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現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經(jīng)濟,施工企業(yè)已由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉變,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營完全按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標投標市場很不規(guī)范,暗箱操作時有發(fā)生,標價一降再降,更有甚者,保本經(jīng)營也相當困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴重。因此,加強企業(yè)的管理已刻不容緩,尤其在加強成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強成本管理,把施工企業(yè)從粗放型向集約型轉變,把企業(yè)的效益達到最大化。
成本分為可控成本與不可控成本,即是財務管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責任人,也就是開展責任成本。
一、下面對責任成本作一下簡單介紹
1.責任成本的概念
責任成本是按照項目的經(jīng)濟責任制要求,在項目組織系統(tǒng)內部的各個責任層次,進行分解項目全面的預算內容,形成了“責任預算”,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟責任,對責任預算的執(zhí)行情況進行計量、記錄、定期作出業(yè)績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學方法。
2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:
(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。
(2)目前很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本的偏差。
(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制。
(4)項目施工方案很少編制相應的預算,并與合同價格(或與企業(yè)承包價格)比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結果是施工成本大于合同價格(或企業(yè)承包的價格)。
(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。
克服上述問題,必須要面向市場,轉變思想觀念,樹立市場經(jīng)濟觀念,加強一切經(jīng)濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。
3.工程項目責任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點:
(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經(jīng)濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責任成本管理與控制是市場經(jīng)濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。
(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。
(3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳,而責任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。
(4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進職工和基層領導轉變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉過去要我算轉變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟效益;第二,提高工程項目全體人員質量意識,從而達到提高工程質量的目的,正確處理質量與成本的關系;第三,可以調動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。
二、如何開展責任成本
根據(jù)項目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應為成本管理的重中之重。
(一)工計價方面的控制
施工企業(yè)驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結合相關單價計算出完成產(chǎn)值的工作過程。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務收入確定債權的依據(jù);對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務的依據(jù);對內部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗工計價工作是施工企業(yè)財務管理的核心。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。
由于驗工計價具有不同的行業(yè)特征,同時這項工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎資料不全,事后監(jiān)督困難。現(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:
1.驗工計價每月25日由工地生產(chǎn)負責人召集技術、機械、質檢等部門相關人員組成驗收組,驗收組在工地生產(chǎn)負責人的帶領下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。
2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關,嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責任成本管理的重中之重。應加強以下幾方面工作:
現(xiàn)在單位在新項目上已經(jīng)實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術、計劃、物資、財務等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費 用開支責任狀,責任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。
在具體的施工過程中,技術、計劃、物資、安質及財務部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。
(二)對工程物資的管理與控制
工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:
1.物資采購要實現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務部門。各個部門要各負其責,嚴把進貨質量、價格及采購數(shù)量關,不論哪一環(huán)節(jié)出錯都要追究當事人的責任。
2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時財務部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經(jīng)各經(jīng)管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。
3.物資采購回來后,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質量和數(shù)量,檢驗合格后要與采購部門簽字。
總之,對責任成本的管理要從各方面進行,從組成成本各要素進行控制。責任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領導帶頭,全員參與。同時要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責任成本管理辦法,合理及時兌現(xiàn)工資,調動全員參加成本管理的積極性。真正把責任成本管理體制建立起來,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標。
由于在計算項目成本的時候,項目負責人為了能考核過關,在計算時就出現(xiàn)拼湊數(shù)據(jù)為了完成報表利潤,這樣是由于項目的控制制度不健全、監(jiān)督機制也不給力、審計項目的不明確。所以項目工程承包后,就需要項目經(jīng)理全權負責,項目竣工后審計發(fā)現(xiàn)工程虧損時,也要由項目經(jīng)理負責,以免損傷達到無法挽救的地步。成本管理計算手段落后,預測、分析缺乏科學依據(jù)。我們計算機普及起步比較晚,這就導致我國計算與分析的軟件發(fā)展不完善,所以在施工項目成本管理的時候,對大量的數(shù)據(jù)分析、計算都不太準確。在施工項目成本管理方面的應用沒有得到普及。在工程預算、分析往往采取粗略的估計手段,但是缺乏科學依據(jù)。因為造成管理人員因為運算的復雜、超出常人的工作量,出現(xiàn)較重的為難、排斥情緒。
1工程項目成本管理系統(tǒng)實施的效果及其發(fā)展展望
工程項目成本管理軟件系統(tǒng)經(jīng)過多年的試運行、修改已經(jīng)基本成熟。從以下幾個方面提高項目施工的應用和工程項目成本管理系統(tǒng)軟件的管理水平:為了提高企業(yè)的管理效率,就要共享成本資源信息,還要現(xiàn)場管理人員多花時間和顧客溝通,做好服務。這就大大降低現(xiàn)場管理人員的勞動強度和工作準確度,降低出錯率,這樣能更好的提高顧客滿意度。為了在項目的施工過程中,準確、及時地統(tǒng)計施工成本資料,就要在竣工時能準確地便捷地整理出整齊、統(tǒng)一的竣工結算資料,徹底改變工程結算拖后的現(xiàn)象。
2工程經(jīng)濟檔案是反映工程實施的全過程的成本資料
這樣有助于分析工程的實際實施情況,也能為今后更好地工程投標或者實施提供有效的參考。項目管理決策者在項目中如何做出正確的決策,就是根據(jù)可靠的資料,而這些可靠的資料信息也是評估企業(yè)經(jīng)營者在項目管理上的水平的高低。
3小結
管理費用一般占建安工程費的6%-7%。降低成本,這是企業(yè)一個永恒的話題。建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作中,最核心的關鍵所在是提高企業(yè)管理、苦練自身、提高經(jīng)濟效益,最基礎、最根本的內容是項目成本管理。所以,項目成本管理十分必要和迫切的就是研究市場經(jīng)濟體制下建筑施工企業(yè)的項目管理。為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,就該充分利用設計、施工單位的基本數(shù)據(jù),利用Internet/In-tranet技術,或者建立企業(yè)內部網(wǎng),這是現(xiàn)在十分重要和現(xiàn)實的。建立數(shù)據(jù)庫,有利于數(shù)據(jù)共享,而且能適當設置用戶權限,還可以通過WebServer及SQLServer數(shù)據(jù)。而審計部門只要通過企業(yè)內部網(wǎng)和因特網(wǎng)就可以訪問到共享的數(shù)據(jù)庫,從而節(jié)省了時間、資源和資金,提高了工作效率和工作質量。
成本管理是實現(xiàn)企業(yè)財務目標——利潤最大化的主要手段之一，成本核算與成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有機構成了成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責任制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，有很大的推動作用。在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理工作顯得尤為重要，在此，筆者擬對目前施工企業(yè)工程項目成本核算問題作一粗淺研究，以求對實際工作起到一定的指導作用。
一、成本核算對象的確定成本核算對象，是在成本計算過程中，為歸集和分配費用而確定的費用承擔者。
1)、成本核算對象確定的原則成本核算對象一般應根據(jù)工程合同的內容、施工生產(chǎn)的特點、生產(chǎn)費用發(fā)生情況和管理上的要求來確定。有的工程項目成本核算工作開展不起來，其中的主要原因就是成本核算對象確定與生產(chǎn)經(jīng)營管理相脫節(jié)。成本核算對象劃分要合理，在實際工作中，往往劃分的過粗，把相互之間沒有聯(lián)系或聯(lián)系不大的單項工程或單位工程合并起來，作為一個成本核算對象，不能反映獨立施工的工程實際成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情況；當然，成本核算對象如果劃分的過細，會出現(xiàn)許多間接費用需要分攤，增加核算工作量，又難以做到成本準確。
2)、成本核算對象劃分的方法1）、建筑安裝工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象，對大型主體工程（如發(fā)電廠房本體）應盡可能以分部工程作為成本核算對象。
2）、規(guī)模大、工期長的單位工程，可以將工程劃分為若干部位，以分部位的工程作為成本核算對象。
3）、同一工程項目，由同一單位施工，同一施工地點、同一結構類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程，可以合并作為一個成本核算對象。
3、工程成本明細帳的建立成本核算對象確立后，所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對象填制，為集中反映各個成本核算對象應負擔的生產(chǎn)費用，應按每一成本核算對象設置工程成本明細帳，并按成本項目分設專欄，以便計算各成本核算對象的實際成本。
二、成本項目的含義建筑安裝工程成本項目劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用，每項費用都有其特定內容，也都有與其他費用相關之處，熟悉這些，對成本核算非常重要，僅以人工費項目為例：人工費項目包括直接從事建安工程施工的工人的工資及自工地倉庫運料至施工現(xiàn)場的運輸工人工資等內容，但不包括材料采購人員、施工機械上人員及材料到達工地倉庫以前的搬運、裝卸工人工資等。
三、成本核算程序
1、對所發(fā)生的費用進行審核，以確定應計入工程成本的費用和計入各項期間費用的數(shù)額。
2、將應計入工程成本的各項費用，區(qū)分為哪些應當計入本月的工程成本，哪些應由其他月份的工程成本負擔。
3、將每個月應計入工程成本的生產(chǎn)費用，在各個成本對象之間進行分配和歸集，計算各工程成本。
4、對未完工程進行盤點，以確定本期已完工程成本實際成本。
5、將已完工程成本轉入"工程結算成本"科目中。
6、結轉期間費用。
四、成本核算的科目設置為了按照用途歸集各項費用，劃清有關費用的界限，正確計算工程成本，應設置"工程施工"、"機械作業(yè)"、"輔助生產(chǎn)"、"間接費用"、"待攤費用"和"預提費用"等科目。
1、"工程施工"科目運用應注意的問題該科目應按工程項目或單位工程設置二級科目；間接費用項目應通過"間接費用"科目歸集并分配；該科目貸方記錄已完工程成本。
2、"機械作業(yè)"科目運用應注意的問題該科目核算企業(yè)及其內部獨立核算的施工單位、機械站和運輸隊使用自有施工機械和運輸設備進行機械作業(yè)所發(fā)生的各項費用；該科目應按承包工程和機械類別設置二級科目；該科目貸方記錄：分配計入"工程施工"、"其他業(yè)務支出"和"專項工程支出"等科目的費用。
3、"輔助生產(chǎn)"科目運用應注意的問題該科目核算企業(yè)非獨立核算的輔助生產(chǎn)部門為工程施工、產(chǎn)品生產(chǎn)、機械作業(yè)、專項工程等生產(chǎn)材料物資、提供勞務（如設備維修、構件現(xiàn)場制作、固定資產(chǎn)清理、風水電供應等）所發(fā)生的各項費用；該科目貸方記錄：分配計入"工程施工"、"機械作業(yè)"和"其他業(yè)務支出"等科目的費用或成本。
4、"間接費用"科目運用應注意的問題該科目核算企業(yè)及其內部獨立核算單位為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的現(xiàn)場性費用支出，在實際工作中有的核算人員往往把握不住這點，比如，工資分配時，把所有的工資都計入本科目。
五、成本核算的基礎工作及各部門的成本管理職責
1、成本核算的基礎工作應建立健全成本核算的原始記錄管理制度、計量驗收制度、財產(chǎn)、物資的管理與清查盤點制度、內部價格制度及內部稽核制度
2、各部門的成本管理職責
1）、計劃（經(jīng)營）統(tǒng)計部門：編制預算及內部結算單價，按成本核算對象確認當期已完工程的實物工程量和未完工程情況，編制工程價款結算單，及時同業(yè)主和分包單位進行結算，。
2）、勞動工資部門制定項目用工記錄、統(tǒng)計制度，收集班組用工日報表，建立項目用工臺帳，編制職工考勤統(tǒng)計表、單位工程用工統(tǒng)計表。編表時，要符合如下公式：職工人數(shù)X日歷天數(shù)=各項目（生產(chǎn)）用工工日之和 非生產(chǎn)用工工日 各類休價日
3）、物資管理部門：搞好計劃采購，建立材料采購比價制度，按經(jīng)濟批量采購，降低存貨總成本；建立健全材料收、發(fā)、領、退制度，做好修舊利廢工作，耗料注明工程項目或費用項目；加強機械設備的調度平衡和檢修維護，提高設備完好率和利用率，提供機械設備運輸記錄和機械費用的分配資料。
4）、財務部門：財務部門是成本核算的中心，全面組織成本核算，掌握成本開支范圍，參與制定內部承包方案并對其執(zhí)行情況進行考核，開展成本預測，進行成本分析。
六、費用核算與分配工程成本核算，就是將工程施工過程中發(fā)生的各項生產(chǎn)費用，根據(jù)有關資料，通過"工程施工"科目進行匯總，然后再直接或分配計入有關的成本核算對象，計算出各個工程項目的實際成本。
成本核算總的原則是：能分清受益對象的直接計入，分不清的需按一定標準分配計入。各項費用的核算方法如下：
1、人工費的核算勞動工資部門根據(jù)考勤表、施工任務書和承包結算書等，每月向財務部門提供"單位工程用工匯總表"，財務部門據(jù)以編制"工資分配表"，按受益對象計入成本和費用。
采用計件工資制度的，費用一般能分清為哪個工程項目所發(fā)生的；采用計時工資制度的，計入成本的工資應按照當月工資總額和工 人總的出勤工日計算的日平均工資及各工程當月實際用工數(shù)計算分配；工資附加費可以采取比例分配法；勞動保護費的分配方法同工資是相同的。
2、材料費的核算應根據(jù)發(fā)出材料的用途，劃分工程耗用與其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能計入成本核算對象的"材料費"成本項目，為組織和管理工程施工所耗用的材料及各種施工機械所耗用的材料，應先分別通過"間接費用"、"機械作業(yè)"等科目進行歸集，然后再分配到相應的成本項目中。
材料費的歸集和分配的方法：
1）、凡領用時能夠點清數(shù)量、分清用料對象的，應在領料單上注明成本核算對象的名稱，財會部門據(jù)以直接匯總計入成本核算對象的"材料費"項目；
2）、領用時雖然能點清數(shù)量，但屬于集中配料或統(tǒng)一下料的，則應在領料單上注明"集中配料"，月末由材料部門根據(jù)配料情況，結合材料耗用定額編制"集中配料耗用計算單"，據(jù)以分配計入各受益對象。
3）、既不易點清數(shù)量、又難分清成本核算對象的材料，可采用實地盤存制計算本月實際消耗量，然后根據(jù)核算對象的實物量及材料耗用定額編制"大堆材料耗用計算單"，據(jù)以分配計入各受益對象。
4）、周轉材料、低值易耗品應按實際領用數(shù)量和規(guī)定的攤銷方法編制相應的攤銷計算單，以確定各成本核算對象應攤銷費用數(shù)額。
3、機械使用費的核算租入機械費用一般都能分清核算對象；自有機械費用，應通過"機械作業(yè)"歸集并分配。其分配方法如下：
1）、臺班分配法。即按各成本核算對象使用施工機械的臺班數(shù)進行分配。它適用于單機核算情形。
2）、預算分配法。即按實際發(fā)生的機械作業(yè)費用占預算定額規(guī)定的機械使用費的比率進行分配。它適用于不便計算臺班的機械使用費。
3）、作業(yè)量分配法。即以各種機械所完成的作業(yè)量為基礎進行分配。諸如，以噸公里計算汽車費用。
4、其他直接費的核算其他直接費一般都可分清受益對象。發(fā)生時直接計入成本。
5、間接費用的核算間接費用的分配一般分兩次，第一次是以人工費為基礎將全部費用在不同類別的工程以及對外銷售之間進行分配；第二次分配是將第一次分配到各類工程成本和產(chǎn)品的費用再分配到本類各成本核算對象中。分配的標準是，建筑工程以直接費為標準，安裝工程以人工費為標準，產(chǎn)品（勞務、作業(yè)）的分配以直接費或人工費為標準。
七、工程成本的計算企業(yè)應在期末對未完工程進行盤點，按照預算定額規(guī)定的工序，折合成已完部分分項工程量，再乘以該部分分項工程預算單價，以計算出期末未完工程成本。
利用公式：期初未完工程成本 本期發(fā)生的生產(chǎn)費用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。
八、應注意的幾個問題
1、成本的均衡性問題施工的過程分三個階段，人、材、物的投入也有其不同，每個階段的成本核算也都有其特點，在實際工作中，往往不注意這些。
1）、籌建期存在的問題施工項目在籌建期間是一般是沒有產(chǎn)值的，費用除計入固定資產(chǎn)及福利費以外，其余一般應計入"長期待攤費用"科目，工程開工后分期攤入成本。也就是說，成本費用在當期不體現(xiàn)，這樣可以避免工程項目在籌建期就出現(xiàn)人為虧損的現(xiàn)象。
2）、正常施工期存在的問題北方冬季不能施工，但也要有費用發(fā)生，發(fā)生的應計入工程成本的費用屬于未完工程性質的，應計入相應科目核算，如果來年開工后，有可靠的價款收入，則當期發(fā)生的費用不予結轉，待開工后一次或分期結轉，否則直接計入當期成本。
3）、收尾階段存在的問題正常施工期應對收尾的費用予以充分估計，通過預提費用計入成本，這樣可以防止工程先盈后虧，也能保證工程尾工階段有足夠的資金支持。
2、分包工程核算問題分包工程分兩種形式：一種是作為自行完成工作量，另一種是不作為自行完成工作量。作為自行完成工程量的分包工程在核算上自然與自營工程相同；不作為自行完成工作量的分包工程在核算上與自營工程沒有本質性的差別，只不過它講的是總體成本，屬于臨建部分的需要攤銷，屬于主體部分的要與自營工程同步進行，體現(xiàn)出分包工程利潤。在實際工作中，分包工程的核算往往是以款項的支付為依據(jù)，而不是采取應收應付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利潤體現(xiàn)在自營工程之中，無法直觀反映二者各自的經(jīng)營成果，與整個核算體系相分離。
3、成本口徑差異問題施工企業(yè)成本核算的特殊方式主要是通過預算成本來衡量實際成本的節(jié)約和超支，但目前二者的口徑有許多不同。
1）、預算上的施工管理費項目與會計核算內容的不同如會計上的管理費用，期末轉至當期損益。該項費用只與時間相關。
2）、預算上的其他間接費項目與會計核算內容的不同預算上的其他間接費項目中的勞動保險費與會計核算中管理費用——勞動保險費相對應；其他間接費用項目中的臨時設施費與會計核算有所不同，會計上通過"臨時設施"科目歸集臨時設施費用，并通過"工程施工——其他直接費"科目攤銷。
3）、因為預算與會計是兩個不同體系，預算成本與實際成本總是存在的一些差異。
4）、預算上沒有的項目，實際中可能發(fā)生的費用。
九、成本核算與項目管理的關系目前，水電施工企業(yè)工程項目點多、戰(zhàn)線長、分布面廣，項目上的分權管理已經(jīng)造成工程局一級管理機構宏觀上不同程度上的失控。項目法施工管理模式在實施過程中尚存在著一些短期行為，成本信息失真現(xiàn)象還普遍存在，所以，在用道德、輿論及監(jiān)督機制約束項目經(jīng)理行為的同時，實行目標成本管理不失為一個好辦法。目標成本是預計收入與目標利潤的差額，對于企業(yè)而言目標利潤率應達到同類企業(yè)水平，才不至于落后。對于工程項目而言，目標利潤只有達到工程局所要求的水平，企業(yè)的目標才能實現(xiàn)。目標成本管理強調的是有為而治，而不是問題出現(xiàn)了才去補救。
十、成本核算的幾個相關問題“文秘站”版權所有
1、必須明確成本核算只是一種手段，運用它所提供的一些數(shù)據(jù)來進行事中控制和事前預測，才是它的目的。
2、必須明確成本核算不只是財務部門、財務人員的事情，而是全部門、全員共同的事情。
3、必須提高財務人員自身業(yè)務素質，成本核算人員不僅對成本很專研，而且要掌握施工流程、工程預算等相關知識。
4、必須提高財務人員地位，參與成本決策，使企業(yè)一切經(jīng)濟活動按照預定的軌道進行。
論文關鍵詞:工程量清單 投標報價 項目成本 管理對策
論文摘要:介紹了建筑企業(yè)在工程量清單計價條件下投標報價策略和技巧,分析了當前項目成本管理中存在的問題,提出了加強管理的途徑。
《建設工程工程量清單計價規(guī)范》施行后,取消了以往的超高費等措施費,對于憑籍方案先進、科技領先來占據(jù)市場制高點、市場份額以及保持一定贏利空間的大型建設國企來說,以往的優(yōu)勢已相對薄弱,市場競爭的起跳點更加降低了。因此,在這種情況下,我們更應該注重投標報價的策略和技巧。影響投標策略的因素較復雜,而投標策略又是建筑企業(yè)圍繞經(jīng)濟效益,凸現(xiàn)投標目的而展開的。因此,要根據(jù)市場變化態(tài)勢,區(qū)分對手不同情況,既要考慮自身的優(yōu)勢和不足,也要充分分析市場、業(yè)主、對手的綜合情況,還要分析投標項目的整體特點,按照工程類別、施工能力等確定投標策略。
1.工程量清單計價條件下的幾種主要投標策略
1. 1犧牲眼前利益謀取生存機會的投標策略
建筑企業(yè)投標報價以克服生存危機為目標而爭取中標,可以不考慮各種影響因素。由于國家宏觀調控,經(jīng)濟環(huán)境的變化和建筑企業(yè)自身經(jīng)營管理不善,都可能造成企業(yè)的生存危機。這種危機首先表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)濟狀況。其次,政府調整基建投資方向,環(huán)保、能源項目增多,而傳統(tǒng)項目的比重下降,使部分建筑企業(yè)原來擅長的工程項目相對減少,更危及到經(jīng)營范圍單一的專業(yè)施工企業(yè),迫使企業(yè)只能放棄眼前利益,力爭對項目的中標。
1.2著眼長遠利益的競爭型策略
投標報價以競爭為手段,以開拓市場,保本盈利為目標,在精確計算成本的基礎上,充分估計各競爭對手的報價目標,以有競爭力的報價達到中標的目的。建筑企業(yè)處在以下幾種情況下,會采取競爭型報價策略:競爭對手有威脅性,試圖打入新的市場區(qū)域,開拓新的工程專業(yè)領域重大工程項目及城市標志性項目等社會效益好的項目,還有中央強勢企業(yè)拓展地方市場,對大型項目的基礎部分等,這種策略是大多數(shù)企業(yè)采用的,也叫保本低利策略。
1.3立足實力基礎的盈利型策略
這種策略是投標報價充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,以實現(xiàn)最佳盈利為目標。下面幾種情況可以采用盈利型報價策略:如建筑企業(yè)在該地區(qū)已經(jīng)打開局面,施工能力飽和,競爭對手少,具有技術優(yōu)勢并對業(yè)主有較強的名牌效應,或者施工條件差、難度高、資金支付條件不好、工期質量等要求苛刻等。
2根據(jù)市場變化而變化的幾種報價方式
實行《建設工程工程量清單計價規(guī)范》后,在建設項目的招投標中,最低價中標成為一種法則。但是不能由于低價中標而造成項目虧損。建筑企業(yè)必須是在保證質量、工期的前提下,保證預期的利潤及考慮一定風險的基礎上確定最低成本價。因此,在最低價中標的情況下,更應注重對投標策略及技巧的合理運用。
2.1抑揚有致的報價法
不平衡報價法是指一個工程項目的投標報價,在總價基本確定后,如何調整內部各個項目的報價,以期既不提高總價,不影響中標,又能在結算時得到更理想的經(jīng)濟效益。常見的不平衡報價法有:①能夠早日收回資金的項目,如前期措施費、基礎工程等可以報得較低,后期工程項目如設備安裝、裝飾工程等的報價可適當報高;②經(jīng)過工程量核算,預計今后工程量會增加的項目,單價適當提高;③設計圖紙不明確,估計設計變更后工程量要增加的,可以提高單價,而工程內容說不清楚的,則可以降低一些單價。
采用不平衡報價對建筑企業(yè)可以降低一定的風險,但報價必須要建立在對工程量清單表中的工程量風險仔細核對的基礎上。
2. 2優(yōu)勢方案引路的報價法
有時招標文件中規(guī)定,可以提一個建議方案;或對一些項目招標文件,如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很明確,條款不清楚或很不公正,或者技術規(guī)范要求過于苛刻時,則要在充分估計風險的基礎上,按多方案報價法處理。即是按原招標文件報一個價,然后再提出如果某條款作某些變動,報價可降低的額度。這樣可以降低總造價,吸引招標人。建筑企業(yè)這時應組織一批有經(jīng)驗的設計和施工工程師,對原招標文件的設計方案仔細研究,提出更合理的方案以吸引業(yè)主,促成自己的方案中標。
2. 3明虧暗旅的報價法
對于大型分期建設的工程,或者是大型項目的先期招標部分,在第一期工程投標時,可以將部分間接費分攤到第二期工程中去,少計算利潤以爭取中標。這樣在第二期工程投標時,憑借第一期工程的經(jīng)驗,臨時設施以及創(chuàng)立的信譽,比較容易拿到第二期工程。但第二期工程遙遙無期時,則不可以這樣考慮。
2. 4提供優(yōu)良服務的報價法
投標報價附帶優(yōu)惠條件是行之有效的一種手段。業(yè)主在評標時,除了主要考慮報價和技術方案外,還要分析其他一些因素,所以有能力的企業(yè)在投標時主動提出代業(yè)主管理,提供總包管理服務,代辦各類建設許可手續(xù),以及提前竣工等,均是吸引業(yè)主、利于中標的輔助手段。
建筑企業(yè)在工程投標報價時,主要應該在先進合理的技術方案和較低的投標價格上下功夫,在利潤和風險之間做出正確的決策。但是還有其他一些策略和投標技巧對投標報價起輔助性作用,應當運用這些策略和技巧盡可能地規(guī)避及防范風險。有經(jīng)驗的建筑企業(yè)對招標人工程量清單特別關注,每一項工程清單的描述及工程內容會進行特別詳細地分析研究,在分析研究過程中,即使確認業(yè)主的工程量清單有錯項、漏項及施工過程中定會發(fā)生的變更及招標條件隱藏著巨大的風險,也不會正面變更或減少條件,而是利用招標人的錯誤進行不平衡報價等技巧,為中標后的索賠留下伏筆,中標后以求得最大的利潤。
3對應清單計價要求,在工程項目成本管理中存在的主要問題
3. 1缺乏成本競爭意識,市場應變能力差
隨著清單計價方式的推行,原來一些建筑企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢不再存在或減弱！,建筑市場招投標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)盲目承攬任務,不惜賠血本中標,使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。
3. 2成本管理意識淡薄
普遍存在著:重事后輕事前;重靜態(tài) 輕動態(tài);重短期輕長遠;重數(shù)量輕質量;重局部輕全局;重具體輕宏觀;重現(xiàn)象輕本質;重內部輕外部;重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受‘成本無法再降低”的思維定式的束縛,習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情,靠完成產(chǎn)值,擴大投資,謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織,以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。
3. 3成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱
一些建筑企業(yè)在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中,不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平,被一時的‘大規(guī)模、高產(chǎn)值”的虛假繁榮所迷惑,只看一時效益高低,不問效益來源,只知盈虧多少,不知盈在哪里,虧在何處。不進行成本分析考核,離開成本管理抓效益的做法,是造成一些單位管理粗放、效率低、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。
3. 4成本管理的方法落后
目前,有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息,對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因,難以對癥下藥,采取有效措施降低成本,造成效益大量流失。
4清單計價條件下加強項目成本管理的主要途徑
4. 1必須樹立新的成本管理理念
清單計價條件下,施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始,經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工,項目解體為止,已形成一條管理鏈。整個運行過程中的任何一個環(huán)節(jié)都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理,特別是推行清單計價后對項目成本管理的要求,更是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié),從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉變。項目成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本,逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向企業(yè)的預測決策領域滲透;向技術質量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外,已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設計成本等;既有事前事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實際成本進行核算,又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測;既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告,又有以方案、工期、質量、安全、技術等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念,必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領域,并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此,樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。
4. 2必須搞好項目成本的測算評估,推行目標成本責任管理
建立工程項目成本預測評估制度,科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。測評的主要內容:
(1)測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查,企業(yè)內部成本數(shù)據(jù)庫不斷完善以及現(xiàn)場核算,來檢算投標報價是否合理,有無錯編錯列,漏算漏項現(xiàn)象,將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比,測算評估出經(jīng)營效益。
(2)合理測定目標成本。通過施工方案的優(yōu)化,科學設定項目成本管理體系,按作業(yè)層直接成本費用;項目部間接管理費;上級機關管理費進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量,測算出市場能夠接受的成本單價,科學確定各項成本指標。
(3)合理測定資金流量。工程項目資金管理,特別是在建筑企業(yè)推行全面預算管理后,要貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程,也是搞好成本管理的主要內容。因此,要科學合理的編制現(xiàn)金流量表,按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎,量入為出,最佳產(chǎn)出,保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。
(4)建立目標責任制管理。根據(jù)項目測算評估指標,對項目工期、質量、安全、成本利潤等按項目階段、部位、工期等進行分解,建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系,實行成本價承包,責任群體的風險抵押,合理測算成本價和項目承包基數(shù),嚴格承包兌現(xiàn)審計,按照獎罰對等的原則,實施重獎重罰。
4. 3必須加強對項目成本管理的中途控制
從管理學角度講“管理就是控制”。根據(jù)國際項目承包(PMC)的管理方案,將總目標分解到月投資額,質量控制以工序控制為主,進度控制以日進為主,成本控制以分部分項為主。為保證目標能夠順利實現(xiàn),制定了一系列制度和措施,并在控制中強調事前控制和反饋控制,按照計劃—跟蹤—反饋—控制—回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差,不斷調整計劃以保證成本目標的實現(xiàn)。
加強過程成本控制管理,還要加強各項基礎管理,每個工程項目都要單獨核算成本,計算盈虧,不能串號,不掛帳潛虧。項目的成本管理要以成本核算為中心,做到干前有預算,干中有核算,干后有決算,項目開工前應通過成本預測,編制成本計劃,在項目實施過程中,要做好各項基礎工作,包括實施各種消耗定額,嚴格計量,建立健全原始記錄和各種單位工程的費用臺帳資料,要定期進行成本分析,正確劃分各種費用界限,保證項目施工過程中成本的準確性和真實性。
4. 4必須掌握項目成本管理的系統(tǒng)優(yōu)化方法
項目管理已納入現(xiàn)代化大生產(chǎn)的系統(tǒng)中,要求項目成本管理中的各種要素科學合理地有序流動,推行工程量清單計價后,對項目成本管理及其方式也提出了更高的要求。以往經(jīng)驗式管理已經(jīng)走進死胡同,要想進一步提高項目成本管理水平,一定要廣泛運用現(xiàn)代管理技術,運用系統(tǒng)優(yōu)化方法,對項目進行有效的管理,只有這樣才能取得項目管理整體優(yōu)化的效益?，F(xiàn)代管理方法和技術,其中包括:經(jīng)濟責任制,全面計劃管理,全面質量管理,全面經(jīng)濟核算,統(tǒng)籌法,優(yōu)選法,系統(tǒng)工程,價值工程,市場預測,滾動計劃,決策技術,ABC管理法,量本利分析和電子計算機在項目管理中的作用。目前國際項目管理界還引進了工作分解結構法,責任矩陣分析,增值法等。所有這些推動了項目成本管理的效率和水平的提高,體現(xiàn)了現(xiàn)代項目管理的計劃性、精確性和科學性。馬克思曾經(jīng)說過:“種科學只有在成功地運用數(shù)學才算達到真正完善的地步?！表椖砍杀竟芾碜鳛橐环N專門學科,若不重視運用數(shù)學,不重視定量定性分析,就不能達到完善的地步,也不能充分發(fā)揮其在項目實踐中的作用
1 施工準備階段的成本控制
項目施工前的成本控制包括標書編制階段的成本控制，總承包合同簽訂談判過程中要考慮項目成本的有利因素和標后預算的編制，以確定成本目標以及勞務分包作業(yè)隊的合理選擇。
1.1 技術標和商務標的編制
招投標時編制的商務標和技術標，其目的與實施階段有所區(qū)別。前者是為了中標，而后者是為了盈利。技術標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時間倉促和資料不全，技術標會存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動局面，在制定方案時，進行適當?shù)摹拔淖痔幚怼?，為今后的施工措施和造價調整打下伏筆。
1.2 總承包合同的簽訂?？偝邪贤暮炗喖纫凑型稑宋募械某兄Z辦事，又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容，本著平等協(xié)商的原則，通過談判，爭取得到合理的合同條款。預測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉化風險;盡量避免在合同中出現(xiàn)業(yè)主“開脫責任條款”;對業(yè)主指定的勞務分包項目應明確雙方職責，以此約束其違約行為;在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款。總之，要在合同中為今后索賠建立理論根據(jù)。
1.3 標后預算的合理編制
預測出完整公路工程項目所需要的總成本，以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據(jù)。標后預算編制是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控已是既成事實的現(xiàn)象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預測及實際成本分析質量，使項目成本處于受控狀態(tài)。
1.4 嚴格勞務分包合同的簽訂。在簽訂合同時，要考慮全面、細致，對進度、質量、安全、文明施工都要有相應的經(jīng)濟制約手段。工程要在合格的勞務分包供應商中選擇3家以上的單位進行內部“招投標”，輔助材料、輔助機械經(jīng)測算后均要有量化指標列入合同。單項合同簽訂后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽交底，將合同細化，以確保成本目標的完全實現(xiàn)。勞務分包作業(yè)隊是彌補施工企業(yè)資源不足，實現(xiàn)企業(yè)擴大再生產(chǎn)的重要補充力量。選好用好勞務分包作業(yè)隊，充分發(fā)揮其“招之即來，完工即退，靈活機動”的優(yōu)勢，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。施工企業(yè)要嚴格按照“資格預審、評議對比、民主決策、上級審批”的原則，選用具有“營業(yè)執(zhí)照”、“資質證書”、“稅務登記證”、“安全許可證”、“法人授權委托書”齊全，有業(yè)績、有能力、有資金的勞務分包隊伍。
2 施工實施階段的成本控制
項目施工的實施階段是成本控制重要階段，主要包括優(yōu)化施工組織設計、工料機的控制、安全質量控制等方面。
優(yōu)化施工組織設計。優(yōu)化施工組織設計施工階段的工作是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、機械設備及周轉材料等轉變成工程實體的過程。事先應在投標文件中的施工組織設計基礎上，做好優(yōu)化細化工作，編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案(作業(yè)指導書)，并均衡地安排各個分項工程的進度。按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理地確定工程施工網(wǎng)絡設計，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，各班組協(xié)調有序地作業(yè)。安排中既要考慮機械設備和周轉材料的合理調度使用，又要考慮原材料的需用量和庫存量，杜絕積壓、閑置、浪費。施工方案的優(yōu)選原則是科學、經(jīng)濟、合理。
關鍵詞：公路工程；工程項目；成本管理
作者簡介：唐熾永（1977—），男，大學學歷，在廣西壯族自治區(qū)公路橋梁工程總公司第二工程處從事工程施工與管理工作。羅比高（1970—），男，大學學歷，在廣西桂通公路工程監(jiān)理咨詢有限責任公司從事工程監(jiān)理工作。
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產(chǎn)活動進行指導、協(xié)調、監(jiān)督和控制的一種經(jīng)濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的投入（包括最少的時間和最低的成本等等），獲得最大的產(chǎn)出（最大的贏利和最大限度的社會效益）。本文就施工企業(yè)項目成本管理的特點、成本管理的現(xiàn)狀、成本管理的措施以及成本管理今后的發(fā)展談一些淺顯的看法。
1施工企業(yè)項目成本管理的特點
1.1項目成本管理的對象具有單一性。
施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。
1.2項目成本管理的工作具有一次性。
一個工程項目從開工到竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復。
1.3項目成本管理在控制上具有超前性。
由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。成本管理必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。
1.4項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。
在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
1.5項目成本管理范圍具有約束性。
工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。
2項目成本管理工作的現(xiàn)狀
工程項目管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程。由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：
2.1工程項目管理不規(guī)范。
首先是項目組織機構不健全，企業(yè)多種體制并存，政出多頭，成本管理工作的規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理很難實現(xiàn)，難以理順，難以嚴管。其次是未樹立成本管理是企業(yè)的核心管理的思想，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、機械、計價、計量、財務等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)與成本核算嚴重脫節(jié)現(xiàn)象，造成工程項目在一定期限內報表與成本不配比或失真、嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
2.2項目成本控制乏力。
項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。同時，由于建筑市場競爭激烈，許多工程是壓價中標，有些甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果。
3強化項目成本管理的措施
基于工程項目成本管理的上述特點和當前存在的主要問題，筆者對進一步搞好項目成本管理提出如下對策：
3.1建立健全項目成本管理組織機構和成本管理制度，提高項目成本管理意識。建立完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作；制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。
3.2深化工程項目管理，完善企業(yè)內部的配套改革，完善內部勞務市場、周轉材料及機械設備租賃市場、內部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、程序化、科學化。
3.3制定工程計劃和工程成本目標。確定最優(yōu)、最經(jīng)濟的施工方案，組織最精干的項目管理班子，從組織、技術、經(jīng)濟等方面采取措施保證工程計劃和工程成本目標順利實施。
3.4成本分解與責任管理。成本分解的目的是對總體預控目標進行具體細化分解，成本分解不僅僅是針對總體工程量進行分解，而且必須針對具體部位進行核定（核定工程量）分解，并且匯集至每一個分部工程，形成一個個可操作的具體的成本核算單元。針對每一個成本核算單元，應確定其責任管理人員，以保證每一個成本核算單元的按照計劃實施。責任管理落實到個人，必須做到“責、權、利”三位一體，責任、權利、利益對等。
3.5強化以項目為對象的的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。首先切實做好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)、領退制度，建立健全原始記錄，確定成本核算制度等；其次嚴格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費
用的界限；劃清本期工程成本與下期工程成本的界限；劃清未完工程成本與已完工程成本的界限。
3.6加強工程項目成本分析與考核工作。組織項目管理人員定期召開經(jīng)濟活動分析會，分析成本升降的原因，并制定對策。
4成本管理今后的發(fā)展
隨著現(xiàn)代社會信息化的高速發(fā)展，施工企業(yè)的成本管理工作必然會越來越先進，越來越信息化、規(guī)范化。針對這種現(xiàn)象，筆者結合自己的工作經(jīng)歷談一談今后成本管理工作的發(fā)展。
4.1建立企業(yè)內部定額
施工企業(yè)一般在施工過程中會形成自己的經(jīng)驗性的定額，但很少有企業(yè)將經(jīng)驗性的定額依據(jù)企業(yè)的實際施工技術水平和管理水平進行科學的量化為企業(yè)自己的內部定額。其實，企業(yè)建立自己的內部定額是非常有必要的，它對指導企業(yè)投標以及項目的施工具有非常現(xiàn)實的意義：對企業(yè)的投標來說，內部定額可以近似測算所投標項目的盈虧程度，從而指導企業(yè)對投標項目采取的策略；而對項目的施工來說，內部定額則可以直接匯總項目的預控成本，確定各分項工程的限額領料數(shù)量和機械臺班數(shù)量，以及其它各項費用的開支額，從而指導項目制定用款計劃，人工、材料、機械進場數(shù)量及使用計劃。同時能夠明確指出針對企業(yè)目前的技術水平和管理水平，項目在實際施工中可以內部挖潛的地方。當然，企業(yè)在指定內部定額時應避免兩個傾向：1.避免理想化。不能用特殊情況的取得的數(shù)額代替一般情況下的定額，也不能用最新而未在企業(yè)內部普及的技術水平代替企業(yè)的總體技術水平，更不能用理想狀態(tài)下取得的最高效率標準代替企業(yè)施工的平均效率。2.盡量不要套用國家頒布的施工定額的編制方法，企業(yè)應對國家頒布的施工定額的編制方法和費率標準有所取舍，根據(jù)企業(yè)自身不同的技術和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及機械制定不同時期的定額。這樣建立的內部定額，才真正具有企業(yè)內部指導生產(chǎn)的使用價值。
4.2編制工程案例、成立企業(yè)工程案例庫
隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展和建筑市場對內、對外開放的深入，國內施工企業(yè)面臨越來越激烈的競爭，國內施工企業(yè)要想不被激烈競爭的市場所淘汰，并發(fā)展壯大自己，只有不斷地向擁有先進管理經(jīng)驗和技術水平的企業(yè)學習，不斷地總結企業(yè)過去和現(xiàn)在所施工項目的經(jīng)驗。目前很多國內施工企業(yè)存在一個通病，那就是施工完一個工程項目，只有這個項目的管理人員甚至只有極少數(shù)才知道項目的運轉過程，而企業(yè)的其他項目管理人員根本無法從這個項目中學習到什么經(jīng)驗教訓，最可怕的是參與過該項目的管理人員調到其他項目從事管理，還在犯相同的錯誤，企業(yè)仍沒有相應的預警機制。這就像猴子掰玉米，走一路掰一地，最后還是兩手空空，企業(yè)根本無從發(fā)展壯大自己。針對這種現(xiàn)象，企業(yè)只有針對已施工過的項目編制工程案例，成立企業(yè)工程案例庫，才能真正積累經(jīng)驗；通過結合企業(yè)工程案例不斷地輪訓員工，才能提高企業(yè)整體的管理水平。當然，企業(yè)在編制工程項目成本案例時，應客觀、真實、全面地論述和評價本項目的投標，施工以及交工全過程的決策、操作、運營過程，總結本項目成功與失敗的經(jīng)驗教訓，并提出好的管理思路和運作模式。
4.3成本管理信息化
對工程項目成本進行計算機化管理，是成本管理規(guī)范化的重要手段，計算機能對成本數(shù)據(jù)進行大量而快速的處理，極大地提高了成本核算的速度與準確性，從而為工程決策做出快速的反饋。當然，對工程項目成本進行計算機管理，還應具有三個特征：1．成本預測。能對工程項目的成本進行預測，為投標決策提供可靠的參考。2．指導施工。能依據(jù)工程計劃推算出各個階段項目的成本計劃，配置資源，規(guī)范施工。3．成本預警。能根據(jù)目前的工程進度和成本開支狀況對比成本計劃，預測項目的成本失控風險。下面就工程項目的成本管理信息化，提出筆者成本信息化軟件的一些粗淺設想：由于成本管理涉及到整個企業(yè)全體員工對工程項目全過程的管理，是多部門協(xié)作，因此有必要對整個工程項目針對不同的側重點進行模塊化分工協(xié)作：（1）工程計劃模塊。能設定和修改算法和參數(shù)，導出工程計劃引導建立相應的成本預控計劃。（2）成本管理模塊。依據(jù)企業(yè)內部定額，分解并導出工程預控成本，能進行單元分解、匯總分部工程成本，配置資源，指導并規(guī)范項目日常施工。（3）材料管理模塊。依據(jù)企業(yè)的內部定額，導出各個工程部位的限額領料和材料計劃，導入各種一次性消耗的材料和對應工程部位攤銷周轉材料。（4）機務管理模塊。依據(jù)內部定額導出機械臺班數(shù)量和機械使用計劃，導入機械實際使用臺班并針對完成工程量進行攤銷。（5）工程計價模塊。依據(jù)內部定額導出用工數(shù)量，導入并分配、匯總工程計價，指導工程收方。（6）計量模塊。監(jiān)控和指導工程計量，匯集計量、變更和索賠的詳細原始的數(shù)據(jù)資料。（7）財務模塊。導入和攤銷財務管理費及其他費用，監(jiān)測項目的成本安全狀況。
對于整個工程預算成本費用來說,公路工程的材料成本費用所占的比例是最大的,達50%以上。而材料的市場價格具有多樣性,如品牌、質量、功能等,而且價格也有較大差別。由于沒有統(tǒng)一的采購標準,采購人員在進行材料的購買時沒有準確的參考依據(jù),而造成采購過程中盲目購買,堅持“不選對,只選貴”的原則,而且貪多,造成額外成本的增加,而且材料的購買量遠遠超出實際需求量,造成了材料的浪費。材料的實際消耗和費用的核算沒有統(tǒng)一孔徑,工程實際成本超支現(xiàn)象非常嚴重。
一、會計監(jiān)督和審計不合理
國家實行會計法的目的是為了促使財務管理能夠逐步走向規(guī)范化、合法化。并制定了明確的條文,對財務管理的職權問題進行制約,同時明確說明了會計的監(jiān)督與審計工作的內容和性質。會計監(jiān)督的作用在于,保證公路工程施工中每一筆費用的開支都能夠透明化,但是由于有些領導對會計法的重要意義視而不見,會計監(jiān)督與審計工作沒有得到領導的支持,而使得會計監(jiān)督與審計工作未能合理實施,而造成了財務管理與成本控制的不規(guī)范,難以實現(xiàn)財務管理和成本控制的預期目標。
二、加強公路工程財務管理與成本核算的建議
1.提高財務管理與成本控制的意識公路工程施工單位的各級領導應從思想上提高對財務管理與成本控制重要性的認識,加強各相關職能部門配合的密切程度,尤其在模板管理責任書中將其列為一項重要的考核指標。同時,制定嚴格的獎懲制度,將施工進度、工程質量以及各項工程的預算執(zhí)行結果與職工和相關負責人的切身利益掛鉤。2.加強公路工程預算成本與實際成本的管理預算成本不僅是公路工程的產(chǎn)品價格,同時也是公路單位用于進行工程進度辦理結算工程價款的重要參考依據(jù)。所以,為了保證公路工程財務管理和成本控制的規(guī)范性,必須合理編制預算成本。施工單位的成本核算應當根據(jù)工程預算的項目進行,保證實際成本與預算口徑的統(tǒng)一性,從而使得可以隨時對預算成本與實際成本進行對比和分析,實現(xiàn)財務對工程成本的監(jiān)督與控制的目標。3.建立并完善材料的入庫管理制度由于施工中,材料成本在整個工程的成本所占的比例最多,因此加強材料成本的控制對于整體工程的成本控制有著重要的意義。材料在采購時,要根據(jù)實際定額進行,同時把好材料的質量關,嚴禁出現(xiàn)超定額采購的現(xiàn)象。針對經(jīng)常性消耗要有定額,應當根據(jù)實際限額領料制度進行材料的發(fā)放,嚴禁出現(xiàn)亂領亂用的情況,而造成積壓浪費。施工現(xiàn)場露天堆放砂石等大宗材料要根據(jù)預算和施工路段的長度計量出準確的用量,有效防止材料的盲目進場和運輸。嚴格執(zhí)行材料的入庫制度,保證材料的合理采購與使用,從而做好公路工程的成本控制工作。4.做好公路工程財務監(jiān)督和核算提高對施工過程中一切財務關系監(jiān)督的力度,以施工計劃為依據(jù),合理調配資金,實現(xiàn)與工程進度相一致的資金分配和使用。并以此為基礎,根據(jù)公路工程的性質、對象等進行會計核算。財務部門應定期將財務結果報告給工程施工部門,使得工程部門能夠及時了解資金的使用狀況,對財務管理進行合理監(jiān)督,為成本控制的綜合分析奠定基礎。5.搞好工程決算和綜合分析公路工程施工結束后,施工單位的財務部門應當根據(jù)工程施工發(fā)生的實際資金活動情況,并結合技術部門工程決算,完成整體工程成本控制的綜合分析與綜合評價。以成本預算為依據(jù),認真考核每一項定額的執(zhí)行情況和各項經(jīng)濟責任制的效果。通過,對造成工程施工中資金節(jié)約或超支的原因進行分析,并作出公正的評價。另外,施工單位的財務會計隊伍應當加強自我完善,在提高業(yè)務水平的同時增強職業(yè)道德建設,從而為公路工程的財務管理和成本控制提供更加穩(wěn)固的保障。
三、結束語
總而言之,公路工程的財務管理與成本控制所涉及的范圍比較廣,不僅要求施工項目領導的重視與支持,更需要廣大施工人員的積極配合,因此具有一定的復雜性。公路工程的成本控制方法不是一成不變的,而是應當結合不同工程的施工特點、施工環(huán)境和工程規(guī)模等,靈活運用成本控制的方法。但萬變不離其宗的是,公路工程成本控制的目的是為了實現(xiàn)施工過程中,人力、物力、財力的合理配置,從而為公路工程施工的順利進行,以及保證良好的工程質量奠定基礎。
橋梁工程施工所用材料應主要選用甲供料即建材、木材、鋼材等為主,使其整體單價的費用高于將材料運送至施工現(xiàn)場的運費,因此要對施工所需主要材料進行預算時,只需以事先預定好的甲供料單價計算方式進行計算就可以了。按照施工企業(yè)相關部門所指定的施組的方式,將施工機械設備全面的進行計算,并按照企業(yè)事先預定好的單價和企業(yè)自身具有設備的折舊方法規(guī)則等方式對施工機械設備的全部成本費用進行計算和攤銷。施工現(xiàn)場管理費用通常包括項目管理人員的工資、工程前期試驗費、業(yè)務往來招待所使用的費用等等。企業(yè)財務部門應按照企業(yè)自身預定好的項目機構和實際配置情況對實際施工過程中所產(chǎn)生的各項費用進行詳細認真的計算。
影響橋梁工程施工成本的因素
影響橋梁工程施工成本的因素眾多且多樣化,有些因素可對施工總成本產(chǎn)生直接的影響,有些則不直接表現(xiàn)在費用耗用表上,有人為因素、自然因素,亦有人事、財務管理等因素,下面我們來列舉幾項與橋梁工程施工總成本有直接聯(lián)系的影響因素。影響橋梁工程施工成本的主要因素有:一是工程施工人員技術水平。項目施工人員應具有高效率工作、高超施工工藝以及團隊適應性等能力,其中,施工技術水平是影響施工進度的最關鍵因素。二是施工方案的制定。施工方案包括施工方法、現(xiàn)場布置圖等內容,施工方案的制定應綜合考慮自然、人為等各方面的因素,確保施工步驟高效率、有序進行。三是施工材料的供應。為確保工程質量,施工材料應選具質量保證的材料,并且材料應保證供應及時,避免由于材料供應不及時造成個別工期拖延從而影響整個工程進度。四是施工質量。在工程項目施工管理中,質量是其管理的重要內容之一,工程質量等級越高,必然會加大施工成本,同樣,也相應會增加企業(yè)盈利。五是施工機械設備狀況。施工機械主要是要考慮設備的功率以及是否能正常運行等狀況。六是工程施工進度。橋梁工程施工時要充分的考慮施工進度與施工成本之間的聯(lián)系,確保工程在預計成本范圍內順利完工。七是組織管理。項目部人員配置是否科學合理,對項目部的管理費用有著直接的影響,從而影響總體的施工成本。
橋梁工程施工成本優(yōu)化
(一)橋梁工程施工成本控制優(yōu)化原則
1.經(jīng)濟原則。經(jīng)濟原則要求成本優(yōu)化控制措施能切實起到降低施工總成本和糾正偏差的作用。成本控制措施應能揭示施工過程中何處出現(xiàn)了差錯,并確定誰應對差錯負責,從而采取有效措施將差錯糾正。經(jīng)濟原則還要求施工成本控制措施遵守貫徹“例外管理”原則,即主要把注意力集中于工程施工項目中的重要事項,選擇重要領域中關鍵因素進行控制,對總成本影響不大的細微尾數(shù)或小數(shù)額的費用從略控制,靈活變動,提高工作效率,科學合理控制成本支出。
2.因地制宜的原則。因地制宜原則是指施工成本控制措施的制定必須符合企業(yè)相關部門、崗位等的實際情況,切不可盲目照搬其他企業(yè)的成本控制優(yōu)化措施,因為建筑施工行業(yè)中企業(yè)性質雖然相同,但是其公司的大小和管理手段并不相同,各自企業(yè)項目施工成本的優(yōu)化控制措施制定也并不完全一致,因此施工企業(yè)應結合自身施工項目的實際情況因地制宜的制定施工成本優(yōu)化控制措施,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
3.領導推動原則。由于成本控制涉及的員工多、范圍廣,成本影響的因素又眾多且廣泛,真正實施起來并非易事,所以領導應起帶頭推動作用。成本優(yōu)化控制對當局領導的要求是:一是支持并重視施工成本的控制。二是具有完成施工成本控制目的的決心和信心。三是具有實事求是、腳踏實地的精神。
4.全員參與原則。施工成本控制不僅僅是企業(yè)個人的責任,也是全體員工共同的任務,每一位員工都應負有成本控制責任,成本優(yōu)化控制目標的實施只有通過全體員工協(xié)調一致才能完成,只有施工成本得到優(yōu)化控制、提高經(jīng)濟效益,才能從而提高員工的薪資待遇。成本控制要求每位員工做到:一是具有成本意識和愿望,切實養(yǎng)成節(jié)約材料成本等習慣。二是具有團結協(xié)作精神,完善工作方法,提高工作效率,降低施工成本。
(二)橋梁工程施工優(yōu)化控制措施
1.對施工方案和施工計劃進行優(yōu)化。施工方案和施工計劃的優(yōu)化是指施工前對施工區(qū)域的資源環(huán)境等進行詳細的勘察,全方位的對施工的技術、方法以及施工所需材料等進行優(yōu)化控制,并在投標的報價上進行優(yōu)化,同時要存在風險意識,最后制定形成高效率高質量、少投入的施工方案和施工計劃,另外還應做好施工成本的預算,避免相關施工項目經(jīng)濟糾紛的發(fā)生。
2.制定成本控制標準。應從按組織層次制動成本控制標準,使得成本控制措施的實施更細化,從而更有效控制施工總成本。成本控制標準的制定有縱向和橫向兩方面,縱向成本控制標準即對成本計劃進行層層的分解,將計劃落實到基層,并讓財務工作人員做大量的調查研究和反復推測工作,真正的做到以效益為中心,使員工真正認識到成本控制的重要性,從而使員工成本意識增大。橫向成本控制標準是指在制定縱向成本控制標準的同時要考慮到直接影響成本因素以外的其他因素,如管理責任、相關指標等,并將其落實到各職部門上。
3.減少設備、材料成本的支出。根據(jù)施工成本的構成因素中,材料設備的成本在施工總成本中占有較大的比重,橋梁工程施工現(xiàn)場的成本控制應從材料、設備成本管理著手。首先,加強施工材料和各項設備的質量檢驗,確保進場的材料和設備的數(shù)量符合要求,最后保證工程項目經(jīng)濟利益不受影響,使施工成本得以有效控制。其次,合理安置施工材料和設備,施工材料和設備的安放位置同樣影響著施工總成本,如果材料和設備安放地點距離施工現(xiàn)場較遠,則會提高材料和設備再次運輸?shù)某杀?同時還會使得人工成本的增加,因此材料和設備應安置在距離施工現(xiàn)場較近的地方,注意安放環(huán)境,避免材料受雨淋等影響導致受損或毀壞。再次,橋梁工程施工過程中要注意加強規(guī)劃管理,使材料設備得到充分利用。全方位通過材料和設備的有效管理,從而控制施工成本,促進橋梁工程項目利潤的最大化實現(xiàn)。
4.確保施工的進度和質量。在橋梁工程施工過程中,要加強工程質量的管理,時刻把好工程質量關。以簽訂合同的方式確定成本優(yōu)化控制實施過程中成本的責任和獎罰辦法, 從而提高員工關于成本優(yōu)化控制的意識,并增強全員參與的積極性,既要樹立質量第一的理念,又要提高工作效率,加大施工進度,最大程度使施工質量和施工進度均衡發(fā)展。同時,需要專業(yè)的質量檢驗人員按期按責的對工程質量進行檢驗,使質量的檢查和管理切實落到實處,并針對可能出現(xiàn)的質量問題做好防范準備工作,制定有效的防范措施,避免再次返工的情況發(fā)生,以防造成人力物力不必要的浪費導致施工成本的增加。
5.加強合同管理。橋梁工程施工合同應由工程部、預算部以及監(jiān)理單位共同協(xié)商,合同應清楚羅列工程施工項目的施工要求、質量要求等,以避免日后施工過程中或完成施工后引起的經(jīng)濟糾紛。每項子級工程項目完成施工后,要聯(lián)合預算部、工程部以及監(jiān)理單位對工程質量進行綜合評析,對質量不達標的部分進行返工,以免質量問題堆積,從而影響整體工程質量和進度以及施工總成本。
結束語
綜上所述,橋梁工程項目施工成本優(yōu)化控制在整個工程項目管理中占有關鍵的地位,對工程項目的經(jīng)濟和社會效益都有著重要的意義。從措施方面做到完善優(yōu)化工程施工方案,加強對工程項目的管理,盡可能的降低施工材料和設備的總成本,控制施工總成本的支出,橋梁工程項目才能從中賺取利潤。施工成本優(yōu)化控制得好與否,對工程項目最終的盈利有著直接的影響,詳細掌握影響工程項目施工成本優(yōu)化控制的因素,尋找有效措施對施工成本進行優(yōu)化可以大幅度提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有優(yōu)勢,穩(wěn)下腳跟。
一、前言
在當今世界以及國內經(jīng)濟均不景氣的形勢下,一方面工程項目均出現(xiàn)了“綜合單價低”、“潛在風險大”、“粥少僧多”等各種不利因素,式建筑市場的競爭更加激烈;另一方面,我國部分施工企業(yè)存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企業(yè)在一種高成本低效益的情況下運行。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快,跨地區(qū)、跨國、跨產(chǎn)業(yè)的競爭模式逐漸成為一種生存手段。
二、工程項目成本管理與成本控制概述
工程項目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎和核心:工程項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力、增強競爭力的必然選擇;工程項目成本管理與控制可以增強經(jīng)濟核算,不斷挖掘潛力,有效地降低成本提高企業(yè)的經(jīng)濟效益;工程項目成本管理與控制可以促進改善企業(yè)的經(jīng)營管理,提高企業(yè)的管理水平;搞好項目成本管理與控制是企業(yè)參與市場競爭的實力體現(xiàn);另對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大,分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業(yè)和項目經(jīng)理必須要做好的首要任務。
工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、安全、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制、協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動,它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算)、管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)等活動達到預定的目標,實現(xiàn)贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中,運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。
三、工程項目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內容之一,我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法,其目的就是讓建筑企業(yè)可以在市場經(jīng)濟激烈的競爭當中取勝,因為施工項目成本是否準確客觀,對企業(yè)財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算,則利潤少計,可分配利潤就會減少;反之,成本少算,則利潤多計,可分配的利潤就會虛增而實虧。所以,只有科學合理地控制成本的投入,使得所消耗的資源實現(xiàn)最大化的利用,企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中,其實就是商品生產(chǎn)的一個過程,這既包含活的勞動,也包含物質的消耗過程,建筑企業(yè)為了要在此過程中獲利,就必須合理地計算好生產(chǎn)過程中所需的成本價格,這樣才能進行行之有效的投資行為。此外,企業(yè)可以利用產(chǎn)品成本這一綜合性指標,有計劃地、正確地進行計算并反映和監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)費用,使生產(chǎn)消耗降低到最低限度,以取得最好的經(jīng)濟效果。
四、目前工程項目成本控制普遍存在的問題
1、目前,還沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。不管是什么管理活動,都應該建立責權利相結合的管理體制才能取得效果。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責權利三者相結合。
2、忽視工程項目質量成本的管理和控制。長期以來,我國施工企業(yè)沒有能夠充分認識到質量和成本之間的關系,習慣于強調工程質量,而對于工程成本關心不夠,造成工程質量雖然有了很大的提高,但是在質量提高的同時,也沒有取得一定的經(jīng)濟效益,企業(yè)的資本積累不足。項目經(jīng)理在追求經(jīng)濟效益的同時,忽視了質量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高但是因為質量問題,造成成本支出費用增加,也會給企業(yè)的信譽造成不良的影響。
3、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。當前,一些施工項目經(jīng)理主管部門都存在一種現(xiàn)象,在項目內部,搞技術的只負責技術和質量,搞工程的就只負責施工生產(chǎn)和工程進度,搞材料的只負責材料的采購等等。從表面上看來,職責清晰,分工明確。但是項目的成本管理是靠大家來管理的,項目的效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質量,選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工,必然會保證質量但增大了成本,如果搞材料的只從產(chǎn)品質量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途徑
1、建立規(guī)范統(tǒng)一的責權利相結合的成本管理體系在民主集中制的原則下,建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的成本管理體系,形成完整的責、權、利相結合的項目成本管理模式,調動項目人員的積極性、主動性,目的是為項目的成本管理出謀劃策。大家齊抓共管。使每一職工真正樹立節(jié)約就是效益的理念。形成人人算細賬,人人會算賬的管理局面。是降低成本的有效途徑
2、加強質量成本管理與控制工程質量標準的合理定位是質量成本管理的首要任務,因為質量過剩和質量欠缺,都會造成成本的增加。質量的浪費會帶來工期的損失,造成更大的成本浪費。加強質量管理,保證一次達到合同規(guī)定的質量標準,就能夠很好地進行質量成本控制。
3、加強技術成本管理和控制實施性施組,方案是決定工程項目成本的重要內容,將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本,對實施性施組、方案進行技術交底,施工中進行技術指導,施工后進行及時的竣工驗收,保證不出錯,不返工,最大限度地控制施工成本。抓項目成本分析制度、完善內部管理。對工程成本提前預控,對易造成浪費的部位提前預測,并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽狀態(tài)。
4、加強人工費的成本管理與控制施工過程中產(chǎn)生的人工費用是構成工程項目成本費用的一個重要組成部分。對于人工費的管理,要按照固定單價和計件數(shù)量相結合的方法進行控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結合的原則,并以合同的形式來確定;計件數(shù)量根據(jù)實際完成每月工程數(shù)量和定額相結合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量,每月定期統(tǒng)計實際完成工程數(shù)量和定額相結 合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程質量,每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進行計價發(fā)放人工工資,竣工后一次結算所有人工費用,以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率,從而有效控制人工費的成本目標。
六、結語
綜合以上所述,工程管理施工中的成本控制是一個系統(tǒng)工程,它貫穿于整個工程中,重點控制人工費、材料費、管理費等,同時還要控制項目的施工質量,保證工程工期和安全,從而實現(xiàn)預期的經(jīng)濟效益。在日趨激烈的市場競爭下,要降低建筑施工項目的成本價格,提高企業(yè)的盈利,就必須加強在工程成本上的控制管理,把生產(chǎn)任務落實到位,責任落實到位,為施工工程順利完成提供良好的保障。
一、影響建筑施工成本的主要因素分析
工程項目成本一般由兩部分構成:第一部分是投標成本,指工程投標階段發(fā)生的成本費用支出,發(fā)生在施工項目部成立之前。因此,項目部對此無法控制。第二部分是施工成本,指從項目部成立直至項目完工結束前所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。本文只探討項目部對施工成本的控制。
(一)施工成本控制體系的建立和運行
成本控制體系的建立是控制施工成本的前提。要求項目部進行全員、全過程的控制,其中,全員控制包括:各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等,防止出現(xiàn)人人無責、人人不管的現(xiàn)象,全過程控制就是隨著項目施工進展的各階段連續(xù)進行成本控制,不能時緊時松,更不能疏漏,使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
(二)施工組織設計編制的科學合理性
施工組織設計既是全面安排施工的技術經(jīng)濟文件,也是指導施工的重要依據(jù),它對加強項目施工的計劃性和管理的科學性,克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象,將起到極其重要的作用,其編制水平的高低直接影響著施工成本的高低。
(三)施工隊伍的選擇與管理
項目部所屬各施工隊直接擔負著工程施工,施工隊伍質量的好壞、素質的高低直接影響著施工成本的控制水平。
(四)材料費的控制在施工成本中,材料費占的比重最大,一般可達60%~70%。因此,材料費節(jié)余將極大地降低施工成本,在實際工作中,大多數(shù)項目部在釆購大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品時,無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是,有的采購計劃非常隨意,控制權完全掌握在項目經(jīng)理及采購員身上,結果往往導致材料的積壓、超支;另外,有些項目部不掌握合理的價格信息,而買入大量的高價材料;釆購人員大多是項目經(jīng)理信得過的人,對材料的質量標準知之甚少,甚至購買不達標的材料,更為嚴重的是有的采購人員暗箱操作,抬高材料價格,索要高額回扣,直接導致材料采購成本增加。在材料保管方面,不但堆放零亂,變質銹蝕嚴重,而且出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象。在材料的領用方面,不按定額發(fā)料,施工人員想領什么就領什么,想領多少就領多少,多發(fā)的材料就丟棄在工地上;對機械配件的領用通常不加審查,壞了就換,沒有人去修復。因此,控制材料費是控制施工成本的關鍵。
(五)機械費用的控制
對于機械化施工程度較高的工程項目,機械費用在施工成本中占有較大的比重,施工機械的完好率、利用率和工作效率直接關系著機械費用的高低。
(六)其他影響因素
主要有:工程質量控制水平,由于項目部自身原因造成施工質量問題而返工,將增加材料消耗,影響工程進度,造成經(jīng)濟損失;工程施工的安全管理,如果因安全措施不到位導致發(fā)生傷亡事故,項目部將會被罰款甚至停工或被清理出場;項目變更索賠,這一工作稍不細致就會加大成本支出;在竣工決算階段,若不嚴格把關,列入不該支出的費用,或因建設單位欠賬,項目將不斷催討債務而增加差旅費等開支,同樣會增加施工成本。 二、加強控制施工成本的措施
(一)建立一套科學有效的成本控制體系
項目部應明確施工成本控制的目標,根據(jù)成本控制體系對施工成本目標進行分解,并量化、細化到每個部門甚至于第一個責任人,從制度上明確每個責任部門、每個責任人的責任,明確其成本控制的對象、范圍。同時,要強化施工成本管理觀念,要求人人都要樹立成本意識、效益意識,明確成本管理對單位效益所產(chǎn)生的重要影響。
(二)編制科學合理的施工組織設計
工程中標后,項目部必須立即組織力量,充分考慮當?shù)刈匀画h(huán)境、水文地質、氣象氣候和交通運輸?shù)葪l件,編制科學合理的施工組織設計,作為編制施工預算的依據(jù)。施工組織設計的科學性、合理性,使施工成本合理。
(三)加強施工現(xiàn)場管理
1、加強施工隊伍管理施工隊伍要實行合同管理,嚴格按合同約定辦事,并控制人員的規(guī)模,優(yōu)化人員結構。根據(jù)已編制的施工組織設計,合理安排人員進場和退場;合理安排工作,提高作業(yè)效率,盡量減少成本費用支出。
2、嚴格控制施工質量
項目部在施工中一定要與業(yè)主、監(jiān)理充分溝通,嚴格按照合同、施工圖紙要求、施工組織程序完成施工工序,堅持質量第一和以質取勝的原則。建立項目經(jīng)理全面負責的質量保證體系,實行質量管理責任制。
3)強化安全意識
堅決貫徹安全第一、預防為主的方針,把安全工作常抓不懈,平時加強安全方面的宣傳,施工現(xiàn)場做好防護措施,杜絕因安全出現(xiàn)問題而造成損失和罰款的現(xiàn)象發(fā)生。
4)嚴格施工變更索賠
項目部要與監(jiān)理方、設計院和業(yè)主充分協(xié)調,認真研究合同和施工圖紙。變更設計應堅持先批準,后變更;先變更,后施工的原則;緊盯現(xiàn)場,對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄,收集證據(jù),建立完整的施工檔案,及時出具工程變更聯(lián)系單,并請監(jiān)理單位、業(yè)主簽證工程量及價款。
(四)加強材料和機械設備的管理
1、把好釆購關,降低采購成本
對主要材料要進行統(tǒng)一管理,實行統(tǒng)一招標采購,嚴禁自行購置。要根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙伴的推薦,建立材料供應商名冊,堅持貨比三家,擇優(yōu)選用的原則,工作要透明,防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料要與供應商簽訂合同,鎖定價格,明確材料品質標準、供貨時間、送貨方式和交貨地點;對于地材等零星用料,堅持用多少、購多少的原則,以免造成庫存積壓和損失。
2、把好材料發(fā)放關,加強材料使用過程控制嚴格收發(fā)料制度,材料進場時要認真點驗。保質保量,合理堆放,減少二次搬運;發(fā)料時要嚴格按分部分項工程材料的理論用量發(fā)放,特別是鋼材、水泥等重要材料要實行限額發(fā)料。在進料及使用過程中要加強物資材料的運輸、裝卸、保管等環(huán)節(jié)的管控能力,合理組織運輸,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本,減少倒運次數(shù),完善手續(xù),減少不必要的損耗浪費和丟失。要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備量,同時也要根據(jù)市場行情,對價格波動較大的材料在預測漲價前根據(jù)工程需要可以適量貯備,降低預期成本。要加強材料使用過程控制,在施工過程中對具備條件的項目要按月進行材料節(jié)超分析,通過分析對出現(xiàn)材料消耗偏差的要進行定性及定量分 析,找出原因,糾正偏差;對大型復雜項目要堅持限額發(fā)料機制,施工前要準確計算出主要材料應消耗量,并且當發(fā)生變更、增減工程量時要及時進行動態(tài)調整,確保限額發(fā)料機制有效運行。當發(fā)現(xiàn)單位工程超出限額發(fā)料數(shù)額時,要及時進行分析超出的原因,以便采取相應的措施。
3、加強大型周轉性材料的管理與控制
特別要加強對鋼模板等大型周轉性材料的管理,這些材料購置價格較高,施工中不可或缺,使用頻率高,如果管理不善,將造成較大的經(jīng)濟損失。對于施工機械設備。設備部門要根據(jù)工程質量、進度和設備的能力,合理配備機械,建立機械設備日常定期保養(yǎng)和檢修制度,加強機械的維護;機械操作人員要加強業(yè)務培訓,以提高機械設備的完好率和生產(chǎn)效率。杜絕發(fā)生機械事故,同時,要做好機械臺班記錄和燃油消耗記錄,對于從外部租賃的機械設備,要做好工序銜接及登記記錄,提高機械的利用率,盡可能使其滿負荷運轉。
(五)重視竣工結算工作
工程進入收尾階段后。應盡快組織人員辦理竣工結算手續(xù)。建筑工程項目施工成本控制措施對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺,一方面確?？⒐そY算的正確性與完整性,另一方面弄清未來項目成本管理的方向和尋求降低成本的途徑,項目部應盡陜與建設單位明確債權債務關系,當建設單位不能在短期內清償債務時,應通過協(xié)商,簽訂還款計劃協(xié)議。明確還款時間,以減少催討債務時的開支,盡可能將竣工結算成本降到最低。
一、前言 在現(xiàn)代企業(yè)制度初步建立和不斷完善的新形勢下,企業(yè)的設備管理工作應當緊緊圍繞著企業(yè)經(jīng)營總體目標,有效地加強成本控制,并不斷提高經(jīng)濟效益。尤其是隨著企業(yè)技術進步、產(chǎn)品質量、成本和產(chǎn)品柔性越來越依賴于高技術含量、高自動化的設備,設備維修成本管理也將成為整個企業(yè)成本戰(zhàn)略管理的一條主線。本文在這種情
況下,首先對工程設備管理對項目成本控制的影響進行了分析,然后如何提升工程設備管理與成本控制的提出了自己的建議,具有一定的借鑒意義。
二、工程設備管理對項目成本控制的影響
工程設備在施工項目成本中的直接費占了很大比重,在項目中資金投入和占用大,故設備管理在項目成本管理中的影響非常大。本文對此進行了討論,具體如下:
(一)工程設備營銷項目實際成本的入賬
當前建設工程內,一般出現(xiàn)了\"吃設備\"情況。營建公司項目標價低,不過各項支出顯著提高,工程資金匱乏。想要推動項目能夠正常開展,很多工程沒有特別強調維護基礎設施,沒有強調配件供給,維護沒有達到相應標準。項目進行過程中,基礎設施出現(xiàn)故障。具體操作過程中絕大部分設備被吃掉,資金利用率低。
(二)工程設備是整個工程項目順利利進展的必備要素
同時,基礎設施能夠從不同角度產(chǎn)生關鍵影響,能夠影響項目支出。但是部分工程僅僅把工程支出管理工作交給財務人員具體開展,往往造成各方面工作者沒有良好交流。不過設備控制水平低,沒有計劃的購置設施,往往導致成本提高,造成窩工情況,整體費用提高。
三、提升工程設備管理與成本控制的策略建議
(一)事前控制
建設場所設備控制,應推動設備能夠正常運轉,避免不合理利用情況出現(xiàn),保證施工質量。設備價值關鍵通過工作時期進行展示,購置設備為提高利用率的基礎,要結合工程周期,科學的安排基礎設施,推動工期和費用保持一致。從制定施工組織方案過程中,研究項目方方面面標準決定是否購置設施,推動基礎設施利用率提高,對聯(lián)系比較緊密的工程應科學調配設施,提高綜合利用率,最大限度降低成本。現(xiàn)階段,工程建設過程中設備利用率低,提高了支出規(guī)模。所以,應當科學調配設施,減少費用。同時,應營建優(yōu)秀工作環(huán)境,減少各種不確定因素造成的影響;優(yōu)秀的運行環(huán)境能夠推動設施保持正常運轉,有效管理工程費用。
(二)事中控制
有效健全設備使用、維護、維修等控制體系,為
項目設備正常運轉的關鍵基礎,必須貫徹當前現(xiàn)代設備控制體系。
因此,應強調借鑒原有的設備控制體系,比如設備操作工作者\"三好\"(管好、用好、修好)、\"四會\"(會使用、會保養(yǎng)、會檢查、會排除故障)能力,\"四項要求\"(整齊、清潔、潤滑、安全),\"五項紀律\"(貫徹定人定機,具備相關資格,依照安全操作步驟;對設備進行清理;維護設備潤滑;貫徹交接班體系;科學保管構件;出現(xiàn)故障及時檢修,尋找專業(yè)維修工作者進行維修),潤滑\"五定\"(定點、定質、定量、定期、定人),操作者和維修者有機統(tǒng)一進行\(zhòng)"定期維護\"(即設備一、二級保養(yǎng))等。為所有設施營造檔案,把各項資料當成設施維護、整修的關鍵基礎,能夠推動維修工作者迅速發(fā)現(xiàn)設施故障,最大限度降低故障造成的影響,產(chǎn)生故障后,能夠迅速處理。
(三)事后控制
設施控制及費用管理活動主要將廣大人民群眾當作關鍵前提。應提高在操作者及維修者方面的控制水平;推動崗位責任制不斷健全,借助不同激勵措施調動相關工作者的積極性和工作熱情,保證設施控制水平,迅速處理設施工作過程內不同故障;推動相關工作者樹立時間價值思想,在規(guī)定時間內最大限度提高設施利用率,營造出同具體現(xiàn)狀保持一致的設施控制和費用管理指標評估機制,從而產(chǎn)生科學、合理、穩(wěn)定、標準的控制機制,從項目進行過程中推動控制產(chǎn)生應有的影響,有效減少項目建設過程中各項支出。
四、結論
設備管理中的成本控制已經(jīng)成為了當今企業(yè)成本戰(zhàn)略管理中的一個重要組成部分,隨著企業(yè)的技術進步與發(fā)展,將會越來越重要,因此,強化設備管理過程中的成本控制也將成為企業(yè)發(fā)展進步的一股強大推動力。本文對如何提升工程設備管理與成本控制的提出了自己的建議,認為應該加強其事前、事中、事后三個方面的成本控制。
從企業(yè)管理特別是從項目管理的現(xiàn)狀看,大部分企業(yè)更多地關注質量、安全、進度三控制,對如何加強成本管理卻尚未形成一套行之有效的方法。事實上,質量、安全、進度由于有外部環(huán)境的制約(如建設單位的相關條款約定、政府部門與監(jiān)理等的監(jiān)督等),這些動態(tài)的甚至強制性的壓力,使上述三方面基本能夠受控。而對于成本管理,由于純屬企業(yè)和項目部的內部管理問題,因此,相對較為薄弱。
1、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.1工程項目成本核算體系不完善
目前,多數(shù)工程項目成本核算工作不系統(tǒng)、不完整,有的施工企業(yè)不能合理劃分工程項目成本核算對象,成本核算明細賬不健全,并且工程成本核算程序混亂,對直接成本和間接成本劃分很隨意?
1.2在認識上存在誤區(qū)
工程成本管理是一個全員全過程的管理,管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,有些企業(yè)以為成本管理是財務部門的事,技術人員只負責技術和工程質量,施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購、檢驗和發(fā)放工作。例如施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備,會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,會導致材料二次搬運費的增加;技術人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施,會使工程成本增大?
1.3缺乏完善的責、權、利相結合的成本管理體制
有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責權利不相對應,而造成無法考核其優(yōu)劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位等做法,會給成本管理工作帶來不可估量的損失?
1.4忽視工程項目“質量成本”的管理和控制
施工企業(yè)習慣于強調工程質量,對工程成本不關心,造成工程質量雖然有了提高,但增加了質量成本,企業(yè)資本積累不足;而有些項目又片面追求經(jīng)濟效益,忽視質量,因質量上不去,增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本?
2、完善工程項目成本管理的措施
2.1建立健全的成本核算體系
2.1.1合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細賬
成本核算對象一般應根據(jù)施工生產(chǎn)特點和合同來確定,應以獨立編制施工圖預算的單項工程作為成本核算對象,對規(guī)模較大、而且有不同施工單位施工的單項工程,可以將單項工程根據(jù)不同施工單位劃分為若干分項工程,以分項工程作為成本核算對象以便成本分析和績效考核;而由單一施工單位、工程規(guī)模較小的單位工程,可合并作為一個成本核算對象設置成本明細賬?
2.1.2正確設置和使用成本核算科目
為了正確計算工程成本,應設置“工程施工”、“機械作業(yè)”、“輔助生產(chǎn)”、“制造費用”等科目?！肮こ淌┕ぁ笨颇繉Υ笮途C合工程核算時,應設置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目;“機械作業(yè)”科目核算企業(yè)內部獨立核算的施工機械隊和運輸隊,使用自有施工機械和運輸設備進行機械作業(yè)時發(fā)生的各項費用。應按照所承包的工程項目和機械類別設置二級科目,貸方記錄分配計入“工程施工”、“其他業(yè)務支出”等科目的成本或費用?！爸圃熨M用”科目核算企業(yè)內部獨立核算單位,為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的現(xiàn)場性費用支出?
2.1.3建立合理的項目工程成本核算程序
對施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的所有費用進行審核分類,以正確區(qū)分直接費用和間接費用。將各項直接費用,區(qū)分計入當期的工程成本或計入其他期間的成本。將當期間接費用,在各個成本核算對象之間合理分配?
2.2施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識,走出認識誤區(qū)
為了扭轉施工企業(yè)存在的認識誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育,讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領導的責任,也不僅僅是某個員工的責任,而是全體人員的責任和義務。讓大家意識到“降低成本人人有責”,使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟意識,從而走出認識誤區(qū)?
2.3建立規(guī)范的責權利相結合的成本管理體制
分清管理層次,明確考核指標。根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模大小,決定管理層次的多少。小企業(yè)一般項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;大企業(yè)多實行分公司對工程項目的垂直管理。小企業(yè)除對公司管理機關費用實施控制外,對工程項目的成本管理應分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。大企業(yè)除上述管理層次外,公司還對分公司下達經(jīng)濟指標,分公司再向各工程項目部下達指標,項目部向施工隊和班組下達指標。施工企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況,適時地調整自己的管理層次以明確責任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清管理層次后,還應明確各層次的考核指標,即逐級地下達任務。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用?
2.4追求零缺陷,降低質量成本
在項目實施中,質量成本更多的體現(xiàn)在缺陷成本上。缺陷成本是工程質量無缺陷時就會消失的成本,這樣就需要項目的每名員工都要追求零缺陷的工作目標,按自己的工作職責和崗位標準努力工作,減少失誤、修補返工費用降到最低水平,達到降低工程成本獲取最佳效益的既定目標。為此,要抓好以下五個方面工作:
2.4.1制定和審核施工方案時,必須結合工程實際,從技術、管理、工藝、組織、操作、經(jīng)濟等方面進行全面分析、綜合考慮、力求方案技術可行、經(jīng)濟合理、工藝先進、措施得力、操作方便、有利提高質量、加快進度、降低成本。
2.4.2施工階段綜合考慮施工特點、現(xiàn)場條件、施工工藝和方法、優(yōu)化的技術措施等合理 、經(jīng)濟地選擇工器具的類型和性能參數(shù),施工中必須嚴格遵守操作規(guī)程合理使用機械設備并加強維護。
2.4.3加強材料的質量控制是工程質量的重要保證。因此,我們要提高材料管理人員的素質和業(yè)務水平;合理組織材料供應,優(yōu)選供貨廠家,確保工程正常施工;加強材料的檢查驗收,嚴把質量關;抓好材料的現(xiàn)場管理,并做好合理使用;搞好材料的試驗、檢驗工作。
2.4.4根據(jù)工程特點和具體季節(jié)和地理位置,應對影響質量的環(huán)境因素,進行事先的分析與策劃,采取有效的措施嚴加控制。 如冬雨期、炎熱季節(jié)、風季施工時,應針對工程的特點,尤其是混凝土工程、土方工程、高空作業(yè)等,擬定季節(jié)性保證施工質量的有效措施,以免工程質量受到凍害、干裂、沖刷等的危害。同時,要不斷改善施工現(xiàn)場的環(huán)境,盡可能減少施工所產(chǎn)生的危害對環(huán)境的污染,健全施工現(xiàn)場管理制度,實行文明施工。
2.4.5通過科技進步,全面質量管理,提高質量控制水平。為了工程質量,應重視新技術、新工藝的先進性、適用性。在施工的全過程中,要建立符合技術要求的工藝流程質量標準、操作規(guī)程,建立嚴格的考核制度,不斷改進和提高施工技術和工藝水平。根據(jù)工程特點及質量通病,確定質量目標和攻關內容。在實施質量計劃和攻關措施中加強質量檢查,其結果要定量分析,得出結論、經(jīng)驗,并轉化成今后保證質量的“標準”和“制度”,形成新的質保措施。
強化工程項目成本管理的幾點措施,要實現(xiàn)理想的盈利,就必須強化項目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟效益。
現(xiàn)代企業(yè)管理中,財務管理是其重要組成部分,而成本費用管理則為重中之重。在當今市場競爭日益激烈的建筑施工大環(huán)境下,工程項目成本管理被提到了突出的位置。要實現(xiàn)理想的盈利,就必須強化項目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟效益。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.經(jīng)營思想落后,成本管理意識不強。
有些施工企業(yè)還沒有轉變成本管理的觀念,成本管理意識不強,重視不夠?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責、權、利三者結合起來,沒有形成完善的成本管理體系,致使各個部門缺乏相互配合與支持,必然會增大成本。
2.對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理,目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不只是會計人員。長期以來,許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務人員的事,簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果,工程技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰,然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理,必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施,必然增加質量成本。
3.成本管理沒形成制度、指標沒有量化、成本核算不科學。
成本核算指標沒有量化,一些施工企業(yè)目前的財務管理是靠人工報表來完成,還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理,定量不準確;項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少,心中無數(shù);項目盈虧獎罰缺少量化標準,考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結算時才知道項目虧損。
4.責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重。
有些公司項目沒有責任制,沒有目標成本分解,責任落實不到人,滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識,覺得與自己沒多大切身利益關系,對材料管理不嚴,浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這也是造成成本失控的主要原因。
5.管理環(huán)節(jié)松散,沒有形成系統(tǒng)工程項目管理。
成本管理是一個系統(tǒng)工程,需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成,成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等,需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松,都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中,常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問,放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見,常常是落后的做法不能改進提高,好的做法不能一貫堅持,時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
6.組織管理零亂,控制不周。
目前我國建筑企業(yè)通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但是財務部門在實際工作中,注意力大多集中在成本核算,有關成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”,結果是“卡”而不控。靠財務部門單槍匹馬并不能有效控制項目成本。
二、工程項目成本管理中的主要措施
施工項目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅持責、權、利相結合的原則,確保項目成本目標的實現(xiàn)。
1.加強組織制度建設,形成責、權、利相結合的成本管理體系。
施工企業(yè)的施工項目管理應建立以項目經(jīng)理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據(jù)項目自身的特點,制訂有針對性的項目成本管理方法,按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員,并對各業(yè)務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制,加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質量和工期同時,編制出各施工段的施工成本控制目標計劃,根據(jù)確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組,由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析,計算出成本費用的偏差,分析偏差的程度和性質,確定造成偏差的原因和責任歸屬,并及時采取相應措施進行調整,對實際成本進行考核,考核有節(jié)約的給予獎勵,超出的進行處罰,使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。
2.技術人員參與成本管理。
技術人員與經(jīng)營管理的合理配合是成本控制的重點,但在實際工作中技術人員與經(jīng)營管理經(jīng)常配合不夠。公司技術人員除了制定施工方案、編寫作業(yè)指導書、編制質量和安全技術措施外,施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的 統(tǒng)計、施工機械及機具的選擇都是由技術人員承擔的。也就是說,技術人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機、料三大部分,而這三大塊構成了項目成本管理的大頭,所以應根據(jù)項目實施的實際情況,制定技術管理人員參與項目成本管理制度,從制度上確保技術管理人員主動采取各種先進施工技術方案來控制項目成本,制定先進、合理的施工方案,在確保安全和質量的前提下,使成本投入最小化等。具體來說,從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面,技術人員都采用合理的手段盡可能降低成本。
3.財務人員參與項目施工管理。
財務人員應積極參與到經(jīng)濟活動中去,同時應具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識,熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程,尤其是經(jīng)濟合同簽訂時重點把握好相關財務、稅收方面的條款,以避免不必要的財務和稅務風險。在施工中積極的為工程項目提供可靠有效的經(jīng)濟數(shù)據(jù)和參考信息,讓項目負責人充分認識和了解財務工作的重要性和必要性,財務人員對所承接的各類項目要掌握其工程合同、結算資料等主要情況,要對工程全過程實行有效的財務管理,進行收支明細核算,加強對項目施工過程中的財務監(jiān)管。
4.全過程的合同控制。
合同談判是合同生命期的關鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調整不可預見的風險費用和利潤水平;另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注意有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
5.加強施工過程中對人、材、機等費用的控制,降低施工項目成本。
(1)通過提高勞動生產(chǎn)率,降低人工費用的消耗。通過改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度,加強技術教育和培訓工作;嚴格控制非生產(chǎn)人員比例,提高工程項目施工的技術水平,加強對施工人員的技能培訓,提高勞動者的操作熟練程度和技術水平,加強勞動紀律、嚴格執(zhí)行勞動定額,落實經(jīng)濟承包責任制,充分調動積極性,達到節(jié)約人工消耗、降低工程施工成本的目的。
(2)加強材料管理,降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等工作,材料采購堅持貨比三家,大宗物資采購采用招投標制,對通用的材料執(zhí)行內部中準價制。嚴格執(zhí)行限額領料制度,對申購材料數(shù)量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購,以降低庫存材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重,隨著技術的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義,在工程項目管理中,節(jié)約材料消耗,必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在采購環(huán)節(jié)應在廣泛搜集信息基礎上,分析材料價格變化趨勢,合理確定材料采購時間,避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加;在運輸環(huán)節(jié)應盡量做到就地取材,避免遠距離運輸,選擇經(jīng)濟合理的供應方式和運輸工具,合理設計施工現(xiàn)場的總平面圖,避免產(chǎn)生二次搬運;在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領料、用料及核算工作,根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量,合理使用材料,降低材料費用支出。
(3)提高機械設備利用率。通過加強機械設備的管理,提高其完好率和利用率,減少機械使用費和維護費,從而降低工程成本。做好設備管理主要有:設備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養(yǎng)等。根據(jù)工程建設項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求,一方面要考慮使用的施工機械是否經(jīng)濟,即以機械施工使用費的高低為標準,另一方面也應考慮機械設備的合理組合。通過提高設備利用率,降低機械設備使用費。
(4)加強施工管理,節(jié)約施工管理費。施工項目的成本除人工、材料、機械等所構成的直接成本外,還有間接費中施工管理費支出。管理費發(fā)生費用的高低都將會對預期的利潤產(chǎn)生影響,因此必須加強對施工管理費支出的控制,強化工程項目成本管理的幾點措施可以通過精簡管理機構,減少管理層次,通過科學組織施工,優(yōu)化施工方案、強化施工現(xiàn)場管理,嚴格控制各項費用支出,提高工作效率和質量,從而進一步節(jié)約管理費用的支出。
摘要:加強公路工程項目的成本管理與控制,是提高施工單位經(jīng)濟效益、增強競爭力的關鍵。結合公路工程項目施工實際,就加強工程成本的管理與控制進行了探討。
關鍵詞:公路施工;項目管理;成本控制
隨著我國公路建設事業(yè)的快速發(fā)展,公路的施工單位同趨增多,公路建筑市場上的競爭也日益激烈。公路施工企業(yè)能否在競爭激烈的市場中處于不敗的地位,并且不斷發(fā)展壯大,關鍵取決于企業(yè)能否盈利。其中公路施工的成本管理和控制是一個重要因素。本文結合公路施工工程的特點,就加強工程成本管理和控制進行了較為全面的探討。
一、科學制定工程施工成本
(1)合理制定投標價格。投標價格的確定是企業(yè)取得合理利潤的基礎,投標前應盡可能了解業(yè)主和所投項目情況,并根據(jù)企業(yè)自身的施工技術、成本管理水平等,合理制定投標價格,使之既有利于在競爭中取勝,又避免以過低價格中標,為項目的成本管理工作打下基礎。
(2)編制目標責任成本。項目中標后開工前,施工企業(yè)應根據(jù)項目的報價清單和合同文件編制項目目標責任成本,以保證項目的實施能以最少的消耗取得最大的效益。由于公路項目的結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,各項目成本之間總會存在許多不同之處。企業(yè)所制定的項目目標責任成本必須滿足該項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求,要與實際施工程序相結合,可操作性要強,切實起到指導、控制作用。
(3)組建項目經(jīng)理部。施工項目管理工作成敗的關鍵在于項目經(jīng)理部的素質。一個好的、有管理經(jīng)驗的項目領導班子,可以帶領項目員工實現(xiàn)甚至超過工程項目預期的目標。反之,會使項目陷入虧損的境地,無形中加大了企業(yè)的管理成本。
二、加強施工中的成本管理
(1)材料費控制。施工所用的材料在公路工程成本中占很大的比重,一般可達50%以上。材料成本的節(jié)約是降低項目成本的關鍵。在保證材料質量的前提下,材料采購要堅持價格最低、運距最短、儲存合理原則,控制好采購成本;派可靠并富有經(jīng)驗的收料人員嚴把材料質量和數(shù)量關;按預算工程量及配合比做好各種材料的用料計劃,并加強對生產(chǎn)過程中耗用材料的數(shù)量控制,把原材料的消耗率降到最低點;提高模板及零部件利用率。
(2)機械臺班費控制。根據(jù)施工工序要求,合理調配施工設備,并切實加強設備的維護與保養(yǎng),提高設備的利用率和完好率;部分機械可實行租賃制,減少購買機械的支出費用,對外租設備,要做好原始記錄工作,結算準確;根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,盡量選用當?shù)氐木W(wǎng)電作施工電源,降低費用;加強各種機械操作人員的培訓,使之更加熟練、規(guī)范,防止降低機械的利用率。
(3)人工費控制。盡量控制施工人員的數(shù)量,盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員,提高勞動生產(chǎn)率;盡量減少使用計時工資方式,而盡可能采用計件工資方式;制定獎懲制度,提高生產(chǎn)人員的積極性;嚴格控制非生產(chǎn)費用的支出,嚴格費用程序,節(jié)約管理成本。
(4)分包工程的管理。根據(jù)招標文件和業(yè)主要求,可以進行分包的分項工程,合理分包對降低成本、提高質量、確保工期起到積極作用。工程分包要注意如下方面:一是要選擇專業(yè)施工隊伍,分包隊伍不一定要取報價最低的單位,但一定要專業(yè),從其施工的業(yè)績、施工人員素質、相關的施工設備等方面進行考察;二是分包要進行內部招標程序,防止一些技術水平低但要價高的隊伍通過關系混進來;三是合理界定分包范圍,對自己施工能力不強、地方關系難以處理、以勞務為主的施工項目以及工期緊張的工程均建議以采取分包形式。
三、加強工程結算和工程款回收
公路施工竣工以后,要及時收集各種竣工資料。做好竣工決算單位工程在施工中應及時收集和保管各種資料,實事求是地進行工程結算,保證不漏項、不漏算,正確套用預算定額和不同類別的工程費用定額。同時,工程竣工決算通過后,應按合同規(guī)定,及時收回工程款和工程質量保證金,不能聽任業(yè)主無故長期拖欠,以致影響企業(yè)的資金周轉。對追收欠款有顯著成績的人員應予與一定的獎勵;對一些故意拖欠工程款的業(yè)主單位,應毫不遲疑地訴諸法律,強制債務單位執(zhí)行。
四、嚴格施工項目質量管理
項目管理是一個完整的合同履行過程,包括質量管理、安全管理、工期管理、合同管理等內容。加強施工項目管理·也是公路施工成本管理的重要方向。一是質量管理。質量是控制成本目標的前提。決不能單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟效益而使用劣質材料甚至偷工減料,從而降低工程質量。當然也不用一味追求超設計的“過剩質量”,質量的過剩,則成本就會上升,經(jīng)濟效益就會降低。二是安全管理。在施工中要認真貫徹執(zhí)行“安全第
一、預防為主”的方針。應根據(jù)安全生產(chǎn)管理的需要配備相應的安全設施,做好預防措施,并加大宣傳力度,提高員工的安全意識,減少和避免安全事故的發(fā)生,減少不必要的損失。三是工期管理。正確處理好工期與成本關系,在確保工期達到合同要求的前提下,盡可能降低工期成本,切不可盲目搶工期趕進度,加大項目成本,更不能因自身管理不善造成項目工期的拖延,加大項目各方面的成本,影響企業(yè)的信譽。四是合同管理。依據(jù)施工圖、承包合同,根據(jù)合同要求的質量、進度等指標,詳細地編制施工組織設計,制定計劃成本。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程,及時申報,所有簽證、索賠、變更及補充協(xié)議均應明確結算造價,手續(xù)完備。施工企業(yè)要高度重視合同的變更索賠工作,這是一個重要的利潤增長點,也是維護企業(yè)利益的必要手段。加強合同管理,用合同賦予的權利合理的增加收入,減少支出。
五、加強公路施工成本的動態(tài)控制
(1)制定成本責任制度。確定項目的成本計劃,按計劃要求將目標加以分解,并分別落實到執(zhí)行計劃的有關部門、單位和個人,形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡,建立完善的成本責任制。同時,制定獎懲制度,項目經(jīng)理要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進行定期的成本檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰,增強廣大職工控制成本的積極性。
(2)注重成本分析。項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作,正確計算各階段工程成本,按照責任預算考核要求,分析實際成本與預算成本的差異,及時反饋到工程管理部門。項目應堅持召開階段經(jīng)營成本分析會, 通報各部門的成本目標完成情況,分析成本產(chǎn)生偏差的原因,提出改進措施。
(3)加強監(jiān)督指導。開展事前、事中和事后審計,對重大材料采購、重大費用開支、大筆資金支出進行監(jiān)控,對經(jīng)濟業(yè)務的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效、內控制度遵守等情況進行檢查監(jiān)督,考核目標成本的運行情況,對成本控制過程中出現(xiàn)的問題,及時與相關部門溝通,采取有力措施,堅決予以糾正。
公路項目施工成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,不但需要項目管理層的重視和支持,而且需要廣大員工的積極配合、協(xié)調。項目施工成本的控制方法,也需要靈活運用、因地制宜,不同的工程規(guī)模,不同的施工環(huán)境,要采用不同的成本控制方法。公路項目施工成本控制就是對施工過程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支的系統(tǒng)管理,它需要對整個施工過程進行計劃、監(jiān)督、調節(jié)和限制。只有做到全面、深入、細致的工作,才能真正搞好公路項目施工成本的管理,實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。
一、城市軌道交通工程項目成本管理的具體內容
1、成本管理的組成
在交通工程的施工項目管理當中,所涉及到的成本管理在一定程度上就是成本報告,成本資料整理,反饋分析,成本核算,實際支配以及成本預算等構成的。成本的管理是城市軌道交通工程項目管理的核心,每一個單項的工程,在使用的費用方面都是項目的成本所制約的。
2、成本管理的程序
在成本管理方面,要有程序,有步驟的開展。在城市軌道交通工程項目工程當中要先開展成本預測流程,讓商務部門的造價人員以及項目經(jīng)理等人員一同商議。接著在目標成本的編制方面要由有關的管理部門決定,然后將其備案成冊,根據(jù)預算的規(guī)劃開展實施的流程。然后,城市軌道交通工程項目中的每一個部門,包含:工程,生產(chǎn),商務,財務部門要以目標成本作為依據(jù),妥善的開展支出的規(guī)劃。在最后的流程中,利用所反饋的工程信息,開展交通工程的成本考核,按照真實的狀況合理的對項目成本進行控制。
二、對城市軌道交通工程項目的成本管理產(chǎn)生不利影響的因素
1、人為因素
最重要的因素就是人為因素,是因為交通項目自身的特征所制約。城市軌道交通工程項目管理當中,施工的管理者以及施工的工人,在進行成本管理方面會存在著相應的差異,是因為施工管理者和施工工人,在認知交通施工成本的意識上,是不夠具體的。以主觀意識的角度來分析,會產(chǎn)生不利的影響導致實際的操作進程中產(chǎn)生紕漏。例如:由于人為的原因而導致的交通工程質量或安全事故。在施工過程中的允許偏差數(shù)據(jù)控制不嚴。在管理物資的采購方面,因為人為的管理方面所產(chǎn)生的紕漏,而導致成本逐漸失控以及原材料的不斷浪費現(xiàn)象等。體現(xiàn)出的這些狀況基本都是人為的因素而導致項目管理方面產(chǎn)生不足,對城市軌道交通工程項目自身的成本控制有所影響。
2、時間因素
城市軌道交通工程項目成本被時間因素所制約的不利影響,具體所指的是為了可以符合規(guī)定時間,對工期目標實現(xiàn)或者完成合同工期,所利用的對策,也就是使用人員增加,工程設備的增加以及加班等方式,而造成的費用。交通工程的項目自身一般會設置相應的施工時間,在施工項目自身還會存在一定程度的技術性要求。在城市軌道交通工程項目的實際施工過程中,有效的對施工工期進行安排,對施工的質量嚴格關注,才可以將項目施工的成本合理降低,比如:混凝土澆筑工程,混凝土其硬化強度要根據(jù)氣溫和混凝土特性,需要一定的時間,否則,要加大模板及支撐的投入。隨意的趕進度,趕工期,會將一些額外的費用開支有所增加,自然就會對項目成本有所增加。
3、管理因素
所謂管理因素是和人為因素分不開的,管理因素中所蘊含的制度方面能否完善,健全;其中的執(zhí)行過程和有關規(guī)定是否相符;順利的工程進展是否實現(xiàn);責任的管理是否能夠明確以及實際操作方面是否對安全生產(chǎn),和工程質量造成影響,在一定程度上都會讓管理因素影響到成本控制。
4、設備因素
城市軌道交通工程項目在進行正式建設的階段,材料和設備是必須要對其投入的,并且還是對工程項目的成本有所影響的核心成分。材料和設備自身的質量,會對設施和設備的高速運行,直接產(chǎn)生不利的影響。并且,針對設備的操作方面,施工人員在技術的把握程度上,對設施和設備的高速運行也一樣會產(chǎn)生不利影響。所以,設備如果能夠正常的高速運行,才可以讓項目的成本保證有效的降低。
三、對城市軌道交通工程項目的成本管理有所提升的對策
1、非生產(chǎn)性開支管理要加強
管理非生產(chǎn)性的開支,一定要將合理的報銷,審批以及管理程序建立健全。要和項目自身有所融合,對機車修理,招待,辦公以及小車油料等費用的需求,開展較為嚴謹?shù)目刂拼胧?。例?小車油料費用方面,需要按照不同的路況以及不同的車型,擬定相對適用的油耗標準,合理的對油料進行控制。如果在開支方面產(chǎn)生超標的現(xiàn)象,就一定要對超支的詳細原因系統(tǒng)分析,并且要在第一時間將改進和控制的方式提出,同時,擬定相對恰當?shù)膶Σ?讓類似的事件在產(chǎn)生的頻率上能夠得到避免。
2、低設備保養(yǎng)和維護的重視程度要提升
城市軌道交通工程項目一般情況下,要對大型的機械設備以及大量的重型設備合理配置,將設備的性能保持良好,才可以將城市軌道交通工程項目中的施工時間以及施工質量得到保證。所以,對管理設備方面一定要加強,對設備的基本維護工作要絕對重視。維護設備的階段,一方面可以將設備的施工期限延長,另一方面還可以將設備中所存在的潛在問題挖掘出來,讓使用當中所產(chǎn)生的故障現(xiàn)象可以獲得極大程度上的避免,從而讓施工進度可以得到維護。維護設備的具體流程,不但要對設備保養(yǎng)方面進行妥善維護,還要投入較大的資金在維護設備方面,在第一時間對問題的部件進行更換。
3、對城市軌道交通工程項目中的成本管理加強
對城市軌道交通工程項目成本控制的強化,要將成本管理體制建立成為完善,規(guī)范,統(tǒng)一的模式。在城市軌道交通工程項目的具體施工階段,其中所涉及到的項目經(jīng)理有必要針對全部的工程項目,開展適當?shù)某杀究刂?生產(chǎn)的管理人員一定要按照施工的主要規(guī)劃,對不同的施工任務單,材料限額領取單開展較為嚴謹?shù)目刂品绞?。對城市軌道交通工程項目的成本控制?較為重要的環(huán)節(jié)是加強項目材料的管理,所以,在交通項目分項工程結束的時候,必須開展細致的工程驗收,對人員的實際消耗以及材料的真實消耗充分核對,要讓施工任務單以及材料限額領取單能夠確保結算的準確度。另外,在采購原材料方面也要將成本控制堅持到底,交通的原材料上因為存在著一定的特殊性質,一方面會由于市場的波動而造成不利影響,另一方面還會受到地方保護,標段競爭以及其他相關的原因而導致價格的波動,所以,在材料采購過程中要具備相關的市場意識,可以合理的對市場活動進行掌握,擬定較為有效的采購原材料對策,在可以對產(chǎn)品質量保障的條件下,采購的最佳材料是具備性價比較高特征的材料。
4、使用優(yōu)秀先進的技術對施工過程中進行管控
選擇有經(jīng)驗的,責任心強的優(yōu)秀技術人員,利用現(xiàn)代的高科技軟件和精確的測量工具,在滿足設計和規(guī)范要求的前提下,在偏差允許范圍內控制長度和間距。認真熟悉設計施工圖中的材料及構配件幾何尺寸和模數(shù),根據(jù)構造和使用功能,對軸線和各標高嚴格控制;主體結構的平整度嚴格控制,抹灰厚度不超標;室內的混凝土結構模板采用清水模。
5、交通項目施工的管理成本需要靈活的確定
在確定了項目目標的成本之后,交通 企業(yè)要按照實際的合同內容,分層次的配置責任權限,每一個級別的作業(yè)班組和項目經(jīng)理之間,要將自身的責任有所明確,并且對有關的責任合同正確簽訂。每一個級別的作業(yè)班組有必要細致的對每一天的施工，做好對施工日志做好記錄,利用日志內容真實的將施工成本和工作進度反映出來。項目經(jīng)濟要對每一個班組的支出費用差距以及項目進度指標,定期形式的核查,同時對作業(yè)班組的實際目標以及成本費用,細致的分析其脫離的程度,將施工的責任人以及問題的根源搜尋出來。
結束語
成本控制是城市軌道交通工程項目中非常重要的組成部分,將城市軌道交通工程項目中的成本控制貫徹落實,就能夠將管理水平提升,將經(jīng)營管理有所改善。
