限公司
隨著電力行業(yè)對外招投標的采購數(shù)量和金額逐年增長，市場競爭日益激烈，供應鏈已經(jīng)成為一個重要組成部分。電力行業(yè)生產(chǎn)任務艱巨，采購物資技術要求高，采購環(huán)節(jié)中的供應商，從它的篩選到管理，都會影響整個供應鏈。加強對供應商的信息化管理可以縮短交貨期，提高產(chǎn)品質量，降低成本，提升企業(yè)在市場競爭中的應變能力。建立科學合理的供應商選擇及管理體系，不斷優(yōu)化企業(yè)的供應網(wǎng)絡，對于提高供應商管理的效益，提高企業(yè)核心競爭力，有著重大的意義。
1供應商信息化管理
1.1供應商開發(fā)是指挖掘市場潛在供應商，通過對供應商進行調查，以確定其是否具備基本的質量體系、合適的技術能力和良好的管理水平及必要的資源配置，從而滿足采購需求。根據(jù)采購需求，組織編制供應商開發(fā)計劃。通過采購雜志、網(wǎng)絡、展會、新聞媒體、產(chǎn)品會和企業(yè)自薦等各種渠道尋找供應商信息。對于可能成為公司潛在供應商的進行調查，發(fā)放《供應商調查表》，收集匯總分析供應商遞交的調查表，對供應商進行初審，初步篩選供應商，形成約談名單，逐一約談，進一步了解供應商基本信息及合作意愿等情況。
1.2供應商認證準入所有新開發(fā)的潛在供應商都納入資質核實范圍，目的是對供應商資質能力相關信息進行全面收集，構建完善的供應商信息庫。通知參加認證準入的供應商提供基本信息、財務信息、資質信息、報告證書、產(chǎn)品業(yè)績、生產(chǎn)制造、試驗檢測、設計研發(fā)、售后服務等文件資料，依據(jù)各物資類別核實的相關要求，核實其相關信息，并提出是否進行現(xiàn)場核實建議。通過資質核實的所有需求新產(chǎn)品的供應商、發(fā)生設計變更的產(chǎn)品供應商和新的產(chǎn)品供應商都納入產(chǎn)品核實范圍。主要對供應商所提供產(chǎn)品的技術規(guī)格、質量、兼容性以及穩(wěn)定性等方面進行綜合測試，目的是完全確認產(chǎn)品符合生產(chǎn)制造的需求。通過資質認證準入的供應商統(tǒng)一定義為公司臨時供應商，才能在SAP系統(tǒng)中進行注冊。
1.3供應商績效評價是對供應商產(chǎn)品質量、合同履約、售后服務等情況進行全面、客觀、準確評價的活動，全面掌握供應商真實情況，為尋源采購工作提供參考，并促進供應商提升產(chǎn)品質量，提高服務水平。線上利用SAP數(shù)據(jù)整合匯總列出考核對象，線下組織專業(yè)小組對供應商進行綜合績效評價。主要包括其基本情況（供應商規(guī)模、資質、財務和業(yè)績）；管理情況（供應能力和管理水平）；履約情況（質量、服務、響應、交付和成本）。績效評價可以采用綜合評分法。根據(jù)績效評價結果，核定供應商的等級，并合格供應商名錄?？冃гu價結果作為多種采購方式選擇供應商的參考依據(jù)，績效評價分可直接應用于評標過程中，輔助物資采購過程中選擇優(yōu)質供應商。對于績效優(yōu)秀的供應商，制定獎勵規(guī)則，并優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略供應商；對于績效較差的供應商，引導其提升管理水平，不斷提產(chǎn)品質量和服務水平。
1.4供應商不良行為處理供應商不良行為是指供應商在參與電力行業(yè)招標采購活動以及在合同履約過程中，在采購過程、生產(chǎn)制造、交貨驗收、安裝調試、運行維護等環(huán)節(jié)發(fā)生的有關誠信、交貨、質量、服務等方面的問題。根據(jù)供應商不良行為的范圍和嚴重程度，對其不良行為的處理方式包括：列入黑名單，取消供應商授標資格至少1年；暫停授標，減少授標份額；對供應商所投全部或部分標包的評分進行扣減；通報供應商不良行為，以作警示；以約談、函件等形式通告供應商，督促其整改等。
2供應商信息化管理在SAP中的運用
供應商在sap中的運用最重要的是在系統(tǒng)中建立供應商的數(shù)據(jù)庫。把潛入供應商信息資料上傳到SAP系統(tǒng)中，包括供應商的基本信息、財務信息、資質信息、報告證書、產(chǎn)品業(yè)績等文字資料，和一些支撐文件，如營業(yè)執(zhí)照，稅務登記證，組織機構代碼證，審計報告，資質文件，產(chǎn)品鑒定證書和實驗報告等電子件等待線上審批。線上審核通過的供應商就在系統(tǒng)中有了相應的信息，并可以應用到后面采購、庫房、財務等模塊。潛入供應商在經(jīng)過線上線下審核準入后，成為臨時供應商，系統(tǒng)分配供應商編碼。有了這些編碼，可以與采購模板整合，在做電子采購合同時，選中供應商編碼，即可通過供應商數(shù)據(jù)庫，將涉及合同有關的信息自動跳轉到合同賣方欄目中，如供應商名稱，稅號，賬號，業(yè)務員，聯(lián)系方式等。也可以與財務模塊整合，利用供應商數(shù)據(jù)庫中提供的銀行賬戶信息直接轉賬。
也可利用供應商在一年中采購金額等數(shù)據(jù)來列為考核對象。而通過供應商編碼搜索隨時跟蹤供應商供應情況，如該供應商供應物資的種類，價格波動，交貨周期等，在供應商績效考核時提供數(shù)據(jù)支持?？己顺鰜淼牡燃壗Y果可在系統(tǒng)標記到各個供應商，在今后合作過程中應采取相應的采購策略和優(yōu)先權。如果不及格的供應商再系統(tǒng)中凍結，不能再進行采購業(yè)務，等整治好需要再次采購時，重新進入準入環(huán)節(jié)，審核通過后再開展新業(yè)務，以此來約束管理供應商。
作者：魯楠 單位：國電南瑞科技股份有限公司
1供應商管理問題的分析
供應商要充分利用好當前汽車行業(yè)的發(fā)展趨勢，爭取獲得與汽車組裝企業(yè)之間持久的供應關系，這樣才能保證企業(yè)效益的穩(wěn)定，同時也能夠更好的保證企業(yè)的長久發(fā)展。但是就目前的供應商管理狀況分析，多數(shù)餓供應商存在問題，下面進行具體的分析：
1.1供應商選擇方法和評價標準缺乏科學性。由于多數(shù)國內供應商與整車企業(yè)仍處于傳統(tǒng)的敵對關系，而這種關系主要是由于價格影響，只注重短期目標，因此在選擇供應商時多以價格、質量或服務作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的評估體系。有的企業(yè)即使建立了一套評估體系，但是由于各方案指標值的給定受主觀因素的的影響，評價指標也形同虛設；另外許多評價指標不是建立在供應鏈管理基礎上的，不適應在動態(tài)、競爭、合作的市場環(huán)境，因此難以對供應商整體管理水平進行準確評價。
1.2由于缺少適合供應商、尤其是對戰(zhàn)略合作型供應商進行選擇和評價的理論與方法指導，或是指導操作性差，國內整車企業(yè)在對供應商的選擇與評價時，往往不是根據(jù)自身企業(yè)的特定產(chǎn)品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬照抄行業(yè)內其他企業(yè)的方法，由于缺乏針對性和科學性，評價的結果自然無法反映真實的情況。
1.3對供應商整體管理缺乏全局認識，尤其忽略關系管理。目前國內即使有些企業(yè)在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其在管理操作時往往停留在短期的指標上面，改變的方面僅僅考慮自身的利益，而不是實現(xiàn)合作雙贏。很多情況下，供應商只提供了標準化的產(chǎn)品和服務，以實現(xiàn)一時的交易順利；而整車企業(yè)也未從中認識到與供應商加強溝通、交流，以使之真正參與到供應商日常生產(chǎn)管理和質量控制活動中去；另外很少考慮供應商的利益，從而導致供應商后續(xù)合作的不利局面。針對上述問題，為確保供應商質量水平得到提升，在供應商選擇與評價時必須遵守“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則；同時在評價過程中，企業(yè)需要建立基礎數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，對供應商以進行客觀、真實的評價。另外可以對供應商進行平臺化管理，使日常的問題更快速、更高效地傳遞給供應商合作伙伴，通過平臺化的溝通、交流，促進雙方在解決問題方面達到共識。
2供應商現(xiàn)存問題的處理方案
2.1供應商必須提高對市場信息的分析能力，能夠及時的根據(jù)市場信息的變化做出政策性的調整。在此基礎上，需要結合具體的供應商銷售和利潤數(shù)據(jù)等信息建立起完善的評價標準，并嚴格按照評價的標準進行科學的評估和測量，確保供應商的政策能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。
2.2必須依據(jù)自身汽車生產(chǎn)數(shù)量和汽車銷售方向，以及自身的市場適應能力等基本信息，選擇適合自己的供應商。業(yè)內其他同行選擇的供應商雖然是有口皆碑的，但是在實際的操作中可能不適合本企業(yè)的發(fā)展，結果也是事半功倍的。對于這類現(xiàn)象，處理的辦法就是提高對企業(yè)的自身認識，只選擇適合自己的供應商，不選擇別的行業(yè)普遍選用的供應商。
2.3與供應商之間的關系，不只是一次合同的關系。如果是適合本企業(yè)的供應商，確實能夠為本企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，那么久需要采用各種方法將關系維持的更加持久，最好能夠建立更親密的關系，使供應商有一種“一榮俱榮、一損俱損”的思想認識，確保二者利益的均衡。
2.4加強與供應商之間的溝通，當前一些供應商與企業(yè)之間的關系還存在認識上的誤區(qū)，二者經(jīng)常會在談判桌上因為一點的利益進行不斷的磋商，更有甚者竟然因為短期的利益存在分歧，而錯過了長久的合作，從某種意義上來說這是極不科學的。對此，需要加強二者之間的溝通，一方面企業(yè)要從自身的發(fā)展角度出發(fā)，穩(wěn)固具有依賴性的供應商。另一方面，供應商要認識到自身是與企業(yè)之間共存亡的。重新洽談一個新的企業(yè)所耗費時間和精力往往是比較大的，因此維系好原有的合作關系，加強二者之間的溝通是十分有必要的。與此同時，隨著信息化時代的到來，企業(yè)之間的競爭實際上也是一種信息之間的競爭，因此，需要提高與供應商之間聯(lián)系的效率，例如可以開通專項的信息傳送渠道，便于供應商能夠依據(jù)市場的動態(tài)，第一時間與組裝企業(yè)達成思想共識，及時調整戰(zhàn)略。
3結束語
供應商選擇與評價的準確性、科學性直接影響其自身發(fā)展，以長遠利益為著眼點，完善供應商選擇與評價機制，幫助合作伙伴提升管理水平，建立快速溝通渠道，是促進企業(yè)與供應商發(fā)展和共贏的關鍵，是維護供應鏈良好關系的基礎工作。同時，筆者也希望，我們國家的汽車行業(yè)能夠逐漸摸索出一條符合本國基本國情的全新道路，逐漸的擺脫掉國外汽車行業(yè)的控制，并提高自身的競爭力，更早的投入到國際的市場競爭中去，并在競爭中占取一席之地。通過無數(shù)的汽車人才的努力，一定能夠找到汽車商家與汽車供應商之間的優(yōu)化管理方案，在確保自身基本經(jīng)濟效益的同時，不斷的為廣大國民生產(chǎn)出高質量的汽車，不斷的滿足國內日益繁榮的汽車行業(yè)。
作者：張冰單位：東安汽車發(fā)動機制造有限公司
1企業(yè)特點
機械制造企業(yè)的結構也隨著時代變化而發(fā)生了轉變，由大批量粗獷生產(chǎn)到柔性精品生產(chǎn)，最終向著敏捷化的方向發(fā)展?，F(xiàn)代機械制造企業(yè)基礎要求便是集成化，要求企業(yè)的工作過程并行化、技術敏捷化。這些要求企業(yè)所涉及的所有程序在合作、競爭以及多變的市場環(huán)境中，更加默契、主動的加強配合，在最短的時間內以最優(yōu)質的方式最快的響應用戶需求，滿足用戶需要?？鐕髽I(yè)的發(fā)展背景即上述環(huán)境，因此需要更加關注核心業(yè)務，保證資源的合理利用，注重全球化的合作分工?？鐕鴻C械制造公司往往會充分利用全球性的資源，將開發(fā)以及核心設計部門放在科技和經(jīng)濟較為發(fā)達的國家，而針對需要加工制造以及裝配的業(yè)務放在勞動力、能源以及土地資源容易獲取的地方。文章以某跨國公司作為案例，對其在中國設立的分支制造企業(yè)進行了簡述。該公司的主要產(chǎn)品為橋吊以及輪胎吊。這些產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的原器件以及材料都需要中國公司獨立完場采購。并且物料的種類以及需要采購的數(shù)量龐大，此外，很多物料國內都沒有，需要進口。所以，以集團公司一體化采購策略為基礎，中國公司對外采取靈活多變的供應商管理策略，在物料能夠保質保量按時交貨的基礎上，最大程度的降低采購的總成本。上述要求便需要從管理的角度對供應鏈管理環(huán)境條件下，企業(yè)該如何把握公司同供應鏈中各供應商之間的關系，加強合作，以最小的投入為企業(yè)獲得最大的利潤。
2管理方法的確定
2.1戰(zhàn)略性物料供應商某公司的戰(zhàn)略性物料主要是鋼材，一年的需用量為兩萬五千噸左右，其中百分之八十需進口.某公司2001年鋼材價格低谷時通過市場調研預計2002年鋼材價格會上漲，在這種情況下采用了買期貨和簽訂框架合同的方式進行采購.而這時候如果簽訂2002年全年的鋼材采購合同，對供應商與某公司都是一個很好的機會，能夠達到雙贏的效果。具體地說就是以2002年全年鋼材需求量并按2001年的鋼材市場價格簽訂了框架購買協(xié)議.通過簽訂框架合同和買期貨，某公司避免了2002年全球鋼鐵市場大幅漲價對企業(yè)經(jīng)營的不利影響，有效地控制了采購成本。
2.2一般物料供應商該公司在生產(chǎn)中的消耗品即一般物料，對于該類物料供應商，可以通過寄貨采購的方式對其進行管理，用以解決上述問題。具體說來，是在同公司進行該類物料交易供貨的供應商中對其物料成本、交貨周期等予以綜合性的評價，選擇最佳的合作方。讓該供應商在該跨國公司的中國公司處設倉庫，公司需要物料則直接從供應商處獲取，物料清單則在月底根據(jù)實際做出。如此一來不但是對該公司的采購成本能夠有效地降低，同時由于供應商倉庫的設立，使得該類物料的交貨更加及時，同時也節(jié)省了供貨商的運輸成本，其庫存可以根據(jù)該公司的習慣有規(guī)律的進行調整，實現(xiàn)雙贏。
2.3重要物料供應商由于市場供應較為充足，因此重要物料的貨源較多，但是由于其本身的價值使得重要物料價格較為昂貴，過多的庫存會使得企業(yè)資金占用過多。所以，針對該問題應當采用相應的供應商管理方式，使得企業(yè)投入成本降至最低。隨著市場的發(fā)展，全球化的經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，面對體制發(fā)生的變化，國外廠商已經(jīng)開始意識到中國的市場前景十分廣大，很多跨國企業(yè)都在中國設立了分支機構。由于各地市場的差異，因此供應商采取的營銷手段也不同，同一種產(chǎn)品價格會因為空間的差異而有所差異。有的產(chǎn)品在中國銷售的價格可能高于其他市場價格，也有可能低于其他市場價格，因此，在進行重要物料供應商的管理過程中，需要根據(jù)采購的具體要求對比價格，降低成本。
3框架協(xié)議的運用
所謂的框架協(xié)議是指：當很多小的重復交易建立了長期合同，就需要一個特殊的合同機制涵蓋這種關系和單個交易的需求。這被稱為框架協(xié)議（frameworkagree-ment）：合同在一定時期內，為每筆單個交易作為一個框架進行運作?？蚣軈f(xié)議提供了一種規(guī)則，雙方在同一合作的前提下發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴，深入合作，相互支撐服務。對于標準元件，如一些長期需購買的標準產(chǎn)品，可以考慮運用框架協(xié)議減少采購管理成本。框架協(xié)議的主要原則是對一些經(jīng)常購買的標準產(chǎn)品，將一年或一段時間的購買量集合起來，與供應商談一個全年的價格。對采購方來說，避免多次重復詢價和談判，從而減少了采購管理成本；對供應方來說，避免庫存量過大引起成本增大，也避免了庫存量過小無法按時供貨的局面。
4結束語
根據(jù)上述分析，針對供應鏈中對供應商基本的管理思路以及在跨國制造機械企業(yè)中，日常的采購過程中，針對物料供應商，可以采取的戰(zhàn)略管理方式為框架協(xié)議的簽訂、買期貨等方式，采用這種方式，在制造企業(yè)同供應商之間建立起一個穩(wěn)定的伙伴關系，用以加強合作；而針對一般的供應商，在管理方式上則采取寄貨采購法，用以降低供應庫存以及采購成本，而庫存的降低、采購管理成本的減少使得企業(yè)在緊急采購情況的應變中，靈活性更大。通過全球比價的方式對重要物料的供應商進行管理，主要用以降低總成本。另外將非核心業(yè)務采用外包的方式，從核心提高公司競爭力，利用第三方，將自身的投資成本予以有效降低。
作者：周亮亮單位：中國第一重型機械股份公司重型裝備事業(yè)部零部件采購部
一、對金牛公司供應商管理的現(xiàn)狀分析
（一）目前供應商管理存在的問題。
金牛公司目前與供應商的關系僅是一種基于合同聯(lián)系的利益關系，互相之間不信任，信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格，金牛公司盡量保留私有信息，同時供應商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己的信息，這樣采購供應雙方都不能有效地進行信息交流和共享，形成了信息壁壘。
供需關系是臨時的或短期的合作關系，臨時和短期的合作關系造成了競爭多于合作，利益高于協(xié)作，采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多，供應商響應用戶需求能力遲鈍，這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。
由于供應商和金牛公司缺乏及時的信息溝通，金牛公司不能及時地將企業(yè)內部需求信息、儲備情況傳遞給供應商，供應商的生產(chǎn)備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司，勢必形成在整個供應鏈中存在物資積壓在金牛公司儲備庫中或積壓在供應商處，另一方面又由于供應不能配套影響生產(chǎn)，供需之間對外部的響應沒有同步進行，缺乏應付市場需求變化的能力。
由于基層生產(chǎn)單位的技術進步、材料更換、設備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流，極易造成一邊報廢一邊還在采購，一邊還在安排生產(chǎn)、備料的現(xiàn)象。
（二）采購環(huán)節(jié)存在的問題
1、采購業(yè)務
日常計劃性采購，一般要經(jīng)過采購計劃申請、采購計劃審批、簽定采購合同、驗收入庫、財務付款等一系列手續(xù)，形成跨越物資部，質量檢驗中心，財務中心以及外部供應商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定，庫存中單品物料管理差，各礦倉庫物資重復儲備，信息透明性很差，庫存量統(tǒng)計不準等情況，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉因而形成積壓呆滯物資進而導致報廢，另一方面又不斷發(fā)生生產(chǎn)急需物資缺貨現(xiàn)象，不能達到有力保證生產(chǎn)的目的。
2、質量檢驗控制
（1）對材料、設備、配件的質量驗收質量控制，主要通過到貨外觀檢驗為手段，對大部分物料進行檢驗，部分煤礦專用的產(chǎn)品，下井使用前要經(jīng)過質量檢驗中心測試、化驗符合標準要求后，方可下井使用。由于人員數(shù)字、設備有限，因而對到貨物資中不易出現(xiàn)質量問題的材料多免檢放寬，而只對有可能出現(xiàn)問題的物資進行質量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足，要通過健全制度、完善手段來提高。
（2）由于缺乏基本供應商到貨質量情況統(tǒng)計記錄，難以做到對不良物料的跟蹤改善。
（3）由于對物資質量和服務進行事后把關，公司很難參與供應商的生產(chǎn)過程和有關質量控制活動，相互之間的工作是封閉不透明的。
3、常見的問題
庫存積壓和缺貨的矛盾，由于采購期長，企業(yè)的原材料庫存量普遍過高，影響公司的流動資金的周轉，同時由于采購不及時又常常發(fā)生影響生產(chǎn)情況，不僅浪費了工人的生產(chǎn)能力還將嚴重影響了企業(yè)的生產(chǎn)。
二、金牛公司供應商管理模式創(chuàng)新的具體方案
（一）對新的供應商管理模式的總體思路
1、制定完善的內部管理程序，使供應商管理規(guī)范化、程序化。
2、進行業(yè)務流程的不斷完善創(chuàng)新，建立一條簡捷、高效、適用的業(yè)務流程。
3、構建供應商管理信息網(wǎng)絡平臺，加強與供應商信息溝通并鼓勵其網(wǎng)絡化建設。
4、優(yōu)化供應網(wǎng)絡，減少供應商數(shù)量與供應商保持長期穩(wěn)定的合作關系，同時保留關鍵原材料由2-3個供應商，形成競爭機制并降低采購風險。
5、積極將現(xiàn)代信息技術應用于供應商的管理中，如電子商務技術等。
（二）供應商管理新模式下的采購業(yè)務
1、采購目標的確定
采購的目標：實現(xiàn)供應工作及時、經(jīng)濟地保障生產(chǎn)的宗旨，用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產(chǎn)的需要。這里的成本包括采購成本，物資的價格成本，倉儲成本等。
2、采購方式的轉變
新的采購模式要實現(xiàn)上述目標需進行三個方面的轉變
（1）從為庫存而采購向為生產(chǎn)使用而采購的轉變
（2）從采購管理向外部資源管理的轉變
（3）從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變。金牛公司已和邯鋼集團公司、濟南鋼鐵集團公司建立了中常期戰(zhàn)略合作伙伴關系，兩家優(yōu)勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可見要實現(xiàn)上述采購目標，要從兩個方面來考慮，采購策略要從外部考慮與供應商的關系，力求和供應商建立密切的戰(zhàn)略伙伴，實現(xiàn)即時采購、經(jīng)濟采購，實現(xiàn)“雙贏”.從內部考慮要完善內部采購管理信息化和即時采購管理的內部流程，構建網(wǎng)上采購平臺。
（4）完善合理的物資代儲機制，也是實現(xiàn)庫存最優(yōu)，采購成本優(yōu)，保證及時齊備供應的有效手段。
3、采購業(yè)務的內部管理優(yōu)化
（1）供應商管理新模式的信息系統(tǒng)的建立
金牛公司內部采購管理優(yōu)化的最重要工作是，建立采購管理信息子系統(tǒng)，通過它完成企業(yè)內部采購計劃的提交審批，采購流程中各類數(shù)據(jù)查詢、跟蹤以及報表的輸入輸出工作，以便為企業(yè)采購運作提供良好的后臺支持。
（2）采購業(yè)務內部管理的財會信息化
物流、信息流、資金流的暢通保證了供應鏈有效運作和穩(wěn)定性，這三方面并不是獨立的，而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的，目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設而忽視了資金流的必要保證，因此要建立有效的資金流保證體系。
（3）網(wǎng)絡采購（或稱電子采購）
網(wǎng)絡采購就是企業(yè)在Internet建立企業(yè)采購網(wǎng)站，一般是鏈接在該企業(yè)的企業(yè)網(wǎng)站上，在網(wǎng)站上企業(yè)的有關采購信息，聯(lián)系企業(yè)主要供應商，通過上網(wǎng)注冊并進行網(wǎng)上交易，其目的是在于節(jié)省成本與提高效率。通過網(wǎng)上交易（如網(wǎng)上采購），使公司在網(wǎng)上尋找合適的供應商，采購成本少，擴大了潛在供應商的征集范圍，也使得供應商提供的物資價格有了更多的可比性，從而迫使供應商逐步降價以減少采購費用。
（4）降低采購成本一個有效的途徑和方法
降低采購成本的一個有效的途徑和方法，是主要通過采購本地化來實現(xiàn)。要同本地供應商建立關系，鼓勵其在金牛公司附近設廠或建倉庫，有利于減少不確定因素的影響，加強相互交流，提高彼此響應速度，保證出現(xiàn)問題后能夠及時得到解決，減少運輸中復雜性和不確定因素，同時也減少了儲運成本。
一、過程與過程管理
隨著全球化競爭加劇，企業(yè)正面臨著嚴峻的競爭。全球化市場特點主要表現(xiàn)在顧客的多樣性，市場主導權己轉入顧客手中，市場變?yōu)橘I方市場。在這種新的環(huán)境下，人們不得不重新進行思考，在20世紀80年代，日本首先采用了準時制生產(chǎn)、改善管理和精益生產(chǎn)等管理思想和方法手段，使得日本經(jīng)濟得到極大的發(fā)展。美國在日本的基礎上提出了供應鏈管理、標桿定位、第五項修煉法、業(yè)務流程再造等管理方法。過程管理則是充分吸收上述傳統(tǒng)管理方法精華的基于過程的管理方式。唐任仲等定義過程是一系列嚴格定義的基于活動的步驟，通過這些步驟將輸入任何形式轉變或者轉化為輸出產(chǎn)品、信息或服務。每一個過程都包含四個基本的元素輸入、輸出、控制、資源。過程之間的關系主要有上下游關系、控制關系、任務關系、資源關系、組織關系。過程管理則是為了達到某種目的對企業(yè)生產(chǎn)、設計、商業(yè)、辦公、后勤、分發(fā)等過程進行設計、改造、監(jiān)測、評估、控制和維護的過程。過程管理追求的是過程卓越，從某種意義上來說意味著浪費最小。通過在一系列的從上游到下游的供應銷售過程中，提高效率，以達到客戶滿意，來獲取更多的效益。過程管理的核心要求是面向不斷變化的群眾需求，以企業(yè)的過程為中心不斷改進企業(yè)活動來提升業(yè)績，提高服務。
二、我國汽車產(chǎn)業(yè)供應商績效管理現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟全球化，供應商與買方的關系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，構建新的戰(zhàn)略性關系已經(jīng)成為新的趨勢。不同的供應商有不同的特點，其中零部件供應商一個是汽車屬于多品種大批量生產(chǎn)、另一個是對零部件供貨質量要求高。通過研究發(fā)現(xiàn)目前我國汽車零部件供應商眾多，難以形成真正的戰(zhàn)略伙伴關系;未能對零部件供應商形成有效的激勵策略，通常都是以批評懲罰為主;中國式人情關系在供應商關系管理中起著一定的作用，管理機制不夠健全;汽車零部件供應商供貨體系不合理，在供應商動態(tài)優(yōu)化和利益分配之間有諸多不足;上下級之間難以建立有效的溝通，常常對供貨期限和質量等問題有影響。面對嚴峻的競爭形勢，我國汽車產(chǎn)業(yè)的供應商企業(yè)內部管理還是過于傳統(tǒng)，沒有形成現(xiàn)代的企業(yè)管理，眾多問題突出，對汽車行業(yè)帶來了諸多不利。汽車產(chǎn)業(yè)供應商面臨如今嚴峻的形勢，想要在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，就必須改變自身的管理方式，借鑒其他行業(yè)的現(xiàn)代管理，提高自身效率，才能為企業(yè)獲得更多的利益。
三、基于過程管理的汽車產(chǎn)業(yè)供應商績效管理研究
(一)制定統(tǒng)一的考核指標。不同的考核指標所要考核的問題有所不同，比如三好學生是考查學生的德、智、體，五好學生考查的是德、智、體、美、勞等方面，不同的指標對同一對象的考核可以體現(xiàn)出不同情況，目前汽車產(chǎn)業(yè)供應的考核指標都停留在質量、供貨期等指標上，注重考核的結果，而不注重過程的考核，這些指標具有單一、靜止、被動的特點，無法適應現(xiàn)今激烈的競爭局面。考核指標的制定既是為了考查供應商的上中下游供應關系，動態(tài)考查整個供應過程，同時還應能夠注重科學合理性，并且取得供應商與汽車總裝企業(yè)雙方接受?？己酥笜说倪x取需要注重科學性、靈活可操作性、目的明確、經(jīng)濟性的原則，只有這樣才能全面科學衡量供應商的工作，提高其工作效率。
(二)制定合理有效的激勵措施。無論是個人也好還是企業(yè)也好，都是希望能夠獲得別人的認可，希望有人能夠表揚、稱贊。過去的管理方式都是一味的批評與指責，這樣的管理方式不僅不能激發(fā)的員工與企業(yè)的工作效率，反而打擊員工工作的積極性，因此供應商內部及供應商與汽車總裝公司之間建立良好的激勵機制能夠振奮人心，鼓勵企業(yè)和員工積極工作，從而達到提高工作效率，獲取效益的目的。一個有效的激勵措施，能夠給人帶來無形的鼓勵，使得員工能夠提高自己的工作狀態(tài)，提高工作效率，節(jié)省人力物力的開支，為企業(yè)為自身都帶來更多的益處。激勵措施的實行應該注重精神獎勵與物質獎勵并重，既給予員工榮譽同時讓員工和企業(yè)享有一定的物質，只有兩者并重才能從內心上真正鼓勵員工，激發(fā)員工的潛質。
(三)企業(yè)需要建立科學的管理機制，杜絕人情式管理。目前由于中國的傳統(tǒng)文化的影響，在中國企業(yè)管理中人情管理占很大的成分，因此造成了企業(yè)管理的問題。人情式管理使得企業(yè)管理用人不當，人員設置重復，浪費人力成本。一些中國企業(yè)采用人情式管理，使得企業(yè)人員工作態(tài)度怠慢，工作效率低下，管理人員又不能不去管理，久而久之就造成企業(yè)內部的眾多問題。汽車工業(yè)商應該建立科學合理的管理方式，實行績效管理，對于有問題的員工給予批評和懲罰，對于有貢獻的員工給予獎勵，獎罰分明，同時責權明確，這樣就可以做到有明確的評判標準，有利于每個員工的管理。人情式的管理無論是在企業(yè)內部還是與汽車總裝企業(yè)之間都已經(jīng)不適用了，打鐵還需自身硬，企業(yè)如果不能擁有過硬的產(chǎn)品質量，那么即使使用了人情，也不能是長久的合作?？茖W管理不僅能夠增強企業(yè)競爭力，還能為企業(yè)之間帶來共贏和長久的合作。
(四)建立有效的溝通機制。有效的溝通能夠為企業(yè)或者是員工之間帶來便利，因此在企業(yè)間建立有效溝通是非常必要的。企業(yè)應該設置對外溝通部門，加強企業(yè)內部與外部之間的有效溝通，以達到客戶的滿意。同時企業(yè)還應該加強對于員工之間的培訓，以使得員工內部之間形成有效的溝通，一個和諧的企業(yè)能夠具有凝聚力，幫助企業(yè)一心關注發(fā)展。無效溝通帶來不僅僅是員工工作效率低下，還有可能帶來員工之間的誤會與矛盾，這樣的企業(yè)想必不能將全部心思放在企業(yè)的發(fā)展上，從而影響到企業(yè)及企業(yè)之間的合作。因此建立有效的溝通是十分必要的。(五)加強學習，引進先進的績效管理。供應商應該學習國外先進的管理，以輔助企業(yè)自身的發(fā)展。引進先進的績效管理系統(tǒng)，同時根據(jù)企業(yè)自身的情況，進行改進，吸收優(yōu)秀的地方為企業(yè)服務。同時企業(yè)之間應該加強合作交流，幫助企業(yè)之間互相發(fā)展?，F(xiàn)在的企業(yè)不是獨立的企業(yè)，是需要相互合作獲取共贏的企業(yè)，因此一個企業(yè)的發(fā)展算不上發(fā)展，只有整個行業(yè)規(guī)范了，才能有更好的發(fā)展，因此企業(yè)與企業(yè)之間，國內與國外之間都應該保持交流和合作學習，互相借鑒彼此的優(yōu)勢，以形成突破性的發(fā)展，以最少的資源獲取最大的發(fā)展。
四、結語
一個企業(yè)只用從制度、人員等各個方面得到改變才有可能改變其落后的績效管理，汽車供應商魚目混雜，應該加強其內外部管理才能使其走向現(xiàn)代的企業(yè)化管理，通過分析過程管理，研究汽車產(chǎn)業(yè)供應商的管理現(xiàn)狀，提出改善績效管理的措施，但是提出的都停留在理論層面上，具體的還需要根據(jù)自身情況加以設計，這就需要企業(yè)擁有良好的執(zhí)行力，能夠將這些措施落到實處。
作者:賈瓊雪 單位:大眾汽車有限公司佛山分公司
摘要：針對國有大中型企業(yè)的特點探討國內供應商管理的有效途徑和方法。
關鍵詞：供應商；管理；質量
隨著世界經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)面臨著生存、發(fā)展的更大壓力和競爭程度的日益激烈，企業(yè)的強大已經(jīng)不能再以其自身的優(yōu)秀來衡量。尤其是國有大中型企業(yè)，在經(jīng)過多年的轉制和改革的過程中，供應商的管理已猶如水桶效應，構成了企業(yè)供應鏈中比較薄弱的一環(huán)，甚至成為企業(yè)生存和發(fā)展的瓶頸，制約了企業(yè)的成長和壯大。本文將針對國有大中型企業(yè)的特點探討國內供應商管理的有效途徑和方法。
1供應商管理的重要意義
1.1戰(zhàn)略合作互利雙贏。隨著科學技術的迅猛發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，帶來了顧客需求的多樣性和市場變化不確定性的快速增加，使得企業(yè)必須面對一個無法預測且瞬息萬變的買方市場。在這種情況下，長期以來所形成的從毛坯生產(chǎn)、零件加工、裝配、包裝、運輸銷售到售后服務等具有企業(yè)自己承擔的組織機構，已經(jīng)無法適應日趨激烈的市場競爭。由此，越來越多的企業(yè)把對供應鏈的管理視同企業(yè)的管理和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，著力培養(yǎng)和開發(fā)供應商。一種由核心企業(yè)與供應商建立起戰(zhàn)略伙伴關系的管理模式便應運而生。在這種模式中，企業(yè)希望與供應商建立合作伙伴關系，并雙方彼此結成利益的共同體，共同參與市場競爭，實現(xiàn)共同強大。
1.2穩(wěn)定質量提升產(chǎn)品競爭力。通過選擇合適的供應商及通過對供應商的技術溝通和協(xié)作，才能使其供貨質量滿足要求并保持長期穩(wěn)定。實施供應商管理，不僅是提高產(chǎn)品整體質量的一種重要手段，更能夠促進供應商整體技術和質量保證能力的提高。尤其在新產(chǎn)品設計開發(fā)過程中，如果能夠選擇技術實力雄厚的供應商介入，共同研究設計所采用的新材料，新產(chǎn)品，并共同參與供應商產(chǎn)品的質量控制，那么還能夠得到更高質量的產(chǎn)品，大大提升企業(yè)產(chǎn)品的競爭能力。
1.3保證生產(chǎn)的順利進行。大多企業(yè)采購完全依據(jù)產(chǎn)品訂單進行，因此生產(chǎn)進度主要根據(jù)交貨期采用倒推式排產(chǎn)法確定，嚴重壓縮了采購周期，給及時準確地保證供應增加了難度。如果在日常工作中能與主要供應商及時溝通信息，能夠實現(xiàn)信息對稱，那么供應商就能夠能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)緊急程度，及時調整生產(chǎn)計劃，縮短響應時間，為企業(yè)緩解供應緊張局勢，為生產(chǎn)經(jīng)營提供強有力的資源保障。
2供應商選擇
在供應商管理的的諸多環(huán)節(jié)中，供應商選擇是最重要也是最關鍵的一環(huán)。粗放型的供應商管理大多有三條原則：一看供應商能不能生產(chǎn)企業(yè)需要的產(chǎn)品；二看供應商是否通過了ISO9000質量管理體系認證；三是比較產(chǎn)品價格。而且一般來講，價格更多的會成為是否能成為合格供方的決定性因素。鑒于在供應商選擇上的種種不良現(xiàn)象和弊端，供應商的選擇應按照以下原則進行：a.具備國家法律規(guī)及行業(yè)要求的相應資質、信譽高、資金實力雄厚；b.具有持續(xù)穩(wěn)定的質量保證能力及履約能力；c.所提供的產(chǎn)品質量可靠，能夠滿足顧客要求；d.產(chǎn)品性價比合理；e.能提供較好的售后服務。按照以上原則初步選擇供應商后，對供應商的生產(chǎn)能力、管理水平、交貨期、過程保證手段等甚至包括環(huán)境、職業(yè)健康安全等進行調查，就其是否可能成為公司的供應商做出基本評價。
3進貨產(chǎn)品的質量控制
對供方產(chǎn)品實施進貨檢驗共分為兩種方式。第一種方式是產(chǎn)品在供應商生產(chǎn)現(xiàn)場進行檢驗。主要是對制造過程的人員、裝備、材料、工藝方法，現(xiàn)場環(huán)境以及檢驗手段等管理情況進行監(jiān)督，對供應商產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的加以控制。此種方式的檢驗主要適合于下列情況：a.因影響產(chǎn)品質量的特性不能進行分解檢查的；b.進貨檢驗不具備檢驗手段的；c.對最終產(chǎn)品質量影響較大的關鍵產(chǎn)品；d.唯一供方且保證手段不強的；第二種方式是在供方提供的產(chǎn)品進入公司后，對產(chǎn)品實施檢驗。該種方式是進貨檢驗的最常用也最普遍的方式。無論是哪種檢驗方式，都要根據(jù)產(chǎn)品特點和質量特性的重要程度，供應商的保證能力而定，既要考慮檢驗的便捷性又要考慮檢驗的經(jīng)濟性，更要考慮對產(chǎn)品質量的可控性。
4供應商的動態(tài)管理
列入合格供應商名單的供方，只能說明供應商有能力制造出滿足要求的產(chǎn)品，但是，質量控制過程是波動的，一旦質量保證能力下降，就應當對合格供應商進行調整。對合格供應商的管理主要包括以下幾方面：
4.1編制采購規(guī)范。編制采購規(guī)范，對產(chǎn)品的質量特性及影響質量的關鍵過程提出具體要求。這些要求可以包括進貨檢驗、生產(chǎn)過程的控制、檢驗裝置的配置，不合格的控制，文件與記錄的管理，樣品的試制以及外包管理等。將產(chǎn)品的技術要求與管理體系的要求有機結合在一起，從而形成了對供應商質量管理的通用要求，以便指導供應商更有效地理解組織的要求，進一步促進產(chǎn)品質量和管理質量的提高。
4.2重要供應商管理。針對供應商數(shù)量較多的情況，應針對供應商的類別不同實施分級管理，以抓住主要供應商，提高管理效率。不論供應商能力的大小，不管采購產(chǎn)品的重要與否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪費了管理成本又不能發(fā)揮管理的效能，另一方面有可能出現(xiàn)“撿了芝麻丟西瓜”的結果。通常的做法是按照采購產(chǎn)品重要程度對供應商進行分級管理。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品實現(xiàn)過程中，對供應商進行分級管理、對企業(yè)提高產(chǎn)品質量、降低采購成本、增強采購柔性滿足生產(chǎn)需求來說至關重要。
4.3供應商業(yè)績評價。為對關鍵供應商進行及時準確績效評價并提升重要供應商的管理水平，以形成企業(yè)的戰(zhàn)略供應商，企業(yè)應對關鍵重要產(chǎn)品的供應商實施年度績效考核。企業(yè)每年組織對供方進行業(yè)績評價。評價內容至少包括：年度供貨的合格率=檢驗合格批數(shù)/進貨總批數(shù)；交貨準時率=準時交貨批數(shù)/交貨總批數(shù)；售后服務質量，供貨的價格等情況。最終根據(jù)綜合評價結果，確定是否繼續(xù)采購或保持合格供方資格。
5供應商的激勵與考核
對供應商的要保持長期的雙贏，對供應商的激勵與考核是非常重要的。
5.1激勵上采取如下方面的措施
5.1.1優(yōu)先付款權。每月付款時，A級供應商的付款額度占所有付款總額的50%，B級供應商的付款額度占所有付款總額的30%，C級供應商的付款額度占所有付款總額的20%。A級供應商每兩個月有一次絕對優(yōu)先付款權；B級供應商每三個月有一次絕對優(yōu)先付款權；C級供應商不享受絕對優(yōu)先付款權。
5.1.2采購份額優(yōu)先權。各級供應商具有同等的競標機會，但在同質同價的情況下，A、B、C各級供應商具有依次的優(yōu)先中標權。
5.1.3技術支持。公司對A級供應商實施技術扶持，協(xié)助進行新產(chǎn)品開發(fā)和技術培訓。從中選擇戰(zhàn)略合作伙伴。
5.1.4優(yōu)秀供應商評選。每年組織一次優(yōu)秀供應商評選活動，從A級供應商中選出數(shù)家供應商，作為本年度優(yōu)秀供應商，享有本年度獨家供應權。每年召開一次供方經(jīng)貿洽談會，對優(yōu)秀供應商給予表彰，頒發(fā)證書，簽訂本年度獨家供應協(xié)議。
5.2對合格供應商的合作業(yè)績實行考核機制。
5.2.1年內在質量、價格和交貨期方面出現(xiàn)三次違約行為，取消一切優(yōu)惠政策和待遇，降低合格等級。
5.2.2當年度評審時被評定為不合格供應商以及連續(xù)三批交付均不合格，且供應商不采取糾正措施時應取消供貨資格。
作者:戈文君 單位:齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司物資部
1巴陵公司供應商管理幾個主要階段及其特點
巴陵公司40多年的發(fā)展,經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟轉變的同時,也見證了計算機和互聯(lián)網(wǎng)絡等技術進步給供應商管理帶來的巨大變化。
1.1松散的供應商管理模式
約在90年代前,巴陵公司與供應商之間的管理關系是松散和隨意的。供應商管理的職能由分散到各基層單位的采購部門承擔,供應商管理的焦點在于產(chǎn)品質量和價格。這樣的條件下,信息相當閉塞,供應鏈上、下游企業(yè)之間缺乏交流與合作,公司內部各基層單位重復采購、庫存總量大等現(xiàn)象極為普遍。
1.2基于計算機和局域網(wǎng)絡的供應商管理模式
隨著計算機技術的應用,巴陵公司對供應商實行了電子化管理,形成了商務管理的初級階段。從管理形式上由各單位分散采購的方式進入了公司集中采購的管理方式,對供應商的管理也同時由分散的方式進入了集中管理的方式。從管理技術上,采用了供應鏈管理方式,對加工制造的設備從供應的源頭開始,經(jīng)過制造商、分銷商直至最終內部使用單位形成了環(huán)環(huán)相扣的鏈條。從整體上看,供應鏈中的物流、資金流、信息流貫穿始終,上下游企業(yè)之間的協(xié)同程度大大提高了。企業(yè)與供應商之間有著較為緊密的合作關系,并初步建立了供應商評估體系。
1.3基于互聯(lián)網(wǎng)電子商務的供應商管理模式
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術應用,給供應商管理提供了新的平臺,建立了正式和完善的供應商選擇準入體系、動態(tài)評估和評估反饋系統(tǒng)。通過建立一體化的供應鏈體系,實現(xiàn)供應商在線投標和采購協(xié)同,對供應商的績效狀況進行在線評價;通過對供應商的分級分類管理,達到重點供應商的針對性管理;通過與供應商的密切配合和溝通,使供應商參與到企業(yè)的前期技術研發(fā)和技術公關活動中,實現(xiàn)供應商與企業(yè)的能力互補,提升供應商在企業(yè)管理和發(fā)展中的地位和作用。在供應商的選擇上,對供應商的信息化程度、服務水平、業(yè)務能力和技術水平等多方面進行綜合評價,識別綜合能力強的供應商。
2基于電子商務的供應商管理系統(tǒng)
2.1供應商的招投標管理
巴陵公司通過規(guī)范招標程序,完善評標體系,不斷地提高招標采購的質量和工作效率。公司專家數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)與供應商管理系統(tǒng)集成,由系統(tǒng)隨機選擇相關專家參與現(xiàn)場招標評分。
2.2嚴把供應商準入管理
系統(tǒng)提供供應商申報功能,由公司組織供應、生產(chǎn)、技術部門的相關人員,對供應商實際能力、質量保證體系、技術裝備水平、產(chǎn)品供貨服務等方面進行現(xiàn)場考察評估,并按照“誰推薦、誰考察、誰負責”的原則,落實責任。
2.3量化考核管理
系統(tǒng)提供綜合考核報表,一方面從財務信息、技術裝備、質量管理、研發(fā)能力、市場競爭程度、倉儲管理、檢驗管理等方面對供應商的整體實力進行評分;另一方面按質量、價格、交貨期、服務四個方面對供應商每筆合同的執(zhí)行情況予以評分,依據(jù)對每家供應商動態(tài)量化考核的評分結果和不良表現(xiàn)量化扣分情況,優(yōu)勝劣汰。
2.4供應商的風險管理
由于交易環(huán)境和技術手段的不斷變化,供應商管理中面臨著諸多風險,如供應商的信用風險、履約風險、交易安全風險等,系統(tǒng)能及時提供相關評估信息,供決策單位參考。
2.5多系統(tǒng)集成,全生命周期管理
系統(tǒng)與公司現(xiàn)有ERP系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、物資采購管理系統(tǒng)集成,避免產(chǎn)生新的信息孤島,形成信息流的交互和有效管控,形成整體信息流、資金流和物流全方位管理,不留管理上的死角,實現(xiàn)供應商全生命周期管理。
3基于電子商務的供應商管理系統(tǒng)實施效果
3.1管理水平得到持續(xù)提升
通過持續(xù)優(yōu)化采購業(yè)務流程,調優(yōu)業(yè)務審批控制點,從程序上理順了物資供應的各個環(huán)節(jié)。同時,加強了各環(huán)節(jié)間的溝通協(xié)調與信息反饋,有各環(huán)節(jié)量化評價指標,完善了業(yè)務運行系統(tǒng)功能,提升了管理水平。
3.2物資保供取得較好業(yè)績
大綜原材料質量大幅度提高,以動力煤質量為例,與去年同期相比提高464大卡/千克;化工輔料、設備、電儀、器材等物資實現(xiàn)了安全供應、及時供應、經(jīng)濟供應、廉潔供應。
3.3全方位監(jiān)管采購物資質量
從外部的生產(chǎn)商、供應商,到公司內部的采購部門、審計部門、使用單位等,對主要設備的開始生產(chǎn)制造,到運輸,到現(xiàn)場安裝使用,再到設備使用狀況的信息反饋,一直到報廢處理,都有記錄和監(jiān)管,完善了物資采購質量保證體系建設。
4結語
電子商務環(huán)境給巴陵公司供應商管理搭建了統(tǒng)一的管理平臺,為雙方提供了更多的交互信息機會,降低了雙方的交易成本,提高了工作效率。與此同時,也要求巴陵公司和供應商的信息化能力不斷提升,改進傳統(tǒng)的管理思維和模式,充分利用信息技術手段建立適應電子商務環(huán)境的供應商管理策略。隨著社會整體交易環(huán)境和相應法律法規(guī)的不斷完善,巴陵公司會持續(xù)加大信息化建設力度,在綜合使用技術手段和管理手段規(guī)避交易風險的保障下,將供應商的選擇準入、分級分類管理、績效考核和風險管理納入巴陵公司整體的信息化進程,在不斷實現(xiàn)供應商全生命周期管理的過程中提升供應商管理水平。
作者:童小兵 單位:巴陵石化公司職工培訓學校
