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隨著工業(yè)與民用建筑的迅速發(fā)展,電氣工程的地位和作用越來越重要,直接關系到整個工程的質(zhì)量、工期、投資和預期效果,它的工程質(zhì)量直接影響到建筑物整體設備的安全運行、節(jié)能效果及建筑物投入使用后的使用功能。因此,如何做好電氣工程的項目管理至關重要。
1電氣工程項目管理
1.1電氣工程項目管理的定義對電力企業(yè)而言,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,隨著電力供求關系由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場,逐漸向法人企業(yè)轉(zhuǎn)變,電力市場競爭日益激烈,提高服務質(zhì)量和開拓市場就成了電力企業(yè)(供用電施工企業(yè))搞好經(jīng)營管理的主題。但電力企業(yè)的管理,關鍵在于項目管理,項目管理的好壞直接影響到企業(yè)的信譽、效益,能否在電力市場占有一席之地。與一般項目管理一樣,電氣工程項目管理就是由一支項目團隊執(zhí)行一定的規(guī)程、運用一定的工具和技術、做出一定的經(jīng)濟分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望,完成既定的電力供應與安裝任務的全過程。成功的電氣工程項目管理,對項目團隊、所執(zhí)行的規(guī)程、所做的經(jīng)濟活動分析、所使用的工具和技術以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴格的要求。
1.2電力企業(yè)電氣工程項目管理的現(xiàn)狀目前,在我國電力企業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象是,企業(yè)實施電氣工程項目是一種粗放式的管理,通常認為項目管理就是把工作任務分發(fā)給各部門間或相關人員,然后設想他們將取得預期的進展,結(jié)果導致許多項目的拖延;或者是有一個目標和大致的計劃,但沒有具體的執(zhí)行方法。部分電力企業(yè),還停留在那種項目管理無序的狀態(tài),企業(yè)硬軟件管理不規(guī)范、器具材料的現(xiàn)場擺放嚴重雜亂,更談不上用計算機來進行項目的全過程管理。也有部分企業(yè)沒有進行合理的規(guī)劃部署,各部門的進度要求不明確,直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進度如不進行科學管理,任其自由進展,勢必延長工期,造成人力、物力的浪費;如若盲目追求進度,不顧一切地趕工期、搶進度,又勢必加大成本、影響質(zhì)量,給項目留下無窮隱患。
2電力企業(yè)電氣工程項目管理內(nèi)容所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質(zhì)量性能這三個因素。不同的項目,對項目的三大目標有不同的側(cè)重。電氣工程項目對三大目標都要同時兼顧,全面平衡。并且要使這三大目標最佳地實現(xiàn),還要特別注意安全控制。2.1項目進度管理項目進度管理,是指在項目實施過程中,對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標。項目進度管理包括兩大部分內(nèi)容,即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。電氣工程項目進度管理也是如此,而且更強調(diào)安裝與生產(chǎn)同時,要盡量減少動能轉(zhuǎn)供的停歇時間。
2.2電氣工程項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理是確保項目及其交付結(jié)果符合相關質(zhì)量標準要求的過程。當前,質(zhì)量關系到企業(yè)的生存,在電力企業(yè)中更是如此。一個線路跳閘,都能導致大面積停電,給電網(wǎng)造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響,這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴的要求,施工企業(yè)有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理,在施工質(zhì)量上起著至關重要的作用。①建立項目質(zhì)量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結(jié)果滿足質(zhì)量標準的要求,項目小組應在項目實施之前就制定一份全面的質(zhì)量標準體系。完整的質(zhì)量管理工作體系,必須有組織上的保證和健全的規(guī)章制度,其中主要是責任制度。這樣才能保證質(zhì)量達到預期甚至超過預期目標。
②工程施工質(zhì)量管理。在施工前,針對可能影響電氣安裝工程施工質(zhì)量的因素,必須對各個施工環(huán)節(jié)采取有效的管理措施,嚴格控制,以保證整個工程的質(zhì)量,至施工過程中,推行施工現(xiàn)場技術員技術管理工作責任制,用嚴謹?shù)目茖W態(tài)度和認真的工作作風嚴格要求自己。正確貫徹執(zhí)行各項技術政策,科學地組織各項技術工作,建立正常的工程技術秩序,把技術管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量,縮短項目工期和提高經(jīng)濟效益的具體技術工作業(yè)務上。施工質(zhì)量管理的重點是按圖紙、施工及驗收規(guī)范、施工方案施工,要嚴格執(zhí)行質(zhì)量標準和質(zhì)量管理制度,嚴格按標準檢查、監(jiān)督。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關鍵點,關鍵部位及重要影響因素設質(zhì)量管理點的原則,并設專職質(zhì)管員負責。通過建立有效的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng),由質(zhì)檢員、技術員負責搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理對異常情況信息迅速做出反應,并將新的指令信息傳遞給有關施工實體或人員,調(diào)整施工部署,糾正偏差。形成一個反應迅速、暢通無阻的閉環(huán)信息網(wǎng)。
2.3電氣工程項目成本管理成本控制就是要通過制定項目成本計劃,監(jiān)視實際成本執(zhí)行情況,對照成本計劃找出正負偏差及原因,運用各種控制的方法和技術,使項目在達到客戶要求(如質(zhì)量、工期等)的同時實現(xiàn)項目的目標成本。企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益,通常是通過利潤最大化和成本最小化來實現(xiàn)的。項目成本控制的好壞直接影響施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平,項目成本管理是施工企業(yè)永恒的主題,它貫穿在電氣工程項目的全過程之中。電氣工程項目成本管理的重點如下:①增強職工降低成本的意識。電力企業(yè)一線生產(chǎn)人員或外包單位是電力施工生產(chǎn)的直接參加者,是直接成本控制的主體,只有材料費、人工費、機械費直接成本降低了,電氣工程項目的經(jīng)濟效益才會有大的提高。因此,只有調(diào)動一線生產(chǎn)人員降低成本的積極性,強調(diào)施工人員的自主管理;使職工形成一種人人講成本,人人講效益的新觀念,才是抓成本管理應該抓住的最關鍵的環(huán)節(jié),才是找到了提高企業(yè)經(jīng)濟效益的根本點。②項目工程目標成本管理基本數(shù)據(jù)的建立。項目工程目標成本管理基本數(shù)據(jù)包括從項目工程總目標成本、人力資源分配、材料的消耗、實際成本。這些基本數(shù)據(jù)的建立,就能為我們預測、決策及制定管理措施提供了科學依據(jù)。
2.4電氣工程項目安全管理貫徹“安全第一、預防為主”的安全生產(chǎn)方針。安全工作是企業(yè)的生命,也是最終完成項目目標的保證。電氣工程項目的安全管理離不開加強檢查監(jiān)督、強化基礎工作、落實安全責任三個環(huán)節(jié)。就電氣工程項目的安全管理,它貫穿在從簽訂 施工合同、進行施工組織設計、現(xiàn)場平面設置等施工準備工作階段,直至工程竣工驗收活動全過程。因此,作為一個電氣施工企業(yè),搞好施工的安全管理,保護員工在施工生產(chǎn)中的安全與健康,保護設備、物資不受損壞,不僅是管理的首要職責,也是調(diào)動員工積極性的必要條件。沒有安全的施工條件,也就沒有施工生產(chǎn)的高效率。3結(jié)語毫無疑問,二十一世紀將給電力企業(yè)帶來了巨大的機遇和希望。電力企業(yè)需要通過向管理要效益,要提高企業(yè)的核心競爭力,加強項目管理無疑是一種前進的動力,也是立于不敗之地的不二選擇。
一、項目招標投標管理
市場經(jīng)濟是以供求關系為核心的競爭經(jīng)濟,招標、投標是市場經(jīng)濟競爭最普遍和最有成效的方式。不僅政府、企業(yè)、事業(yè)單位采用招標投標采購物品,而且各種工程項目也采用這種方式挑選承包者。工程項目建設單位(業(yè)主)在招標投標過程中,通過招標廣告,吸引眾多投標商(承包商)前來投標洽談,對所有具有資格的承包商一視同仁,采取公平、公正競爭方式,最大限度地形成買方市場,使自己有最充分的挑選余地,由此挑選出經(jīng)濟實力強、管理經(jīng)驗豐富、業(yè)績優(yōu)良、技術先進、社會信譽好、質(zhì)量優(yōu)良、價格合理、工期較短的承包商,實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、降低造價、縮短工期、確保質(zhì)量、提高效益。
招標文件是標明招標工程數(shù)量、規(guī)格要求和招投標雙方責權利關系的書面文件。項目招投標的市場情況千變?nèi)f化,為適應這種變化,在投標競爭中獲勝,項目實施單位應設置投標工作機構,積累各種資料,掌握市場動態(tài),遇到招標項目,則研究投標策略,編制標書,爭取中標。投標程序一般包括:報名參加投標、辦理資格審查、取得招標文件、研究招標文件、調(diào)查投資環(huán)境、確定投資策略、編制標書、投送標書等階段。開標程序很短,結(jié)束后即轉(zhuǎn)入內(nèi)部評審階段。評標是一件復雜而又重要的工作,評標委員會應由懂技術、經(jīng)濟、法律的3方面人員組成,堅持公平態(tài)度,按預先確定的原則,一視同仁地對待每份合格的投標文件,從技術、工期、管理、服務、商務、法律等方面進行分析、評價。投標技巧的研究實質(zhì)是在保證質(zhì)量與工期的條件下,尋求一個好的報價技巧的問題。承包商為了中標,并獲得預期的效益,在投標程序的全過程中幾乎都要研究投標報價技巧,包括開標前的投標技巧、開標后的投標技巧,并注意投標報價策略。
二、項目合同管理
機械的種類繁多,根據(jù)用途不同,可分為:動力機械,如電動機、內(nèi)燃機、發(fā)電機、液壓機等,主要用來實現(xiàn)機械能與其他形式能量間的轉(zhuǎn)換;加工機械,如軋鋼機、包裝機及各類機床等,主要用來改變物料的結(jié)構形狀、性質(zhì)及狀態(tài);運輸機械,如汽車、飛機、輪船、輸送機等,主要用來改變?nèi)嘶蛭锪系目臻g位置;信息機械,如復印機、傳真機、攝像機等,主要用來獲取或處理各種信息。項目合同是具有法律效力的一種經(jīng)濟合同,是指業(yè)主和承包商之間為完成某項任務,而達成的明確相互權利與義務的一種經(jīng)濟契約。機械工程項目的產(chǎn)品一般來說需要消耗大量的人、財、物,周期長,因而,合同涉及的內(nèi)容多而復雜。業(yè)主和承包商通過項目合同的簽訂與履行,使雙方活動置于法律約束下,更好地配合協(xié)作,有利于項目順利圓滿完成。工程項目的工作量大,施工周期長,可變因素多。在合同實施中,有些條款因情況發(fā)生變化,需要進行修改或補充。
合同變更實質(zhì)上是對合同進行修改,是雙方的新要約和承諾。合同變更不能免除或改變承包商的工程責任,只是雙方為適應新的情況變化,對變更部分的內(nèi)容協(xié)商,修改原有的不適應的條款或補充新的條款。合同管理是保證承包商的實際工作滿足合同要求的過程。在使用多個承包商的大項目上,合同管理的一個重要方面就是管理各種承包商之間的聯(lián)系。合同管理包括在處理合同關系時使用適當?shù)捻椖抗芾磉^程,并把這些過程的結(jié)果綜合到該項目的總體管理中。合同管理實際上是考核承包商的實際工作滿足合同要求的一個過程,但這個過程是一個特殊的過程,要求以法律作保障。三、項目的資源管理
相同的工作原理、相同的功能或服務于同一產(chǎn)業(yè)的機械有相同的問題和特點,因此機械工程就有幾種不同的分支學科體系。例如,全部機械在其研究、開發(fā)、設計、制造、運用等過程中都要經(jīng)過幾個工作性質(zhì)不同的階段,按這些不同階段,機械工程可分為機械科研、機械設計、機械制造、機械使用和維修等。項目資源管理是決定一個項目要獲得哪些資源、如何獲得、何時得到以及如何使用,它是一個權衡分析過程,即在項目對資源的計劃需求與實際可獲得資源之間折衷,找出滿足項目進度計劃的最佳資源配置方案。如果一個工程需要某種單一資源,那么,這個項目的資源計劃的制訂工作相對來說比較容易,如某個項目同時需要使用多種資源,那么編制計劃和安排進度的工作就變得比較復雜;當幾個項目之間存在相關性時,這就更為復雜。在編制項目活動的計劃時,我們通常假設有足夠的資源可以同時分配給大量的活動使用,各個活動之間的優(yōu)先關系和項目的預算是項目唯一的約束因素。
一、研究社會工作相關項目管理模式的作用
1. 項目管理概念概述
所謂“項目管理”,一般情況下指的是通過運用已有的綜合資源,基于理論知識并結(jié)合實踐的指導,通過科學方法獲取一個最好的可以達成預期目標的相關管理辦法,并由此更好地開展組織結(jié)構安排。
而“社會工作”之下的“項目管理”,指的是相關社會組織機構的具體管理人員通過全方位綜合考慮,規(guī)劃社會組織未來的發(fā)展前景,從而開展全局性的發(fā)展方向和服務策略謀查,立足于項目化管理相關的技巧和思路,引入對應的工具,例如WBS 等,對社會工作相關活動以及服務中可通過項目化開展運作管理的一系列服務項目進行比較分析和全方位評估。
2. 研究意義
眾所周知,項目管理在中國還處在發(fā)展初期,由于國情與國外資本主義國家的差異,更多方面需要我們自己探索。在僅有文獻中,楊林(2012)認為,社會工作模式探究具有十分重要的意義,一是能夠促進社會各界對社會工作發(fā)展脈絡有更好的把握,二是能夠促進社會工作本土化的發(fā)展,三是通過對我國社會工作現(xiàn)有的諸多模式進行研究,由此尋找我國與國際先進國家之間的差距,從而對我國社會工作發(fā)展的未來模式進行明確。[1]
李琨(2014)則認為形成有特色的本土社會工作項目化管理方式將成為我國社會工作組織機構在發(fā)展日趨復雜化的社會環(huán)境下,達成可持續(xù)發(fā)展的路徑聚焦所在[2].
二、社會工作項目管理模式探討
1. 國外相關研究
Salamon(賽拉蒙)[3]提出任何非盈利組織在結(jié)構方面本身就存在先天缺陷,例如運營管理特殊化、資源供給不足、管理業(yè)余性以及家長式運作等等,而這些不足在政府組織層面則恰好是其優(yōu)勢。因此,政府組織基于自身特征和非盈利組織存在的互補性,從服務成本的角度考慮,建立起與非盈利組織之間的合作并讓渡出一部分項目的具體管理和運作?？巳R默和紀德倫等學者則基于組織籌集服務資金以及相關授權層面,以組織提供的實際服務為出發(fā)點,認為政府組織和非盈利性組織之間存在的具體的模式有4 種,分別是:政府支配模式,非盈利性組織支配模式,共同支配的雙重模式和合作模式。此外,Case Management,即個案管理模式,最早于上世紀七十年代出現(xiàn)在相關社會服務的一些研究文獻之中,而后到上世紀八十年代,個案管理模式則發(fā)展成美國社會相關社會組織進行社會工作的一種十分重要的實務性服務模式。
2. 國內(nèi)研究
伴隨著中國經(jīng)濟社會的發(fā)展,中國面臨著社會轉(zhuǎn)型、政府轉(zhuǎn)變職能的特殊社會現(xiàn)實,因此,曾由政府直接承擔的大量社會性服務,將逐步讓渡給社會組織。然而,在當前這種轉(zhuǎn)型過渡階段,相關組織的具體“造血功能”還不健全,所以需要依托于政府的大力支持,為其發(fā)展持續(xù)“輸血”.因此,我國現(xiàn)階段開展的政府向社會組織購買服務的具體項目模式,相對來說是社會認可、民眾同意的。但我們可以看到,政府向社會組織所購買的具體項目具備強烈的緊迫感和針對性,通常是立足于社會需要,根據(jù)其需求大小進行排序的。可社會組織所提供的服務相對來說則擁有普遍性、廣泛性等特點,這種矛盾性使得政府購買力始終處于弱勢。同時,一味依靠政府購買,必然會妨礙中國社會組織多元化發(fā)展,限制社會組織開展多樣性服務。
此外,此類社會工作模式普遍存在政府主導性強、服務提供的系統(tǒng)性不足以及崗位設置等一系列缺陷。因此,引入國外先進的項目化管理模式就被提上了日程。
如果關注近些年來我國本土發(fā)展社會工作的情況可以發(fā)現(xiàn)其中存在一條脈絡清晰的發(fā)展軌跡,那就是社工機構與服務項目的發(fā)展相生相伴。[4]
對于社會工作而言,項目是具體的實務單元,社會工作相關機構代表管理單元[5],這二者協(xié)同開展統(tǒng)一全面的項目化管理,可搭建起我國社會工作機構的一種創(chuàng)新型機構管理模式。在具體的管理資金、流程設計、體系結(jié)構這三個不同層面,學者王令玉[6]引入上海市的項目管理案例進行研究,指出隨著社會工作機構推進項目化管理進程,將推進社會組織成為除政府、市場外的關注民生、代表民意的第三方機構,成為承擔社會服務的重要力量。此外,張和清教授在此基礎上也做出了突破,他結(jié)合云南當?shù)厣绻C構項目運行的實踐提出了體制內(nèi)求生存,體制外求發(fā)展的項目運作模式,依托政府部門建立社工服務站,以行政機關的領導作為項目的總負責人,利用政府的資源和社會網(wǎng)絡進行社會服務,并根據(jù)中國體制高度組織化、政治和行政干預較強、成本高效率低、缺乏社會援助有效方法的現(xiàn)狀,引入民間基金會的資金援助,用以擺脫政府的控制,走上獨立發(fā)展的道路。
胡文彬[7]則提出,相關社會工作具體實務在一般發(fā)展過程中包括接案、預估、計劃、介入、評估、結(jié)案和跟進等階段,開展項目管理是有五個具體的“過程組”結(jié)合形成,分別是啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾過程組。所以我們看到,項目化管理基本一致于社會工作實務,我們可以以具備 5 個過程組的項目化管理為骨架,努力搭建一個基于中國本土特色并可以貫穿社會工作機構運營項目相關過程的全方位項目化管理模式。楊榮[8]同樣認為與社會工作開展專業(yè)服務,項目管理是一個可行性選擇,她具體提出:其一是基于需求來決定社會工作組織提供的服務。要以案主具體需求為前提,提升案主生活質(zhì)量,改善其精神狀態(tài),并確保項目目標與社工服務目標保持統(tǒng)一。其二是品質(zhì)重于形式,滿足不同案主的特殊需求,尊重差異,建立社區(qū)服務等層面的社會支持網(wǎng)絡,從而彌補案主社會資源的缺失。
其三是開展項目評估,關注項目服務對象相關的滿意度。在評估過程中,綜合考慮評估成本并把其納入到預算中,實現(xiàn)預算和實際支出間的均衡發(fā)展。
三、研究困境與建議
當前,我國本土社工組織無論是在項目管理的理論匯總或?qū)嵺`方法層面的探索都處于初期階段,從而造成社工組織開展項目管理相關的研究極為匱乏。綜合各位學者的研究結(jié)論,筆者認為社會工作項目管理模式主要存在如下困境和研究對策:
1. 中國本土社工組織相關項目管理體系不健全,存在制度性空白具體開展項目管理工作時社工組織需厘清政府與社工組織間的權責關系,其中行政管理與專業(yè)管理誰來主導,如何監(jiān)督都是當前的學術空白。我們認為國
家或政府層面應盡快出面搭建、健全社工組織開展項目管理的具體實施機制,并對社工組織的相關項目管理進行規(guī)范落實,將其納入到正規(guī)化管理中來。 2. 中國當前非專業(yè)化社工人員對實施項目管理的阻礙作用在社會工作項目管理中加強人才建設至關重要,我們應努力提升社會工作機構待遇福利,吸引專業(yè)的社會工作人才。加強本土社會工作機構相關人員的專業(yè)學習,注重培養(yǎng)項目負責人的專業(yè)素養(yǎng),因為如何處理好行政管理和項目管理的不同,以及與專業(yè)社會工作者的溝通也是管理過程中重大問題。
3. 需緩解雙方價值沖突,建立社區(qū)為本的專業(yè)服務。
開展專業(yè)的社工服務,需以適合場域為前提,并立足于項目管理策略的具體落實。根據(jù)我國開展社區(qū)工作的相關經(jīng)驗,將項目管理方式與社區(qū)管理結(jié)合,能有效推進社工組織專業(yè)化發(fā)展。其可以彌補我國現(xiàn)存政府主導發(fā)展模式的不足,建立以“社區(qū)為本”的服務模式。在這一過程中,我們需考慮專業(yè)社工服務和原有服務之間的項目銜接問題,以及原有的政府行政化工作和社會工作之間存在的價值矛盾沖突等等。因此,我們需要尊重社工服務價值、關注服務對象的實際需求,立足于專業(yè)體系的搭建,整合相關社區(qū)資源,建立支持體系,不斷提升、變革社工組織服務,并使該模式在社區(qū)服務中實現(xiàn)復制和推廣。
我們需要知道,項目管理是一種十分靈活且具備較強適應性的社會工作組織開展服務的有效管理方式,項目化管理的出現(xiàn),對于我國經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)運營以及商業(yè)化進程,都有著變革性的作用。引入項目管理模式,既可推進社工組織提供多元化服務,滿足人們各種需求,又可拓展社工組織資源來源渠道,從而推進社工組織本身的良好運行與發(fā)展。當然,項目化管理模式在社會工作中確屬新生事物,所以必將面臨嚴峻的考驗,不過我們有理由相信其與社會工作的結(jié)合將會給社會治理體系帶來驚喜。
論文關鍵詞:云技術 多媒體技術 改革現(xiàn)有的教學模式 教學資源的整合 激活學生的學習興趣
論文摘要:在云技術架構下,建立強大的多媒體教學資濠庫。這樣可以集中整合各方優(yōu)秀的教學資源,建最好的和最豐富的教學課庫,讓各奏學生均可找到適合自己,而且自己感性趣的課程和課件。建立了多媒體教學資涎庫后,既可以垴小東西部教育差距,又能保障教育資濼的均衡發(fā)展。
大部分教師(尤其大學教師)的工作應該相應的從向?qū)W生灌輸知識,轉(zhuǎn)向引導學生學習知識,找到激活學生學習智門的鑰匙。
放在云架構內(nèi)的這些教學資源,隨著不斷的更新、增加,必將成為一筆極大的資源財富,不僅可以供在校學生學習使用,也可以提供給全社會需要再學習、需要更新知識的人士使用,為全社會形成一種不斷學習的氛圍,提供一個強大的資源保障。
一旦形成全社會不斷學習的風氣,社會就會和諧,文明程度的程度就會不斷提高,人們的創(chuàng)新意識和能力就有了源動力,人們就會從更多的追求物質(zhì)財富轉(zhuǎn)而進入追求精神財富。
前文我們探討了利用“云技術+多媒體技術改革現(xiàn)有的教學模式”,話題意猶未盡,還想進一步探討一些教學模式改革的細節(jié)。當然我們暫且討論的教學對象為大學以上的學生,或部分高中生,因為絕大部分高中生的教學活動還是基本圍繞著高考指揮棒在轉(zhuǎn)。
在云技術架構下,建立強大的多媒體教學資源庫。這樣可以集中整合各方優(yōu)秀的教師資源、教學設備資源,建最好的和最豐富的教學課程庫,讓各類學生均可找到適合自己,而且自己感性趣的課程、課件和學習參考資料。
制作這些課程資源可以分工,高層次教師撰寫課程內(nèi)容,配套各類教師,可以有的整合內(nèi)容、有的應用多媒體素材加工制作課件、有的制作各類課程教程、而有的則準備相關參考資料以及考試題庫系統(tǒng)等教學資源。
這時的教學資源就不是屬于某個學校、某個團體、某個局部組織,而是屬于國家或全人類的資源,為全人類所共享。
這樣,可能有人會擔心是否教師或相應的人員都要下崗了呢?否!
大部分教師(尤其大學教師)的工作只是從向?qū)W生灌輸知識,轉(zhuǎn)向引導學生學習知識。大部分長期從事教學工作的教師深有體會,好學生不完全是教出來的,而且通過老師啟發(fā)性的引導,激活了他們的興趣,或打開了他們的智門,使他們自己要學習,只有激活了學習者的源動力,才能使他們朝著一個一個目標不斷攀登。
那么,教師教學要包括哪些內(nèi)容呢?我認為教師的教學工作應該圍繞中如何能激活學習者的興趣和以如何能打開他們的智門為衡量指標。方法可以各不相同,因為人是個性化的,當然方法也應該因人而異,當然可以對個性相近的學生采用類似的方法,但還是需要有微調(diào)。
具體做法可以不斷摸索。教師可以組織學生開展各種開發(fā)、創(chuàng)新活動,可以組織各種競賽活動,可以組織學生參與各種專題討論活動,讓每個學生均有機會表達自己的想法和觀點,很多思想的火花是在交流中產(chǎn)生的,是在實踐過程中綻放的,所以要多提供一些機會讓學生經(jīng)歷各種活動的鍛煉,活動的過程是最能鍛煉人能力的,如果省略了過程,結(jié)果也是不豐實的。
我們提倡多開展各種創(chuàng)新活動來鍛煉學生的能力,而現(xiàn)在學生這方面的鍛煉機會太少,應該增加相應的比例。那么是否就不考試了呢?當然不行!期間,我們的學校大多不考試,結(jié)果中學畢業(yè)生連簡單的一元一次方程都不會,這樣社會如何發(fā)展?考試還是衡量學生學習掌握程度的標尺,當然考試形式可以的筆試,也可以是操作過程,更可以寫論述文章、論文之類形式;考試時間可以是期中、期末考試,可以是融入平時的多次抽查中,也可以羅列各類課程統(tǒng)考時間安排表,學生學習到一定程度,可以報名參加考試,來檢驗自己知識的掌握程度,形式可以通過實踐不斷總結(jié),不斷改進。總之,有助于學生更有效掌握知識、能打開學生智門的方法就是好方法。
學生通過考試,當然需要有一系列學分累積機制,最好將理論課程和實踐課程按不同學分比例分別統(tǒng)計,保證不同學科對理論和實際操作的要求不同。
這樣的機制,對教師的要求不是低了,而是更高。要求教師積極思考,尋找能與學生更好溝通,激活學生心智的鑰匙,這是沒有一個統(tǒng)一模式可循的,教師也必須不斷摸索、創(chuàng)新。
有了這種師生一對一、一對多、多對多的關系機制,學生與教師之間的距離不是遠了,而是更近了,社會也會更和諧。因為從教師的角度來說,必須了解學生,走近學生,才能找出適合他們學習自嘶方法,才能激活他們的學習興趣;從學生的角度來說,有問題、有心結(jié)就可以及時與他們所喜歡的教師溝通、請教,盡快排除障礙,琢磨出適合自己學習的好方法。要使學生學習效果好,教師與學生是一個整體,只有雙方的努力、協(xié)調(diào),才能找到最佳的教學方法。
如果學生太多,老師顧及不了怎么辦?老師可以到學校與學生面對面的談話,也可以出現(xiàn)在各種活動場合,如:各類研討會老師可以當組織者,讓學生大家來準備內(nèi)容、暢通各自的觀點,但教師更多的時間可以利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡環(huán)境、3G環(huán)境,老師可以規(guī)定時間在網(wǎng)上,利用視頻、語音交流與學生好似面對面的交談,也可以利用手機、短信等的形式及時進行一些師生對話。不遠的將來電腦、手機、電視三網(wǎng)合一,利用任何IT工具都可以及時溝通,現(xiàn)代科學技術的發(fā)展已經(jīng)具備了技術上的條件,問題是我們需要尋找到一系列行之有效的方法來強化師生間的溝通。
放在云架構內(nèi)的這些教學資源,隨著不斷的更新、增加,必將成為一筆極大的資源財富,不僅可以供在校學生學 習使用,也可以提供給全社會需要再學習、需要更新知識的人士使用,為全社會形成一種不斷學習的氛圍,提供一個強大的資源保障。
一旦形成全社會不斷學習的風氣,社會就會和諧,文明程度的程度就會不斷提高,人們的創(chuàng)新意識和能力就有了源動力,人們就會從更多的追求物質(zhì)財富逐步進入追求精神財富,那么社會的發(fā)展也就更穩(wěn)健。
隨著社會的進步,我們應該摸索和尋找一種更理性和有利于學生身心健康的教學體制,讓學習者獲得獲取知識的樂趣,讓教師真正成為學生的良師益友。
人類發(fā)展方向是朝著地球村的方向發(fā)展。我們開始可以建立教學資源的私有云,局部范圍的試點,逐步擴大范圍,最終使我們的教學資源轉(zhuǎn)而成為全社會的財富。
我們國家的教育資源本來就不夠,建立了多媒體教學資源庫后,既可以縮小東西部教育差距,又能保障教育資源的均衡發(fā)展,我們何樂而不為呢?
一、真正做好項目管理中項目經(jīng)理這個職務的角色
實行項目管理,項目經(jīng)理的角色非常重要,首先他應是有過類似本項目的項目實施經(jīng)驗,對該項目有一個清醒地認識,同時對該行業(yè)的相關知識有扎實的基礎;對該項目能夠做出一個科學的、應該熟悉和了解項目中的每一項技術,切合實際情況的實施方案,在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題。其次項目經(jīng)理應具有協(xié)調(diào)、組織的能力,能夠調(diào)節(jié)整個項目團隊的氣氛,在遇到挫折時“升溫”,在過分樂觀時“降溫”;同時為自己組員的項目實施做好環(huán)境的準備;在遇到關鍵或疑難問題時,能夠通過各種途徑找到問題的答案。在實際工作,優(yōu)中選優(yōu)勘探目標,精益求精進行勘探部署,提高了勘探成功率,是項目管理獲得重大突破的首要條件。
二、重視對項目組的管理,真正實施“一把手工程”
在油氣勘探項目的實施中,必須建立一套切實可行的項目管理制度,特別是多方組成的項目團隊,更是如此。只有這樣,才能保證整個項目實施的有序進行。規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度,必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言,應是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時要嚴格執(zhí)行制度,在制度建設上一定要避免兩種情況:一是無項目管理制度。二是書生制度,照搬教條,紙上談兵。
項目管理的核心是‘三角平衡’,即規(guī)格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中,往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制,資金的支配權往往不歸項目經(jīng)理,而由上級公司決定,這樣導致公司與項目經(jīng)理之間的責任不清,對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行,不能很好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制。 為了組建一個和諧的團隊,項目經(jīng)理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
很多項目在實施前期都強調(diào)“一把手工程”,并且運用的特別好,比如:由項目經(jīng)理召開會議、成立項目小組等,但是往往在實施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用,使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用,應該定期地或在某項小的項目結(jié)束時將階段總結(jié)呈遞給“一把手”,并且進行必要的溝通交流,以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。
鉆探是印證油氣勘探理論認識的重要一環(huán),也是研究成果能否變成實實在在工業(yè)油流至關重要的一環(huán)。抓好鉆探施工,目的就是要求各施工方必須不折不扣地執(zhí)行設計方案,優(yōu)質(zhì)高效地完成鉆探工程,準確無誤地取全取準第一手資料,實現(xiàn)即定的鉆探任務。因此,切實加強過程技術管理和技術決策,建立一整套快速而有效的現(xiàn)場技術管理和技術決策體系就顯得無比重要。這一技術管理和決策體系,既保證了鉆探井的施工質(zhì)量,又提高了決策時效和鉆探時效,為取得較好勘探效益提供了強有力的保證。
三、強有力的組織領導,周密細致的協(xié)調(diào)工作,制定嚴密的實施計劃
幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象:一是項目計劃的制定不夠嚴謹,隨意性大,可操作性差,因而實施中無法遵循(如項目計劃過于粗略,落實不足),沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃,甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式,其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足,不能維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測,但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經(jīng)理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。在項目發(fā)生變化時能夠及時作出調(diào)整。計劃總在變化,計劃沒有變化快,關鍵是計劃能夠跟上變化。
四、注重培訓和理論創(chuàng)新
理論培訓和創(chuàng)新是項目實施的一個重要環(huán)節(jié),培訓應貫穿于項目的始終,深入細致的區(qū)域研究和精細的區(qū)塊評價,不斷豐富對車西地區(qū)的理論認識,是車西地區(qū)勘探獲得成功的重要保證。
認識是解決問題的前提。認識達到怎樣的程度,解決問題就會達到什么的水平。認識、實踐、再認識、再實踐,事物的本質(zhì)才能越來越清晰,越來越入里。唯有深入細致的區(qū)域研究和精細的區(qū)塊評價,不斷豐富目標地區(qū)地質(zhì)情況的認識,是能否打開目標地區(qū)勘探局面的重要保證。認識問題不解決,勘探就缺乏針對性。
五、做好理論和實踐都可行的實施方案
不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上,否則即使你的方法再好,也不可能達到良好的效果。所以在實施之前,應該進行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研,充分聽取各個層次人員的意見,多方搜集資料,并且進行多角度的原型測試,在項目小組同意的基礎上,才進行實施和培訓等計劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發(fā)生。
上述只是自己從不同的方面對項目管理的理解,當然在項目的實施過程中最重要的是項目實施成功,而不管你采取什么方法。項目管理應該根據(jù)項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。
摘 要:黃河流域河道內(nèi)非防洪工程建設項目的不斷增多是沿黃經(jīng)濟快速發(fā)展的客觀產(chǎn)物,也是河道主管機關水行政管理的一項重要內(nèi)容。該文闡述了黃河河道內(nèi)非防洪工程建設項目管理的現(xiàn)狀,分析了管理過程中存在的問題及其產(chǎn)生的原因,提出幾點解決對策和建議。
關鍵詞:非防洪工程 建設項目管理 存在的問題 對策和建議
隨著國民經(jīng)濟發(fā)展的不斷深入,黃河流域建設步伐的加快,縮小黃河兩岸的差距,加強兩岸的溝通和交流,河道內(nèi)非防洪工程建設項目的不斷增多已成為客觀要求。因此,為確保黃河防洪安全,保障人民生命財產(chǎn)安全和經(jīng)濟建設的順利進行,加強河道內(nèi)非防洪工程建設項目管理已成為當前黃河水行政管理的一項重要內(nèi)容。然而,在非防洪工程建設項目的建設、管理過程中出現(xiàn)了一些不容回避的問題,比如行政干預、水行政執(zhí)法能力弱化、運營中失管等問題,是當前河道主管部門面臨亟待解決的重要問題。
1 黃河河道管理范圍內(nèi)非防洪工程建設項目管理現(xiàn)狀
河道內(nèi)非防洪工程建設項目主要涉及橋梁、纜線、管道及各類建筑物等,大量的橋墩、承臺等構造物布設在河道內(nèi),長期占用河道和堤防,形成雍水、阻水、改溜等情況,致使河道御洪、泄洪能力不同程度地消減,防洪安全存在各種隱患。而且資料申報、審查、管理比較混亂,施工過程監(jiān)管困難,驗收后運行管理缺位等等。其中一些重點項目施工、運營過程中,在地方行政干預下,河道主管部門的監(jiān)督檢查有時也只是走走過場而已。隨著河道內(nèi)建設項目的逐漸增多,靠過去的管理模式已遠遠不能適應當前依法治河的管理需要。特別在《中華人民共和國行政許可法》頒行實施以后,要求河道主管部門在非防洪工程建設項目的立項、審查、修改、審批(轉(zhuǎn)報)、驗收、運營等各個環(huán)節(jié)都要依照法定程序進行。針對這一狀況,為提高對非防洪工程建設項目的依法管理水平, 河道主管部門紛紛采取措施,強化資料審查、轉(zhuǎn)報的管理,明確河道管理部門各自的職責,加強河道巡查監(jiān)管力度,使非防洪工程建設項目的管理水平大大提高,但仍存在著一些不規(guī)范現(xiàn)象。
1.1 非防洪工程建設項目管理開展狀況
針對近幾年河道內(nèi)非防洪工程建設項目增多的特點,河道主管機關對已建、新建項目,做出具體部署,狠抓非防洪工程建設項目的監(jiān)管力度。
1.1.1 對于新建項目,主要從建設項目申報入手,按照《黃河流域河道管理范圍內(nèi)建設項目管理辦法》及《山東省黃河河道管理條例》所規(guī)定的程序?qū)ζ鋱笏偷募夹g性資料進行審查,同時探討建設項目長期占用河道及影響防洪工程抗洪強度等諸多事項的補償救助方案,明確建設方應履行的防洪義務并以協(xié)議的形式加以落實,以便事后操作。如濱州公鐵兩用黃河大橋工程,該項目建設前期黃河部門就與建設單位簽訂了黃河大堤繞行線路維修養(yǎng)護協(xié)議、河勢及河道工程觀測協(xié)議、工程占用黃河淤背區(qū)補償、河道工程拋護加固協(xié)議、施工場地清理協(xié)議以及臨時占用堤防工程做施工道路協(xié)議等6項協(xié)議,同時,就長期占用河道補償、應履行的防洪義務等項目達成共識,并交納的一定的保證金。
對一些沒有經(jīng)過河道主管機關同意擅自施工的建設項目堅決依法處理,責令其補辦申報手續(xù),領取施工許可證后再建設,或者依法清除,維護正常的河道管理秩序。
1.1.2 對已開工建設項目,主要是建立專門的監(jiān)督管理機構,抽調(diào)技術骨干,監(jiān)督檢查施工中是否有違章、違規(guī)行為。已建項目多是指《水法》、《山東省黃河河道管理條例》等頒布實施以前或頒布初期所建設的非防洪工程項目。當時,由于沒有相關的法規(guī)條文,監(jiān)察機構不健全,相關工作未能開展,主要依靠各級政策約束建設單位,注重的多是眼前利益,對于項目運營后的管理基本處于失控狀態(tài)。這類項目由于建設時沒有相關協(xié)議,再加上沒有相應的管理經(jīng)費及行政干預過大等,實現(xiàn)對其規(guī)范管理難度極大。
1.2 非防洪工程建設項目管理取得的經(jīng)驗
自從1997年開始對河道內(nèi)非防洪工程建設實施管理以來,雖然離正規(guī)化還有一定的差距,存在這樣那樣的一些問題,但是隨著政策法規(guī)的逐步完善和管理人員經(jīng)驗的逐步豐富、素質(zhì)的逐步提高,積累了一些有效的非防洪工程建設項目管理經(jīng)驗。
1.2.1 對河道內(nèi)非防洪工程建設項目的管理,基本能夠做到依法定程序處理。近年來,隨著黃河部門各級別培訓班的舉辦、各兄弟單位之間管理經(jīng)驗的交流以及相關專業(yè)大學生的加入等,對河道內(nèi)非防洪建設項目的受理、審查、審批或轉(zhuǎn)報、轉(zhuǎn)批、監(jiān)督管理的整體水平有了較大提高,基本能夠按照相關法律法規(guī)規(guī)定的程序進行辦理。
1.2.2 積累了河道內(nèi)非防洪工程建設項目的審查經(jīng)驗。能夠有目的的針對建設項目的設計、施工進行審查,發(fā)現(xiàn)存在的問題。通過多年不斷的總結(jié),對非防洪工程建設造成的防洪工程效益的降低基本能夠量化,并提出具體合理的補救措施和解決方案。
1.2.3 逐步落實河道內(nèi)非防洪工程建設項
目占用黃河工程補償費及建設單位應履行的相應義務。根據(jù)《山東省黃河工程管理辦法》、《山東省黃河河道管理條例》等規(guī)定,對各類河道內(nèi)非防洪工程建設項目提出了黃河工程占用補償、日常維護補償?shù)妊a償要求,并根據(jù)本地經(jīng)濟社會發(fā)展情況制定了相應的補償標準,從實際意義上彌補了防洪工程維修養(yǎng)護經(jīng)費的不足,為防洪工程功能的可持續(xù)發(fā)揮獲得了資金支持。
2 非防洪工程建設項目管理存在的問題
隨著社會的發(fā)展、經(jīng)濟的騰飛,近幾年河道內(nèi)非防洪工程建設項目呈現(xiàn)逐年增多的趨勢。黃河主管部門在建設項目管理中積累了一定的經(jīng)驗,取得了一定的成績,但由于相關法律法規(guī)不夠完善、地方行政干預等問題,制約了建設項目管理的規(guī)范化。
2.1 法律法規(guī)不完善,條文不具體,可操作性較差
目前黃河水行政法規(guī)不夠完善,僅僅規(guī)定了應該辦理的事項,而對于辦理中的一些細節(jié)沒有明確規(guī)定。如非防洪工程占用防洪工程補償費只說明了建設單位需要補償,但是具體如何補償、補償多少無法確定,在實際工作中,沒有具體可量化、可操作的標準,雙方只能以協(xié)議的方式確定;資料申報上,對申報材料的要求不是很明確等;維修養(yǎng)護保證金、垃圾清理抵押金等,沒有相應的條款、交納比例和幅度;設計、防洪審查,施工監(jiān)管沒有相應的具體要求,只能靠經(jīng)驗辦理。一句話,操作性不強,不夠明確,給建設項目管理工作帶來諸多不便,造成時而越位、時而不到位。
2.2 對建設單位應履行的義務缺乏有效的監(jiān)管措施
由于目前黃河水行政執(zhí)法主體沒有單獨的行政執(zhí)行權,行政執(zhí)行必須和地方執(zhí)法部門共同實施。對于建設過程中出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象沒有有效的遏制手段,一旦施工許可證獲批后,河務部門無法對建設中或建成后的違規(guī)行為進行有效監(jiān)管。
2.3 行政干預和權大于法的現(xiàn)象仍陰霾不散
有些大型非防洪工程建設項目,往往是國家投資、地方政府集資或招商引資的重點項目,比如濱博公路大橋、濱州公鐵兩用大橋等。河道主管機關在監(jiān)管過程中發(fā)現(xiàn)違章、違規(guī)問題進行制止時,建設單位就會找到地方領導,反映建設項目工期緊、任務重、困難多,需要政府出面協(xié)調(diào),地方政府出于對建設項目的重視,就會搞一些建設項目協(xié)調(diào)會,其實質(zhì)就是直接干預水行政執(zhí)法,或下達行政指令,責成相關單位在規(guī)定的時間內(nèi)完成相關的工作。有時還要求河道主管單位替建設單位完成本應由建設單位提供的材料,使一些問題本末倒置。行政干預導致河道主管機關對建設項目管理處于非常被動的地位。
2.4 項目建成后管理難以奏效
建設項目竣工投入運營后,所涉及運營過程中產(chǎn)生的垃圾清理、建設項目對防洪工程的影響以及河勢變化、水體污染等一系列問題,都是在建設項目運營后才產(chǎn)生的。而河務部門一般是在項目取得施工許可證前就與建設單位簽訂了相關協(xié)議,由于缺乏相應的制約措施,運營單位能否認可,并遵守建設單位簽訂的相關協(xié)議,往往無法預料。
2.5 工程廢棄后拆除責任無法落實
建設項目廢棄后,由于拆除費用難以解決,建設單位不愿拆除,而河道管理單位又沒有制約措施,廢棄工程帶來各種防洪隱患。如穿堤輸油管線廢棄后遺留在大堤、河槽內(nèi),對防洪造成嚴重影響,給沿黃群眾的生命財產(chǎn)安全帶來不安定因素。
2.6 群眾的法律意識不強,宣傳力度不夠
在執(zhí)法過程中,發(fā)現(xiàn)群眾對水法規(guī)理解不夠,增加了解釋的難度。比如群眾在堤坡上放牧,他們認為不但對防洪工程沒有影響,反而幫助黃河部門節(jié)省打草經(jīng)費,卻不知道堤坡放牧損壞堤防工程的完整,影響防洪安全和工程面貌。
2.7 上下級標準不統(tǒng)一
在對一些項目影響防洪的標準上,黃委、省局標準不統(tǒng)一,口徑不一致,造成了基層單位管理的被動。
2.8 管理經(jīng)費嚴重不足
隨著河道內(nèi)非防洪工程建設項目的不斷增多,管理任務日益增加,包袱越來越重,當前防洪工程都沒有足夠的管理經(jīng)費,更談不上拿出資金對河道內(nèi)非防洪工程項目進行有效的監(jiān)督管理。
3 針對存在問題應采取的對策
3.1 加大宣傳力度,營造良好的管理氛圍
充分利用“世界水日”、“中國水周”和“12?4”法制宣傳日加大水法規(guī)宣傳力度,面向全社會普及水法規(guī)知識,同時,抓好日常宣傳活動,提高沿黃群眾的水法規(guī)意識,爭取他們對非防洪工程建設項目管理的理解和支持。
3.2 成立專門的河道內(nèi)非防洪工程建設項目審查委員會
根據(jù)《黃河流域河道管理范圍內(nèi)建設項目管理實施辦法》、《中華人民共和國行政許可法》等規(guī)定和精神,成立以加強對建設項目的受理、審查和監(jiān)管為目的的河道內(nèi)非防洪工程建設項目審查委員會,明確各職能部門的職責,規(guī)范工作程序,提高工作效率,按照管理、審批程序和權限使項目能夠得到及時審查、轉(zhuǎn)報和批復,使河道內(nèi)非防洪工程建設項目的管理走向規(guī)范化道路。
3.3細化法規(guī)條款,完善辦理程序,增強可操作性
對有關建設項目許可的法規(guī)要制定實施細則,項目的立項、審查、修改、審批(轉(zhuǎn)報)、驗收、運營等各個環(huán)節(jié)要細化,各種補償標準、抵押標準要明確,具有可操作性,有利于非防洪工程建設項目管理的規(guī)范化。
3.4上下一盤棋,標準統(tǒng)一、口徑一致
從黃委到基層,在河道建設項目管理的大原則上標準要統(tǒng)一,口徑要一致,互相配合,互相支持,依法按水行政法規(guī)管理項目,樹立河道主管機關的權威,確保黃河部門的合法權益。
3.5加強內(nèi)部培訓,提高管理水平
積極舉辦不同層次的培訓班、專題交流會等,加強上下級的溝通和兄弟單位之間的經(jīng)驗交流,不斷增強管理人員,特別是基層管理人員管理水平的提高。
3.6 提供管理經(jīng)費,更新設備
目前管理存在的重要問題之一是經(jīng)費不足,建議建立專項管理經(jīng)費,更新監(jiān)管設備,確保黃河河道內(nèi)的非防洪工程建設項目規(guī)范、有序進行。
摘要:歸納自己多年從事小水電站開發(fā)建設工作的經(jīng)驗,提出了一個小水電站項目開發(fā)決策、工程項目管理方面的科學建議。
關鍵詞:水電站;決策;開發(fā);管理
洋縣位于漢中盆地東部,北依秦嶺,南靠巴山,漢江自東向西橫貫其中,形成東、南、北三面環(huán)山,中西部低平的階梯狀地形。優(yōu)越的地理位置使洋縣水能資源十分豐富,理論蘊藏量36.64kw,可開發(fā)裝機容量15萬kW.下水電作為一種清潔的可再生能源,開發(fā)技術成熟,生產(chǎn)管理簡單,具有較好的社會經(jīng)濟效率及投資回報率。因此,開發(fā)小水電站已受到縣內(nèi)外眾多投資者的青睞,特別是私營企業(yè)投資小水電項目已成為一種時尚。現(xiàn)就小水電項目決策和項目管理過程中應把握的幾個原則作以簡述,以防止決策失誤,投資失敗,給投資者帶來不必要的經(jīng)濟損失和投資風險。
1、要正確進行投資決策小水電項目的投資決策是否正確,直接關系到建設項目的成敗,可行的投資決策是產(chǎn)生良好投資收益的前期和保證。因此,投資決策應遵循以下原則:
1.1 投資決策科學性原則隨著小水電資源的廣泛開發(fā)及高科技在小水電站中的廣泛應用,國家對小水電開發(fā)的要求越來越高,投資者決策的難度及復雜性也比以往相應增大。
僅憑經(jīng)驗主管地進行決策或采取“三邊工程”的做法,都是不可行、不可取的。小水電投資項目的建設過程受制于諸多因素,影響經(jīng)濟效益方面的主要有水電資源條件、開發(fā)技術含量、建設條件、資金籌措、電力銷售價格等。這些因素相互關聯(lián)、彼此制約,小水電投資決策應以系統(tǒng)工程的概念予以綜合考慮,避免對一些至關重要的因素考慮不周。如漢江一級支流——胥水河流域跨越地區(qū)和縣域界限,流域上游的太白縣、中游的洋縣、下游的城固縣在同一流域,各縣都有不同的開發(fā)方案,這就出現(xiàn)了規(guī)劃方案互相沖突,水電開發(fā)、輸出不盡合理,本應該在流域第1期 張亞智:小水電開發(fā)送筻與項旦筻 窒 壘的中上游筑壩蓄水,形成庫容,以便對整個流域的各梯級電站用水進行合理調(diào)控、發(fā)揮最佳效益。但是沿途各縣都缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃方案,大多數(shù)電站為徑流式開發(fā),使水能資源沒有得到充分和合理的利用,失去了項目決策的科學性。
1.2 投資價值最大化原則投資者要追求最大的投資利潤,多數(shù)投資者把電站裝機容量和單位千瓦投資作為選擇投資項目的依據(jù),往往忽視了項目的單位電能投資和投資收益率,增加了項目投資的風險。利潤和風險是共存的,雖然小水電是低風險項目,但風險因素依然存在,考慮不周處理不當照樣會導致投資失敗。投資者在考慮收益最大化的同時應重視風險因素,正確權衡投資和收益增加與風險加大的得失,在項目的經(jīng)濟分析和經(jīng)濟評價時一定要把握一個合理的度,盡量減少風險因素。
2、要提高小水電的前期工作質(zhì)量
2.1 做好流域規(guī)劃,梯級滾動開發(fā)為了充分利用水力資源,洋縣在對全縣水能利用狀況進行詳細普查的基礎上,把流域水能開發(fā)與農(nóng)田灌溉、人蓄飲水工程結(jié)合在一起,統(tǒng)一規(guī)劃,梯級開發(fā),一張藍圖管到底,這種長藤結(jié)瓜的建設方式,既節(jié)省了投資,又提高了項目的綜合效益。如在酉水河一條流域上就規(guī)劃建成了紅橋水電站、堰家?guī)X水電站、卡房水庫壩后水電站、王河水電站、梁河一、二級水電站、龍王灘水電站、宋家堰水電站、酉水街水電站、蕎麥山水電站。在金水流域規(guī)劃了碗牛壩水電站、金水街水電站等,規(guī)劃確定后不論是國家投資還是個體投資,都服從縣上統(tǒng)一規(guī)劃,達到了合理利用水能資源的目的。
2.2 拿出最優(yōu)的設計方案設計單要認真進行實際勘察,細致調(diào)查,搜集整理水文、氣象及地質(zhì)資料,并對工程的施工條件加以客觀、公正的歸納分析,堅持理論聯(lián)系實際,選用合理的水能規(guī)劃方案,按照小水電站的設計規(guī)范和經(jīng)濟評價規(guī)程,最終確定保證出力倍比系數(shù)、年利用小時數(shù)和裝機容量。小水電站站址和開發(fā)形式確定后,決定電站規(guī)模和經(jīng)濟指標的一個重要因素就是水量。因此,合理選擇設計流量就顯得尤為重要。有些設計對流域所采用的水文年限較短,選定的典型年失去本流域的代表性。多數(shù)徑流式水電站采用的是旬平均流量甚至月平均流量作為計算電站設計流量的依據(jù),往往計算出的多年平均年發(fā)電量偏大,不符合實際。
2.3 因地制宜,精益求精作好建筑物的總體布置,并妥善處理好建筑物的安全和投資的矛盾在進行建筑物的總體布置時,應根據(jù)實際的地質(zhì)、地貌、施工條件及地質(zhì)條件進行單項的建筑物設計,在滿足安全和應用的前提下,使各建筑物盡量布置緊湊合理。實現(xiàn)結(jié)構簡單,易于施工,減少投資和便于運行管理的目的。盡可能實現(xiàn)某些單項建筑物設計的定型化、標準化和規(guī)范化。力求在經(jīng)濟上可行的情況下,在建筑物的安全可靠和靈活運用上下功夫,特別應該注意研究防洪標準、洪水計算方法及泥沙淤積與建筑物安全運行、投資等相互之間的關系。
合理確定機組的安裝高程,做到既不浪費水頭,又要充分估計到洪水對電站的危害性。如洋縣金水電站在建設期間,過分強調(diào)了電站水頭的利用,雖增大了電站的裝機容量,但降低了廠區(qū)的防洪標準。2002年“6.9” 費水頭,又要充分估計到洪水對電站的危害性。如洋縣金水電站在建設期間,過分強調(diào)了電站水頭的利用,雖增大了電站的裝機容量,但降低了廠區(qū)的防洪標準。2002年“6.9”洪水,使電站廠區(qū)和廠房內(nèi)的所有設備全部淹沒,對電站形成毀滅性的災害,尾水處河床抬高了近兩米,尾水出口被嚴重淤積,造成直接和間接經(jīng)濟損失達1000萬元之巨。
3、加強小水電站工程建設管理小水電站投資項目決策后,投資人出資組建項目法人公司是首要任務,這有利于建立責、權、利相結(jié)合的約束機制。
法人公司的出資保證了投資項目的資本金的來源,法人公司作為投資項目的唯一主體,避免了小水電站建設管理中的割裂現(xiàn)象。項目法人責任制的實施,能夠?qū)λ娊ㄔO項目的資金籌措、建設實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務償還和資產(chǎn)的保值增值實行全過程負責。同時實行招投標制和建設監(jiān)理制,充分利用合同手段,明確業(yè)主單位、設計單位、施工單位和監(jiān)理單位的責任和義務,達到控制工程進度、工程質(zhì)量和投資的目的。
實踐證明,只有正確把握小水電項目投資的基本原則,本著實事求是、因地制宜、科學嚴謹?shù)膽B(tài)度進行小水電工程的前期規(guī)劃和設計工作,保證概預算不缺項、不漏項,認真貫徹“三制”,嚴格做好“三控制一協(xié)調(diào)”,把好資金使用關、物資及設備進貨關、施工安全關、技術質(zhì)量關,用好用 活當?shù)馗黜梼?yōu)惠政策,才能使小水電事業(yè)沿著健康、正確的軌道不但發(fā)展壯大。
二十一世紀從信息、網(wǎng)絡技術來講,已經(jīng)大踏步邁入了“e”時代,不論在任何一個行業(yè)、領域都充分體現(xiàn)出來,且與我們的工作、生活密切相關。信息、網(wǎng)絡技術在交通行業(yè)各個領域中也有了大量應用,并收到了明顯效果。隨著我國加入WTO,要求盡快與國際接軌,因此,加快實現(xiàn)信息網(wǎng)絡化,將是實現(xiàn)交通行業(yè)現(xiàn)代化的必需。
交通行業(yè)在國民經(jīng)濟中占有重要位置。鐵路、航空、公路、水路運輸構筑了整個運輸立體網(wǎng)絡,其中公路、水路運輸又以它具備方便、快捷、直達目的地的特點占有許多優(yōu)勢。這里交通行業(yè)指的就是公路、水路運輸業(yè)。加強交通基礎設施建設在今后幾十年仍是我國經(jīng)濟發(fā)展的重點。信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展為實現(xiàn)交通行業(yè)的信息化建設創(chuàng)造了條件,利用信息技術改造傳統(tǒng)的交通運輸產(chǎn)業(yè),是一場新的技術革命,要想全面提升交通行業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭力必需依靠信息化的科學管理。
交通建設項目管理信息技術的應用按公路建設項目的程序和要求,結(jié)合業(yè)主監(jiān)理和承包商三方各自的需求,并以豪力海文公司的“eFIDIC”軟件系統(tǒng)為例說明信息技術在交通建設項目管理中的應用,(此系統(tǒng)已在山西、廣西、湖北等地,取得了成功的應用效果,被中國軟件協(xié)會評定為2002年應用推廣項目)。
1、交通建設項目招投標管理適用于交通建設工程(公路、港口的土建工程、機電工程、交通安全設施工程)和監(jiān)理及公路勘察設計,招投標項目,以及材料、設備、客運經(jīng)營權的招投標管理。管理對象為業(yè)主、投標人、承包人、監(jiān)理三方。
以招投標程序設置流程:招標信息自動;申請人采用IC卡管理(用于申請和認證),持卡報名進行資格申請;招投標開標管理、自動記錄開標信息、檢查投標書的有效性、合法性;評標工作管理,根據(jù)評標細則自動評審;定標工作管理,發(fā)中標通知書;合同文件編制及管理、簽約。
其相應軟件的功能為:設置用戶管理權限,維護整個系統(tǒng)的安全性,系統(tǒng)采用完善的權限管理,每個用戶根據(jù)系統(tǒng)管理員分配的對應功能模塊操作。靈活設置項目的各項參數(shù)(包括項目代碼、項目名稱、招標單位、業(yè)主單位、招標形式、項目類型、發(fā)包方式、項目概況等)。項目資審、評標參數(shù)的設置,包括資審、評標評分表設置、評標細則設置、資審、評標得分方案配置,自動對申請人進行資格預審和評標。自動匯總并推薦中標人(在實現(xiàn)遠程網(wǎng)上投標情況下)。生成、編寫資審、評標報告、自動形成送審文件,中標通知書、合同文件簽約、協(xié)議書。
2、交通建設項目工程管理工程管理是將一個項目的設計變?yōu)楫a(chǎn)品的過程。這個過程包括工程項目開工——施工——竣工三個階段。
2.1計量支付管理計量支付管理子系統(tǒng)遵循FIDIC管理模式和國內(nèi)現(xiàn)行的公路工程項目管理模式,適用于各類國內(nèi)工程項目或外資工程項目,提供全面、強大、有效的費用管理功能,包括工程臺帳、支付報表、進度曲線和成本分析和投資控制等模塊,有效地縮短承包商編制申請報表、監(jiān)理工程師審核支付報表的周期,加快工程款項的及時到位,促進工程進度,實現(xiàn)動態(tài)費用控制。
結(jié)合工程實踐,系統(tǒng)引入了工程臺帳的概念,通過工程臺帳的建立,能夠?qū)崿F(xiàn)對每一個支付項目的總量控制,而且在臺帳中能夠準確地反映出每一個支付項目當前支付情況、剩余工程量情況,為工程費用管理提供了極大的便利。
工程變更與計量支付掛鉤,凡超出原設計工程量的計量數(shù)據(jù)都應有監(jiān)理簽認的工程變更令或相關文件進行對應。工程變更電子化、網(wǎng)絡化管理,從變更申請到批復都要全程進行跟蹤。計量及變更的審批要實現(xiàn)網(wǎng)絡化審批流程、審批要實現(xiàn)電子簽名、審批流程要實現(xiàn)自定義。
成本分析模塊用于建立項目概算、預測并跟蹤成本,包括概算管理、合同實際發(fā)生成本維護、合同成本預測等。成本控制過程從建立工程概算開始,按管理的需要根據(jù)概算建立項目實施控制體系,根據(jù)概算代碼結(jié)構對已發(fā)生的成本進行匯總,與控制概算進行比較,還可與合同預測成本比較,為深入進行成本收益分析奠定了基礎,并可有效控制投資。
項目(各合同)實際支付進度曲線、計劃進度曲線和形象進度曲線,動態(tài)地反映各標段的支付進度情況,然后由標段自動匯總到項目,生成整個項目的總體實際支付進度曲線和形象進度曲線。通過項目完成情況柱狀圖、餅狀圖的表示,可以體現(xiàn)合同與合同之間、項目與項目之間的完成對比,從而反映各項目建設情況以及發(fā)生進度變化的原因,不僅可以讓管理者及時了解和掌握本合同的工程計劃及實際進度,既防止資金準備過多產(chǎn)生的利息浪費,又防止資金準備不足而影響工程進度。還有利于高層 管理者(交通廳)進行各個項目的整體投資控制和進度控制,進而對省內(nèi)全部建設項目的資金運用狀況和實際建設進度進行全局性的把握。
還可將設計院提供的CAD文件進行一定的加工,形成全線的路線平面圖。將每個分項工程位置標在平面圖上,點擊即可知道該分項工程的相關信息。
2.2 質(zhì)量管理項目的質(zhì)量管理要圍繞公路工程項目的三方(業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位)和質(zhì)檢部門而展開。系統(tǒng)可提供按《公路工程質(zhì)量檢驗評定標準》規(guī)定的檢查項目,建立多張檢查、評定表等,覆蓋公路工程路基、路面、隧道、橋梁、排水與涵洞、防護工程、交通安全設施系統(tǒng),并適用于公路工程施工隱蔽部位及各施工工序的檢查、計算、驗收及記錄,評定表適用于公路工程分項、分部、單位工程的劃分和檢驗評定。
質(zhì)量管理根據(jù)質(zhì)量管理規(guī)范和標準控制每一質(zhì)量控制單元的施工是否滿足要求。主要包括質(zhì)量檢測標準、單位工程分解、工序檢測記錄、材料及試件實測項目的檢測記錄、質(zhì)量缺陷及事故的登記及處理、質(zhì)量驗收與評定等模塊。質(zhì)量檢測標準分為兩類:工序檢測和材料試件檢測。系統(tǒng)按合同根據(jù)質(zhì)量控制的要求將施工項目分解為若干個質(zhì)量控制單元工程,每個單元有相應的施工類型、施工時間、負責人,以適用日常的質(zhì)量管理工作。
2.3計劃進度管理計劃進度管理子系統(tǒng)引入了現(xiàn)代管理模式和網(wǎng)絡計劃技術,全面掌握工程的進展情況,及早發(fā)現(xiàn)計劃與實際脫節(jié)現(xiàn)象,并提供相應改進措施,從而合理控制工期、投資和質(zhì)量,實現(xiàn)最優(yōu)的施工組織方案和動態(tài)進度控制,提高投資效益與工程管理水平。
計劃和進度管理功能包括編制計劃、跟蹤計劃、施工全過程進度控制等模塊。主進度表根據(jù)四層的工程計劃建立:決策層概要計劃、管理層概要計劃、操作層和詳細實施層的進度計劃。進度表是根據(jù)施工合同及施工方案的輸入建立的。工程進度計劃及度量可采用實物工程量指標、資金、關鍵線路法、形象進度圖等多種形式。
它不僅適用于各類承包商在施工管理中制定施工計劃與比較施工方案,也可適用于業(yè)主、監(jiān)理對項目的整體進行計劃、控制與協(xié)調(diào),同時上級管理單位也可應用他編制網(wǎng)絡圖來進行內(nèi)部組織管理。
計劃進度的年度、季度、月度計劃及報告和相關報表都能通過網(wǎng)絡傳送到相關領導部門,并且領導在接收計劃進度報表時能進行審批。
2.4合同管理合同管理系統(tǒng)的主要作用是針對工程項目合同內(nèi)容的實施情況進行管理,是建設單位和勘察、設計單位、施工單位或監(jiān)理咨詢單位為完成工程項目的建設任務,明確相互權利和義務關系的協(xié)議。實現(xiàn)合同管理與動態(tài)控制,可廣泛適用于各行各業(yè)的大中小型工程項目的合同制定、評定、實施動態(tài)控制、建設監(jiān)理等方面的具體應用需求。
合同管理系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構,對招投標書(包含設計和施工)、分包、索賠、變更等與合同相關業(yè)務進行全面、有效地管理,使工程項目各有關單位之間建立有機的聯(lián)系,相互協(xié)調(diào),共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大控制目標。
合同管理系統(tǒng)支持從招投標(包含設計和施工)、合同編制、合同簽訂、合同執(zhí)行、合同支付、合同驗收全過程的管理業(yè)務,包括招投標管理、合同基本信息維護、合同變更、索賠獎罰登錄、合同支付、合同驗收和收尾工程等子模塊。通過合同報價單(包括變更報價單)與概算代碼相聯(lián)系,可以隨時跟蹤比較合同成本與概算情況。施工進度模塊可以與計劃/進度軟件接口,隨時掌握人力材料設備計劃及消耗,用以輔助進度控制。合同驗收則可和質(zhì)量管理模塊建立聯(lián)系,通過組成合同的單位、分部、分項及單元工程的驗收評定情況確定合同級的驗收登記和評定意見。
2.5人力資源管理人力資源管理系統(tǒng)的功能主要由人事管理部門使用,全面管理職工信息,記錄在職職工、離職人員、離退休人員、臨時人員等信息以及崗位變動、教育培訓、工資變動記錄、工作簡歷、獎懲情況等。
用戶登錄本模塊后,系統(tǒng)會根據(jù)此用戶的權限自動設定此用戶可瀏覽或更改范圍和項目。用戶可自由組合在一個或多個表中查找或統(tǒng)計員工信息,選擇輸出的項目,排序的方式,指定或安排輸出的格式,輸出的目的地(如打印機或文件);對檢索到的信息刪改增加新的信息。系統(tǒng)自動跟蹤記錄用戶的操作過程,以便在以后的查詢中使用。
2.6工程項目檔案管理工程項目檔案管理子系統(tǒng)控制著記錄文檔接收、簽發(fā)和歸檔位置的文件流,負責所有工程文件的登記、檢索和管理。并進行分類管理,通過分級授權可對該模塊進行操作。各類工程項目文檔可以由相應管理人員授權共享。系統(tǒng)支持工程單位內(nèi)部編制的文件,同時也支持從其它單位收到的文件,包括文件分發(fā)的定義、文件注冊、文件登記、修改意見通知定義、文件歸檔、文件傳送、文件催辦、文件歷史信息查詢等模塊。
系統(tǒng)對工程項目的竣工圖、決算、綜合文件、設計和施工文件等進行管理、總結(jié)、編制,生成工程項目的實施總結(jié)和評價,極大縮短了竣工資料的編制時間,為項目后評價奠定基礎。
2.7辦公自動化的管理對于大量的信息溝通、交換及共享的需要來說,無論哪種形式的辦公自動化系統(tǒng),都應該包含辦公過程所需要的信息的溝通、交換、共享等基本功能,需要建設一個高可擴充性、高可靠性、高性能的網(wǎng)絡通訊平臺。因此,實施辦公自動化,應當從建設一個高可擴充性的通訊平臺著手,從基本的事務處理層應用開始逐步實施。
項目辦公自動化系統(tǒng)包括:用戶管理、收發(fā)文管理、公文流程定制管理、檔案管理、內(nèi)部信息網(wǎng)、車輛管理、圖書期刊管理、個人信息管理、網(wǎng)絡視頻會議等。
通過辦公自動化系統(tǒng)實現(xiàn)一個日常辦公系統(tǒng)、一個信息服務系統(tǒng)、一個有效的文秘檔案自動化信息管理系統(tǒng),實時處理各種業(yè)務數(shù)據(jù),并將處理結(jié)果進行傳遞,全面提高工作效率。
2.8項目后評價管理國際著名咨詢公司蘭德(RAND)公司在其項目評價工作中強調(diào)在對一個特定項目進行評價時,全面地把握以往工作對于評價質(zhì)量是相對直接而且非常重要的,(以往工作中主要指項目的后評價,為新項目的決策提供經(jīng)驗)否則就會降低可行性研究 的預期質(zhì)量。
項目評價是項目決策咨詢的關鍵環(huán)節(jié),關系到建設項目投資的成敗,事關重大。充分利用現(xiàn)代信息管理手段,加強對已建、在建項目跟蹤、控制工作,對已完成項目及時進行項目后評價工作。
針對項目實施完成后,對于項目進行后評價。對于工程質(zhì)量的評價,能夠查詢各分部分項工程的檢查評定資料。在資金控制方面系統(tǒng)自動生成工程實施金額與最初概算的對比表,可查詢所有項目變更記錄,可進行投資成本分析比較評價?？梢暂斎雽＜以u定意見。
在項目評價領域中,用于評價的經(jīng)驗數(shù)據(jù)收集和積累不多,已有數(shù)據(jù)的真實性、完整性、連續(xù)性和系統(tǒng)性也不夠。還需要在此方面進一步開發(fā)、研究。
2.9 公路養(yǎng)護管理利用已開發(fā)的路面管理系統(tǒng)、橋梁管理系統(tǒng)軟件,在公路養(yǎng)護中進一步應用信息技術提高公路養(yǎng)護效率,提高公路養(yǎng)護的預防性、及時性、有效性,最終達到科學、合理、經(jīng)濟的養(yǎng)護目的。
在公路養(yǎng)護中的設備管理中急需開發(fā)適合公路養(yǎng)護的設備管理系統(tǒng),從技術水平看,這并不困難,但需分層次分級,應符合高速公路、一級、二級公路、三級、四級公路不同的管理需求。
2.10 公路運營管理公路運營管理更需要信息技術。隨著社會的發(fā)展對公路的要求越來越高,要更多地提供服務。道路信息的、緊急救援、服務項目的增加,服務水平的提高都離不開信息技術。首先應在高速公路上實現(xiàn)信息化網(wǎng)絡化管理,高速公路完全可以在收費、通信、監(jiān)控技術的基礎上,利用計算機網(wǎng)絡技術全面提高管理水平。其它等級公路相對的設施、技術水平要差些,如何達到現(xiàn)代公路運營管理水平將是一個遠大的目標,應分步驟分期施行。
施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分,建筑施工企崐業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進行施工項目管理,只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度,使之管理科學。施工項目管理是市場化的管理,市場是施工項目管理的環(huán)境和條件;企業(yè)是市場的主體,又是市場的基本經(jīng)濟細胞;施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的,工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地,是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源,直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上,通過加強項目管理,實現(xiàn)項目合同目標,進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的,求得全方位的社會信譽,從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。
一、施工項目管理的內(nèi)容和特點
施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的,以項目經(jīng)理負責制為基礎,對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工,使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置,保證施工生產(chǎn)的均衡性,利用現(xiàn)代化的管理技術和手段,以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目,由于項目是一次性的,故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理,具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標,項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”,即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。
施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金,這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性,是一種相互結(jié)合的立體多維的關系,這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工,施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理,必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析,認真研究并強化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在四方面:(1)對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置,即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要;(2)對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合,即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用;(3)對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證,動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律,有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素,使之在項目中合理流動,在動態(tài)中尋求平衡;(4)合理地、高效地利用資源,從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益,促進整體優(yōu)化的目的。
二、項目管理的施工系統(tǒng)
項目管理的施工系統(tǒng)包括技術、社會、經(jīng)濟三個分系統(tǒng),這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面,三者密切相關、相互作用、相互影響。
(1)技術系統(tǒng)。技術系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關鍵是技術性活動,只有采取先進的技術措施,才能做到低投入高產(chǎn)出,并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
(2)社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的,故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系,即為社會系統(tǒng)。項目管理,人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力,而這組織領導工作能力高低的體現(xiàn)關鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性,這也是順利實現(xiàn)項目目標的關鍵所在。
(3)經(jīng)濟系統(tǒng)。經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng),是“目標分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程,同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質(zhì)量。
經(jīng)濟系統(tǒng)是與技術系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的,是一個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)生分析,搞好責任成本管理,對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合,以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生,也就是說,工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制,成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行,在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性,才能真正做好項目成本控制。
項目成本控制,指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正半要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi),保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的,在于降低項目成本,提高經(jīng)濟效益。
一、項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心,施工崐項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
(一)成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
(二)全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等,應防止成本控制人人有責,人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
(三)動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的,成本控制應強調(diào)項目的中間
控制,即動態(tài)控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。
(四)目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結(jié)果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。
(五)責、權、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預期的效果。
二、項目成本控制措施
降低施工項目成本的途徑,應該是既開源又節(jié)流,或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流,或者只節(jié)流不開源,都不可能達到降低成本的目的,至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面:組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。
(一)組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人,全面組織項目部的成本管理工作,應及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施;工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門,應在保證質(zhì)量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術,以降低工程成本;經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作,負責工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,經(jīng)濟部應注重加強合同預算管理,增創(chuàng)工程預算收入;財務部主管工程項目的財務工作,應隨時分析項目的財務收支情況,合理調(diào)度資金;項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應精心組織,為增收節(jié)支盡責盡職。
(二)技術措施
1.制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。
2.在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。
3.嚴把質(zhì)量關,杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗收時間,節(jié)省費用開支。
(三)經(jīng)濟措施
1.人工費控制管理。主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓工作;加強勞動紀律,壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。
2.材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作,減少各個環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購費用;合理堆置現(xiàn)場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施,合理使用材料,綜合利用一切資源。
3.機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備,搞好機械設備的保養(yǎng)修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。
4.間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構,合理確定管理幅度與管理層次,節(jié)約施工管理費等等。
項目成本控制的組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施,三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心,要以投標報價為依據(jù),制定項目成本控制目標,各部門和各班組通力合作,形成以市場投標報價為基礎的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。
綜上分析,施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的,只有加強施工項目管理,才能控制項目成本;也只有達到項目成本控制的目的,加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征,并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。
1質(zhì)量管理
質(zhì)量管理是項目管理的重要組成部分,工程質(zhì)量是創(chuàng)造企業(yè)良好信譽的重要手段和途徑,也是項目管理水平和施工技術水平的綜合反映。質(zhì)量管理必須以質(zhì)量體系為依托,質(zhì)量體系是實施質(zhì)量管理所需的組織、手段和資源。要實現(xiàn)施工項目達到優(yōu)良等級標準,必須實行全過程、全員、全方位質(zhì)量管理。影響施工項目質(zhì)量的主要因素有人、材料、機械、技術、環(huán)境,事前對這幾個方面的因素嚴加控制,是保證施工項目質(zhì)量目標實現(xiàn)的關鍵。
1.1人的因素
一個施工項目的質(zhì)量好壞與人有著直接的關系,因為人是直接參與施工的組織者和操作者。施工項目中標后,施工企業(yè)就要根據(jù)競聘上崗來選擇年富力強、施工經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理,然后由項目經(jīng)理根據(jù)工程特點、規(guī)模組建項目經(jīng)理部,代表企業(yè)負責本工程項目的全面管理。項目經(jīng)理是本項目的最高組織者和領導者,是第一責任人。項目經(jīng)理部要建立各種組織機構,如項目管理組織機構、質(zhì)量控制組織機構、安全生產(chǎn)組織機構、設備管理組織機構等,確定各機構或各部門的負責人。建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)保證體系,制定項目管理的各種規(guī)章制度。認真研究施工圖紙,編制好最優(yōu)的施工組織設計和施工技術方案,然后根據(jù)施工組織設計編制詳細的作業(yè)指導書、質(zhì)量保證措施;編制好切實可行的施工進度計劃和詳細的用工、材料、機械需求計劃。施工人員必須持證上崗,上崗前要進行崗前培訓教育,如政治思想學習,質(zhì)量、安全、紀律、道德教育,專業(yè)技術培訓,健全崗位責任制,這是實現(xiàn)工程質(zhì)量目標的最基本的前提。
1.2材料因素
材料是構成建筑產(chǎn)品的具體有形物,材料的質(zhì)量直接影響到項目工程質(zhì)量和建筑產(chǎn)品的壽命。因此,根據(jù)施工承包合同、施工圖紙和施工規(guī)范的要求,制定詳細的材料采購計劃,健全和完善材料采購、使用制度。選擇信譽高、規(guī)模大、抗風險強的物資公司作為主要建筑材料的供應方,并與之簽訂物資采購合同,明確材料的規(guī)格、數(shù)量、價格和供貨期限,明確雙方的職責和處罰措施。材料進場后,及時通知業(yè)主或監(jiān)理對所有進場材料進行必要的檢查和試驗,對不符合要求的材料或產(chǎn)品給予退貨或降級使用,并做好材料進貨臺帳記錄。對入庫產(chǎn)品應做好明顯標識,標識牌應注明產(chǎn)品的規(guī)格、型號、數(shù)量、噸位、產(chǎn)地、入庫時間和擬用工程部位。對影響工程質(zhì)量的主要材料,如鋼筋、水泥等做好材質(zhì)跟蹤調(diào)查記錄,避免不合格產(chǎn)品以次充好混入使用,確保工程質(zhì)量。
1.3機械因素
隨著建筑科學技術的發(fā)展,建筑專業(yè)化、機械化水平越來越高,機械種類的數(shù)量、型號越來越多,機械化程度越來越強。因此要求我們根據(jù)工程的工藝特點和技術要求,配置合理的施工機械,并正確管理和使用機械設備。確保機械設備處于良好的運行狀態(tài)。實行人機固定,機械維修保養(yǎng)責任制,實行持證上崗操作制度,建立機械設備的臺帳記錄和檔案制度,實行機械定期維修保養(yǎng)制度,提高設備運轉(zhuǎn)的可靠性和安全性,降低消耗,提高機械使用效率,延長機械壽命,保證工程質(zhì)量,創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。
1.4技術措施
施工技術水平是一個企業(yè)實力強弱的重要標志。采用先進的施工技術,對加快施工進度,提高工程質(zhì)量,降低工程造價都是有利的。因此要認真研究工程項目的工藝特點和技術要求,認真審查施工圖紙,嚴格按照施工圖紙編制施工技術方案。項目部技術人員在熟悉、掌握施工工藝的條件下,向各個施工班組和各個作業(yè)層進行技術交底,做到層層交底,層層了解,層層掌握。項目部配備先進的測量儀器和先進的實驗檢測設備,要求技術人員和質(zhì)檢人員對工程項目的每道工序、每個環(huán)節(jié)都要認認真真地檢查和管理,確保工程質(zhì)量合格。在工程施工中還要大膽采用新工藝、新技術和新材料進行施工。對所有工程技術人員進行新工藝、新技術的培訓學習,掌握新工藝、新技術的使用方法和注意事項。鼓勵技術人員進行發(fā)明創(chuàng)造,為優(yōu)秀人才發(fā)明創(chuàng)造提供便利條件。
1.5環(huán)境因素
環(huán)境因素對工程質(zhì)量的影響具有復雜、多變的特點。如春夏天的暴雨、冬天的大雪和冰凍都直接影響著工程的進度和質(zhì)量,特別是對室外作業(yè)的大型土方、混凝土澆筑、基坑處理工程影響更大。因此要求項目部多與當?shù)貧庀蟛块T保持聯(lián)系,收聽有關天氣預報,收集有關水文氣象資料,了解當?shù)囟嗄甑难辞?采取有效的保護措施進行施工,保證工程質(zhì)量。另外,當?shù)厝罕姼蓴_施工也是造成施工進度滯后的相當重要的原因。為了搶進度,保證計劃工期內(nèi)完工,必然要進行加班加點,或采取其他趕工措施,這樣很容易造成一些工序的工程質(zhì)量檢測不到位,少檢或漏檢現(xiàn)象的發(fā)生,這樣就保證不了工程質(zhì)量,給工程質(zhì)量留下隱患。
2進度管理
進度管理是指按照施工合同確定的項目開、竣工日期和分部分項工程實際進度目標制定的施工進度計劃,按計劃目標控制工程施工進度。在實施過程中,項目部既要編制總進度計劃,還要編制年度、季度、月、旬、周季度計劃,并報監(jiān)理批準。目前工程進度計劃一般是用橫道圖或網(wǎng)絡圖來表示,并將其張貼在項目部的墻上。工程技術人員按照工程總進度計劃制定 勞動力、材料、機械設備、資金使用計劃,同時還要認真做好各工序的施工進度記錄,編制施工進度統(tǒng)計表,并與總的進度計劃相比較,做到平衡和優(yōu)化進度計劃,保證主體工程均衡進展,減少施工高峰的交叉,最優(yōu)地使用人力、物力、財力,提高綜合效益和工程質(zhì)量。如發(fā)現(xiàn)每道主體工程的工期滯后,應認真分析原因,采取一定的措施,如搶工、改進技術方案、提高機械化作業(yè)程度等,來調(diào)整工程進度,確保工程總進度。
3成本管理
施工項目成本控制是施工項目工作質(zhì)量的綜合反映,成本管理的好壞,直接關系到項目經(jīng)理部能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤的多少。成本管理的直接表現(xiàn)為提高勞動效率,降低材料消耗,減少故障成本等,這些在相應施工要素或其他目標管理中均有所表現(xiàn)。由此可見,成本管理是項目管理的焦點。項目經(jīng)理部在成本管理方面應從施工準備階段開始,以控制成本、降低費用為重點,認真研究施工組織設計,優(yōu)化施工方案,通過技術比較選擇技術上可行、經(jīng)濟上合理的施工方案。同時根據(jù)成本目標編制成本計劃,并分解落實到各成本控制單元,降低固定成本,消滅非生產(chǎn)性損失,提高生產(chǎn)效率。從費用構成方面考慮,首先降低材料費用。因為材料費用是建筑產(chǎn)品費用的最大組成部分,一般占總費用的60%~70%,因此,加強材料管理是項目取得經(jīng)濟效益的重要途徑之一。在采購材料時,除了要求材料質(zhì)量符合設計標準外,降低材料價格也是關鍵因素。因此多聯(lián)系幾家供貨單位進行質(zhì)量、價格比較,選擇既滿足質(zhì)量要求,又使得價格較低且合理的單位供貨,并簽訂供貨承包合同。項目部材料主管部門做好材料的驗收、入庫、出庫臺帳記錄,項目部定期或不定期地檢查、核算材料預算量和工程實際耗用量進行比較,及時找出原因,堵塞漏洞,控制施工成本。其次,降低機械使用費,合理安排使用機械,提高機械使用率和工作效率,杜絕機械閑置浪費。再次,降低人工費,提高工人的勞動積極性,制定勞動責任制和適當?shù)姆峙渲贫扰c獎勵制度掛鉤,提高工人的勞動效率。
4安全管理
安全生產(chǎn)是黨和國家的一項基本國策,是企業(yè)管理的一項基本原則,與企業(yè)的信譽和效益緊密相連。因此需由項目經(jīng)理任組長、專職安全員牽頭任副組長,成立安全生產(chǎn)領導小組,并明確各職能部門安全生產(chǎn)責任人,層層簽訂安全生產(chǎn)責任狀,制定安全生產(chǎn)獎罰制度,由項目部專職安全員定期或不定期地對各生產(chǎn)小組進行檢查、考核,并在項目部進行張榜公布。同時要加強職工的安全教育,提高職工的安全意識和自我保護意識。對特殊工種的技術人員,如機械操作工、架子工、電工等進行崗前培訓,堅持持證上崗。對技術含量較高的機械、進口設備,必須進行崗前培訓,使其熟悉和掌握操作規(guī)程。對機械容易出現(xiàn)故障的部位、部件進行定期檢查和測試,發(fā)現(xiàn)問題及時解決。項目部和施工現(xiàn)場設置明顯的防火、防盜、防觸電等安全警示、警告牌,并配備一定量的滅火器等消防器材。如果一旦發(fā)生安全事故,應堅持“三不放過”原則:即事故原因未查清不放過;事故責任者和職工未受教育不放過;沒有采取有效的防范措施不放過。只有這樣才能使安全生產(chǎn)的管理水平更上一層樓,盡可能地將某些事故的隱患消滅在萌芽狀態(tài)。
一. 如何組建合理的業(yè)務連續(xù)性管理項目組織架構 業(yè)務連續(xù)性管理項目的有效實施開展,首先必須取得管理層的支持和參與。鑒于國內(nèi)銀行業(yè)現(xiàn)狀,業(yè)務連續(xù)性管理尚處于起步發(fā)展階段,銀行內(nèi)部對于業(yè)務中斷影響存在著認識不統(tǒng)一,態(tài)度不明確的情況,因而各部門對于業(yè)務連續(xù)性管理的需求大相徑庭,造成傳統(tǒng)的由單個部門需求發(fā)起,自
下而上進行項目審批,需求部門牽頭負責的項目開展及管理方式將在實際的項目推進過程中碰到部門壁壘,偏離原有的業(yè)務連續(xù)性管理目標要求,無法滿足外部監(jiān)管期望。所以業(yè)務連續(xù)性管理項目必然是自上而下的產(chǎn)物,是管理層意志的體現(xiàn)。在項目籌備伊始,銀行管理層便應指定分管行長或相關管理人員,主導項目的發(fā)起及管理工作,通過內(nèi)部交流學習或外部培訓教育,統(tǒng)一思想,提升銀行內(nèi)部對于業(yè)務連續(xù)性管理的外部要求和內(nèi)部需求上的理解認同度,打破部門之間的藩籬,奠定協(xié)同協(xié)作的基調(diào)。在此基礎之上,結(jié)合104號文中提出的業(yè)務連續(xù)性日常管理組織架構要求管理層應組建合理的高效的項目組織團隊。
毋庸置疑,無論從外部監(jiān)管要求來看,還是從業(yè)務連續(xù)性管理的性質(zhì)來說,業(yè)務連續(xù)性管理建設屬于銀行全面風險體系項下,銀行的風險管理部門作為全面風險主管部門應指派專人作為項目主要負責人之一,全程參與項目工作的指導、開展、評估、監(jiān)督等環(huán)節(jié),統(tǒng)籌項目進度和節(jié)點要求,協(xié)調(diào)項目團隊內(nèi)外部工作事項。此外,銀行業(yè)務種類繁多,各業(yè)務專業(yè)知識水平要求較高,銀行的綜合管理部門人員也應被納入項目團隊作為主要團隊成員。作為銀行日常運營的支持部門,綜合管理部門人員的加入將提高團隊項目開展效率,在重要業(yè)務流程的梳理、業(yè)務影響分析的評定、風險分析、應急預案制定等方面更高效地開展工作,特別地,能在與其他業(yè)務部門的溝通中起到潤滑劑作用,協(xié)調(diào)項目進度要求與銀行正常業(yè)務運營之間關系,降低項目推進難度。
眾所周知,銀行業(yè)對于信息系統(tǒng)高度依賴,信息系統(tǒng)的連續(xù)性直接影響銀行業(yè)務的連續(xù)性。信息系統(tǒng)一旦中斷,涉及到該系統(tǒng)的業(yè)務將直接受到影響甚至造成業(yè)務中斷。對于銀行核心系統(tǒng),其涉及到的業(yè)務流程更加廣泛,尤其是總行的核心系統(tǒng),其中斷不僅直接導致業(yè)務流程的中斷,還可能波及全國范圍內(nèi)的其它分行,造成銀行業(yè)務的大面積中斷。
因此項目團隊中應包含信息技術部門的相關專業(yè)人員,由其主要負責以下幾個方面的工作:對銀行信息系統(tǒng)建設現(xiàn)狀進行梳理;在業(yè)務影響分析過程中對關鍵信息系統(tǒng)、系統(tǒng)恢復能力及系統(tǒng)重要程度提出觀點;對信息系統(tǒng)RTO及RPO目標進行設定;提供信息系統(tǒng)支持,協(xié)助業(yè)務條線部門完成業(yè)務連續(xù)性管理要求。通過項目實踐,我們發(fā)現(xiàn)越早地將信息技術人員納入項目中,越能更好地發(fā)揮信息技術人員在專業(yè)技術領域方面的優(yōu)勢,例如在項目初期就由信息技術人員提供銀行的信息系統(tǒng)列表和系統(tǒng)備份方案,能更有效的幫助業(yè)務部門識別業(yè)務中所涉及的系統(tǒng),并引導業(yè)務部門在全面考慮系統(tǒng)支持和業(yè)務中斷恢復能力下設定恢復目標,確定RTO和RPO。
為了更有效地實施項目降低項目推進對于正常業(yè)務的影響,絕大多數(shù)的商業(yè)銀行通過引入第三方咨詢機構作為項目團隊中的主要項目實施方,而上述銀行團隊成員起到項目監(jiān)督和資源協(xié)調(diào)工作,達到1+1大于2的效果。這是因為,一方面咨詢機構具有豐富的相關項目經(jīng)驗,在很大程度上充分預知項目進展過程中可能遇到的問題而提前進行化解;另一方面咨詢機構具有熟悉信息技術的專業(yè)人員,也有熟悉銀行業(yè)務操作的專業(yè)人員,可以利用自身團隊優(yōu)勢,結(jié)合相關項目經(jīng)驗,在流程分析、指標設定、預案編制上充分借鑒行業(yè)標準或做法來幫助銀行根據(jù)自身特點,量身定做一套行之有效的項目實施方案,從而大大提高工作效率,縮短項目進程。
二. 如何篩選銀行的重要業(yè)務
《商業(yè)銀行業(yè)務連續(xù)性監(jiān)管指引》(104號文)中明確規(guī)定,銀行重要業(yè)務恢復時間目標不得大于4小時,重要業(yè)務恢復點目標不得大于半小時,那么如何篩選銀行的重要業(yè)務呢?指引104號文給出了從三方面去考慮問題的定性描述,即面向客戶、涉及賬戶處理、時效性要求較高,而銀行項目組則需要考慮如何將此三方面進一步予以量化,明確統(tǒng)一標準,從而使篩選出的重要業(yè)務更具理論依據(jù)和說服力,并思考重要業(yè)務選取與業(yè)務影響分析之間的聯(lián)系。
此外,銀行業(yè)務的大部分業(yè)務流程之間有直接的依賴關系,流程與流程之間互為上下游流程,如何劃分業(yè)務流程也非常關鍵。實踐中,有的銀行按照業(yè)務部門的架構,將業(yè)務流程按照業(yè)務處理的實際前中后臺負責部門進行切分;而有的銀行則以整條完整的產(chǎn)品線為單位,將整條業(yè)務的前中后臺分割至同一流程。以上兩種業(yè)務流程劃分方式各有利弊:前者對口部門清晰單一,按部門推進項目難度較小,有利于業(yè)務影響分析的評定;后者以產(chǎn)品為界,業(yè)務影響分析多元化,中斷影響程度評定易量化,RTO和RPO目標設定合理化。銀行項目組需要結(jié)合銀行自身經(jīng)營規(guī)模、銀行部門設置以及產(chǎn)品設置情況進行選擇。
三. 如何確定業(yè)務影響分析階段的評分標準
銀行業(yè)務中斷將直接在業(yè)務收入方面產(chǎn)生不良影響,不僅如此,銀行的聲譽也將受受損,重新樹立良好的聲譽形象將需要付出更大的努力。除了財務影響和聲譽影響之外,重大業(yè)務中斷事件還可能會遭致監(jiān)管機構的涉入。可見,業(yè)務中斷對銀行造成的損失不僅有直接的經(jīng)濟損失,還有間接的非經(jīng)濟損失。
銀行的業(yè)務條線眾多,各業(yè)務條線中斷對銀行造成的影響又各不相同,因此,確定合理的業(yè)務影響分析的評分標準成為關鍵。業(yè)務影響分析評分標準的確定,應至少考慮以下因素:(1)是否符合銀行行業(yè)特點;(2)是否符合銀行的經(jīng)營目標;(3)是否全面涵蓋了影響可能涉及的各方面。綜合考慮以上三方面后,業(yè)務影響分析評分標準變可以通過設定多個維度進行確定:如財務影響,法律、合同以及管制影響等。在此之上,從上述維度出發(fā)依據(jù)銀行自身業(yè)務規(guī)模和管理層損失容忍程度,設定不同的打分標準,從而避免各業(yè)務部門各自進行業(yè)務影響評分時,評分標準不統(tǒng)一,打分缺乏依據(jù)的情況出現(xiàn)。
四. 如何進行業(yè)務影響分析
業(yè)務影響分析的目的是確定各重要業(yè)務所需關鍵資源及其RTO和RPO,并通過RTO和RPO確定業(yè)務恢復順序和恢復目標。業(yè)務影響分析是整個業(yè)務連續(xù)性管理項目的關鍵階段,應采用什么模式以幫助業(yè)務部門準確進行業(yè)務影響分析呢?業(yè)務影響分析可通過邀請重要業(yè)務部門人員參加訪談或者座談會的方式進行,也可以通過向重要業(yè)務部門人員發(fā)放并添置中斷影響分析問卷的形式進行。若只采用其中一種方式,可能導致業(yè)務部門對中斷影響認識不足或偏差,導致得出的業(yè)務影響分析結(jié)果不合理,項目進度緩慢。
通過項目實踐,最佳方案是采用先問卷后訪談再問卷的方式:首先根據(jù)不同的業(yè)務類型特點編制具有針對性的業(yè)務中 斷影響分析問卷以及填寫指導,讓參與訪談業(yè)務部門在訪談之前先行了解訪談目的、收集分析數(shù)據(jù)、帶著問題參與訪談過程;訪談過程中,需明確業(yè)務影響分析目的,確定重要業(yè)務流程環(huán)節(jié),注意問題設計,激發(fā)不同業(yè)務部門的觀點碰撞,引導客戶從業(yè)務連續(xù)性角度進行思考,并在訪談過程中收集銀行資源現(xiàn)狀及需進一步溝通的要點,為此后RTO和RPO設定及應急預案編寫打下基礎;最后再次通過問卷的形式,由訪談參與部門對所涉及的重要業(yè)務流程問卷填制信息進行確認,以確保業(yè)務影響分析結(jié)果符合銀行實際情況。
五. 如何編寫應急預案
業(yè)務連續(xù)性計劃的制定和實施,關鍵是以業(yè)務為核心,信息系統(tǒng)為依托,那么在編制應急預案時,如何構建應急預案的體系?預案之間的銜接關系又該如何處理?如何將信息系統(tǒng)的應急預案和業(yè)務的應急預案有效結(jié)合起來,從而編制銀行整體的業(yè)務連續(xù)性應急預案呢?從104號文中,我們可以得到以下啟示:總體來上來說,應急預案應從中斷事件四大類型出發(fā),考慮由于中斷事件對六大關鍵資源受損的場景設定,同時結(jié)合銀行自身業(yè)務特點和部門構架,分析各個場景的通用性和特異性情況,最終進行應急預案的規(guī)劃和編制。同時又由于銀行業(yè)是一個高度依賴信息系統(tǒng)的行業(yè),因此銀行高度重視信息系統(tǒng)的災備方案和應急預案的制定,已通過花費大量資源建立災備系統(tǒng)以抵御運營中斷風險并制定了相應信息系統(tǒng)應急預案。銀行項目組在業(yè)務連續(xù)性應急預案在編制過程中應對其進行充分整合,編制合理操作性高的業(yè)務連續(xù)性應急預案。
一、大型園林綠化工程項目建設的回顧。
成立于1998年上海浦東工程建設管理有限公司,是上海市建委獲準成立的政府投資項目工程管理公司中唯一區(qū)屬企業(yè)。2000年初,公司率先通過了上海市建設管理行業(yè)IS09002質(zhì)量體系認證。目前業(yè)務經(jīng)營范圍涉及綠化、市政基礎建設、軌道交通、公共建筑、環(huán)保環(huán)衛(wèi)及水務等諸多領域。公司自成立立伊始,在市綠化局及新區(qū)環(huán)保局各級領導的大力支持和關心下,經(jīng)過多年浦東開發(fā)的鍛煉,公司在綠化項目建設管理中積聚了一定的資源和經(jīng)驗,并先后獲得1999—2000及2001-2002年度“上海市綠化先進集體”的稱號。承擔建設管理的綠化工程項目多次獲得區(qū)、市級行業(yè)獎項,其中3次榮獲上海市市政金獎,5次榮獲上海市“園林杯”優(yōu)質(zhì)工程。截止到目前為止,公司累積承擔綠化建設項目88項,綠化面積達791萬平方米,投資額達47460多萬元。
1999年,南干線綠化工程是當時浦東綠化建設史上線路最長、一次性投資最大的綠化項目,也是公司成立以來的首個重大綠化項目。公司在沒有任何現(xiàn)有綠化項目管理模式套用的情況下,從抓內(nèi)部規(guī)范管理、抓監(jiān)理管理、抓施工管理入手,做到科學、嚴格、規(guī)范。先后出臺了《綠化監(jiān)理工作管理辦法》、《綠化監(jiān)理工作考核細則》、《綠化工程階段質(zhì)量評定細則》等建設管理的規(guī)范性文件,克服了土壤質(zhì)量差、夏季高溫、臺風和暴雨等不利因素,取得較好的景觀效果。
2000年羅山路延長線開工,該工程北起龍陽路,南接環(huán)南一大道,全長7.066公里,綠化總面積40萬平方米,總投資2432萬元。在該項目建設管理過程中,公司嘗試著在景觀和特色道路綠化上下工夫,方案經(jīng)過專家論證和多次修改,采用了12個竹類品種,總計40萬余枝,成為浦東繼世紀大道之后的又一條景觀特色道路——竹林之路。同時,大膽地運用天然卵石制作橋銘牌,使功能與景觀巧妙地結(jié)合,與竹相配成為一景。此外,出臺了《道路綠化養(yǎng)護管理辦法》,細化了苗木養(yǎng)護技術規(guī)范,真正做到了“三分種、七分養(yǎng)”。
同年施工的張家浜整治一期工程的建設拉開了浦東新區(qū)河道綜合整治的序幕。一期綠化面積9.95萬平方米,綠化總投資782.82萬元。公司首次提出了建設景觀河道的目標,將景觀與河道整治結(jié)合起來,形成了集綠化、防汛、休閑、航運、娛樂、水環(huán)境建設為一體的河道綜合整治項目。該項目榮獲全國市政金獎和人類居住環(huán)境范例獎。
2000年竣工的金科北路綠化工程,作為東郊賓館配套項目,盡管規(guī)模不大(綠化[，！]面積2萬平方米,造價223萬元),但其重要性有目共睹。在該項目的建設管理中,我們對大規(guī)格雪松、香樟的種植給予了特別的重視,從苗木選擇、樹穴的處理到種植后的修剪、綁扎、養(yǎng)護等環(huán)節(jié)均進行了全過程監(jiān)控,全線苗木成活率達到了99%。
2001年-2002年作為市政府2號重大工程的外環(huán)線(浦東段)二期道路綠化工程再次刷新浦東道路綠化建設之最。該工程全長33公里,綠化總面積204.4萬平方米,綠化總投資1.18億元。公司根據(jù)外環(huán)線的功能與外環(huán)林帶的關系將該條道路綠化設計主題確定為“森林之路”,并首次在道路綠化中引入雕塑、水車、景石等園林小品,為道路景觀增加了野趣。同時中央分隔帶的大量香樟和桂花的種植,更點名了“森林之路”的主題。在該項目的建設管理過程中,除了規(guī)范和強化公司已有的管理措施之外,加強了對病蟲害防治預測預報的管理力度,同時在綠化工程首次試行了網(wǎng)絡化管理,為園林綠化建設管理科技手段的創(chuàng)新邁出了可喜的一步。
2003年被喻為浦東第二條景觀大道的東方路建設工程北起其昌棧碼頭,至南龍陽路,全程長5.17公里,綠化面積45425平方米,投資1222萬元。在設計中將東方文化底蘊和內(nèi)涵納入其中,將交通、休閑和景觀融為一體,通過雕塑和小品手法,將設計主題得以很好的體現(xiàn)。同時還運用了大量的花境植物,體現(xiàn)了景觀道路的豐富多彩。
同期實施的羅山路——龍陽路立交項目是浦東最大的立交項目,該工程綠化面積236568平方米,投資1755萬元,通過對地形、水體、小品、景石、植物的靈活布置和周邊環(huán)境的巧妙融合,體現(xiàn)了立交高尚、現(xiàn)代的綠化景觀特色。
二、建立科學規(guī)范的綠化管理模式是我們不斷探索和實踐的重要工作。
綠化工程的建設管理就是采用科學的管理辦法和手段使工程的實施在質(zhì)量、安全、文明施工、立功競賽及進度等投控各方面得到最佳的控制,以確保工程的順利完成。只有做到實事求是、因地制宜,遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律,才能達到最終的管理目的。
我公司從1998年成立至今,在不斷地摸索和實踐過程中從無到有,從簡單到詳細,逐步形成了一套大型園林綠化工程項目管理的操作模式。
1、從自身抓起,做好建設單位的管理規(guī)范。
建設單位作為綠化工程項目建設的“總管”,其管理層的結(jié)構,管理的方式、方法、管理人員的素質(zhì)、思路將直接影響項目管理的好壞,因此作為建設單位,在綠化項目管理中應做到以下幾點:
(1)擺正管理者的位置,提高管理者的素質(zhì),理順管理者的思路,統(tǒng)一管理者的思想,樹立管理者的威信。項目的管理實際是一種對人的管理,而作為建設單位的管理者,只有從自身著手,形成規(guī)矩,方可形成規(guī)范榜樣,使管理得到進一步落實。
(2)明確規(guī)范章程,建立管理制度,使管理有據(jù)可依?！皼]有規(guī)矩,不成方圓?！弊鳛橐粋€綠化項目的工程管理,建設單位應從一開始就明確有關要求和制度,如付款方式,獎罰方式等,并嚴格執(zhí)行,做到以理服人。
(3)分清職責,逐級考核,為各級管理者創(chuàng)造發(fā)揮的空間。作為建設單位的管理者,應明確該做什么,不該做什么,避免越俎代庖現(xiàn)象,調(diào)動設計、監(jiān)理和施工單位管理者的積極性。
2、發(fā)揮設計者的潛力,強化現(xiàn)場服務和操作流程。
一份好的設計圖紙是一個優(yōu)質(zhì)工程的先決條件,設計是否有新意、綠化配置是否合理將直接影響到工程建設的成敗。因此,在設計方面著重于以下幾個方面:
(1)集思廣益,充分發(fā)揮設計者的潛力。設計并不是簡單的制圖,一個成功的項目設計應具備一定的主題和構思,并通過合理的手法加以體現(xiàn)。因此,在作好溝通的前提下,充分發(fā)揮設計者的的潛力,避免瞎指揮的現(xiàn)象。
(2)責任到位,強化現(xiàn)場服務。使設計不僅僅局限于圖紙,真正做到“化藍
圖為現(xiàn)實”。
(3)嚴格圖紙會審制度,牢牢把握事前控制。減少不必要的施工返工。
(4)設計變更有依有據(jù)。為作好投資控制,強調(diào)設計變更依據(jù),確立相應的操作流程,避免變動圖紙的隨意性。
(5)共同參與質(zhì)量檢查,及時作好溝通。通過對現(xiàn)場的了解,及時找出存在的問題和不足,以便日后得以改進。
3、加強監(jiān)理的選擇和管理,提高監(jiān)理積極性。
監(jiān)理單位作為在工程的建設管理過程中,起著承上啟下的的作用。監(jiān)理組的工作質(zhì)量將直接影響到工程的質(zhì)量、進度、投控等諸多方面,因此在監(jiān)理的管理上力求作到以下幾點:
(1)注重總監(jiān)和現(xiàn)場監(jiān)理的考核與選擇。總監(jiān)到位率必須在80%以上,在人員上保證監(jiān)理工作的管理質(zhì)量。
(2)制定切合實際的監(jiān)理考核辦法和細則。定期進行考核檢查,發(fā)現(xiàn)問題督促整改,使監(jiān)理工作有章可循,并以此作為今后項目選擇監(jiān)理的重要依據(jù)。
(3)將監(jiān)理納入立功競賽的考核范圍。通過競賽,增加監(jiān)理的競爭意識,促進監(jiān)理隊伍的健康發(fā)展。
4、提高施工單位素質(zhì),規(guī)范施工單位行為。
施工單位作為綠化項目的具體操作者,既是管理的對象,也是建設單位服務的對象。
(1)樹立“質(zhì)量第一”的觀念,使施工單位的認識統(tǒng)一到工程管理中來。
①組織培訓。由于施工單位的素質(zhì)不一,特別是項目經(jīng)理的層次差異較大,建設單位通過培訓的方式,如內(nèi)業(yè)資料培訓、施工技術培訓等使參建人員素質(zhì)得以提高。
②明確施工要求和計劃。通過交底、例會、現(xiàn)場會、觀摩會等形式,明確建設方的要求和計劃,使施工單位能跟上建設單位的節(jié)奏,作到步令統(tǒng)一。
③制定詳細的考核細則和辦法。通過制定對人員、設備、土壤管理、水分管理、肥料管理中耕除草、修剪工作、植保工作、防臺防汛、成活率、景觀效果、文明施工、技術措施等要求使施工程序和施工工藝科學規(guī)范。
④建立獎懲制度。將考核結(jié)果與工程款掛鉤,做到獎優(yōu)罰劣,給施工單位帶來一定的促動。
(2)注重建設過程中的每個環(huán)節(jié),從源頭控制問題的發(fā)生。
①對土方采取一票否決制,建立土方監(jiān)督員制度,通過合理的土壤改良和地形處理,確保土方質(zhì)量。
②建立苗木質(zhì)量的三抽檢制度。從苗源地開始把關,確保苗木質(zhì)量。
③擬訂苗木的種植及相關技術措施細則。通過制定《苗木種植技術要求》、《特殊苗木種植技術要求》等,確保苗木在采購、運輸、種植、養(yǎng)護、綁扎等方面的規(guī)范運作,確保種植后的景觀效果。
④擬訂養(yǎng)護管理要求及考核制度。使施工單位認清養(yǎng)護的重要性,加強苗木后期的養(yǎng)護工作。
⑤制定病蟲害發(fā)生的預測預報制度。將病蟲害的發(fā)生控制在早期,避免大規(guī)模病蟲害發(fā)生帶來的損失。
⑥合理安排交叉施工工序。做好與市政、管線等單位的配合協(xié)調(diào)工作,減少相互之間的影響。
三、圍繞創(chuàng)新,提升綠化工程建設管理的水平。
一成不變的管理模式是沒有生命力的。綠化工程建設管理同樣需要與時俱進。根據(jù)不同項目、不同時期的不同特點,不斷注入新的內(nèi)涵,使綠化項目的管理的模式更具可操作性,進一步提高管理效率。
1、設計創(chuàng)新是建設管理中的前提。
任何優(yōu)質(zhì)的項目,首先要在設計上下工夫,作為項目實施的技術前期工作之一,設計方案的確立需通過設計方、建設方以及專家和領導的修改和論證,而一旦方案主題確立后,施工圖的設計更應根據(jù)現(xiàn)場情況,因地制宜地落實設計意圖,設計是否能奪人眼目是管理成功與否的關鍵因素之一。如羅山路延長線在設計時考慮兩側(cè)綠帶較窄,且有大量的地下管線,不適宜種植大喬木,為達到兩側(cè)綠蔭的效果,通過數(shù)次修改而選擇了種植根系較淺的竹類品種。又如外環(huán)線,多年的經(jīng)驗告訴我們,在快速道路中大量種植成型灌木,既需要大量的修剪人力,又給交通安全帶來了隱患。因此中隔帶和3米路肩上以大香樟、大桂花、大合歡及大雪松等喬木為骨架,形成了“森林之路”的雛形。又如張家浜一期工程,在設計中圍繞水體做文章,利用自然河道,將綠化、休閑巧妙融合,充分展現(xiàn)了河道綠化的景觀特色。
2、管理創(chuàng)新是建設管理中的基礎。
作為建設單位負責項目從立項到竣工、移交直至審計的全過程,其管理的觀念和方法至關重要。首先應從管理的思路上進行創(chuàng)新。實踐證明拘泥于一種一成不變管理模式是行不通的。時代在變,對管理的要求也不斷在變。思路創(chuàng)新則來源于多年的管理總結(jié),來源于對國內(nèi)外先進的管理理念和手段學習和提煉。其次,管理的方式也應進行創(chuàng)新。從被動到主動、從簡單到規(guī)范、從松散到科學。只有將管理的方式更具適應性,才能將管理者從繁重的工作中解脫出來。此外,由于社會新科技產(chǎn)品帶來了更多的便利,因此在管理的手段中也需要進行不斷創(chuàng)新。如網(wǎng)絡化的運用,由于其管理不受時間和空間的限制,在英特網(wǎng)上可隨時隨地查閱和處理文件、信息和指令,使管理者從繁瑣的事務工作中解脫出來,向無紙化管理邁進。同時具有一定的透明度,參建方相互制約和監(jiān)督,避免了主觀愿意的影響,創(chuàng)造了全新的工作方法。
3、技術創(chuàng)新是建設管理中的保障。
綠化項目的實施不是簡單“種地種菜”,建設單位應指導和鼓勵施工單位運用新工藝、新材料、新方法和新手段來改善施工過程中的工藝以提高苗木的成活率和景觀效果。如公司針對種植土中出現(xiàn)淤泥、深層土、垃圾土、鹽堿土等普遍現(xiàn)象,在綠化工程建設管理中,積極推行土壤檢測、開樣洞,根據(jù)檢測結(jié)果和不同植物的要求指導施工單位進行土壤改良、開溝等措施,以改善根系周邊的土壤環(huán)境。又如在大樹移植方面,公司根據(jù)不同道路的現(xiàn)場特點、土質(zhì)情況、苗源地情況、苗木特性等諸多因素,制訂了不同的實施細則,使之更加科學、規(guī)范,以提高苗木成活率,盡早達到要求的景觀效果。對于一些特殊種類的植物品種如竹類等,在施工過程中,我們指導施工單位從選苗開始把關,包括運輸、修剪、綁扎,土壤改良、種植方式、密度控制、養(yǎng)護等一系列工序?qū)訉涌刂?。同時,還通過組織培訓、召開現(xiàn)場會等方式增加各方的理性和感性認識,推廣好的經(jīng)驗,吸取差的教訓,提高大家對科技含量和工程質(zhì)量兩者密不可分的關系的認識。
大型園林綠化工程的建設管理是全行業(yè)面臨的共同目標和任務,它的發(fā)展需要全行業(yè)的共同努力和支持,并將隨著時代和社會的進步日益完善。我們相信,未來的園林綠化事業(yè)將隨著時代的發(fā)展不斷邁上新的臺階。
【摘要】本文結(jié)合我國醫(yī)療設備管理現(xiàn)狀中的不足，引入項目管理的創(chuàng)新手段，對醫(yī)療設備進行嚴格的項目管理，從而提高醫(yī)院的管理水平和競爭力?！娟P鍵詞】項目管理醫(yī)療設備管理
醫(yī)療設備管理是醫(yī)院微觀管理的重要組成部分[1]。隨著現(xiàn)代醫(yī)療技術的飛速發(fā)展,國內(nèi)外各種先進醫(yī)療設備的大量引進,對醫(yī)療設備管理水平的要求也越來越高。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)醫(yī)院的醫(yī)療儀器一般約占醫(yī)院固定資產(chǎn)的1/2,而經(jīng)濟效益約占門診和住院病人資金收入的2/3。因此，設備管理的優(yōu)劣直接關系到醫(yī)院經(jīng)濟效益的好壞。醫(yī)療設備管理也是醫(yī)院增強競爭力的重要途徑，但是當前我國的醫(yī)療設備管理發(fā)展十分滯后,已經(jīng)成為現(xiàn)代化醫(yī)院管理的薄弱環(huán)節(jié)，原有的管理模式已經(jīng)不能適應醫(yī)院快速發(fā)展的需要。
在我國社會面臨知識經(jīng)濟沖擊的背景下，建立適應現(xiàn)代化醫(yī)院的醫(yī)療設備管理模式,可以有效強化醫(yī)療設備管理,更好地實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。目前，在醫(yī)療設備管理中有很多新的研究和探討，如引進融資租賃，引入ISO質(zhì)量認證體系等，并且在實際運行中取得了一定的效果。我們認為，根據(jù)當前醫(yī)院醫(yī)療設備管理的特點及醫(yī)療設備市場的現(xiàn)狀，項目管理也是一種可選擇的管理方式。因為醫(yī)療設備一旦購進,從驗收到報廢的每個環(huán)節(jié),都可以嚴格的科學管理。這樣，我們可以把每次醫(yī)療設備的購置和使用作為一個項目來管理，從而引進項目管理流程，進行管理創(chuàng)新。
1．項目管理的特點與優(yōu)勢
項目管理（ProjectManagementProfeional，簡稱PMP）是近幾十年來逐漸發(fā)展起來的一門管理學分支，它適應了管理者迎接知識經(jīng)濟的時代需求。所謂項目，一般是指通過投資活動能夠形成某種資產(chǎn)或者能力，并在這種資產(chǎn)或能力形成后能產(chǎn)生效益的某個目標或范圍。廣義的項目不僅可以是建造一棟大樓，或一座水壩，也可以是解決研究課題，購置使用醫(yī)療設備等。
項目內(nèi)容可以說是千差萬別，但項目本身有其共同的特點。這些特點可以概括如下：
1.1項目由多個部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成；
1.2通常是為了追求一種新產(chǎn)物才組織項目；
1.3可利用資源預先要有明確的預算；
1.4可利用資源一經(jīng)約定，不再接受其他支援；
1.5有嚴格的時間界限；
1.6項目的產(chǎn)物其保全或擴展通常由項目參加者以外的人員來進行。
項目管理是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的新管理手段，并且得到了迅速發(fā)展和不斷完善。項目管理主要是從開始和生產(chǎn)大型、高費用、進度要求嚴的復雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的。目前項目管理已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)全面推廣，被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復雜的企業(yè)目標的良好方法，并且開始應用于公共管理方面。但是，在醫(yī)療設備管理中的使用尚未深入展開。
項目管理是一項復雜的工作，一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題。項目工作執(zhí)行中通常有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性。項目管理還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現(xiàn)項目目標等等。
項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。項目的創(chuàng)造性依賴于科學技術的發(fā)展和支持，而近代科學技術的發(fā)展有兩個明顯的特點：一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗，繼承前人的知識、經(jīng)驗和成果。在此基礎上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復雜的項目，往往必須依靠和綜合多種學科的成果，將多種技術結(jié)合起來，才能實現(xiàn)科學技術的飛躍或更快的發(fā)展。
項目有其壽命周期。項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達到預定目標。一旦目標滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預知的壽命周期。項目在其壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序。這些階段可通過任務的類型來加以區(qū)分，或通過關鍵的決策點來加以區(qū)分。根據(jù)項目內(nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。
實施項目管理的方法，有助于達到管理的高效率和節(jié)省資源。
2．我國醫(yī)療設備管理現(xiàn)狀
衛(wèi)生部頒布的《醫(yī)學科研儀器設備管理暫行辦法》是目前各醫(yī)院醫(yī)療儀器管理的基本制度,并在此基礎上建立了具體的實施細則。例如:審批制度；采購、驗收入庫房管理制度；設備檔案制度；儀器性能、精確度鑒定制度；使用、維修、保養(yǎng)制度、領發(fā)、破損、報廢、賠償制度；使用安全制度及操作規(guī)程,使用人員考核制度等。大部分醫(yī)院都建立了器械帳,由專人負責管理,但是隨著醫(yī)療技術的發(fā)展,只建立器械帳來管理現(xiàn)代化的醫(yī)療設備是遠遠不夠的。
2.1醫(yī)院的醫(yī)療設備往往數(shù)量有限，且分布不均，利用率低，效益不高，也無專人負責，管理、維修和保養(yǎng)工作落后。
2.2現(xiàn)有的設備配置狀況是各科室為了自身的利益爭相購買，重復購置，設備使用率低下，有的設備買來后閑置，造成極大浪費。
2.3有的設備購置貪大求洋，其實并不適用于實際需求、功能過剩。
2.4醫(yī)學工程技術人員的配置也不合理。醫(yī)療設備數(shù)量的不斷增加,使醫(yī)院對醫(yī)學工程技術人員的依賴程度越來越高。不論從工程技術人員的數(shù)量上還從素質(zhì)上,我國技術人員都與設備的裝備數(shù)量及先進性不相適應,僅能應付采購、保管、供應及帳務,而無力開展深層次的管理。
2.5管理制度缺失。軍隊衛(wèi)生主管部門先后制定了十多項醫(yī)療器械管理的規(guī)章制度,而經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),很多醫(yī)院都沒有制定醫(yī)院自己完善的醫(yī)療器械管理的有關規(guī)章制度,如采購制度、使用、故障及維修等相關信息登記和統(tǒng)計制度、使用人員及工程技術人員的考核激勵制度等[2]。由于醫(yī)院醫(yī)療設備管理缺乏相關權威制度作保 障,使醫(yī)療設備管理工作無法可依,無標準來考核,無依據(jù)來獎懲,由此造成設備管理不規(guī)范,醫(yī)學工程和醫(yī)技人員的積極性不高。
3．用項目管理手段，嚴格醫(yī)療設備管理流程
醫(yī)療設備管理是公共管理的一部分，相應的也可以引入項目管理流程（如圖1：醫(yī)療設備購置前的準備工作），改變醫(yī)療設備管理薄弱的狀況。顯然，在醫(yī)院管理中，每一個醫(yī)療儀器都可以看作是一個項目，所以對采購、驗收、使用到報廢的各個環(huán)節(jié)的管理是一個完整的項目管理流程。在項目管理中，必須要有全局觀念，統(tǒng)一配置，充分論證，同時避免各科室同樣設備重復購進，減少設備閑置時間，使設備達到最優(yōu)配置。
3.1科學決策，確定購置項目
購置設備的目的就是要根據(jù)醫(yī)療的需要購進和更新醫(yī)療設備。正確確定購置設備目標，要有正確的指導思想和全局觀念。在擬定購置方案時，要充分考慮一臺設備或系統(tǒng)在全壽命周期內(nèi),為購置它或維持其正常運行所需支付的全部費用,包括購置、使用、維修、保障直至報廢所需的直接、間接、重復性、一次性的和其他相關費用的全部。同時，要分析此儀器給醫(yī)院帶來的各種收益，如治療費用等各項直接收益，也要考慮配置先進儀器對醫(yī)院名氣的提高從而吸引更多患者等間接收益。綜合考慮成本和收入，做出決策是否購置項目。
3.2嚴格管理，抓好項目落實
醫(yī)院主要醫(yī)療儀器是醫(yī)院的固定資產(chǎn),也是醫(yī)療診治和教學科研必不可少的設備,如果管理的好既能發(fā)揮其作用,又能增加經(jīng)濟效益；如果管理不好只能是無形的浪費。在醫(yī)療設備項目管理中應用微機,可以充分了解醫(yī)療設備使用的情況。設備的管理由器材科主要負責,統(tǒng)一管理全院儀器設備。根據(jù)設備類別、等級實行分類管理。建立設備檔案統(tǒng)計工作,做到器材科有總帳、分戶帳及儀器卡。將醫(yī)療儀器從購置、安裝、維修、保養(yǎng)的情況,全部輸入微機管理,設計適合醫(yī)療儀器管理的程序,這樣可以提高工作效率，也可以檢測出管理漏洞，實現(xiàn)嚴格管理。
3.3精心培訓，發(fā)揮項目效益
如果醫(yī)療儀器使用復雜,則應進行人力資源培訓，即派出人員赴廠家學習,以便及時使用、充分發(fā)揮儀器的作用。建立一支與醫(yī)療設備發(fā)展相適應的醫(yī)療設備管理和醫(yī)學工程技術人員隊伍,既要具備一定的學歷層次以適應醫(yī)療設備的科技含量,又要具備合理的知識結(jié)構以適應經(jīng)濟管理和技術管理的需要。綜合管理所需的知識至少應包括醫(yī)學工程、管理、經(jīng)濟等專業(yè)。最好采用各種方式把骨干人才培養(yǎng)成復合型人才。建立和完善各種激勵機制,充分調(diào)動他們的工作積極性,提高人員的穩(wěn)定性。
3.4及時更新，保證項目質(zhì)量
醫(yī)療儀器的使用過程中必須有全程的資料記錄和登記。由于有了詳細的記錄資料,維修人員對每一臺儀器的保養(yǎng)、維修就能做到心中有數(shù),由被動變?yōu)橹鲃?將隱患及時排除,減少儀器的故障率,使老設備充分發(fā)揮效能。維修人員應該認真填寫設備檔案和登記與統(tǒng)計工作,平時注重將一點一滴的有關該機的情況輸入微機管理,為設備的使用維修提供依據(jù)。如一臺設備現(xiàn)已無法修復使用,從微機中調(diào)出該機的詳細資料記錄,為儀器設備的檢修、更新、淘汰和報廢等管理工作提供可靠資料。
做好醫(yī)療設備的購置與使用管理工作，可為醫(yī)院創(chuàng)造大量財富，節(jié)省大量資源。引入項目管理后，可以在醫(yī)療設備管理上形成管理的體系化,工作的制度化和操作的規(guī)范化,從經(jīng)驗管理步入科學管理的軌道,從而提高醫(yī)院的競爭力。
勘察設計單位是以項目管理為核心的項目群組管理的生產(chǎn)組織體。長期以來受計劃體制模式影響,勘察設計任務的管理是單純依賴指令計劃,按照政府旨意行事,利用行政手段的一種粗放的管理模式。忽視了項目的多目標屬性,沒有使項目利益相關者的利益充分得到滿足。出現(xiàn)了許多與社會經(jīng)濟發(fā)展及人民需求不相適宜的項目成果。項目管理手段相對落后,單純注重項目本身范圍、時間、要求方面的硬的因素,而更多忽視了承擔項目“人”和項目管理方面的軟的因素。生產(chǎn)管理上是自上而下按照現(xiàn)有職能模式的命令式管理方式,缺乏市場化運行機制和相應制度,缺乏互動性和下層人員的主動參與意識,使項目管理出現(xiàn)許多問題和矛盾,生產(chǎn)效率和效益不高,職工積極性得不到充分調(diào)動和發(fā)揮。因此,需要積極引入科學性和高效性的現(xiàn)代項目管理,以優(yōu)化我們的生產(chǎn)組織模式及方法,使管理體制和機制得到創(chuàng)新。
一、項目管理的涵義及特定要求
項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法,通過一個臨時性專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。
項目管理是以項目經(jīng)理負責制為基礎的目標管理。它與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理,具體表現(xiàn)在項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的作業(yè)。是針對項目的特點而形成的一種管理方式。項目管理全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過程,強調(diào)部分對整體的重要性。項目管理的組織具有臨時性、柔性及強調(diào)協(xié)調(diào)控制職能。項目的管理體制是一種基于團隊管理的個人負責制,其中項目經(jīng)理是關鍵角色。項目管理的方式是目標管理。是包括成果性目標和效率性目標在內(nèi)的多層次的目標管理方式。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境,項目管理是一個管理過程,而非技術過程,處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。
二、按項目進行管理與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理組織模式的區(qū)別
(一)傳統(tǒng)生產(chǎn)管理
1.國有大型設計院組織結(jié)構層級較多,總院下屬分院、分院下屬各職能部門和專業(yè)處所,處所下屬設計室組。項目在不同層次間運行,計劃管理工作量和難度較大,管理的力度有限。另外,眾多的帶有政府職能的行政系統(tǒng)和眾多的帶有鐵路特色的專業(yè)處所,細而不精的專業(yè)劃分,造成項目管理的橫向交叉、協(xié)調(diào)點太多。使項目管理的幅度大大增加,從而影響項目管理的有效控制力度。
2.職能和生產(chǎn)管理合為一體,各專業(yè)單位職能工作往往受到生產(chǎn)任務和收益的影響。并且各專業(yè)單位也只能完成本單位所屬專業(yè)任務,即項目工作的一部分任務。由于專業(yè)生產(chǎn)單位肩扛任務指標,所以,完成生產(chǎn)任務獲取的收益往往比職能工作顯得更為重要,從而最終使職能工作和項目工作不同程度的受到影響。
3.成本控制與項目效益未緊密掛鉤,導致項目完成的整體效果和效益一般。由于計劃體制的影響,大多數(shù)項目為指令計劃,下達時費用不明確,造成無法確定成本目標,使項目人員成本控制和利益不明確,從而影響項目的效益和效果。
4.把項目負責人作為簡單的項目執(zhí)行者,僅承擔技術和協(xié)助計劃部門管理進度、協(xié)調(diào)項目的責任,而未賦予控制項目的相應責權,包括人權、財權、資源設備支配權。以及充分的預算成本資料,以負起有意義的成本責任。使項目控制權虛置,滿足不了項目多目標屬性?；蛑粎⑴c項目周期的一部分工作,使得無法負擔全部責任。這種做法的結(jié)果造成項目負責人承擔與其權利不相等的責任,或者產(chǎn)生責任不清、都無責任使項目落空的情況。
5. 忽視了顧客重要性。管理人員的精力大都集中于滿足時間、預算和性能指標這三個限制條件上。而把顧客滿意當作是一種事后考慮的問題。盡管性能指標中包含了顧客的需求和要求,但因為缺乏與顧客有效的溝通及性能指標的“專家”個人習慣興趣因素,從而導致不熟悉顧客實際業(yè)務需求的出現(xiàn),使顧客滿意成為次要考慮的因素。
6. 項目管理的軟技術未得到有效重視。項目管理強調(diào)管理而非技術因素,不應過分注重方法和工具的應用,過分注重技術本身和具體手段方法,而忽視顧客需求、員工激勵、政治因素等一些非技術因素,使項目結(jié)果不能達到最優(yōu)。
7. 計劃體制下資源配置靠計劃,在社會主義初期,急需加強基礎設施建設的環(huán)境下有積極的作用。而在現(xiàn)行市場經(jīng)濟條件下,就不能有效充分利用資源,達到資源配置最優(yōu)。從而造成資源浪費。
(二)現(xiàn)代項目管理
1.現(xiàn)代項目管理要求組織結(jié)構扁平化,減少管理層級、降低管理幅度,從而大大減少項目辦公室或項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)層次。
2.建立以顧客為中心的需要。不僅僅滿足“三大約束”論成敗的標準,項目管理人員更好的是關注項目能否讓顧客滿意。增加再次合作的可能性,為進一步開展業(yè)務打下良好基礎。其次,關注顧客的利益,可以使項目盡早結(jié)束,以減少后續(xù)服務或延期所帶來的成本增加。
3.現(xiàn)代項目管理要求項目管理人員除掌握技術、合同、財務、成本、進度和控制,以及監(jiān)控、質(zhì)量、風險等方面的“硬”技術外,同時,還必須掌握談判、溝通、人員管理;變化管理、政治敏銳及項目相關人員需求方面的“軟”技術。加強項目管理培訓和項目經(jīng)理隊伍的建設,是實施項目管理所必需的。
4.賦予項目經(jīng)理的作用新的內(nèi)容。項目經(jīng)理要求完成好以顧客為中心的項目目標和利益,就必須得到充分的授權。以使項目經(jīng)理對顧客的疑問和要求,做出直接的有效的應對和反饋。充分的授權,可使項目經(jīng)理對項目成本、工期、資源配置進行有效的控制,增強及調(diào)動項目組成人員的積極性,獨立自主的運作項目相關業(yè)務。當然,充分授權是以項目經(jīng)理的能力為基礎的,以組織的最大利益為前提的,以基本政策、法規(guī)及相關部門之間的合作協(xié)議和權限約束條件為限制的。
5.按照項目進行管理,職能部門做好職能工作,有效調(diào)整配置資源。項目組織專心搞好項目,形成各負其責,共同協(xié)作的工作關系。才能使資源發(fā)揮最大優(yōu)勢,達到項目目標和效益的最優(yōu)。
三、現(xiàn)代項目管理(項目經(jīng)理負責制)引入現(xiàn)行生產(chǎn)組織模式存在的問題
(一)勘察設計單位的傳統(tǒng)管理模式
在龐大復雜的職能體系下,以計劃形式安排項目。各職能部門和生產(chǎn)單位圍繞計劃來控制項目。項目總體組領導
項目組成員具體執(zhí)行項目。形成了以下工作程序:
1、承接項目,明確項目要求及上一階段工作結(jié)論及審查意見;
2、組成項目總體組,設總體一名——項目總工程師、項目負責人,總體成員由各專業(yè)負責人組成;
3、由計劃部按要求擬定工期要求和進度安排,并下達生產(chǎn)調(diào)度通知單;
4、總體組擬定本階段任務書、設計標準及設計原則,標明具體要求、標準、范圍及時間;
5、由總體組具體負責項目技術和質(zhì)量,計劃部組織協(xié)調(diào)各部門單位配合總體組項目工作;
6、由院總工審查驗收文件;
7、文件交付、交底、配合施工;
8、意見反饋。
項目的具體完成是由計劃部組織、指揮各生產(chǎn)單位共同完成的。形式是職能式或類似于弱矩陣式。因為,總體組只有技術、質(zhì)量和協(xié)助計劃部門控制進度的責任,而無任何財權、人權、資源調(diào)控權。因此,總體組不能從根本上實施有效的進度控制和費用控制,僅僅是技術負責人角色。
(二)勘察設計項目實施項目制后產(chǎn)生的矛盾
近年來,根據(jù)工程建設領域?qū)嵤╉椖恐频囊?我們選擇部分項目進行了項目經(jīng)理負責制試點,取得了一定的效果,也產(chǎn)生出一些難以解決的問題。
1.項目經(jīng)理的授權不到位,雖然明確了工期、技術要求、費用指標,但實際操作過程中人權、財權、資源的控制權均不到位,造成項目經(jīng)理工作難度很大。
2.項目組成員無法單獨完成本專業(yè)任務,需要原部門同事參與才能完成。這就給項目的人員控制及費用分配上產(chǎn)生出難以平衡的矛盾。
3.由于項目經(jīng)理的出現(xiàn),從職能經(jīng)理手中分走了一部分財權、人權和設備資源使用權。造成生產(chǎn)單位經(jīng)理完成原有職能方式下達的任務和項目制方式下達的任務之間的任務不均衡和利益不均衡,從而引發(fā)矛盾。對管理部門經(jīng)理而言,項目經(jīng)理的出現(xiàn)可以減少他們的具體事務工作,從而騰出大量的時間和精力來改善和提高管理水平。理論上可行,但實際上的權利、利益的調(diào)整,使他們感到不適。加之現(xiàn)實中項目制實施的不利,更為職能經(jīng)理維持原有生產(chǎn)方式找到了佐證。
4.由于目前生產(chǎn)管理體制新舊交替,未明確所有項目按項目制管理。且不同的項目也應該有不同的管理模式,項目制也并非是解決一切的良藥。按照職能式組織模式,專業(yè)處所領導肩扛任務指標。其主要任務是完成上級下達的項目任務,而培養(yǎng)專業(yè)人才、技術儲備、技術開發(fā)等職能工作卻成為副業(yè)。項目經(jīng)理從他們手中拿走了項目就等于拿走了指標和收益,因此,職能部門經(jīng)理和專業(yè)處所經(jīng)理對實行項目制的接收態(tài)度有所延時。
5.由于設計院機構設置多,專業(yè)處所多,造成項目經(jīng)理在完成項目時,與橫向的交叉點過多。管理幅度太大,從而影響了項目管理的深度,即關注項目本身的進展不夠,有可能造成項目管理的失敗。
6.項目管理知識普及有待加強,全體員工對項目管理的真正意義遠未了解。項目經(jīng)理的素質(zhì)能力培養(yǎng)是項目管理實施的當務之急。
四、從企業(yè)理論及組織理論角度解讀企業(yè)組織形式對項目管理的影響
從企業(yè)理論角度來看,威廉森認為:“特定類型的交易要用特定的規(guī)制結(jié)構來進行組織和管理以節(jié)約交易費用,企業(yè)和市場是兩種可以替代的規(guī)制結(jié)構。資產(chǎn)的高度專用性,更適合于企業(yè)體制來組織?！庇纱丝磥?按項目進行管理、有效利用資源,首先要變革計劃模式的組織結(jié)構,成為市場模式下的企業(yè)。
那么,企業(yè)組織的實質(zhì)是什么呢?阿爾奇安和德姆塞斯認為:“企業(yè)的實質(zhì)在于對團隊生產(chǎn)的采用”,團隊生產(chǎn)不僅僅可以節(jié)約生產(chǎn)成本,而且可以節(jié)約組織生產(chǎn)費用。在團隊內(nèi)部可以使成員的工作得到有效的定價,從而解決動力問題。
其次,“企業(yè)制度本身就是一種契約”(張五常),因此,項目管理的契約形式,是符合企業(yè)制度的;也是符合市場經(jīng)濟要求的更為靈活、明確的交易形式。這種交易方式有利于資源有效利用和利益最大化。
現(xiàn)代組織理論認為:組織形式必須設計得靈活一些。在集權與分權問題上主張更多地分權,在組織結(jié)構上傾向于扁平式結(jié)構,領導必須盡量少的獨斷專行,組織因允許員工參與管理和決策,并能使組織更加靈活的適應社會、經(jīng)濟和技術變化的需要。
在研究探討項目制實施過程中產(chǎn)生的沖突和解決之前,必須了解不同類型的項目所適應的企業(yè)組織形式,以及項目組織形式本身的特點,才能更好的認識項目沖突的來源和內(nèi)因,找到有效的解決辦法。
我們知道組織形式一般分職能式、項目式和矩陣式三種?？辈煸O計單位的組織結(jié)構形式大多屬于職能式組織結(jié)構。但由于長期以來形成的計劃體制模式,五項目成本和效益概念,形成了貪大求全的工作特點。生產(chǎn)組織模式雖然類似于弱矩陣組織形式,但從根本上說還職能不是式組織模式。因此,建立適合項目管理的矩陣式組織結(jié)構是實施項目管理的基礎性工作。
對實施項目制所產(chǎn)生的矛盾進行分析,我們認為有以下原因:1.職能型組織中職能部門經(jīng)理是決策核心,純項目型組織中項目經(jīng)理是項目中心,兩者在矩陣型組織中權力得到平衡,但具體責任不清時,容易產(chǎn)生爭名奪利和推卸責任的現(xiàn)象。
2.矩陣型組織雖具有在多個項目間平衡資源的能力,但也在監(jiān)控和不同進度項目資源的需求上產(chǎn)生沖突,影響組織目標的實現(xiàn)。
3.項目經(jīng)理擁有項目的管理權和職能經(jīng)理職能范圍的決策權,在權力和責任界定、劃分上比較容易,執(zhí)行卻很復雜,要求項目經(jīng)理具有突出的協(xié)調(diào)談判能力。
4.矩陣型組織對統(tǒng)一指令的管理原則是一個挑戰(zhàn)。一個是項目經(jīng)理,一個是職能部門經(jīng)理,員工面對兩個老板,工作無所適從。
5.職能部門和項目經(jīng)理之間的利益沖突是矛盾的焦點。實施項目制更多的是有利于項目,有利于組織本身。而職能部門的利益有可能遭受損害,所以推行阻力較大。
6.組織機構龐大、層次多,不符合組織扁平化原則。專業(yè)分工過細,使項目經(jīng)理協(xié)調(diào)交叉點太多,從而增加項目管理的幅度,降低管理的深度,造成項目管理的失敗。
7.設計院為多項目、項目群組的管理單位。個人無法獨立完成本專業(yè)項目任務,完成生產(chǎn)任務的最小單元大多是室、組,甚至是隊、所、處。而這些單元亦同時要完成其他項目任務。因此,項目控制需要既相對穩(wěn)定又相對靈活,來滿足多項目需要。項目經(jīng)理對生產(chǎn)單元的控制問題是突出難點。在鐵路勘察設計單位的項目管理中,勘察階段任務大多是以隊為單位完成的,和其他專業(yè)或單位交叉較少,組織結(jié)構基本上是項目式。項目經(jīng)理的權限在協(xié)調(diào)分院、處或所、室的過程中,感到力不從心,不能有效地控制參與人完成項目行為,使項目經(jīng)理在很大程度上步入兩難境地。
五、矛盾的解決
項目矛盾是項目組織的必然產(chǎn)物,傳統(tǒng)觀念害怕矛盾,力爭避免矛盾?，F(xiàn)代觀念認為矛盾是不可避免的,只有認識和了解矛盾的起因和來源,才能更好的解決矛盾。
在解決矛盾之前,首先應明確的是本文所倡導的項目制并非保治百病。只是由于實施項目制對達到項目目標更為有利,符合市場經(jīng)濟的發(fā)展要求,符合國際化項目管理的要求。項目管理的其他方式,亦有其特定的優(yōu)勢,可根據(jù)項目的不同情況分別加以利用。例如,在變革后的組織機構模式下,仍然要保留勘測隊、勘探隊、航測隊這樣的單位,,以完成主體單位負責下的項目式組織模式的具有相對獨立性的測量、勘探和航測任務。
論證設計階段任務,由于規(guī)模大、技術復雜、設計專業(yè)繁多,應在原有職能機構下,采用矩陣式組織形式。對于規(guī)模較小,且偏重于技術要求、突發(fā)性、政治性的項目,宜采用職能式組織形式。
針對設計院項目制實施中的問題,應分兩個方面解決項目沖突。一方面,“按項目進行管理”要求調(diào)整組織結(jié)構,減少層級,合并專業(yè)部門和職能部門數(shù)量。建立和強化項目管理機構,建立適應項目管理的扁平 化組織體系和運行機制。另一方面,要解決好多頭領導問題,正確區(qū)分項目主管與職能部門主管之間的責任和權利,職能部門管好職能(資源),項目管理部門管好項目(生產(chǎn)任務)。正確處理不同來源項目之間的利益分配,解決好項目間的平衡問題?？陀^有效的量化考核體系,解決好人員的激勵問題。給項目經(jīng)理充分授權,以保證項目經(jīng)理解決沖突和協(xié)調(diào)的力度。確定項目章程時,應綜合考慮各職能部門、業(yè)務單位在職能方面的工作和利益,對項目經(jīng)理權限進行明確界定。對項目經(jīng)理協(xié)調(diào)職能部室的力度、效果、方式進行深入研究,確定與職責相適應的權利和合作框架,為項目管理的實施創(chuàng)造有利條件。
六、具體措施
不論按那種組織形式,都應從以下幾方面改進工作。
1.在項目下達時明確項目承擔單位或項目經(jīng)理的責、權、利,以及費用、質(zhì)量、進度和安全指標。
2.建立專門的項目管理辦公室(項目經(jīng)理的管理機構)。
3.變革企業(yè)組織結(jié)構模式,減少計劃體制模式下帶有政府職能和社會職能的部門。
4.充分授予項目經(jīng)理管理項目相應的人權、財權、資源控制權、成本控制權以及其他有關權利,使其真正負起項目法人的責任。
5.加強項目管理的培訓和項目經(jīng)理隊伍的建設。轉(zhuǎn)變思路,樹立“把優(yōu)秀的管理人才,轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀項目經(jīng)理”的思想。
6.確定組織成員的有效評價體系,充分考慮項目參加人的工作價值。搞好有關各方的利益平衡,使項目利益相關者得到滿意。
七、建立符合現(xiàn)代項目管理需要的體制環(huán)境和政策、人文環(huán)境
“汝果欲學詩,功夫在詩外”。項目管理的推進,不僅應注重項目管理本身,而且應該以解決組織內(nèi)部環(huán)境這一制約因素為前提。
1.建立以市場為導向,以滿足顧客利益為宗旨的企業(yè)文化。
2.認識到項目管理的重要性,確立項目管理機構、項目經(jīng)理的特殊地位。
3.引入市場經(jīng)濟基本制度,建立一套完善的內(nèi)部項目管理機制和利益分配機制。
4.進行項目管理的普及培訓,建立一支業(yè)務能力強、綜合素質(zhì)好、管理有水平的項目經(jīng)理隊伍。
項目管理的實踐表明,絕大多數(shù)的組織都在實施項目管理這一方法過程中改善了控制工作和客戶關系,另外還獲得了項目投資回報率的增長。相當多的項目縮短了研發(fā)周期、降低了成本、提升了質(zhì)量和可靠性,增加了邊際利潤水平。
當然,項目管理也為我們帶來了一些新的問題,由于項目經(jīng)理高度自制權,項目組織增加了違背組織政策的可能性,實施項目管理有可能僅僅是因為母體組織及其經(jīng)理人員無法通過職能式組織完成所期望目標的情況下,才獲準建立。因此,發(fā)生矛盾是不可避免的。但總體來講,如果所從事的工作適合于項目管理的話,最終平衡的結(jié)果還是有利于組織本身的。
面對入世和走向國際型工程公司、項目管理國際化的形勢,改善職能式項目管理,引入現(xiàn)代項目管理理論和技術方法已時不我待。
項目管理側(cè)重的是管理,管理就是在解決各種各樣的矛盾,矛盾的解決就是項目管理的成功!
前言
水利水電工程項目管理,是指在項目建設周期內(nèi)進行的有效規(guī)劃、有組織的協(xié)調(diào)、管理控制活動,其目的是在工期、質(zhì)量、投資總額的約束條件下實現(xiàn)最優(yōu)的項目建設,達到預定的目標[1]。水利水電工程項目受地質(zhì)條件及氣候因素影響較大,具有施工現(xiàn)場偏遠、施工工程量大、施工危險系數(shù)高等特點。內(nèi)蒙古地質(zhì)條件較為復雜,全區(qū)地勢較高,屬于高原型的地貌區(qū),這為水利工程項目的施工與管理增加了難度。因而,在施工過程中,要建立和完善相關項目管理,確保施工的順利展開,實現(xiàn)經(jīng)濟效益及社會效益的最大化。
1 水利水電工程項目特點
水利水電工程的施工受地質(zhì)及氣候環(huán)境影響較大,不同地質(zhì)及氣候條件其施工難度不同,因此,做好勘察工作,制定符合當?shù)貙嶋H的施工目標尤為重要。水利水電工程項目的施工環(huán)境一般以河流為主,通過導流、圍堰填筑和基坑的排水等方式實現(xiàn)施工進度控制。而內(nèi)蒙古河流多以季節(jié)性河流為主,受雨量影響較大,給水利工程增加了不少難度。在水利水電工程中,需要對具體情況作出調(diào)整,選出最符合當?shù)厍闆r的方式進行施工,保障水利水電工程的施工質(zhì)量。
內(nèi)蒙古地貌以蒙古高原為主體,一些地方交通不發(fā)達,且處于偏遠的山谷地區(qū),與施工建設基地有一定距離,這些對建筑材料的采購運輸及機械設備的調(diào)用和管理產(chǎn)生了不利的影響,致使施工成本出現(xiàn)不同程度波動。此外,水利水電工程施工過程中,需要進行水上、水下、高空作業(yè),危險系數(shù)高,對設備和器械的要求也較高。這些因素在一定程度上影響了水利水電工程的項目管理。
2 水利水電工程的項目管理
2.1 施工質(zhì)量管理
2.1.1 施工中的環(huán)境管理
水利水電工程施工環(huán)境的管理,就是結(jié)合當?shù)氐木唧w情況,綜合考慮地質(zhì)條件、氣候條件等多方因素,建立高效、優(yōu)質(zhì)的工程項目。要根據(jù)實地勘察結(jié)果,對施工總體目標進行適當?shù)卣{(diào)整,并與當?shù)貧庀蟛块T建立良好關系,打造交流互動平臺,以及時收集相關信息,掌握天氣和季節(jié)的變化,避免暴雨、大雪、冰凍等季節(jié)性環(huán)境的突變對工程施工造成不利影響。內(nèi)蒙古降水量且不勻,風大,沙塵多,寒暑變化劇烈,如水利水電工程在施工過程中,沒有對相關資料及河流的汛期進行了解和整體把握,缺乏相應保障及應急措施,那么施工工程的質(zhì)量將難以得到保障。
2.1.2 施工中合同的管理
水利水電工程改革的不斷深入,在施工項目管理中也將逐步實現(xiàn)市場化,因而相關施工單位要面向市場,引入市場競爭機制。通過簽訂相關承包合同,對相關合同進行有效管理,達到對水利水電工程項目管理的目的。須嚴格履行合同中各項條款,并按期按質(zhì)交工,在市場經(jīng)濟中建立承包商自主經(jīng)營,自負盈虧的工程項目施工方式,提升企業(yè)知名度的同時,保障企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的統(tǒng)一。
2.1.3 施工中人員的管理
水利水電工程施工中環(huán)境的管理是基礎,而施工中人員的管理是保障。要實行工程項目經(jīng)理責任制,首先,要選擇具有豐富施工經(jīng)驗的項目經(jīng)理,再根據(jù)具體工程項目的具體特點成立施工項目各部,從而實現(xiàn)對整個工程項目的管理。此外,還要建立健全安全管理體制,規(guī)范各項施工項目,規(guī)范相關人員的操作,降低安全系數(shù),保證施工的質(zhì)量。
2.1.4 施工中材料的管理
水利水電工程的施工材料是水利水電工程質(zhì)量和工程項目使用期限的保障,施工材料的選擇應與施工合同及施工圖紙設計的規(guī)范要求相符合。要制定具體而詳細的采購計劃,做好預算,應與高信譽、大規(guī)模、強抗風險的企業(yè)合作,在進一步確定施工材料規(guī)格和數(shù)量后,簽訂相應合同,確保材料的安全性。采購完成后,要對供應商提供的材料進行驗收,排除不符合規(guī)格和標準的材料,與此同時,對重要施工材料建立跟蹤的調(diào)查制度,從而保證工程項目的質(zhì)量[2]。
2.1.5 施工中機械設備的管理
水利水電工程以水上、水下、高空作業(yè)為主,難度系數(shù)大,危險指數(shù)高,對機械設備的要求也比較高。隨著科學技術的不斷發(fā)展,水利水電工程項目施工機械設備的種類不斷增多,功能不斷增強,一定程度上保障了施工安全。在設備的引進和使用上,要根據(jù)具體的水利水電工程的施工項目的特點,并建立相關管理和使用體系,建全安全、可靠的設備運轉(zhuǎn)模式,保障相應機械設備的使用良好狀態(tài)及效率。同時,還要規(guī)范具體設備的操作規(guī)范,建立機械的檔案管理和使用記錄,做好日常保養(yǎng),從而延長機械設備的使用期限,保證工程項目的施工質(zhì)量。
2.2 施工技術管理
水利水電工程施工技術水平是企業(yè)綜合實力的重要體現(xiàn),引進先進工程施工技術,能夠有效提高工 程項目的施工效率和質(zhì)量,為施工項目節(jié)約建設成本,從而實現(xiàn)經(jīng)濟利益和社會利益的最大化。應重視新技術與專業(yè)人才,積極研究及引進先進技術,借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗,同時培養(yǎng)一批掌握新技術的專業(yè)隊伍,為水利水電工程的高效、安全、可靠開展提供強有力保障。
2.3 施工進度管理
施工合同中已明確了項目的開工和竣工日期,是水利水電工程施工項目進度控制的標準,而整體施工目標是根據(jù)施工項目各分部分項目工程的進度來制定的,并在具體施工過程中進行適當調(diào)整,以實現(xiàn)施工進度的管理。相關管理人員應對施工人員、原材料、工程造價等資源進行有效配置,保障水利水電工程的高效率施工。同時,做好各工序和施工管理的進度記錄和統(tǒng)計,從而與預計的進度計劃進行比較,通過分析實現(xiàn)工程項目的進度調(diào)整,保證在工期時間內(nèi)完成水利水電工程項目的建設。
2.4 施工安全管理
施工項目的安全管理是實現(xiàn)施工項目管理的重要內(nèi)容,是國家和黨的基本國策,也是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益和良好企業(yè)信譽的強有力保障。水電水利工程由于工程環(huán)境的特殊性,水上、水下、高空作業(yè)較多,且使用的機械設備較多,因而存在一定的安全隱患。因此,須重視施工過程中的安全管理,提高相關人員的安全意識,應建立工程項目安全管理的一系列制度,以保障施工的高效性和安全性。其中包括建立安全管理責任制,成立的安全管理小組,建立和完善安全檢查制度和獎罰制度等。除此之外,還要建立相關安全教育和培訓制度,提高施工人員的安全施工和自我保護的安全意識。
3 結(jié)束語
水利水電工程是一個環(huán)節(jié)多、內(nèi)容復雜、受地質(zhì)條件和環(huán)境因素影響較大的系統(tǒng)工程,施工企業(yè)須重視施工過程中的各個環(huán)節(jié),抓關鍵,重視細節(jié),從而保障整個施工項目的順利、高效展開。只有對水利水電工程項目進行規(guī)范、科學管理,才能為社會提供合格、優(yōu)良的建筑產(chǎn)品,為社會做貢獻,在實現(xiàn)自身經(jīng)濟效益的同時實現(xiàn)社會效益。內(nèi)蒙古橫跨東北、華北、西北三大區(qū),跨度大,地勢復雜多變,為水利水電工程項目的施工及管理增加了難度,作為施工企業(yè),我們應不斷的探索,積極創(chuàng)新,同時借鑒國內(nèi)外基本建設項目管理的先進經(jīng)驗,吸取教訓,為我國基本建設項目管理服務。
摘 要:隨著中國煤炭企業(yè)的發(fā)展壯大、煤企合并潮的來臨,煤炭企業(yè)的項目管理戰(zhàn)略受到了越來越多的重視。對于習慣了粗放式生產(chǎn)的中國煤炭企業(yè)來說,如何在新形勢下完成華麗轉(zhuǎn)身,做一只“會跳舞的大象”,是當下面臨的難題之一。從煤炭企業(yè)的成本、安全、創(chuàng)新三個重要方面入手,分析了煤炭企業(yè)在項目管理上存在的不足,并提出了相應的對策和建議。
關鍵詞:煤炭企業(yè);項目管理;成本核算
項目管理,就是項目管理者在有限的資源約束下,運用系統(tǒng)論的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進行有效管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價,把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作,實現(xiàn)項目的目標。
中國是煤炭生產(chǎn)、物流和消費大國,擁有著極其豐富的煤炭資源儲存量。但是由于中國不同省市間的經(jīng)濟發(fā)展不平衡,各地的煤炭產(chǎn)量和市場需求量又存在著較大的差異,煤炭企業(yè)數(shù)量眾多,規(guī)模、效益參差不齊,管理水平和經(jīng)驗與發(fā)達國家的煤炭企業(yè)相比還有著很大的差距。具體到煤炭項目管理方面,表現(xiàn)在項目成本管理、項目安全管理及項目創(chuàng)新管理三個方面。
1 煤炭企業(yè)的項目成本管理
1.1 煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在問題
(1)思想觀念轉(zhuǎn)變慢,對成本管理重視不夠。多年來,煤炭企業(yè)不能正確處理投入與產(chǎn)出的關系,認為多投入是多產(chǎn)出的必要途徑,卻沒有認識到成本管理在企業(yè)效益中所處的重要地位和作用,放任自流,任其發(fā)展,導致企業(yè)在成本管理上存在諸多弊病。同時,企業(yè)管理人員對成本管理重視不夠,對影響成本的主要因素找不準,主要材耗控制不住,各項考核甚至流于形式。
(2)成本管理的部門單一,成本管理與技術管理脫節(jié)。技術管理不受目標成本的控制,特別是在技術設計上,既不受目標成本的限制,也很少有技術成本的分析對比,形成了技術設計就是成本需要的局面,缺乏“優(yōu)化設計就是減少投入,降低成本,提高效益”的思想意識。
(3)成本管理手段、方法落后,創(chuàng)新能力差。成本分解和管理主要靠行政命令,而價值工程、網(wǎng)絡優(yōu)化等現(xiàn)代化管理方法很少運用,沒有充分發(fā)揮科技進步在降低成本中的作用,傳統(tǒng)成本管理在諸多方面仍存在一些弊端。
(4)技術上缺乏創(chuàng)新,成本管理的效果受到制約。目前我國的煤炭企業(yè)在技術上缺乏創(chuàng)新是制約其進行成本管理的瓶頸,煤炭企業(yè)技術上的落后,使其成本管理的效果受到了很大的制約,只有把技術創(chuàng)新提高到一個層次,成本管理才能真正發(fā)揮出其邊際效益,才能真正提高煤炭企業(yè)的競爭力。
1.2 加強煤炭企業(yè)成本管理的對策
(1)要樹立成本管理的效益觀念。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標,企業(yè)成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的節(jié)約、節(jié)省觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理應以市場需求為導向,通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務,力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。
(2)要加強生產(chǎn)過程成本的管理,努力降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)過程是成本管理的重要環(huán)節(jié),要依靠先進的工藝流程,材料定額、設備管理等一系列的專業(yè)管理來消除因生產(chǎn)過程中的工廢、設備故障所造成的生產(chǎn)費用上升。要采取多種措施加大廢舊材料的復用力度,不斷提高材料的使用率,降低材料成本。還應努力提高工程技術人員及生產(chǎn)現(xiàn)場操作人員的技術專業(yè)素質(zhì)和操作水平,實現(xiàn)技術管理與成本管理的結(jié)合,以達到降低生產(chǎn)成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
(3)要建立起現(xiàn)代化成本管理模式,構建成本管理長效機制,實現(xiàn)成本管理方法科學化。要總結(jié)我國成本管理的經(jīng)驗,引進國外現(xiàn)代化成本管理方法,相互融合,發(fā)展提高。主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內(nèi)經(jīng)濟核算、本量利分析、價值工程、成本與效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業(yè)成本管理等多種方法。
2 煤炭企業(yè)的項目安全管理
2.1 煤炭企業(yè)的項目安全管理存在的問題
煤礦生產(chǎn)作為一個特殊高危行業(yè)。不管是在生產(chǎn)中還是在管理上,都存在著一定的局限性,而這些局限恰恰是制約煤炭企業(yè)安全管理和發(fā)展的重要因素。當前煤炭行業(yè)安全形勢大有好轉(zhuǎn),但井下傷亡事故仍較嚴重,重特大惡性事故時有發(fā)生。
(1)對煤炭安全工作的重要性認識不足。在社會主義市場經(jīng)濟條件下,政府的主要職能是經(jīng)濟調(diào)節(jié)、市場監(jiān)管、社會管理和公共服務四個方面,而加強安全工作,是政府履行社會管理職能的重要方面。作為對安全生產(chǎn)負有重要職責的煤炭管理部門,對此負有重大的責任。煤炭工作的好壞,煤炭工業(yè)發(fā)展狀況如何,直接取決于煤炭安全工作的好壞。從當前情況看,不少地方對此沒有正確和清醒的認識。講“發(fā)展”津津樂道,但講安全、講管理卻強調(diào)這樣那樣的客觀。這樣的思想認識,是對搞好煤炭安全工作重要性認識不足的具體表現(xiàn),是沒有擺正發(fā)展與安全關系的具體表現(xiàn),長此下去將嚴重影響煤炭行業(yè)安全生產(chǎn)的穩(wěn)定好轉(zhuǎn)。
(2)不嚴格執(zhí)行煤炭安全生產(chǎn)條件。以煤炭安全生產(chǎn)基本條件為主要內(nèi)容的煤炭安全生產(chǎn)專項整治已經(jīng)開展3年,對相關的內(nèi)容中央、省、市均有明確要求。但是到目前為止,不少的煤礦離基本條件要求仍有較大差距,一些明令限時解決的問題久拖不能得到解決,更為嚴重的是該停產(chǎn)整頓沒有停產(chǎn)整頓,該停產(chǎn)整改的沒有停產(chǎn)整改,該處罰的沒有堅決予以處罰。出現(xiàn)這種情況一方面是企業(yè)沒有緊迫感、壓力感,受利益的驅(qū)動重生產(chǎn)輕安全,停而不整,整而不改,做形式、走過場。更重要的是行業(yè)管理部門執(zhí)行煤炭安全生產(chǎn)基本條件不嚴格,失之過寬,甚至放任有些問題長期存在,比如技術人員配置問題、規(guī)程、措施的編制、執(zhí)行的問題、探放水設施的問題、周邊水體調(diào)查探水紅線劃定問題、安全保證金收繳問題、“三專兩閉鎖”問題、“四位一體”防突措施問題、推行正規(guī)工作面采煤問題、煤層爆炸性和自燃傾向性鑒定等。
(3)安全責任制未徹底落實。一方面企業(yè)內(nèi)部的安全生產(chǎn)管理在相當部分存在不規(guī)范、甚至無序的狀態(tài),流于形式的制度、規(guī)定普遍都有,但結(jié)合企業(yè)自身實際的不多,真正落實到各個環(huán)節(jié)、每個員工頭上的不多,即使有也僅僅是對一般性的要求,對生產(chǎn)過程、安全管理沒有明確具體的職責。另一方面部門責任制不落實,對下級、職工的工作狀況、監(jiān)管質(zhì)量,上級方針政策、規(guī)定要求貫徹落實情況沒有很好有效地監(jiān)督,存在應付檢查,檢查不全面、不認真、不仔細問題。
(4)從業(yè)人員素質(zhì)差問題仍/！/較突出。煤礦從業(yè)人員的安全培訓由于培訓數(shù)量大,培訓基礎普遍較差。工人 文化素質(zhì)普遍不高,人員流動性大,從業(yè)人員的培訓無論是量還是質(zhì)都存在較大差距,特別是特殊工種送培人數(shù)嚴重不足,一些煤礦特種作業(yè)人員配置不足的現(xiàn)象時有發(fā)生。
2.2 煤炭企業(yè)安全管理的發(fā)展方向
建立健全地方煤礦安全生產(chǎn)監(jiān)督管理長效機制,扭轉(zhuǎn)地方煤礦安全生產(chǎn)被動局面,做好地方煤礦安全生產(chǎn)工作,加深對煤礦安全生產(chǎn)管理的認識,理順工作思路,著眼于長效機制建設。
進一步深化煤礦安全生產(chǎn)專項整治。按照國家產(chǎn)業(yè)政策要求,對農(nóng)村家庭生產(chǎn)生活用煤小煤礦進行清理和綜合治理,建立“政府統(tǒng)一領導、部門依法監(jiān)管、企業(yè)全面負責、群眾參與監(jiān)督、全社會廣泛支持”的煤礦安全生產(chǎn)監(jiān)督管理格局。充分調(diào)動各方面的積極性,不斷增強安全生產(chǎn)的針對性和實效性。嚴格執(zhí)行煤礦建設項目安全設施“三同時”,促力推進煤礦安全生產(chǎn)水平。為夯實煤礦安全生產(chǎn)管理打下堅實的后盾基礎。
促進煤礦規(guī)模生產(chǎn),大力推行先進正規(guī)采煤方法、采煤工作面單體液壓支護技術、井巷錨噴支護技術、瓦斯監(jiān)測監(jiān)控建設、瓦斯抽放系統(tǒng)建設、煤礦礦區(qū)雙回路供電網(wǎng)建設的管理和使用來提高煤礦安全生產(chǎn)管理水平及礦井抗災能力。
關口前移,重心下移,超前防范,規(guī)范執(zhí)法。強化對煤礦安全生產(chǎn)的監(jiān)督管理,煤炭、煤監(jiān)、安監(jiān)等部門密切配合,形成煤礦安全監(jiān)管的合力,依法嚴厲查處各種安全生產(chǎn)違法行為。并加強部門協(xié)調(diào),確保執(zhí)法到位,夯實“雙基”推行“三全管理”(抓好基層管理,扎實做好基礎工作,做到全方位、全過程、全員管理)。同時要落實“誰檢查誰負責安全”、“誰督促整改誰負責安全”的安全生產(chǎn)監(jiān)督管理責任,努力提高安全生產(chǎn)監(jiān)督管理的質(zhì)量。牢固樹立“安全第一,預防為主”的思想,著力于井下安全生產(chǎn)管理,確保人民生命產(chǎn)財產(chǎn)安全和煤礦安全生產(chǎn)。
嚴肅查處安全事故和安全隱患。對安全事故要嚴格按照“四不放過”的原則查處,對涉及的責任人要視情節(jié)依法嚴肅查處,以警示后人。要把安全隱患當成安全事故來對待,對涉及的煤礦和人員,要依法實施重處重罰。
抓好質(zhì)量標準化和安全評估程度的必要性。在煤礦安全生產(chǎn)管理中,質(zhì)量標準化和安全評估程度工作是安全的前提條件,為安全生產(chǎn)指明方向。通過標準化和安全評估程度,給煤礦安全管理創(chuàng)造便利條件及安全管理工作的進一步提高。
3 煤炭企業(yè)的項目創(chuàng)新管理
3.1 煤炭企業(yè)創(chuàng)新現(xiàn)狀
(1)現(xiàn)狀。從煤炭行業(yè)整體看,我國每百萬t產(chǎn)量用人數(shù)為發(fā)達國家的10~20倍,事故死亡率則高達40~60倍,國有重點煤礦科技進步對經(jīng)濟增長的貢獻率不足25%,科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的比率僅為20%左右。世界主要產(chǎn)煤國家的生產(chǎn)效率是我國國有重點煤炭工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)效率的30~40倍。
(2)煤炭產(chǎn)品結(jié)構不合理,附加值低。目前,我國商品煤仍然以原煤為主,洗選比例只有22%,特別是地方國有煤礦和鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦入洗比例分別只有15%和2%。發(fā)達國家動力煤,一般全部入洗。入洗后灰分為10%~15%,而我國動力煤入洗率只有6%,入洗后灰分仍高達18%~20%。而且,煤炭入洗率低帶來了煤炭附加值低的問題。
(3)企業(yè)仍未擺脫出粗放型的經(jīng)營方式。目前,我國煤炭企業(yè)仍然以粗放型的經(jīng)濟增長方式為主。由于煤炭企業(yè)底子薄,基礎差,長期以來主要靠擴大投資規(guī)模、鋪新攤子來實現(xiàn)煤炭產(chǎn)量的增長,因而形成了投入大、用人多、礦井規(guī)模小、資源浪費嚴重、經(jīng)濟效益差等經(jīng)營粗放的局面。
3.2 建立煤炭企業(yè)項目創(chuàng)新管理機制的措施
(1)推動企業(yè)成為創(chuàng)新主體,并兼?zhèn)淠７聞?chuàng)新。為緩解創(chuàng)新能力薄弱等問題,必須建立起技術創(chuàng)新的主體地位。推動企業(yè)成為技術創(chuàng)新的主體,是建立健全企業(yè)技術創(chuàng)新體系、加速形成自主創(chuàng)新的科技進步機制的重要舉措。煤炭企業(yè),做好這方面的工作要著重抓住兩點:首先在深化科技體制改革方面,逐步建立起適應社會主義市場經(jīng)濟體制,形成布局及各方面科技力量配置合理、科技投入多元化、管理科學和富有活力的煤炭工業(yè)科技進步體系。在科研院所按照“穩(wěn)住一頭、放開一片”的方針,在開展結(jié)構調(diào)整、人才調(diào)整、人才分流的進程中積極推動煤炭研究院、所進入煤炭企業(yè)或與企業(yè)組成緊密的聯(lián)合體;其次,企業(yè)要以引進國外先進技術為專有技術的起點,通過消化吸收,為我國所用,并有所突破,通過專有技術或?qū)＠S可等手段來推動創(chuàng)新的組織形式。
(2)創(chuàng)新煤炭企業(yè)財務管理制度。煤企將推行現(xiàn)代化的財務管理,注重效益核算。煤企要打破純粹的核算工具傳統(tǒng)理念,使財務管理成為企業(yè)管理的核心。在市場經(jīng)濟條件下,準確分析煤企在市場中的生存狀況,通過財務活動來考核煤企的財務狀況,從而確定企業(yè)效益并提出改進方案。
(3)加強人力資源管理創(chuàng)新。人力資源是企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的重要源泉,也必然成為支撐企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的重要力量。企業(yè)要強化人力資源管理,引進、培育和留住高水平的管理人才和技術人才,激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng)造性,促進人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。建立科學的干部選拔聘用制度,嚴格政績考核,實行能上能下的用人制度。此外,注重技術人才的聘用、培養(yǎng)一些掌握有關鍵性高新技術的人才。實行績效工資制等獎懲、激勵制度把大多數(shù)員工的積極性調(diào)動起來,使職工明確自己的崗位、職責和權限,從而能主動、積極、創(chuàng)造性地完成自己的工作。
(4)加強經(jīng)營管理,優(yōu)化經(jīng)營戰(zhàn)略。在市場經(jīng)濟條件下,煤企要注重經(jīng)營策略的研究和銷售隊伍的培養(yǎng),了解市場,研究和預測市場,以市場信息為導向占領市場,保證把一定的骨干力量放在經(jīng)營環(huán)節(jié),放在企業(yè)和市場的銜接上,通過優(yōu)化經(jīng)營戰(zhàn)略占領市場。
一、前言
在當今世界以及國內(nèi)經(jīng)濟均不景氣的形勢下,一方面工程項目均出現(xiàn)了“綜合單價低”、“潛在風險大”、“粥少僧多”等各種不利因素,式建筑市場的競爭更加激烈;另一方面,我國部分施工企業(yè)存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企業(yè)在一種高成本低效益的情況下運行。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快,跨地區(qū)、跨國、跨產(chǎn)業(yè)的競爭模式逐漸成為一種生存手段。
二、工程項目成本管理與成本控制概述
工程項目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎和核心:工程項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力、增強競爭力的必然選擇;工程項目成本管理與控制可以增強經(jīng)濟核算,不斷挖掘潛力,有效地降低成本提高企業(yè)的經(jīng)濟效益;工程項目成本管理與控制可以促進改善企業(yè)的經(jīng)營管理,提高企業(yè)的管理水平;搞好項目成本管理與控制是企業(yè)參與市場競爭的實力體現(xiàn);另對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大,分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業(yè)和項目經(jīng)理必須要做好的首要任務。
工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、安全、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動,它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算)、管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)等活動達到預定的目標,實現(xiàn)贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中,運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。
三、工程項目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一,我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法,其目的就是讓建筑企業(yè)可以在市場經(jīng)濟激烈的競爭當中取勝,因為施工項目成本是否準確客觀,對企業(yè)財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算,則利潤少計,可分配利潤就會減少;反之,成本少算,則利潤多計,可分配的利潤就會虛增而實虧。所以,只有科學合理地控制成本的投入,使得所消耗的資源實現(xiàn)最大化的利用,企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中,其實就是商品生產(chǎn)的一個過程,這既包含活的勞動,也包含物質(zhì)的消耗過程,建筑企業(yè)為了要在此過程中獲利,就必須合理地計算好生產(chǎn)過程中所需的成本價格,這樣才能進行行之有效的投資行為。此外,企業(yè)可以利用產(chǎn)品成本這一綜合性指標,有計劃地、正確地進行計算并反映和監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)費用,使生產(chǎn)消耗降低到最低限度,以取得最好的經(jīng)濟效果。
四、目前工程項目成本控制普遍存在的問題
1、目前,還沒有形成一套完善的責權利相結(jié)合的成本管理體制。不管是什么管理活動,都應該建立責權利相結(jié)合的管理體制才能取得效果。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責權利三者相結(jié)合。
2、忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。長期以來,我國施工企業(yè)沒有能夠充分認識到質(zhì)量和成本之間的關系,習慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對于工程成本關心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了很大的提高,但是在質(zhì)量提高的同時,也沒有取得一定的經(jīng)濟效益,企業(yè)的資本積累不足。項目經(jīng)理在追求經(jīng)濟效益的同時,忽視了質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高但是因為質(zhì)量問題,造成成本支出費用增加,也會給企業(yè)的信譽造成不良的影響。
3、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。當前,一些施工項目經(jīng)理主管部門都存在一種現(xiàn)象,在項目內(nèi)部,搞技術的只負責技術和質(zhì)量,搞工程的就只負責施工生產(chǎn)和工程進度,搞材料的只負責材料的采購等等。從表面上看來,職責清晰,分工明確。但是項目的成本管理是靠大家來管理的,項目的效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工,必然會保證質(zhì)量但增大了成本,如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途徑
1、建立規(guī)范統(tǒng)一的責權利相結(jié)合的成本管理體系在民主集中制的原則下,建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的成本管理體系,形成完整的責、權、利相結(jié)合的項目成本管理模式,調(diào)動項目人員的積極性、主動性,目的是為項目的成本管理出謀劃策。大家齊抓共管。使每一職工真正樹立節(jié)約就是效益的理念。形成人人算細賬,人人會算賬的管理局面。是降低成本的有效途徑
2、加強質(zhì)量成本管理與控制工程質(zhì)量標準的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務,因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺,都會造成成本的增加。質(zhì)量的浪費會帶來工期的損失,造成更大的成本浪費。加強質(zhì)量管理,保證一次達到合同規(guī)定的質(zhì)量標準,就能夠很好地進行質(zhì)量成本控制。
3、加強技術成本管理和控制實施性施組,方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容,將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本,對實施性施組、方案進行技術交底,施工中進行技術指導,施工后進行及時的竣工驗收,保證不出錯,不返工,最大限度地控制施工成本。抓項目成本分析制度、完善內(nèi)部管理。對工程成本提前預控,對易造成浪費的部位提前預測,并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽狀態(tài)。
4、加強人工費的成本管理與控制施工過程中產(chǎn)生的人工費用是構成工程項目成本費用的一個重要組成部分。對于人工費的管理,要按照固定單價和計件數(shù)量相結(jié)合的方法進行控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結(jié)合的原則,并以合同的形式來確定;計件數(shù)量根據(jù)實際完成每月工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量,每月定期統(tǒng)計實際完成工程數(shù)量和定額相結(jié) 合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程質(zhì)量,每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進行計價發(fā)放人工工資,竣工后一次結(jié)算所有人工費用,以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率,從而有效控制人工費的成本目標。
六、結(jié)語
綜合以上所述,工程管理施工中的成本控制是一個系統(tǒng)工程,它貫穿于整個工程中,重點控制人工費、材料費、管理費等,同時還要控制項目的施工質(zhì)量,保證工程工期和安全,從而實現(xiàn)預期的經(jīng)濟效益。在日趨激烈的市場競爭下,要降低建筑施工項目的成本價格,提高企業(yè)的盈利,就必須加強在工程成本上的控制管理,把生產(chǎn)任務落實到位,責任落實到位,為施工工程順利完成提供良好的保障。
隨著時代的發(fā)展,科技在飛躍,信息技術也在騰飛,21世紀的工程項目管理不會再局限于過去的管理方式,而是將走向信息化管理,信息技術在項目管理的競爭中將發(fā)揮越來越重要的作用。因此,要充分利用信息技術來推動工程項目管理的信息化建設,提高競爭力,增強項目管理的能力,在經(jīng)濟全球化的現(xiàn)在,逐漸地與國際接軌。
雖然工程項目管理的信息化已經(jīng)引起了廣泛地關注,但是理論與實際總是存在著差距,實際地應用并不容樂觀,預期地效果并沒有實現(xiàn),還有待更進一步地發(fā)展。
1 我國工程項目管理信息化發(fā)展的現(xiàn)狀分析
1.1 缺乏信息化人才
要對工程項目管理進行信息化建設,首先就必須具備人才,即復合型人[，！]才,這類人才不僅具備優(yōu)異的管理知識和能力,也要熟練掌握信息管理理論,用全面的觀點看待問題,在企業(yè)工程項目管理信息化的過程中,能夠策劃并實施各種方案,為企業(yè)謀福利。但是如今這種復合型技術骨干極度匱乏,要想對項目管理進行信息化建設,人才是關鍵,因此,企業(yè)要對員工進行培訓,或者招聘這類復合型人才。
1.2 意識上存在問題
很多大型企業(yè)都沒有意識到項目管理信息化的重要性,他們認為管理的軟件太過昂貴,短時間內(nèi)是不會給企業(yè)帶來效益,只會加重企業(yè)的負擔,所以他們不愿意在管理信息化建設上花費財力物力。對大型企業(yè)如此,那些中小企業(yè),因為資金和人才的缺乏,更不可能有對項目管理進行信息化建設的積極性。
1.3 項目信息化建設的參與方相互獨立
一個項目包含了施工、管理、業(yè)主、咨詢等多個方面,他們各自為政,流程不一樣,相互獨立的數(shù)據(jù)也為信息化管理帶來了不便。雖然信息化建設的參與方參與的都是同一個項目,但是他們都是在為自己謀取最大的利益,而不是以整個項目的最優(yōu)為考量,這樣的模式不利于項目工程信息化管理的進行。
2 工程項目管理信息化建設的意義
2.1 利用公共的信息管理平臺,加強溝通
公共的信息化管理平臺有很多的優(yōu)勢,不僅能夠提高工作效率,還能提高管理水平。這個平臺增加了項目的透明度,使人們可以了解該企業(yè)的全貌,而且領導也容易發(fā)現(xiàn)存在的不足,各階層之間容易溝通,協(xié)調(diào)能力也會增強,信息傳遞不僅變得便捷,而且也迅速,方方面面都有益。
2.2 利用信息網(wǎng)絡作為項目信息交流的載體,保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量
通過載體,即信息網(wǎng)絡,所有參與方之間的信息交流的速度會增加,減輕了他們的工作量,加快了信息反饋的速度,管理者能夠及時查詢反饋回來的信息,從而及時發(fā)現(xiàn)工程中出現(xiàn)的不足及問題,進而及時“對癥下藥”,解決問題,提高工作效率的同時也保證了工作質(zhì)量。信息網(wǎng)絡為項目參與者提供的信息是完整且準確的,不僅方便他們?yōu)g覽,提供的信息也能被拷貝,減少了大量的抄錄工作,實用性很高。
2.3 提升企業(yè)項目風險管理能力
隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,工程項目建設的風險也越來越高,企業(yè)可能損失地利益也越來越大,而是工程項目管理信息化能夠提高這種風險的管理能力,減少企業(yè)利益的損失?，F(xiàn)代的信息技術隨著科技的發(fā)展也在不斷地進步,能夠?qū)︼L險進行預測,然后分析,最后就是防范和控制了。同時,工程項目的信息化,使得項目的透明度增加,管理者能夠?qū)Υ嬖诘膯栴}一覽無余,找到癥結(jié)的所在,然后做出正確的判斷。
3 工程項目管理信息化建設對策分析
3.1 加大項目管理信息化的推廣與普及
“項目管理信息化”還不是很普及,但是卻對企業(yè)有著很獨特的意義,所以有必要推廣和普及項目管理信息化,要推廣和普及它就必須關注兩個方面:首先是要讓從業(yè)人員消除對計算機和項目軟件的不信任感,這就到了政府發(fā)揮作用的時候了,政府要制定出信息化標準,廣泛地普及信息化技術,讓從業(yè)人員信任感油然而生;其次是要對從業(yè)人員進行培訓,避免他們在工作中遇到問題不知道如何解決,不僅要授予他們相關軟件的知識,使用他們的技巧,也要教授組織雙方人員如何進行相互溝通,同時也可以對軟件進行優(yōu)化,使它們接近使用者的習慣,更易被接受。
3.2 加大基礎設施的投資力度
如果沒有基礎設施的投資,任何項目都沒有辦法順利進行,所以必須加大基礎設施的投資力度,它是實現(xiàn)項目管理信息化的關鍵因素之一,主要取決于參與者的盈利情況,所以成本核算時,信息化基礎設施的費用是不能忽略的。民間對基礎設施的投資力度也是極其重要的,要積極引導他們對此進行投資。
3.3 大力培養(yǎng)跨專業(yè)信息技術人才
現(xiàn)如今很多的行業(yè)都需要復合型人才,信息技術也不例外,從業(yè)人員除了具備一些基本的技能如計算機技能、通信網(wǎng)絡技能、數(shù)據(jù)庫技能等之外,還應該具備一些綜合素質(zhì)。只有這樣,企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,順應時代的潮流,為國家,為企業(yè),更為人民提供高質(zhì)量的信息服務。因此,企業(yè)應該大力培養(yǎng)這種復合型人才,可以通過培訓班,也可以通過建立培訓基地,甚至是網(wǎng)上培訓及知識普及等多種方式,加強從業(yè)人員的方方面面的技能,使他們成為專業(yè)知識過硬,其他方面也出色的復合型信息技術人才。
3.4 強化相關工作人員的信息化意識
如果從業(yè)人員的信息化意識不強,那么對工程項目進行信息化,所以強化項目管理相關人員的信息化意識是實現(xiàn)項目管理信息化的保證。對那些信息化意識薄弱的人員,要加強教育,用事實證明信息化技術的優(yōu)越性,即能提高項目的成本管理,提高企業(yè)的收益,優(yōu)化資源配置,減少不必要的誤差,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等等。在管理過程中,要大力倡導信息化技術,用事實說話,讓業(yè)主接受并認可信息化的重要性。
4 結(jié)語
現(xiàn)在的社會,發(fā)展速度越來越快,我國的建筑企業(yè)也比以前更為受到青睞,除了要與國內(nèi)其他行業(yè)進行激烈的競爭之外,還要與其他的跨國企業(yè)進行競爭。建筑企業(yè)想要在國際競爭的舞臺中立足,不被淘汰,那就必須提高自身的核心競爭力。而信息化技術是提高建筑企業(yè)核心競爭力的重要手段,所以企業(yè)在管理過程中必須實現(xiàn)項目管理的信息化,這樣才能提高企業(yè)的工作效率及收益,進而提高企業(yè)的管理水平,實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
