時間：2022-04-12 06:03:43
序論：在您撰寫精細化管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
近來我礦在全礦范圍內(nèi)展開了關(guān)于“精細化管理”的討論，我們供應(yīng)科倉庫自然也存在如何精細化管理的問題。個人認為倉庫管理精細化主要應(yīng)從以下幾個方面入手：
一、庫房庫容庫貌標準化。按照“江蘇省倉庫標準化”關(guān)于庫房標準化的要求，不可否認我礦的庫房遠遠達不到標準要求。我礦現(xiàn)有的庫房多半仍然是二十多年前建井一處移交的臨時庫房，庫房、貨架明顯陳舊，通風(fēng)采光效果極差，雖每年修理仍然多處漏雨，嚴重影響到庫存物資的安全存放，導(dǎo)致部分物資因霉變、銹蝕而不得不報廢，因此對倉庫進行必要的更新改造，是實行倉庫管理精細化的物資基礎(chǔ)。
二、物資采購精細化。所謂物資采購精細化，就是物資采購計劃必須合理，在保證礦安全生產(chǎn)需求的基礎(chǔ)上，盡可能地避免超儲積壓；物資采購過程中，力求所購物資物美價廉，堅決杜絕質(zhì)次價高物資的流入，嚴格按計劃采購，防止庫存積壓；及時組織物資的驗收入庫，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，保證庫存物資符合安全生產(chǎn)要求。
三、倉庫內(nèi)部管理精細化。倉庫管理人員必須做到熟習(xí)業(yè)務(wù)知識，全面掌握業(yè)務(wù)技能，具備必要的應(yīng)急救災(zāi)能力。在認真做好物資發(fā)放工作，實行優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，努力把好物資入庫驗收第一關(guān)，對采購的物資在入庫時，必須認真進行清點盤查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理回報，確保入庫物資質(zhì)量、數(shù)量符合要求；認真做好庫房清潔整理工作，保持庫房清潔衛(wèi)生，物資擺放“五五化”，卡片懸掛“一線化”；及時認真做好賬務(wù)處理工作，真正做到“日清月結(jié)”，每天下班前必須對入庫、發(fā)放物資進行盤查，及時卡領(lǐng)料單、入庫單，隨時撥動卡片上庫存物資數(shù)量，時時保持“賬、卡、物、資金”四統(tǒng)一；及時做賬、報賬，做到準確無誤，工整潔凈；及時填寫各類圖牌板，做到工整準確；按時報送常用物資計劃表，嚴防物資短缺，保證安全生產(chǎn)所需物資常用物資庫存合理化。
四、加強倉庫檢查，推動倉庫管理水平不斷提高。實行定期檢查與動態(tài)的不定期檢查相結(jié)合，促使倉庫管理始終保持在標準化管理的水平上，真正做到檢查時和平時一個樣。
五、倉庫管理公開化。對倉庫物資實行微機管理，與礦辦公信息平臺連接，讓大家都能隨看到庫存物資的情況，以便及時領(lǐng)取物資，及時申報物資采購計劃，避免因物資供應(yīng)不及時而影響安全生產(chǎn)，從而切實做好物資供應(yīng)工作，為礦安全生產(chǎn)提供更好的物資保障。
經(jīng)濟決定稅收、稅源是稅收的基礎(chǔ)。在最近召開的全國稅收征管工作會議上，謝旭人局長明確提出“完善征管體制、夯實管理基礎(chǔ)，實施科學(xué)化、精細化管理，全面提高稅收征管的質(zhì)量和效率”是新時期稅收征管工作的總體要求。作為基層地稅部門分管稅種多、稅額小、稅源零星分散，全面實行稅源精細化管理是當(dāng)前地稅工作的核心，也是深化基層征管建設(shè)的必由之路。
一、實施稅源精細化管理的目標
稅源精細化管理就是要按照精確、細致、深入的要求，細化稅源管理目標、規(guī)范稅源管理內(nèi)容、采取有效管理措施，建立起內(nèi)部崗責(zé)設(shè)置科學(xué)、工作任務(wù)明確、管理責(zé)任落實、監(jiān)督制約有力、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)高效的稅源管理機制，充分利用現(xiàn)有的稅收信息化網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，嚴密監(jiān)控稅源基礎(chǔ)，加強稅源信息靜態(tài)與動態(tài)的分析、研究和應(yīng)用，有效防止稅源流失，保障稅源轉(zhuǎn)化為稅收，實現(xiàn)提高征管質(zhì)量與管理效能的目標。
二、實施稅源精細化管理的方法
（一）實行分類分級管理，實現(xiàn)稅源管理對象細化
科學(xué)合理地細化管理對象是實施稅源精細化管理的前提和基礎(chǔ)。
1、實行戶籍管理。要根據(jù)總局《稅務(wù)登記管理辦法》,借鑒公安部門戶籍管理辦法，制定和實施納稅人戶籍管理制度，堅持實行屬地責(zé)任區(qū)管理原則，通過全面排查摸底，將轄區(qū)內(nèi)所有納稅人基本情況逐一編號，建立稅源登記檔案。在戶籍管理中要注意：一是要加強與國稅、工商、技術(shù)監(jiān)督等部門的橫向協(xié)作，做到底子清；二是要實行統(tǒng)一納稅人編碼制度，使編碼具有一定的規(guī)律性，通過查閱納稅人編碼就知道該納稅人基本情況。如4113250102030001共16位代碼，前6位411325代表內(nèi)鄉(xiāng)縣納稅人，第7、8位01代表所隸屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)，第9、10兩位02代表經(jīng)濟性質(zhì)集體，第11、12位代表所屬行業(yè)，后四位為納稅人編號；三是要在平時管理中要加強戶籍巡查，對新開業(yè)、變更、注銷業(yè)戶要及時更新檔案，杜絕漏征漏管戶和假注銷、假停業(yè)或假經(jīng)營等情況。通過加強戶籍管理，做到稅收戶籍明了，稅源分布清楚，稅基完整準確。
2、實行分類分級管理。按照納稅人的經(jīng)濟性質(zhì)、所屬行業(yè)、規(guī)模大小（按年納稅額或產(chǎn)值）等指標，將納稅人進行分類排隊。在此基礎(chǔ)上，實行縣局、基層所和稅務(wù)管理員三級管理?？h局要選擇重點稅源大戶和各行業(yè)特色業(yè)戶進行管理，主要負責(zé)監(jiān)控重點稅源收入進度、分析行業(yè)稅收規(guī)律、提供征管具體指導(dǎo)意見和收入預(yù)警通知；基層所和稅務(wù)管理員主要負責(zé)所轄小型企業(yè)和個體納稅人的稅源管理工作，并及時采集重點稅源的有關(guān)信息上報縣局。
（二）實行納稅評估辦法，實現(xiàn)稅源管理內(nèi)容準確完整
開展納稅評估是全面開展涉稅數(shù)據(jù)采集、深入進行涉稅數(shù)據(jù)分析、促進征管與稽查的銜接、強化稅源管理的一種有效手段。
1、建立科學(xué)的納稅評估模型。要根據(jù)不同經(jīng)濟性質(zhì)、不同行業(yè)納稅人的生產(chǎn)經(jīng)營特點，建立統(tǒng)一規(guī)范的納稅評估數(shù)據(jù)采集指標，確定科學(xué)有效的納稅評估分析方法，從而使基層的稅務(wù)干部在從事納稅評估的過程中每一步都知道應(yīng)該做什么、如何做、標準是什么，有利于實際操作，防止大而空。
2、采用系統(tǒng)的涉稅數(shù)據(jù)采集辦法。在稅源基本資料的采集中要做到“兩結(jié)合三深入”，即納稅人自行申報與稅務(wù)干部定期實地調(diào)查兩種采集方式相結(jié)合；“三深入”，要深入到企業(yè)的財務(wù)室、銷售科、產(chǎn)成品存放地、原材料存放地等處，掌握經(jīng)營情況和相關(guān)財務(wù)指標；要深入到生產(chǎn)一線了解企業(yè)的實際生產(chǎn)過程和各種煤、電等耗材與投入產(chǎn)出的關(guān)系，掌握企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)律；要深入到工商、國稅、銀行、財政、計劃、統(tǒng)計、公安、交通、行業(yè)主管部門，建立數(shù)據(jù)交換與互聯(lián)互通機制，從第三方采集相關(guān)稅源信息。從而確保采集到的數(shù)據(jù)真實、準確、全面。
3、采取科學(xué)的納稅評估分析方法。對采集的涉稅數(shù)據(jù)要認真分析其銷售（營業(yè)）收入、庫存產(chǎn)品、成本構(gòu)成、實現(xiàn)利潤等指標與其繳納的營業(yè)稅、所得稅客觀規(guī)律；綜合分析行業(yè)總體稅負狀況和單個納稅人納稅情況差異。通過科學(xué)分析、客觀比較、摸清規(guī)律、發(fā)現(xiàn)問題，從而分析測算納稅人實際納稅與應(yīng)納稅額的差距，評估納稅申報的真實性，增強管理的針對性。在納稅評估分析中要做到“三比”即：將納稅人的當(dāng)期涉稅指標與
歷史指標作縱向?qū)Ρ龋c同行業(yè)納稅人的涉稅指標作橫向?qū)Ρ?，將實物庫存及流轉(zhuǎn)情況與帳面記錄情況作帳實對比。4、充分利用納稅評估分析結(jié)果。在對納稅人客觀分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同情況采取不同的征管措施：一是對帶有全局性的問題要建立制定完善新的征管辦法，堵塞管理漏洞；二是對個性事件要與納稅人進行約談，指出其存在的問題，幫助其改正；三是對達到偷稅標準的要移交到稽查部門進行立案查處。
（三）實行源泉控管辦法，實現(xiàn)稅源精細化管理措施有效
1、進一步加強普通發(fā)票管理和稅控裝置的推廣。通過積極推行即開式有獎發(fā)票制度，促進消費者索票、納稅人用票意識與習(xí)慣的形成，要不斷規(guī)范普通發(fā)票領(lǐng)、用、存管理，嚴格落實以票控稅的有效管理辦法，從而促使納稅人誠實申報納稅。同時，要根據(jù)各地實際情況，積極推廣應(yīng)用稅控收款機及相關(guān)稅控裝置，從機制上有效控管稅源，切實掌握納稅人生產(chǎn)經(jīng)營的真實狀況。
2、全面推行社會綜合治稅管理機制。要建立“政府領(lǐng)導(dǎo)、部門配合、地稅主管、司法保障、社會參與”的稅源綜合控管新路子。一是積極爭取政府支持。由政府牽頭制定下達由各職能部門及涉稅部門承擔(dān)的《地方稅收縱橫目標書》，將各單位承擔(dān)的稅收義務(wù)進行細劃明確，落實責(zé)任，由政府辦目標科和督查室定期督查通報，增強部門助稅的責(zé)任感；二是大力爭取部門配合。對涉稅文件實行會簽制管理；派員到工商大廳、交警隊、招商局等單位現(xiàn)場辦法，實行派員制管理；對民政、福利企業(yè)等實行聯(lián)審制管管理；對水利、交通、市政、街道辦等實行代征制管理；對轉(zhuǎn)讓土地、房屋等實行與土地局、房管局雙管制管理；三是建立健全協(xié)護稅網(wǎng)絡(luò)。建立涵蓋縣、鄉(xiāng)、村三級互動的協(xié)護稅網(wǎng)絡(luò)，明確協(xié)稅人員的責(zé)任和義務(wù)。充分利用全社會的力量來加強地方稅源監(jiān)控管理。
3、實行稅源分類管理辦法。一是對重點稅源實行以服務(wù)為主的管理辦法。根據(jù)大企業(yè)帳制健全、核算規(guī)范、財務(wù)人員素質(zhì)較高的特點，在加強平時企業(yè)有關(guān)信息收集、監(jiān)控、上報的基礎(chǔ)上，著重在宣傳最新稅收政策、幫助做好帳務(wù)處理等服務(wù)事宜上下功夫，綜合評價企業(yè)經(jīng)營能力和納稅能力，科學(xué)預(yù)測稅收收入態(tài)勢，保證主要稅源如期轉(zhuǎn)化為稅收，實現(xiàn)稅收收入與經(jīng)濟發(fā)展的穩(wěn)定、健康、協(xié)調(diào)增長，避免整體稅收收入形勢大起大落。二是對中小企業(yè)實行以管理為主的辦法。要在督促建帳建制、規(guī)范核算的基礎(chǔ)上，實行分行業(yè)管理，掌握各行業(yè)中小企業(yè)稅源的規(guī)律，通過縱、橫對比，強化管理，實現(xiàn)中小企業(yè)納稅申報的真實性和準確性。三是對個體業(yè)戶實行以核定為主的管理辦法。注意把握好三個環(huán)節(jié)：調(diào)查過程中要詳細，要根據(jù)座落位置、門店大小、從業(yè)人員、從事行業(yè)、毛利率水平等方面逐一調(diào)查建檔；民評過程要民主，要發(fā)揮協(xié)稅組長、個體協(xié)會等行業(yè)管理優(yōu)勢，充分聽取其意見，做到定稅額與實際稅源情況相接近；定稅過程要公平，要陽光定稅，嚴格落實《最低稅負警戒線制度》，實行稅負公開。
（四）實行計算機管理，實現(xiàn)稅源精細化管理信息化
把所有涉稅資源納入計算機進行采集、分析、統(tǒng)計、處理，是實現(xiàn)稅源管理科學(xué)化、系統(tǒng)化、便捷化的最有效途徑。實行計算機管理稅源，關(guān)鍵是開發(fā)應(yīng)用《稅源監(jiān)控管理信息系統(tǒng)》，重點是提高稅務(wù)干部操作計算機水平。稅源管理信息系統(tǒng)應(yīng)具有以下幾個特點：一是網(wǎng)絡(luò)化。要使用Oracle等數(shù)據(jù)庫語言，建立一個全市或全縣統(tǒng)一的稅源管理平臺，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)稅務(wù)所作為終端僅負責(zé)數(shù)據(jù)采集、錄入等基礎(chǔ)性工作，縣、市局服務(wù)器作為數(shù)據(jù)存放、處理中心，從而最大限度實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；二是實用性。系統(tǒng)要充分考慮各行業(yè)、各稅種等稅源實際，科學(xué)選用的稅源采集指標，將稅源管理精細化的基本理念和要求與當(dāng)?shù)氐亩愒磳嶋H狀況相結(jié)合，抓住稅源管理中的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地采取措施，體現(xiàn)管理效益；三是一體化。系統(tǒng)要與當(dāng)前我市在用的稅收管理信息系統(tǒng)、納稅信用等評定系統(tǒng)、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)、發(fā)票管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)等稅收征管軟件整合起來，成為一個統(tǒng)一的整體，既避免條塊分割，又達到資源共享；四是前瞻性。系統(tǒng)要充分考慮今后稅收管理的發(fā)展趨勢，要預(yù)留足夠的接口，避免今后在數(shù)據(jù)采集與處理中的落后與重復(fù)。
（五）實行崗責(zé)管理機制，實現(xiàn)稅源精細化管理機構(gòu)組織化
1、科學(xué)合理配置稅源管理機構(gòu)與人員。鑒于稅源管理的系統(tǒng)性、重要性、復(fù)雜性，縣局應(yīng)成立稅源管理科（或把此項職能歸入征管科負責(zé)），主要負責(zé)全縣經(jīng)濟稅源管理的協(xié)調(diào)、任務(wù)分配、指標采集、數(shù)據(jù)分析、督辦督查等事宜，各單位要把稅源管理的事權(quán)劃分到每一個稅收管理員，實行雙重領(lǐng)導(dǎo)管理。
2、進一步完善崗責(zé)體系。按照精細化管理的要求，按照分權(quán)制約、崗責(zé)清晰、強化管理的原則，對稅源管理崗位的基本職責(zé)從工作目標、內(nèi)容、標準、時限和步驟等方面進行細化、量化、固化，使各項管理工作有規(guī)可循、有據(jù)可依，真正形成基本職能清晰、崗位職責(zé)明確、責(zé)任落實到人、符合工作實際的崗責(zé)體系。崗位職責(zé)設(shè)置必須從工作的實際需要出發(fā)，與轄區(qū)納稅戶數(shù)的多少、稅源分布特點、管轄區(qū)域大小相適應(yīng)，與其他部門的工作相銜接。
3、全面實施稅收管理員制度。使稅收管理員成為現(xiàn)階段基層稅源管理隊伍的主要構(gòu)成力量，專職承擔(dān)稅源精細化管理的任務(wù)，具體負責(zé)戶籍管理、信息采集、日常檢查、發(fā)票管理、個案評估、定額核定調(diào)整、疑點問題調(diào)查核實、監(jiān)控結(jié)果處理等工作。
4、落實崗責(zé)考核評價機制。建立稅源精細管理考核制度，實行以能定級、以級定崗、以崗定責(zé)、以責(zé)考績、以績定酬，根據(jù)每位稅源管理人員的工作時間、工作數(shù)量、工作質(zhì)量進行分類統(tǒng)計，并參照效率系數(shù)、難易系數(shù)、責(zé)任系數(shù)、滿意系數(shù)進行量化計分后，作出綜合評價，充分調(diào)動稅源管理人員工作積極性；同時對在執(zhí)法和管理中出現(xiàn)的過錯責(zé)任和違法行為，按照執(zhí)法責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定進行責(zé)任追究，增強稅源管理人員的依法行政意識、責(zé)任意識、風(fēng)險意識。
長期以來,煤炭企業(yè)的運營和發(fā)展普遍存在著資源浪費的不合理現(xiàn)象,在此情況下,煤炭企業(yè)的成本控制難問題一直是企業(yè)發(fā)展過程中的顯著阻礙。在煤炭行業(yè)改革中,精細化管理是諸多煤炭企業(yè)一致推舉的企業(yè)管理改革方向。精細化管理系統(tǒng)可以涵蓋煤炭企業(yè)運營的多個方面,對于煤炭企業(yè)的成本控制活動具有尤其明顯的改善作用。本文擬從精細化管理的基本原理出發(fā),具體分析煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成,將二者結(jié)合從而制定煤炭企業(yè)成本精細化管理的對策。
一、精細化管理概述
1.精細化管理的理論內(nèi)涵
精細化管理是來源于上世紀中期的一種管理理念,它要求企業(yè)的管理在傳統(tǒng)意義的規(guī)范化基礎(chǔ)之上更進一層,實現(xiàn)企業(yè)管理和運行的精細化。在不斷的發(fā)展和延伸中,精細化管理和實踐和現(xiàn)代管理理論緊密結(jié)合,從而形成了一套系統(tǒng)的精細化管理理論,用于指導(dǎo)企業(yè)管理活動的維持和創(chuàng)新。精細化管理要求企業(yè)的管理從制度上、文化上和操作上都要做到細致入微。企業(yè)的精細化管理十分強調(diào)崗位的作用,它將企業(yè)管理活動分配至每一個具體的崗位,使得每一項管理活動都有對應(yīng)崗位上的執(zhí)行者。在精細化的管理體系下,企業(yè)通過具體但并不繁重的組織安排,使得每一個崗位上的每一名員工都能在崗位上實現(xiàn)自己的價值,從而也為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。因此,精細化管理是在實踐中逐漸發(fā)展起來的,適合現(xiàn)代企業(yè)的一種新型管理模式。
2.煤炭企業(yè)實施成本精細化管理的必要性
首先,成本精細化管理是煤炭企業(yè)發(fā)展過程中的必經(jīng)階段。作為自負盈虧的生產(chǎn)企業(yè),煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式過于粗放,企業(yè)的生命周期通常較短、企業(yè)規(guī)模也較小。在煤炭行業(yè)整合的大背景下,煤炭企業(yè)規(guī)模更大,更加追求長遠發(fā)展。因此,擺脫傳統(tǒng)粗放的成本管理模式,實施精細化管理,是煤炭企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定性因素。其次,成本精細化管理是煤炭企業(yè)參與市場競爭的重要砝碼。在市場經(jīng)濟條件之下,成本管理體系的好壞直接決定了煤炭企業(yè)的生產(chǎn)利潤高低。傳統(tǒng)粗放式的、對成本控制不嚴格不規(guī)范的管理體系下,煤炭企業(yè)的市場競爭力不足,最終會被市場淘汰,實現(xiàn)精細化成本管理的企業(yè)能夠在市場競爭中爭得一席。
二、煤炭企業(yè)的成本要素構(gòu)成
在煤炭企業(yè)的運行活動中,包含了諸多的成本要素,例如煤炭開發(fā)過程、資源獲得過程、生產(chǎn)過程以及市場活動過程中都包含了相應(yīng)的成本。本文僅挑選比較重要的幾項成本進行闡述。首先,煤炭開發(fā)成本主要是指:在煤炭企業(yè)獲取煤炭資源之前所進行的開發(fā)活動中產(chǎn)生的成本。具體來看,這種類別的成本主要涵蓋了煤炭勘探成本以及煤炭開采工程設(shè)計、規(guī)劃和建設(shè)所產(chǎn)生的成本。其次,煤炭資源成本主要指:煤炭企業(yè)為了獲得煤炭資源,向煤炭資源的所有者繳納的各種資源稅費。在我國礦產(chǎn)資源國家所有的背景下,煤炭資源成本主要是相關(guān)的一次性礦業(yè)權(quán)價款以及資源稅等資源開采相關(guān)稅費。第三,煤炭生產(chǎn)成本主要是指:在煤炭開采過程中所產(chǎn)生的各類成本。具體來看,煤炭生產(chǎn)成本主要包含了生產(chǎn)活動消耗材料、煤炭生產(chǎn)所需人力薪酬、各種生產(chǎn)設(shè)備的購置、維護和折舊費用、煤炭生產(chǎn)所需的電力或其他動力費用以及于煤炭生產(chǎn)相關(guān)的其他支出。第四,煤炭安全成本主要是指:在高標準的煤炭生產(chǎn)安全要求下,為了保證煤炭安全生產(chǎn)所需要的物資和人力成本。第五,煤炭市場成本。煤炭企業(yè)在市場活動中,通常面臨較多的應(yīng)收和應(yīng)納賬款,資金的管理會帶來相應(yīng)成本。
三、煤炭企業(yè)的精細化成本控制對策
在精細化管理理論的指導(dǎo)下,精細化成本管理是煤炭企業(yè)整個精細化管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分。一般來看,可以從全面預(yù)算管理精細化、物資采購管理精細化以及資金占用成本管理精細化等方面出發(fā),具體地實現(xiàn)煤炭企業(yè)的精細化成本控制。
1.推行全面的預(yù)算管理。首先,煤炭企業(yè)應(yīng)該完善預(yù)算管理制度,制定預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、核算、分析、報告、調(diào)整、考核、審計、責(zé)任和例外管理等多項具體的預(yù)算工作制度框架。其次,煤炭企業(yè)應(yīng)該在預(yù)算管理制度框架基礎(chǔ)上,建設(shè)預(yù)算管理信息化系統(tǒng),并通過崗位精細化管理,使得預(yù)算管理直接定位到具體的崗位上。
2.加強物資采購管理。煤炭企業(yè)應(yīng)該嚴格執(zhí)行物資采購的比價招標管理辦法,對大規(guī)模采購采取招標的方式以尋找最適合和物資供應(yīng)商;應(yīng)該推行集中采購,可以降低采購活動對人力和運輸工具的消耗;盡量實現(xiàn)低庫存或者零庫存,以及對供應(yīng)鏈進行嚴格的規(guī)范和管理,并逐步加大對應(yīng)收賬款和票據(jù)的管理力度。通過上述辦法降低物資采購的成本,為企業(yè)的盈利創(chuàng)造條件。
3.加強生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理。首先,煤炭企業(yè)應(yīng)該淘汰資源浪費和生產(chǎn)低效的設(shè)備。生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝的提升是煤炭企業(yè)成本管理的一項重要內(nèi)容。其次,應(yīng)該對員工的操作技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)進行強化培訓(xùn),避免生產(chǎn)活動中人為產(chǎn)生的資源浪費和低效生產(chǎn)等問題。
為進一步提高分公司管理水平，夯實管理基礎(chǔ)、著眼長遠的戰(zhàn)略措施，不斷提高分公司的管理水平和核心競爭力。結(jié)合分公司實際，特制定本方案。
一、指導(dǎo)思想和目標
指導(dǎo)思想：以“科學(xué)發(fā)展觀”為指導(dǎo)，以集團公司創(chuàng)建“三化一型”大企業(yè)集團為目標，以全面提升執(zhí)行力、提高效率和效益為出發(fā)點，圍繞分公司中心工作，運用科學(xué)適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒?，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環(huán)節(jié)，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續(xù)發(fā)展。
目標要求：以“精”為目標，以“細”為手段，用1-2年時間，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規(guī)劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現(xiàn)企業(yè)管理從機會型到戰(zhàn)略型、從經(jīng)驗型到科學(xué)型、從定性到量化、從靜態(tài)到動態(tài)、從外延式到內(nèi)涵式、從粗放型到精細化的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)分公司發(fā)展思路明晰化、組織體系科學(xué)化、績效考核全面化，使員工執(zhí)行力、服務(wù)質(zhì)量大幅提高。
二、活動內(nèi)容
（一）精細化管理
實施精細化管理，是針對分公司當(dāng)前管理現(xiàn)狀，解決經(jīng)營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點細節(jié)為著力點，提高整體管理水平。
1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法
精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節(jié)；嚴是嚴格執(zhí)行制度標準和程序規(guī)定，嚴格控制偏差。
精細化管理的突破口：完善制度與規(guī)范流程、提高員工的執(zhí)行力，即通過精細化管理，使崗位責(zé)任、流程、制度執(zhí)行到位。
精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協(xié)同化。
2、精細化管理的主要內(nèi)容
一是制定并細化落實發(fā)展戰(zhàn)略和任務(wù)目標。6月底前，完成分公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據(jù)集團公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃，完善分公司的發(fā)展規(guī)劃，對有關(guān)任務(wù)目標進行細化、落實。
二是完善細化規(guī)章制度。對現(xiàn)行規(guī)章制度進行全面的清理、修訂，細化規(guī)章制度的執(zhí)行程序。4月底前，將現(xiàn)有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規(guī)章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內(nèi)網(wǎng)公布。
三是細分業(yè)務(wù)流程，細化產(chǎn)品與服務(wù)標準。要全面梳理、細化、再造業(yè)務(wù)流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權(quán)限，處理好業(yè)務(wù)之間的接口。根據(jù)實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執(zhí)行到位。
四是以貫標為抓手，推行精細化管理。根據(jù)自身實際，努力建立ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、iso14000環(huán)境管理體系和sa8000社會責(zé)任體系。在生產(chǎn)、辦公等現(xiàn)場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規(guī)范化、事的流程化、物的規(guī)格化，提高效率，保證質(zhì)量，保障安全，使工作環(huán)境整潔有序，提高員工素養(yǎng)和企業(yè)形象。
五是樹立精細化管理的理念，抓好服務(wù)與生產(chǎn)過程中的細節(jié)。細節(jié)決定成敗、細節(jié)體現(xiàn)管理水平。要把“五精四細”的要求落實到管理與生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，積極學(xué)習(xí)先進企業(yè)的管理精華，掌握管理企業(yè)的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業(yè)務(wù)流程之間要做到協(xié)同精密；要細分職責(zé)崗位、細化任務(wù)目標、細化制度流程，培育精益求精的企業(yè)文化。結(jié)合文明創(chuàng)建工作，樹立“以顧客為關(guān)注焦點”的管理理念，全面細化業(yè)務(wù)流操作規(guī)范，提高員工職業(yè)素質(zhì)，實現(xiàn)提升司乘人員滿意度和市場占有率的目標。提出1-2條體現(xiàn)精細化管理的理念。
六是加強業(yè)務(wù)流程與管理環(huán)節(jié)的信息化建設(shè)。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統(tǒng)計分析、財務(wù)管理、設(shè)備管理、業(yè)績考核等方面的信息化建設(shè)。同時，要加大信息技術(shù)在道路運營管理過程中的應(yīng)用，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)能力。
（二）創(chuàng)新活動
創(chuàng)新活動要以精細化管理為基礎(chǔ)、以理念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以管理創(chuàng)新為重點、以技術(shù)創(chuàng)新為手段，建立創(chuàng)新型企業(yè)。
1、理念創(chuàng)新。加強在發(fā)展理念、經(jīng)營理念、管理理念、服務(wù)理念、等方面的創(chuàng)新，加強引導(dǎo)和鼓勵。20__年要總結(jié)出1-2條有實效的創(chuàng)新觀念。
2、管理創(chuàng)新。針對管理中的重點和難點，從管理方法、管理手段和管理模式等方面，加強發(fā)展戰(zhàn)略、三項制度改革、管理架構(gòu)、績效考核等領(lǐng)域的創(chuàng)新力度。同時，要加強具體生產(chǎn)經(jīng)營活動中的創(chuàng)新工作，關(guān)注細節(jié)的改進，把創(chuàng)新工作滲透到每個管理環(huán)節(jié)和生產(chǎn)工序。20__年，要選擇1-2個創(chuàng)新課題，要見實效，出成果。
3、科技創(chuàng)新。以提高管理效率為目標，加大在管理手段、管理工具等方面的創(chuàng)新，推廣與開發(fā)相關(guān)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備。
三、實施步驟
1、動員部署階段。3月20日前，召開動員大會，廣泛宣傳發(fā)動，全面部署。充分利用網(wǎng)站、內(nèi)部信息、宣傳欄等多種形式，大力宣傳開展“精細化管理與創(chuàng)新年”活動的重要意義、好經(jīng)驗、好典型，積極營造良好的氛圍。
2、查找問題與方案制定階段。要全面查找管理中存在的問題，并形成自查報告；針對存在的問題，制定精細化管理方案，明確精細化管理的重點、方式方法和步驟等；要確定創(chuàng)新課題方向、題目、內(nèi)容概要和時間安排等。方案于3月15日前報集團公司。
3、活動實施階段。4月至11月，全面開展精細化管理和創(chuàng)新工作，把活動貫穿到日常管理與經(jīng)營中去?；顒硬扇∽陨隙?、自下而上或上下結(jié)合等多種方式進行。每兩個月召開一次調(diào)度交流會，分析情況，交流經(jīng)驗，及時改進。
4、總結(jié)考核階段。12月份，對“精細化管理與創(chuàng)新年”活動進行全面總結(jié)，要形成相應(yīng)規(guī)章制度、標準規(guī)范、科研課題、創(chuàng)新成果、信息化系統(tǒng)等成果。分公司對活動開展情況進行考核，并納入年度績效考核體系。
5、鞏固深化階段。20__年，要按照精益求精、持續(xù)改進的要求，對活動形成的規(guī)章制度、管理體系、信息系統(tǒng)、科研課題等成果進行鞏固和深化，使活動常態(tài)化，把精細化與創(chuàng)新精神作為分公司的價值觀，提升到企業(yè)文化的范疇。
四、保障措施
1、加強組織領(lǐng)導(dǎo)。分公司成立“精細化管理與創(chuàng)新年”活動領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，負責(zé)活動的發(fā)動、組織、監(jiān)督和考核等工作。主要負責(zé)人親自抓，抽調(diào)精干力量并明確一個職能部門，集中開展活動。
2、加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)。要以精細化管理和創(chuàng)新為重點，通過外部學(xué)習(xí)和內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，加強相關(guān)知識學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，并制定培訓(xùn)考核標準，強化培訓(xùn)效果；積極組織員工學(xué)習(xí)精細化管理的知識，調(diào)查研究創(chuàng)新的內(nèi)容、方式和途徑。
3、加強監(jiān)督考核，務(wù)實求效。制定精細化管理與創(chuàng)新年活動考核方案，并納入年度經(jīng)營業(yè)績考核，與單位考核結(jié)果掛鉤?；顒愚k公室將組織相關(guān)人員定期對活動開展情況進行監(jiān)督檢查，并進行情況通報。
摘要：精細化管理是一項科學(xué)的管理模式，在管理機制、議事決策、制度建設(shè)、考核運營等方面，強調(diào)人、財、物實現(xiàn)最佳配置，使設(shè)備、制度、環(huán)境、傳統(tǒng)管理與科學(xué)管理相統(tǒng)一和諧，以達到管理無缺陷，效益最大化。
關(guān)鍵詞：精細化管理推動
發(fā)展
精細化管理是一項艱巨、長期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，重在細節(jié)，嚴在考核，它是超越競爭者、超越自我的需要，是構(gòu)筑流程卓越型企業(yè)的需要。它作為一種新型的管理模式出現(xiàn)，將對企業(yè)現(xiàn)行運行管理模式進行深度改進，是對企業(yè)內(nèi)部管理的一次大換血、大整合，建立規(guī)范嚴密的管理規(guī)章，形成科學(xué)慎密的管理體系，確立嚴抓細管的管理思想，開展規(guī)范嚴密的管理實踐。近階段，集團公司全面推行精細化管理，是全面提升公司管理水平的需要，也是進一步增強核心競爭力的關(guān)鍵所在。
一、集團公司實施精細化管理的必要性
近年，集團公司在安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等各項工作中，雖然取得了驕人的成績，但仍存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的“看慣了、干慣了、習(xí)慣了”的固化現(xiàn)象，“馬虎、湊乎、不在乎”的老好好觀點，以及“怕麻煩、怕變革、怕?lián)?zé)任”的守舊思想，是不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)改革發(fā)展要求的，更不符合一個現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化管理的要求。部分礦井還仍然存在著“管理手段略顯簡單，管理形式略顯粗放，管理效能逐級衰減”等問題，這些問題將會直接影響集團公司的改革和發(fā)展。今后幾年，是集團公司實現(xiàn)大發(fā)展、大投入、大跨越的戰(zhàn)略關(guān)鍵時期。作為一個跨入中國500強的煤炭企業(yè)，集團公司只有通過實施科學(xué)的精細化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能實現(xiàn)集團公司“再進500強，再創(chuàng)新皖北”的宏偉戰(zhàn)略目標，才能打造一艘抗風(fēng)險能力強的航空母艦。
二、從管理的幾個角度分析與精細化管理有關(guān)的關(guān)系
〈一〉、企業(yè)文化建設(shè)與精細化管理的關(guān)系
企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的，一種穩(wěn)定的、觀念形態(tài)的價值觀。企業(yè)文化反映了企業(yè)特有的歷史傳統(tǒng)、經(jīng)營理念和精神風(fēng)貌?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到企業(yè)文化建設(shè)階段，就顯示企業(yè)達到了一個顛峰時期。企業(yè)文化通過員工價值觀與企業(yè)價值觀的高度統(tǒng)一，通過企業(yè)獨特的管理制度體系和行為規(guī)范的建立，使管理效率得以提高，使企業(yè)得以卓越發(fā)展。創(chuàng)新管理是現(xiàn)代企業(yè)文化的一個重要支柱。相對于勞動密集型的煤炭企業(yè)來講，員工的整體素質(zhì)參差不齊，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的治理不平衡等，很大程度上影響了企業(yè)文化建設(shè)。同時，也給企業(yè)實行創(chuàng)新管理帶來一定的難度，尤其對集團公司實行全新的精細化管理模式帶來前所未有的困難。
集團公司在全面實施精細化管理過程中，怎樣認識企業(yè)文化建設(shè)與精細化管理的關(guān)系呢？
首先，企業(yè)文化建設(shè)與精細化管理的淵源問題。中華文化有五千年的歷史，是東方人類的本土文化，特別是主流儒家文化而言，中國的儒學(xué)管理思想影響著東南亞乃至全球的企業(yè)管理?！墩撜Z》中提出：“食不厭精，膾不厭細”的儒學(xué)哲理，生動地指出了精細化管理中的“精、細、嚴、實”。今天，我們?nèi)嫱菩械木毣芾砟Ｊ绞窃谌毡矩S田公司的精益生產(chǎn)、jit準時生產(chǎn)、定置管理以及“5s”生產(chǎn)現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展演變而形成的。理論上講它是泊來品。它在吸取國外先進企業(yè)的經(jīng)營理念和管理模式特點的基礎(chǔ)上，作為企業(yè)文化建設(shè)的補充，不斷提煉升華。二者互相補充，互相結(jié)合，更好地體現(xiàn)企業(yè)文化與精細化管理的共同價值。
其次，企業(yè)文化建設(shè)與精細化管理是相輔相承、相互統(tǒng)一的一個管理結(jié)合體。精細化管理的主要內(nèi)涵：精益求精，精確定位以及“精、細、嚴、實”的具體表現(xiàn)，都需要用長期固化的企業(yè)文化理念來自覺、自動、自發(fā)地引導(dǎo)、規(guī)范。譬如：在精細化管理模式中，“6s”行為規(guī)范的“素養(yǎng)”就是講到員工的素質(zhì)、意識、價值觀、儀態(tài)、儀表、言談舉止文明化等，培養(yǎng)員工的文明化作業(yè)、科學(xué)化作業(yè)、規(guī)范化作業(yè)，創(chuàng)造文明生產(chǎn)現(xiàn)場。在提高工作效率、節(jié)約勞動時間上，更能體現(xiàn)員工動作的規(guī)范化、行動的軍事化。企業(yè)文化的載體是員工，整合企業(yè)文化就是用文化制勝，就是要用能反映企業(yè)特色的先進文化教育人、引導(dǎo)人、凝聚人、塑造人，形成文化制勝的合力共振，實現(xiàn)共同的價值觀和崇高目標。建立和運用共同的價值觀，規(guī)范員工的工作行為，可以增強企業(yè)員工執(zhí)行各項規(guī)章制度的自覺性。還可以充分發(fā)揮企業(yè)職工參與民主管理的主動性和創(chuàng)造性，更能有利于推進精細化管理的實施。
最后，企業(yè)文化建設(shè)的特色定位是精細化管理精神內(nèi)涵的深層次延伸。不同的企業(yè)在推行同一種管理模式的同時。它所要求的經(jīng)營理念，精神實質(zhì)等，都有很大的差異。這種差異取決不同企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，譬如，日本豐田汽車公司的企業(yè)精神是：“優(yōu)良的思考、優(yōu)美的產(chǎn)品”；日立公司的企業(yè)精神是：“日立魂、誠和開拓精神”；ibm的企業(yè)精神是：“以人為核心，并向用護提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”等等。這些企業(yè)文化精神，也就是企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境以及自身管理的基礎(chǔ)上準確定位，系統(tǒng)思考確立的。
二者之間相同處就是它們都屬于人的意識形態(tài)方面的范疇。不同之處是企業(yè)文化中除企業(yè)管理理念文化那部分之外，還有其他的內(nèi)容，如組織制度、物質(zhì)文化、精神文化等。它的內(nèi)容要高于精細化管理的內(nèi)容。企業(yè)文化建設(shè)不能局限于諸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞個cis形象戰(zhàn)略設(shè)計；擬或辦個廠刊廠報；為職工搞個文化園地，或者開個思想教育班。當(dāng)然企業(yè)文化建設(shè)要與“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型”企業(yè)活動相結(jié)合，更好地培植員工理念、價值觀、道德規(guī)范、行為準則，用企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容延伸精細化管理，豐富精細化管理的精神實質(zhì)，進一步促進精細化管理的形成和推進。
〈二〉、企業(yè)組織建設(shè)與精細化管理的關(guān)系
企業(yè)組織是支撐現(xiàn)代企業(yè)整個系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的精細化管理運作提供了實施的保障和基礎(chǔ)。時代在變化，市場也在變化，管理也在不斷變革，企業(yè)組織管理也要隨之變革。在這個市場急劇變化的過程中，如果不能在發(fā)展的動態(tài)過程中，及時地進行調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新組織制度和整合組織管理形式，就不能確保企業(yè)的高效運營，就無法適應(yīng)新的時代、新的市場、新的競爭和新的挑戰(zhàn)。美國《商業(yè)周刊》曾提到過：“不同企業(yè)在管理中出現(xiàn)的各種差異的根本原因就是管理者能否根據(jù)企業(yè)和市場的密切情況對自己的經(jīng)營管理的組織系統(tǒng)及時地進行調(diào)整和整合?！?
怎樣理解企業(yè)組織建設(shè) 與精細化管理的關(guān)系呢？
首先，合理的組織結(jié)構(gòu)類型能提高精細化管理的效率。企業(yè)的組織繪結(jié)構(gòu)在很大程度上是沿襲過去計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)與政府部門對口設(shè)置的形式。職能交叉，重疊的部門也為數(shù)不少，部門臃腫、厄員的現(xiàn)象也普遍存在。一個人的活三個人干等等。這樣的組織結(jié)構(gòu)、人力資源設(shè)計將會直接影響精細化管理的效果，也將會很大程度上的拖住管理改革的后腿。這些傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是按照職能和科層來設(shè)計的。在過去的管理體制下，基本上能適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營管理，在市場競爭日益激烈、管理模式日趨變革的時代，若想讓那些過去設(shè)計的職能和科層結(jié)構(gòu)來應(yīng)對現(xiàn)在的管理模式，莫過于資源浪費。只有圍繞工作目標，以運營高效為原則，動態(tài)地整合組織結(jié)構(gòu)，才能有利于精細化管理的推動和實施。
其次，只有新的組織制度，才能更好地適應(yīng)精細化管理的要求。組織制度的健全、合理與創(chuàng)新，很大程度上推動著精細化管理的實施。以往的組織制度無非是對員工的聘任、晉升、工資改革等等方面的規(guī)定，現(xiàn)在的企業(yè)管理是朝著適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境而變革的。內(nèi)部員工的流動、競聘等也是不斷創(chuàng)新和改革的。我們經(jīng)常講的“企業(yè)留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世紀的企業(yè)將是知識型企業(yè)獨領(lǐng)風(fēng)騷，沒有人才，留不住人才，就等于企業(yè)的前途渺茫。怎樣評價人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流動？等等。這就是精細化管理工作中領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略決策的重要環(huán)節(jié)。
最后，科學(xué)的組織管理形式，能夠體現(xiàn)精細化管理的創(chuàng)新性。組織管理結(jié)構(gòu)有事業(yè)部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集團公司設(shè)置多少個職能部門，那么各個礦（公司）也就相應(yīng)地設(shè)置多少個部門。中間管理層次多，責(zé)任分工不明確，不便于管理，而且信息的傳遞速度較慢。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)實行科學(xué)的精細化管理模式，為了更好地面對市場變化，加快對市場變化的反應(yīng)速度，就必須改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，建立面向市場的扁平化管理形式，更能發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)新性。
〈三〉、企業(yè)制度建設(shè)與精細化管理的關(guān)系
企業(yè)制度建設(shè)是實施企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的最根本保障。每次管理模式變革，企業(yè)制度都要有相應(yīng)的改變、完善、健全。管理模式變革的戰(zhàn)略關(guān)鍵在于企業(yè)各項管理制度的設(shè)計和創(chuàng)新。精細化管理就是要求精確到位，從嚴管理。實施這個管理宗旨要求，就必須將各項管理工作進行劃分門類、整理分析、認真篩選，摒棄原有制度的不適用性和局限性。結(jié)合自身特點，突破原有制度的不完整性和單一性，將“制定標準、健全制度、實施檢查、落實考核”，有機地結(jié)合起來，實施改革創(chuàng)新。不斷探索、完善規(guī)章制度、作業(yè)標準以及各項考核細則，在管理上實現(xiàn)層次化、制度化、差異化、責(zé)權(quán)利一體化。
第一，規(guī)章制度是基礎(chǔ)管理工作的內(nèi)容。沒有規(guī)矩，不成方圓；沒有規(guī)章，不成管理。企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的主要內(nèi)容就是建立完善的規(guī)章制度。完善的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)是一個完整的體系，有基本綱領(lǐng)性的文件，又有各項具體規(guī)定的文件。美國管理學(xué)家路&8226;諾托論規(guī)章制度：“現(xiàn)代企業(yè)里，制定出一套符合企業(yè)現(xiàn)代化管理要求的規(guī)章制度是完全必要的，是企業(yè)現(xiàn)代化管理所不可缺少的?！髽I(yè)規(guī)章制度是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的具體體現(xiàn)。……如不遵循一定的規(guī)章辦事，那必然會使管理系統(tǒng)的功能紊亂?！?
第二，建立管理大綱是各項制度的總綱。企業(yè)由初創(chuàng)到發(fā)展中期，制度化管理刻不容緩。集團公司在實行精細化管理的過程中，必須總結(jié)多年快速發(fā)展的好經(jīng)驗、好做法，廣泛聽取職工意見，制訂、頒發(fā)《集團公司精細化管理大綱》這個大綱就是建設(shè)性的總綱，是制訂各項具體制度的依據(jù)和基本準則。
第三，制度的落實考核是精細化管理的關(guān)鍵。過去，我們的企業(yè)總在講“苦練內(nèi)功，向管理要效益”。練內(nèi)功，首先要煉出職工的新觀念，通過練內(nèi)功來解決集團公司面臨的三大問題：一是社會保障、企業(yè)負擔(dān)等問題；二是企業(yè)的三項制度改革（人事制度、組織制度、經(jīng)營制度）；三是企業(yè)必須做好的基礎(chǔ)工作，如財務(wù)管理、現(xiàn)場管理、規(guī)章制度等。管理也是生產(chǎn)力，是一種特殊的生產(chǎn)力，管理到底有沒有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，練內(nèi)功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于動真格的。要能做到“嚴”與“恒”相統(tǒng)一，管理就一定能收到成效。這個成效靠得就是制度的嚴格落實和考核。特別是集團公司在推行清細化管理這一舉措上。制度是靈魂，精細化管理是軀殼，軀殼因靈魂而更繁茂?！疤煜轮寥?，馳騁天下之至堅?！庇弥贫燃s束人、引導(dǎo)人、規(guī)范人、考核人，更好地全面實施精細化管理。
〈四〉、企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型與精細化管理的關(guān)系
當(dāng)前，集團公司實行精細化管理模式以來，很多人對實行精細化管理不理解，認為煤炭企業(yè)有必要搞精細化管理嗎？單就這一問題，我以個人的觀點闡述一下企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型與精細化管理的關(guān)系。
首先，精細化管理的起源產(chǎn)業(yè)。精細化管理是在日本制造業(yè)的精益生產(chǎn)、jit準時生產(chǎn)、“5s”生產(chǎn)現(xiàn)場管理、全面質(zhì)量控制管理(tqm)等基礎(chǔ)上不斷發(fā)展變革，逐漸創(chuàng)新到現(xiàn)在的精細化管理模式。在很多管理模式運用之前，都有一定的阻力，難度和適應(yīng)的階段。都會有改革陣痛的傷感。但雨過天晴，看到了結(jié)果不理解改革的人也會欣然大喜的。譬如在70年代未，我國一汽推廣日本豐田公司的精益生產(chǎn)方式時，雖然行業(yè)相同，但畢竟是泊來品，人文環(huán)境、工作特點、管理思想等許多地方有著很大差異，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困難，但決策者下定決心，排除改革途中的一切干擾，歷經(jīng)四年，推行成功，在這期間就降低成本1830萬元，節(jié)約了倉庫庫存面積1661平方米。隨后的幾年里，不同行業(yè)比如制造業(yè)、加工業(yè)、電子業(yè)、家電業(yè)、化工等行業(yè)也紛紛效仿，取得了管理創(chuàng)新的新成效。二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟快速復(fù)蘇，美國的經(jīng)濟界、企業(yè)界對此感到震驚，就組織一些專家學(xué)者對日本經(jīng)濟現(xiàn)象進行調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本經(jīng)濟迅速復(fù)蘇的主要原因是日本的企業(yè)管理有很多創(chuàng)新和值得學(xué)習(xí)的地方。美國哈佛大學(xué)教授專門對日本企業(yè)管理進行總結(jié)，并在美國經(jīng)濟界、企業(yè)界推廣，致使美國的各行各業(yè)有了很快地發(fā)展。
其次，集團公司實施精細化管理的是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，企業(yè)的外部環(huán)境：市場、顧客、產(chǎn)品等因素的變化，要求企業(yè)必須有所適應(yīng)、必須有所發(fā)展，同時也要求企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。包括企業(yè)文化、企業(yè)管理、生產(chǎn)力和生產(chǎn)要素的全面創(chuàng)新?！斑m者生存”。實行精細化管理，是集團公司調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營、安全管理以及如何積極應(yīng)對市場嚴峻挑戰(zhàn)的科學(xué)選擇，也是集團公司實行可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。
最后，精細化管理是煤炭企業(yè)安全管理所必需的管理方法之一。目前，我國煤炭企業(yè)的安全生產(chǎn)形勢較為嚴峻。遼寧阜新孫家灣、陜西銅川等煤礦發(fā)生嚴重的礦難，根本原因在于日常管理的疏忽、馬虎，關(guān)鍵在于管理方法簡單，管理思想陳舊。集團公司在大力推行精細化管理工作的情況下，安全管理工作不斷地向縱深發(fā)展，加大安全設(shè)施投入、安全技術(shù)優(yōu)化，積極建設(shè)安全信息監(jiān)督監(jiān)控系統(tǒng)，制定一些先進的、科學(xué)的、詳密的安全管理措施和制度。從嚴從細，要使安全意識、理念、滲透到生產(chǎn)現(xiàn)場的每個環(huán)節(jié)、每個人。杜絕和減少微輕傷以上的安全事故發(fā)生，建立安全本質(zhì)型礦井，安全本質(zhì)型人。 為此，前提是煤炭企業(yè)的安全生產(chǎn)，手段是引進實施科學(xué)的精細化管理理念。
〈五〉、企業(yè)整合管理與精細化管理的關(guān)系
企業(yè)的整合管理就是創(chuàng)造性地將管理方法中的兩個以上方法綜合地運用于整個企業(yè)系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，整合是建立在系統(tǒng)工程等科學(xué)方法基礎(chǔ)上的新型管理，內(nèi)容十分豐富，它能合理而又快捷地利用企業(yè)的人力、物力、財力、資源達到資源整體的優(yōu)化配置。機動靈活地應(yīng)付外界環(huán)境的變化。從而實現(xiàn)企業(yè)的超速發(fā)展。它涉及的內(nèi)容有戰(zhàn)略整合、組織整合、技術(shù)整合、產(chǎn)品整合、物流整合、人才整合、資本整合、知識整合、信息整合、文化整合、生態(tài)整合等16種整合管理模塊。
集團公司在推行精細化管理過程中，要積極地把整合管理與精細管理相結(jié)合。更好地促進集團公司的全面發(fā)展。整合管理是企業(yè)全方位、多角度的系統(tǒng)思考。精細化管理是貫穿于整個系統(tǒng)思考的根本方法。
整合管理的特點就是創(chuàng)新性、動態(tài)性、藝術(shù)性、最優(yōu)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟性。系統(tǒng)性是基礎(chǔ)，最優(yōu)性是核心問題，是處理系統(tǒng)思想出發(fā)點和歸宿。精細化管理的特點就是精、細、嚴、實，用一些管理的綜合手段，解決系統(tǒng)思考中的問題，以致于達到企業(yè)管理的最終目標——股東權(quán)益最大化。整合管理是精細化管理的前提，精細化管理是實現(xiàn)整合管理的科學(xué)管理方法。
整合管理的運用基礎(chǔ)哲學(xué)的系統(tǒng)思考，精細化管理是具體系統(tǒng)思考的解決方法。集團公司在戰(zhàn)略整合及組織整合等16個方面進行的系統(tǒng)思考，要通過精細化管理的方法來解決安全、生產(chǎn)、經(jīng)營管理的細柱未節(jié)問題，達到效益化，最優(yōu)化。
三、推行精細化管理過程中的難點問題
實施精細化管理的兩種結(jié)果無非是成功在于排除困難，爭取勝利；失敗在于心慈手軟，創(chuàng)新無果，只做一些表面宣傳的文章，口號喊出去，卻按步就班，沒有效益，沒有起色。在推行精細化管理的過程中，集團公司是對企業(yè)的全面管理工作進行一次大換血、大整合，仍將會遇到這樣或那樣的阻力。譬如：人員工薪報酬、組織機構(gòu)改革、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、執(zhí)行力的貫徹落實力度等問題。其中難點主要有：人員的工薪報酬、組織機構(gòu)改革、執(zhí)行力的貫徹落實。
(一)人員工薪報酬。報有關(guān)專家預(yù)測，二十一世紀是知識型企業(yè)的效益時期。以往的生產(chǎn)一線、二線以及相關(guān)科室，總是一個人的活三個人干，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，干多干少與干好干孬一個樣，工資水平?jīng)]有明顯提高，工作業(yè)績沒有嚴格考核，甚至累的累死，閑的閑死。更有甚者為了多拿報酬工資，走后門，托關(guān)系，請客送禮，能不能撈個一官半職，每月拿個崗位職務(wù)工資，撈個官只會升，不會降，這種思想觀點的人大有存在。不管你有沒有能力，有沒有水平，有沒有足夠的管理知識，能不能管理好，都抱著這種思想用人或者說是人力資源優(yōu)化了配置。這種計劃經(jīng)濟留下的極左思想和怪現(xiàn)象也真逼跑了不少的人才，留不住人才，這就反映出企業(yè)的制度不好，管理有問題，風(fēng)氣太差的問題。留不住人才，用不好人才，就很難促進企業(yè)在知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，也很難推廣科學(xué)的、先進的精細化管理模式的實施。
這方面就面臨著集團公司包括下屬各礦(公司)怎樣選拔人才、使用人才、怎樣“用薪留人，用心留人”。使人才有一個發(fā)展的空間。給他們施展才華，展示自我的機會。注重自己的利益，凡事先為自己打算，這是人性的本能。面對這種人性的本能，管理者與其在哪是喊破喉嚨，不如想想別的辦法，來促使員工愿意自發(fā)地努力工作，有效的辦法只有改善福利待遇，營造團隊魅力，協(xié)調(diào)人事關(guān)系，量才模擬使用。打破傳統(tǒng)的組織任命地管理方式，消除“官本位”的官僚主義思想，摒棄職位上“能上不能下”的思想，使人人都有機會參與管理，人人也都有被崗位拋棄的危機感。認真設(shè)計工資薪酬，使員工工作有信心，工作有激情。這就是精細化管理過程中的人才整合、創(chuàng)新管理的精神所在。
〈二〉組織機構(gòu)改革。企業(yè)在不同的發(fā)展階段是有不同的實力，對環(huán)境的適應(yīng)力和回應(yīng)方式都不盡相同。集團公司在實施精細化管理的過程中，一些組織機構(gòu)是根據(jù)過去計劃經(jīng)濟和原來組織管理模式所設(shè)立的，面對新的外部環(huán)境和管理方式的變革。從根本上要消減一部分職能重疊的組織部門或機構(gòu)。這些組織機構(gòu)有的是垂直型的，至上而下到各個礦（公司），形成一級對一級，一個職能部門對一個職能部門，這就產(chǎn)生了各掃門前雪、相互推諉的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。
“毒蛇嚙指，壯士斷腕”。在組織機構(gòu)改革中，面臨著機構(gòu)負責(zé)人及人員的安置問題。面對改革，集團公司領(lǐng)導(dǎo)決策層要首先做好思想政治工作；其次要科學(xué)改革機構(gòu)，合理、公平、公開地安置人員，最后要用制度性、原則性的領(lǐng)導(dǎo)工作藝術(shù)，真正做好組織機構(gòu)中存在的難點。
〈三〉執(zhí)行力的落實。執(zhí)行力是企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性有機結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。臺灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運氣（市場環(huán)境）。保羅&8226;托馬斯和大衛(wèi)&8226;伯恩在《執(zhí)行力》一書中這樣說道：“滿街的咖啡店，惟有星巴克一支獨秀；同是做pc，惟有戴爾獨占熬頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強的執(zhí)行力?！?
在實施精細化管理的過程中，部分職能地執(zhí)行了規(guī)范，但執(zhí)行不力，如各類人員崗位規(guī)范不夠完善，各職能機構(gòu)的職能不清，考核辦法不具體等。還存在已有的規(guī)范沒有執(zhí)行，沒有真正貫徹落實，或執(zhí)行過程中，各職能部門或人存在機械性執(zhí)行因素，沒有創(chuàng)新，不能主動地、自覺地、自發(fā)地工作。還有更甚為可怕的是：領(lǐng)導(dǎo)決策或安排的工作內(nèi)容，個別領(lǐng)導(dǎo)干部，口是心非，擺資格，拿架子，執(zhí)行不力，欠拖不辦，令行不止等，給集團公司實施精細化管理創(chuàng)新工作帶來難度，甚至一些執(zhí)行不力的做法影響著一大批管理人員或很多員工。美國哈佛大學(xué)組織行為學(xué)詹姆斯教授對多名工人進行測試。他以一句精彩的話總結(jié)了這個實驗結(jié)果：“士氣等于三倍的生產(chǎn)率”。此話已經(jīng)成為工商界的名言。人是執(zhí)行力強與弱的最關(guān)鍵因素。
“治大國者，若烹小魚”。對待執(zhí)行力的難點，集團公司首先要以用精細化管理理念培植各級管理人員的習(xí)慣和工作作風(fēng)，改變墨守陳規(guī)的老觀點和傳統(tǒng)做法。其次，嚴格考核，落實兌現(xiàn)，認真監(jiān)督執(zhí)行力的貫徹情況；最后，對待貫徹執(zhí)行力不到位的各級管理人員，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的第一反映就是考慮是否該換人調(diào)崗的必要。只有認真對待執(zhí)行力，做好領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的“軟硬”兼顧，才能提高精細化管理的運行實效。
四、集團公司實施精細化管理模式初探
集團公司自元月份開始實施精細化管理以來，安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等工作都取得了突出成績。安全形勢持續(xù)穩(wěn)定，生產(chǎn)突飛猛進，經(jīng)濟效益大幅攀升，各項工作得到長足發(fā)展。實施精細化管理，觀念是前提。關(guān)鍵在于干部的工作作風(fēng)是不是踏實，觀念是不是轉(zhuǎn)變。集團公司實施精細化管理以來，廣大員工積極投身于精細化管理的實踐中，逐步認識到了精細化管理是一項長期艱苦、細致、科學(xué)的工作，也逐漸地形成了人人既 是生產(chǎn)者又是管理者，又是考核者的精細理念。觀念根植于管理創(chuàng)新之中，滲透于日常管理之中，融匯于生產(chǎn)經(jīng)營之中。
各單位必須根據(jù)自身的工作性質(zhì)特點，詳細制定精細化管理細則，認真分解目標，措施嚴謹，方法科學(xué)，可操作性強。同時，在操作的過程中，各單位針對出現(xiàn)的新情況新問題，不斷完善、補充各項管理制度和崗位責(zé)任制、工作規(guī)范、管理體系圖以及業(yè)務(wù)流程圖等。通過細分考核目標，廣大員工在動態(tài)管理中提高素質(zhì)，各單位的管理水平才能在精細化管理過程中得到升華。
第一、界定職能，查找問題。各單位和部門要針對自身的工作范圍、職責(zé)權(quán)限，查找相互之間存在的職能交叉、重疊和職能不清等問題，杜絕因職責(zé)不清而產(chǎn)生的推委扯皮現(xiàn)象。同時，要認真梳理集團公司及各礦（公司）的各種管理制度，消除因制度撞車而產(chǎn)生的管理盲區(qū)。集團公司可以以基礎(chǔ)管理較好的礦井（公司）為起點，以提高效率，杜絕浪費，確保安全為目的，選擇一家基層單位作為試點單位。查找問題的重點要放在對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化上，看一看銜接是否合理，勞動組合是否合理，外部環(huán)境是否優(yōu)化，以及人力資源、材料管理、工作時間、信息資源是不是得以充分利用等等，要認真分析，徹底解決工作中/:請記住我站域名/存在的不科學(xué)、不合理的問題。
第二，優(yōu)化工序流程和勞動組合，積極做好工序的閉合管理及生產(chǎn)力的合理配置。按照精細化管理的指導(dǎo)原則，在試點礦井（公司）對工序流程的進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而實現(xiàn)成本控制、質(zhì)量達標、生產(chǎn)目標、安全動態(tài)管理等戲劇性的再變化；優(yōu)化配置人力資源，使一、二線人員和采掘隊伍不斷適應(yīng)生產(chǎn)的需要，最大限度的提高勞動生產(chǎn)率。
第二，建立生產(chǎn)現(xiàn)場的科學(xué)管理。在生產(chǎn)單位實行“7s”現(xiàn)場管理，即：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、培養(yǎng)悟性、重視安全；實行看板管理與定置管理、走巡管理的形式相結(jié)合。在工作現(xiàn)場及班前會議室、辦公室等全面推行“7s”現(xiàn)場管理，亮化工作現(xiàn)場：在工作崗位、工作面、會議室，車間班組。在所有工作場所，設(shè)立目標管理看板，使每日工作任務(wù)、目標、質(zhì)量等清晰可見；在基層區(qū)(科)室實施的定置管理，劃定圖板、牌，實行文明生產(chǎn)，由各基層單位的管理人員深入生產(chǎn)現(xiàn)場，進行動態(tài)監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改意見，及時解決問題，糾正錯誤的管理方法。通過這些生產(chǎn)現(xiàn)場管理的基本運用，各單位的生產(chǎn)現(xiàn)場才能井然有序，有條不紊，才能營造出文明生產(chǎn)和安全生產(chǎn)的良好氛圍。
第三，建立目標分解及考核激勵體系。煤礦企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場很特殊，生產(chǎn)戰(zhàn)線長，點多面廣，要根據(jù)自身的工作特點，詳細制定精細化管理的考核細則，認真分解目標，實行動態(tài)管理，動態(tài)考核，做到軟指標硬化，硬指標軟化，真正體現(xiàn)定性標準化，定量數(shù)據(jù)化，考核績效化的效果，充分發(fā)揮激勵機制的導(dǎo)向作用。
在各礦井（公司）建立精細化管理“三帳”，在生產(chǎn)一線建立“三卡一帳一表”的目標分解及控制體系?！叭龓ぁ奔矗憾麻L（礦長）與副總經(jīng)理（副礦長）建立生產(chǎn)總帳；副總經(jīng)理（副礦長）與各分管單位建立目標分帳；各單位與班、隊長建立目標明細帳；工作任務(wù)由年度分解到季度、月度、日，分解到總經(jīng)理、副總經(jīng)理、科(區(qū))長、班隊長。目標分解，落實責(zé)任，保證各崗位、各工種的工作有規(guī)劃、有組織、有安排、有指標、有責(zé)任、有落實。在生產(chǎn)一線單位建立“三卡一帳一表”進行日清管理控制，實現(xiàn)“日事日畢，日清日高”。“三卡”即：茬對茬質(zhì)量驗收卡、工程質(zhì)量驗收卡、安全質(zhì)量隱患自查（排查開工）卡，卡由各采區(qū)根據(jù)實際情況自制，由專人每班每日考核；“一帳”是各采區(qū)每位員工當(dāng)天材料回收臺帳，反映每位員工當(dāng)天當(dāng)班的材料節(jié)超、獎罰分數(shù)；“一表”是各采區(qū)員工的月結(jié)綜合表，記載著每位員工當(dāng)月每日的工作情況。通過“三卡一帳一表”及“三帳”對生產(chǎn)任務(wù)等方面記錄，總評每名員工和管理人員每月的工作情況，嚴格考核，獎優(yōu)罰劣。
各礦井（公司）根據(jù)“三卡一帳一表”建立了“三工”并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換、績效考核體系。“三工”并存，即根據(jù)員工當(dāng)月的工作業(yè)績、行為規(guī)范、成本消耗等情況，綜合把員工劃分為優(yōu)秀、合格、不合格，每月評出優(yōu)秀、不合格各五名員工。對優(yōu)秀員工的收入給予上調(diào)，對不合格員工的收入適當(dāng)調(diào)低。動態(tài)轉(zhuǎn)換，即對員工的級別不固定，每月一變動。低級別的員工如有特別的、突出的貢獻，可以在當(dāng)月直接進入上一級別的檔次；高級別的員工如當(dāng)月出現(xiàn)較大錯誤、造成重大損失的，則直接轉(zhuǎn)入下一級別的檔次。連續(xù)三個月固定在不合格檔次的員工，要停工參加學(xué)習(xí)。績效考核，即對各礦井（公司）負責(zé)人及全體員工的浮動工資實行績效掛鉤考核。獎優(yōu)罰劣，適當(dāng)扣除最低級別員工的浮動工資，進行補貼最高級別員工的浮動工資，對等考核。不合格的員工在停工學(xué)習(xí)期間，不計算浮動工資，只發(fā)基本生活費。
第四，深化內(nèi)部市場化管理，實行模擬市場成本核算。面對煤炭市場的新形勢，集團公司時刻保持清醒的頭腦，不驕不躁，按照“管理有新理念，運作有新手段”的管理思路，強化管理，嚴抓細管，挖潛降耗、提高質(zhì)量，積極開拓市場，企業(yè)經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高。重點圍繞降低成本費用做文章，推行全員、全過程的目標成本動態(tài)管理。加強成本費用的控制，堅持勤儉辦企的思想，在內(nèi)部實行模擬市場成本核算，把各項成本費用分解，并且對材料的使用按采購價，對使用單位進行模擬核算，每月考核經(jīng)營成本。比如：辦公室的辦公用品管理，每一種辦公用品都制定詳細的管理辦法。有材料費的單位，辦公用品的費用也進入材料費，沒有材料費的單位由辦公室進行承包。研究探索對各礦、各采區(qū)的原煤生產(chǎn)也實行內(nèi)部實行模擬市場核算，一級對一級核算，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平。
第五、強化培訓(xùn)學(xué)習(xí)，增強職工意識。各單位根據(jù)實際情況，積極采取各種員工喜聞樂見的形式和手段，認真做好員工崗位標準化操作的培訓(xùn)工作，把精細化管理的理念灌輸?shù)礁骷壒芾砀刹亢蛷V大員工的思想之中，規(guī)范員工行為，提高職工的整體素質(zhì)。
第七、采用科學(xué)合理、可操作性強的管理模式。第一，在輔助生產(chǎn)單位的生產(chǎn)現(xiàn)場以及機關(guān)職能科室可以開展“7s”管理活動。即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、培養(yǎng)悟性、重視安全。這種方法是在采用“5s”現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)上延伸“2s”的管理方法。其中：重視安全（safety）：生產(chǎn)現(xiàn)場管理中員工在“5s”的基礎(chǔ)上，不斷地重視安全生產(chǎn)，建章立制，以檢查、監(jiān)督以及自查等形式，并開展各種安全生產(chǎn)實踐活動，避免安全事故，使生產(chǎn)現(xiàn)場更具安全化、文明化、人性化，可以進一步增強員工安全意識，減少事故隱患；培養(yǎng)悟性（sence）：“知性”與“悟性”是認識的初級和高級階段。在生產(chǎn)現(xiàn)場管理的過程中，企業(yè)要充分結(jié)合創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的活動，啟發(fā)員工接受新技術(shù)、新知識，培養(yǎng)員工創(chuàng)造新技術(shù)，拓寬思維能力，增強企業(yè)的技術(shù)革新能力，積極參與企業(yè)民主管理及認真提出合理化建議等。充分利用人性 化管理，集思廣益，求創(chuàng)新、求發(fā)展、求變革，能夠發(fā)揮員工在企業(yè)技術(shù)革新中的群體優(yōu)勢。第二、jit準時生產(chǎn)制(justintime)。意思是“只在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品?！笔且环N生產(chǎn)管理技術(shù)，也是各種管理手段和方法的集合，并且從各個方面運用這些管理手段和方法來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。煤礦企業(yè)在生產(chǎn)過程中，要充分結(jié)合實際情況運用這種管理模式，以質(zhì)量管理iso9000體系規(guī)范生產(chǎn)行為，輔以6西格瑪（sisigma）管理實現(xiàn)產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量；才能達到降低成本、獲取利潤的最終目標。第三、業(yè)務(wù)流程再造（businessprocessradical）。就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、成本等戲劇性的變化。這種管理模式可能對我們煤炭企業(yè)固有的管理格局造成以下幾方面的影響：①對組織機構(gòu)的影響。bpr采用扁平化的管理方式，減少多級多頭管理機構(gòu)；②team(流程團隊)的重要地位。team(流程團隊)可以是永久的，也可以是臨時的，可以跨越許多部門。③對人事管理、考核以及薪酬制度的沖擊力。整個業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行結(jié)果不是行政命令，而是量化的標準工作內(nèi)容，人員的考核、薪酬的評定，對以官本位為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理具有極大的沖擊。④對管理方式的沖擊。看全部、顧整體，業(yè)務(wù)流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格瑪（sisigma）管理。西格瑪（希臘字母σ）在統(tǒng)計學(xué)中常用來表達數(shù)據(jù)的離散程度，即標準差。6西格瑪是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。它也是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，是一種理念和文化。創(chuàng)始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托羅拉試驗這一管理工具。業(yè)務(wù)流程的6西格瑪值表示該流程的實際結(jié)果相對于期望、平均或所要求結(jié)果的偏離程度，缺陷的概率不超過百萬分之3.4。旨在持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而增加市場占有率、提高顧客滿意度、降低成本、降低缺陷率、加快產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)、改善經(jīng)營業(yè)績、建設(shè)企業(yè)文化等措施，增強企業(yè)核心競爭力。在實施上，要通過培訓(xùn)職責(zé)明確的“勇士champion”、“大黑帶mbb”、“黑帶bb”、“綠帶gb”四級人員作為組織保障。輔以質(zhì)量管理iso9000體系為管理內(nèi)容及相關(guān)工作指標據(jù)以細化管理。第五、走巡管理。管理人員在生產(chǎn)現(xiàn)場過程中，實行動態(tài)管理，走動檢查、指揮、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、評審工作人員的工作內(nèi)容、工作業(yè)績、工作情緒、安全隱患及“三違”現(xiàn)象、臨時安排工作、處理突發(fā)事故、解決應(yīng)急事件等。管理人員在深入生產(chǎn)現(xiàn)場時，要全面負責(zé)所走動區(qū)域的工作，對現(xiàn)場作業(yè)人員負責(zé)，對上一級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，對下一級的接班人員負責(zé)。第六、定置管理。在生產(chǎn)現(xiàn)場實行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各種材料、工具、物品等擺放有序、整齊劃一，能夠節(jié)約領(lǐng)、發(fā)料的時間，減少庫存面積，降低庫存成本。等等。
第八、實行精細化管理的根本在制度，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，成敗在考核。精細化管理工作是一項系統(tǒng)工程，既長期、艱苦、細致、又要由淺入深，循序漸進，不能一蹴而就，在實踐中，要建立科學(xué)規(guī)范、可操作性強的制度體系，使管理在動態(tài)中不斷完善、不斷創(chuàng)新、不斷進步。在基本實施運用過程中，精細化管理工作是一項“一把手”工程，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，要充分發(fā)揮“人”的作用，認真計劃、決策、組織、指揮、協(xié)調(diào)各個利益相關(guān)單位，調(diào)動每位員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的核心作用；精細化管理的成敗在考核，沒有嚴格的考核就難以取得成效。要建立運作的程序、流程和嚴密完整的考核平臺，這個平臺就是精細化管理辦公室，要使各項目標任務(wù)都有嚴格的考核，決不可松懈，必須認真貫徹執(zhí)行。
總之，實行精細化管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，更是煤炭企業(yè)從傳統(tǒng)管理向科學(xué)管理的巨大轉(zhuǎn)變，推行成功與否，關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變觀念，規(guī)范管理，嚴格考核，落實兌現(xiàn)，才能促進煤炭企業(yè)的不斷發(fā)展和進步；才能使煤炭企業(yè)做強做大。
班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，也是企業(yè)管理的最終落腳點，班組安全生產(chǎn)管理的好壞直接影響著企業(yè)各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。在實施班組精細化管理，就是科學(xué)地控制具體的安全生產(chǎn)過程的細部，讓安全生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)發(fā)揮最大化的低耗高效作用，達到目標、任務(wù)的落實，實現(xiàn)精品成果的企業(yè)經(jīng)營目的。實現(xiàn)這一目標應(yīng)該從以下幾個角度進行嘗試：
一、人員管理的精細化
在班組實施對員工精細化管理具體應(yīng)該注意如下四點：1、民主管理，以理服人。有事要多同班組人員商量，征求班組人員的意見，征求班委會的意見，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現(xiàn)了問題要主動地承擔(dān)責(zé)任，靠上去幫助分析查找原因，要尊重職工，不以權(quán)勢壓人。2、注意溝通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團結(jié)那些對自己有過意見的同志，職工有了困難你要主動的、熱心的幫助。3、要多注意發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，不要吝嗇表揚。工作中不要只盯著職工的缺點，要注意發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，引導(dǎo)職工改正缺點。表揚是最不要成本的一種激勵方法。4、要培養(yǎng)職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決于班組的每個成員，要樹立團隊意識，團結(jié)一起干好工作。
二、工作安排的精細化
合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實現(xiàn)工作安排精細化的前提，要做到這一點，就必須對工作任務(wù)計劃有預(yù)知能力：1、安排工作的計劃性。班組長安排工作時，事先要對每一項工作任務(wù)“胸有成竹”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解，這樣才能在具體分工時，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當(dāng)。2、安排工作的超前性。在日工作計劃的基礎(chǔ)上，還要有周工作計劃、月工作計劃，這樣，管理人員就會胸有全局，超前的工作計劃將為日后具體工作精細安排贏得主動。3、安排工作的周密性。材料準備是否齊全、工具攜帶是否齊全、措施是否傳達、影響現(xiàn)場工作的外部因素是否解決等，都是能否順利開展工作、施工完好的保障需求。4、安排工作要量化。凡有量可計的工作，要有明確的數(shù)量計劃，在做數(shù)量計劃時，要估算每一個量化細部的勞動強度、勞動時間，確保每一個工作過程的勞動力布局合理，不窩工、不過量。
三、安全管理的精細化
班組安全管理的精細化。重點內(nèi)容在現(xiàn)場管理：1、無條件地給施工人員配備完善安全衛(wèi)生設(shè)施，保障職工在遵章作業(yè)的情況下不會發(fā)生安全事故。2、機器、設(shè)備管理整潔，安全附件齊全，嚴格執(zhí)行設(shè)備巡檢制度，及時消除事故隱患。3、班組人員必須經(jīng)過安全培訓(xùn)合格才能上崗，嚴格執(zhí)行安全紀律、工藝要求、勞動紀律，各種原始記錄做到標準化、規(guī)范化。4、材料、備件擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，安全標志齊全，安全色標醒目。5、崗位工藝技術(shù)規(guī)程、設(shè)備維護檢修規(guī)程、安全技術(shù)規(guī)程齊全，班組有安全規(guī)章制度。6、班組在生產(chǎn)現(xiàn)場要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產(chǎn)情況，及時處理生產(chǎn)中反映出的問題。
四、驗收考核精細化
建立一套精細準確的驗收考核標準，組織專門的驗收和考核，是對職工工作量完成情況的終結(jié)評定或跟蹤了解，是班組管理精細化不可或缺的重要一環(huán)。質(zhì)量驗收制度，根據(jù)行業(yè)的技術(shù)規(guī)程、技術(shù)標準編寫制定工程質(zhì)量驗收標準，精確檢驗施工技術(shù)、工作件的達標情況，并對檢驗的結(jié)果做出詳細的檢驗記錄，造冊入表，登錄備案。只有這樣才能對職工的實踐操作技能起到監(jiān)督提高的作用，同時，在日后對職工收入進行經(jīng)濟考評時，也有據(jù)可憑。工作量大質(zhì)優(yōu)者高酬，反之，則低薪或處罰，職工會口服心也服。質(zhì)量驗收制度的精細化在于制定檢驗標準的準確、檢驗過程的精細、檢驗結(jié)果注冊登記的詳細。
總而言之，在基層生產(chǎn)班組實施精細化管理是一個動態(tài)、開放的系統(tǒng)工程，需要現(xiàn)場管理的班組長具有較高的自身素質(zhì)、強烈的事業(yè)心和責(zé)任感，既要懂生產(chǎn)、精技術(shù)、通安全、熟管理，又要有一套靈活的工作方法。同時，在班組施行精細化管理，還要依靠上一級的職能部門、策略部門及時地根據(jù)不同階段、不同時期可能出現(xiàn)的新情況，淘汰過時的標準、制度，補充與時俱進的新標準、新制度。
精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要，是構(gòu)筑流程卓越型企業(yè)的需要。精細化管理不僅是我們適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)成為一個基業(yè)常青的百年老店的必然選擇。
一、企業(yè)管理為什么需要精細化
“精細化管理”是來源于發(fā)達國家的一種管理概念，主要出現(xiàn)在大規(guī)模工業(yè)制造業(yè)如汽車、家用電器等產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)通過精細化管理優(yōu)化其生產(chǎn)流程、管理流程?！傲闳毕荨薄ⅰ皽蕰r化生產(chǎn)”、“零庫存”等都已經(jīng)成為精細化管理的代名詞，已被許多知名企業(yè)廣泛應(yīng)用，最著名的莫過于日本企業(yè)如索尼、豐田及美國的戴爾等。
精細化管理對企業(yè)最大的貢獻在于成本控制，一個實現(xiàn)管理精細化的企業(yè)，一般都能夠把成本控制到最優(yōu)，因為管理的精細化能夠優(yōu)化流程、提高品質(zhì)、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。
社會文化差異對精細化管理帶來影響與制約。為什么國外能產(chǎn)生一批實現(xiàn)了“管理精細化”的著名企業(yè)，而中國就沒有呢？歸根到底，還是中國暫時還缺乏培育精細化企業(yè)的土壤。
“精細化”的背后，是對科學(xué)的執(zhí)著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在“法制”的社會基礎(chǔ)之上。在發(fā)達國家，民眾普遍崇尚科學(xué)，愛較真，凡事希望能發(fā)現(xiàn)背后的規(guī)律與理論依據(jù)。
對我們企業(yè)而言，經(jīng)營企業(yè)更多的是一門藝術(shù)，或者說，藝術(shù)的成分居多。在我國目前的文化背景下，企業(yè)管理要實現(xiàn)精細化，必然會遇到很大的阻力。一方面，缺乏推進精細化的管理者；另一方面，缺乏接受、實現(xiàn)精細化的員工，精細化的要求往往會被看成是“吹毛求疵”，因此也就難以落到實處。同樣的原因，企業(yè)如不顧實際情況，在沒有解決人的問題之前強行推管理精細化，必然會引發(fā)一些矛盾，最后也會偏離最初的設(shè)計目標。
我認為常見的“精細化陷阱”有下列幾種：
數(shù)字陷阱：精細化更多的是要求數(shù)字說話，但沉溺于數(shù)字，往往會被數(shù)字假象所迷惑，而導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的失誤。企業(yè)決策并不是一個透明的過程，必然要建立在若干假設(shè)之上，這其中就包括對數(shù)字的假設(shè)，對數(shù)字背后的假設(shè)。同樣的，企業(yè)決策往往面臨的問題是數(shù)字太多，但數(shù)字的真實性、有效性問題突出，往往是一些相互矛盾的數(shù)字同時出現(xiàn)，如何取舍、如何平衡，就是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)，但真正要掌握這門藝術(shù)與科學(xué)卻是難上加難，更多的時候是要依靠經(jīng)驗去判斷，但這卻是有違“精細化”的初衷的。
效率陷阱：為了追求精細化，往往一些可以跳躍的步驟就變成不可缺省，有時候這是好事，但凡事都有兩方面，不可避免地也會出現(xiàn)精細化導(dǎo)致效率降低的極端現(xiàn)象出現(xiàn)。這其中的關(guān)鍵在于精細化的“度”的把握上，還在于決策者的經(jīng)驗與知識，這又是偏離精細化的一個問題點。
執(zhí)行陷阱：精細化的管理要落到實處，離不開人的執(zhí)行。但很多時候，一些設(shè)計非常精良的精細化管理細則，卻難以得到良好的實施，問題的關(guān)鍵就在于其操作性設(shè)計得不盡合理，沒有充分考慮執(zhí)行人的反應(yīng)。往往是執(zhí)行人不愿意執(zhí)行推進，怕麻煩，怕得罪人；而后者是能力不足，無法保障，等等，最后導(dǎo)致精細化管理只能停留在紙面上、口頭上。
要實現(xiàn)管理的精細化，很重要的一點，就是首先要學(xué)會規(guī)避精細化的陷阱。因此，企業(yè)的各級決策者必須清楚精細化需要掌握的度：數(shù)字的度、效率的度、執(zhí)行的度。要一切皆可操作、可實現(xiàn)、可控制。精細化管理最大要旨，在于人的思維模式的轉(zhuǎn)變，尤其對骨子里中庸之道當(dāng)家的中國人來說，更是如此。
因此，一個企業(yè)要推行精細化管理，首先要解決的問題，就是向大家灌輸精細化管理的意義、必要性、可實現(xiàn)性，從思想根源上培養(yǎng)大家追求精細化的文化氛圍。
其次，要著力培養(yǎng)人才。精細化管理的本質(zhì)更多的是對員工的職業(yè)化要求，把對員工的工作要求更多地通過提高職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能固化到每個人的工作習(xí)慣之中。因此，要真正實現(xiàn)管理的精細化，必須培養(yǎng)出一大批合格的職業(yè)人，通過人才的職業(yè)化實現(xiàn)管理流程的職業(yè)化、精細化、標準化。
再次，要通過考核、獎勵、處罰等手段引導(dǎo)、培育、推進精細化管理。如果只是一味地要求大家管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導(dǎo)致精細化落不到實處。
最后，要有階段性目標，循序漸進，不能要求一步登天，而只能是步步為營，把精細化管理的邁進步伐夯實了，才能形成堅實的基礎(chǔ)，才不會半途而廢。
今年以來，我礦材料費大幅上升，嚴重超計劃指標；同時井下物資鋪張浪費現(xiàn)象仍然時有發(fā)生，物資管理形勢十分嚴峻，迫切需要審時度勢，加強管理，提升材料管理水平，杜絕鋪張浪費。鑒于此，特提出以下建議：
一、過程控制與目標控制相結(jié)合，實行精細化管理。
（1）、實現(xiàn)兩個“源頭”的管理：
首先，把握好采購物資的源頭，控制物資供應(yīng)采購鏈的上游環(huán)節(jié)，牢牢把好物資價格、質(zhì)量、數(shù)量、型號關(guān)，切實符合一線生產(chǎn)需求。
其次，把握好材料消耗的終端環(huán)節(jié)，搞好現(xiàn)場管理，堵塞管理漏洞，杜絕材料鋪張浪費現(xiàn)象。
（2）、實現(xiàn)過程控制，配送工作要做到位，做到家。
要避免物資流通中間環(huán)節(jié)的跑、冒、滴、漏，可采取設(shè)定目標，專人負責(zé)，分片包干，落實責(zé)任。材料配送到上井口以后，最好能跟蹤落實到各用料現(xiàn)場，各采掘頭面，落實到各單位、接收人，實行鑒單驗收制，加大配送過程管理力度。如能爭取基層單位的支持與配合，加強與各區(qū)隊跟料員的溝通聯(lián)系，對于我們做好物資配送，掌握中間供應(yīng)環(huán)節(jié)應(yīng)該是有益的。
（3）、加強服務(wù)意識，完善管理制度。
可在材料消耗量大的基層單位中，找一些責(zé)任心強，辦事比較認真，又能較全面掌握該單位材料使情況的人員，比如：隊長、書記、副隊長、工長等有一定職務(wù)的，聘為物管中心的特約材料監(jiān)督員。可制發(fā)一些聘任書，以調(diào)動他們的積極性，對物管中心在物資管理過程中的不足之處，出現(xiàn)的問題，定期或不定期的提出意見，或合理化建議。同時我們的物管人員要定期下基層走訪調(diào)查，或采取打電話、發(fā)調(diào)查問卷的形式，征求基層單位對材料供應(yīng)過程中的意見和建議，對我們進一步完善管理，進行決策提供參考。同時也及時地把各單位的不同聲音反饋到我們物管中心，避免事態(tài)擴大化，把問題處理在萌芽狀態(tài)。
二、發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，加強現(xiàn)場管理，設(shè)立材料管理“督查員”制度。
我們物管中心現(xiàn)在人力資源較為充沛，這是優(yōu)勢，最好能充分利用這一優(yōu)勢，大力加強、充實井上、井下現(xiàn)場物資管理，和用料過程中的監(jiān)督，加強對井下閑置物資、零星廢舊物資的回收處理。這些工作可通過與我礦相關(guān)部門協(xié)調(diào)，爭取理解、支持與配合，能爭取礦上政策支持最好。比如同我礦企管中心開展合作，配合我礦青年物資監(jiān)督崗的動作，在第一時間收到反饋信息，未雨綢繆，提前決策，以免被動。
建議在中心設(shè)立材料管理“督查員”，選派一批責(zé)任心比較強的人員深入井下現(xiàn)場，包戰(zhàn)線、包區(qū)隊、包巷道、包采掘頭面；在地面則實行包工程項目、包工作區(qū)域等等，進行材料監(jiān)督檢查。充分利用物管中心的人力資源優(yōu)勢，發(fā)揮群體智慧，制定有效措施，層層分解指標，處處落實責(zé)任。發(fā)動全員參與管理，使人人身上有責(zé)任，人人頭上有指標，人人都管事，事事有人管。
實行等級化管理打造一流隊伍
――會同縣森林公安局實施民警精細化管理考評辦法
近年來，我局圍繞建設(shè)一支高素質(zhì)森林公安隊伍，堅持以政治建警、從嚴治警、依法治警為前提，以提高隊伍綜合素質(zhì)和整體戰(zhàn)斗力為目的，以健全完善崗位目標責(zé)任制，實行全員目標管理為基本內(nèi)容，通過對不同股所室、不同崗位民警的工作任務(wù)和崗位職責(zé)進行量化分解，記分考核，以分定等，兌現(xiàn)獎懲而建立的一種森林公安隊伍管理新機制。我們的具體做法是：
一、考評對象：全局在編在崗民警實行精細化管理考評。
二、考評機構(gòu)：成立局精細化管理領(lǐng)導(dǎo)小組，局長任組長，政委和紀檢書記任副組長，其他黨組成員為成員。在政工室設(shè)立精細化管理辦公室（簡稱精細辦），負責(zé)日?？荚u工作，政工室主任兼精細辦主任；辦公室、政工室、刑偵股、森防股等主要負責(zé)人為精細辦成員。
三、考評制度：堅持對每位民警的工作量實行日清、旬結(jié)、月考和年終考核制。月考評時間為當(dāng)月1日至月底；月底公布考評得分，年考評時間為當(dāng)年1月1日至12月31日。本文來源：文秘站 //
四、考評原則：客觀公正,平等公開;實事求是，按事考核，嚴格考核，獎優(yōu)罰劣;全局統(tǒng)攬，部門負責(zé)。如股室所主要負責(zé)人對本部門不按原則進行考評，而是敷衍應(yīng)付，經(jīng)精細辦查實后，分別扣該部門主要負責(zé)人當(dāng)月考評分1分。
五、考評方法：
1、民警的考評方法：局精細辦考評到局屬各單位，再由各單位考評到每位民警；實行股（室）所長負責(zé)制，教導(dǎo)員具體負責(zé)實施考評。先由各單位進行自考，精細辦每月從各單位抽查1—3人進行復(fù)核，經(jīng)復(fù)核后如有一人低于該民警得分的，則該單位全體民警得分整體下降相應(yīng)分值；復(fù)核分數(shù)高于該民警得分的，該民警得分以復(fù)核分為準。各單位每月5日前將考評結(jié)果上報局精細辦。
2、局黨組成員的考評方法：局長、政委的分值為局黨組成員的平均值；其他局領(lǐng)導(dǎo)為其所分管部門總分的平均值。
3、隊伍建設(shè)由局考評辦進行考評，每月初公布上月的得分，業(yè)務(wù)工作的考評由各單位自行考核，按照工作任務(wù)完成的多少，根據(jù)本部門的考評細則將本部門民警按照四個檔次打分，于每月5日前上報上月的考評情況到局考評辦。
六、分值設(shè)置：隊伍建設(shè)和業(yè)務(wù)工作分別占40%、60%。局屬各單位根據(jù)本部門實際情況內(nèi)設(shè)若干崗位，并制定本部門的森林公安業(yè)務(wù)精細化考評辦法，各崗位民警每月的業(yè)務(wù)工作基本分為10分，各崗位的加、減分實行封頂制，每月加、減分不得超過5分，年終總分按60分折算。隊伍建設(shè)基本分每月10分，隊伍建設(shè)全年設(shè)基本分40分，設(shè)加、減分項目，上不封頂，下不保底。
七、考評結(jié)果的運用：
1、局里根據(jù)經(jīng)濟狀況拿出不少于5萬元的專門經(jīng)費，年底按照精細化管理考評得分進行測算和核發(fā)獎金，民警每月得分累計相加為年終分，分值結(jié)果等于本人的年終獎金。年底按每位民警全年的分數(shù)總和，由局黨組核定一、二、三、四檔民警，其中一檔民警30%，二檔民警55%，三檔民警10%，四檔民警5%。
2、與評先評優(yōu)、晉級晉升掛鉤。年終評先評優(yōu)、晉級晉升原則上在一檔民警中評選。
八、實行一票否決制：
1、因違法違紀受到行政記大過或黨內(nèi)警告以上處分的；
2、違反《五條禁令》被公安部、省公安廳、市公安局直接查處的；
3、違反計劃生育政策而超生的；
4、因違法犯罪被依法追究刑事責(zé)任的。
我局通過上述考核機制，對評為先進的單位，給予通報表揚、嘉獎、記功，并給予一定的物質(zhì)獎勵。對優(yōu)秀民警，在入黨、評先樹優(yōu)、晉職晉級等方面優(yōu)先考慮。對基本合格民警和不合格民警實行重點管理，進行離崗培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后試崗，試崗不稱職的待崗。對較差單位的正職給予黃牌警告，連續(xù)兩年被評為較差單位的正職要引咎辭職，副職一定時間內(nèi)不予提拔?？茖W(xué)、公正、嚴明的考核管理，前所未有地激發(fā)了全局民警的緊迫感、責(zé)任感和積極性，形成了人人愛崗敬業(yè)、個個奮勇爭先的良好局面。
森林公安局實施民警精細化管理考評辦法
[論文關(guān)鍵詞]精細化管理 稅收管理員 稅源控管機制
[論文摘要]稅收精細化管理,越來越成為加強稅收征管的強有力的方式,稅收管理員是精細化管理的主體,本文從精細化管理的角度對稅收管理員提出了要求,提出如何在稅收征管中對納稅人進行精細化管理,并對在稅收精細化管理中存在的問題提出了建議。
稅源精細化管理,是將精細化管理理論引入稅收征管工作,按照法律法規(guī)賦予稅務(wù)機關(guān)的職責(zé)權(quán)限和“信息化加專業(yè)化”的工作要求,結(jié)合征管業(yè)務(wù)重組和流程優(yōu)化,在對納稅人充分了解和掌握的基礎(chǔ)上,根據(jù)不同類型納稅人的特點,準確把握納稅人涉稅信息及變動規(guī)律,明確稅源管理內(nèi)容和標準,細化監(jiān)控指標,優(yōu)化管理流程,合理設(shè)置崗位職責(zé),全面落實管理責(zé)任,實現(xiàn)稅源管理的“零缺陷”目標。稅源精細化管理的最終目標就是要提高征管質(zhì)量和效率。
一、精細化管理中稅收管理員主體地位的確立及其重要性
針對目前經(jīng)濟稅源呈現(xiàn)出多元化、復(fù)雜化的特征,稅源分布的領(lǐng)域越來越廣,稅源的結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜,稅源的流動性和隱蔽性越來越強,稅源監(jiān)控的難度越來越大。而稅源控管能力相對滯后于經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)發(fā)展,致使“疏于管理,淡化責(zé)任”的問題一直沒有得到有效地解決,主要體現(xiàn)在稅源監(jiān)控人員對納稅人生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解、稅源底數(shù)不清、掌握信息失真,申報真實性難以得到及時準確的分析和控制等。
稅收管理員是精細化管理中人的因素,是管理中的主體,是精細化管理工作中活的靈魂,對稅收管理員的管理、制約、監(jiān)督和考核,從根本上影響著精細化管理工作實踐的成敗。開發(fā)區(qū)國稅局在認真研究精細化管理工作理論的基礎(chǔ)上,從人本管理的理念出發(fā),探索出了一條稅源精細化管理工作的新路。
二、稅收管理員是精細化管理工作中的主體。起著承上啟下的橋梁紐帶作用
1.對稅收管理員的要求
一是增強管理主體的工作責(zé)任感。積極引導(dǎo)干部深入學(xué)習(xí)“三個代表”重要思想,牢固樹立和全面落實科學(xué)發(fā)展觀,堅持聚財為國、執(zhí)法為民。不斷強化職責(zé)意識,認真做好每個崗位的工作,恪盡職守,精益求精。堅決防止和克服不思進取、無所事事、懈怠散漫的現(xiàn)象。
二是加強對管理主體的教育培訓(xùn)。以能力建設(shè)為核心,以信息化技術(shù)為依托,加大了對稅收管理員的教育培訓(xùn)力度。在認真落實干部教育培訓(xùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上,全面開展了稅源管理干部的崗位技能培訓(xùn)。培訓(xùn)過程中,稅收管理員集中學(xué)習(xí)了省局制定的關(guān)于稅源精細化管理的若干制度(辦法),熟悉了稅源監(jiān)控的內(nèi)容、指標、方法及標準。加強了稅收征管法、財務(wù)會計、稽查審計、計算機技術(shù)等內(nèi)容的培訓(xùn),提高了稅源管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和實際操作能力。
三是實行能級管理。合理劃分崗位級別,通過考試、考核、競爭上崗等方式推行能級管理,科學(xué)測試和評定稅源管理人員的能級,實行按能定崗、以崗定責(zé),切實將政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的稅務(wù)干部選拔到稅源管理崗位。深化勞動分配制度改革,適當(dāng)拉開收入分配差距,激發(fā)稅務(wù)干部積極進取、力爭上游的工作主動性。
四是嚴格工作考核。對現(xiàn)有的稅源管理考核指標進行了認真梳理,提高了考核的實用性、有效性和可操作性。堅持實事求是原則,注重工作實績,將定量考核與定性考核相結(jié)合,能級與工作實際相結(jié)合。依托信息化手段加強稅源管理過程控制,形成了科學(xué)的考核機制。對稅收管理員工作的監(jiān)督考評堅持了以人為本、公正公開、注重實效、獎懲兌現(xiàn)的原則。
堅持內(nèi)外并舉,通過設(shè)立舉報箱、發(fā)放問卷、調(diào)查走訪等形式,讓社會各界和納稅人評判稅收管理員的工作質(zhì)量,增強監(jiān)督考評的客觀性、全面性、真實性。
堅持監(jiān)督考評與效能監(jiān)察和執(zhí)法過錯責(zé)任追究工作的有機結(jié)合。積極開展行政執(zhí)法檢查和執(zhí)法監(jiān)察,將監(jiān)督考評結(jié)果與稅收管理員評先樹優(yōu)、能級評定掛鉤,嚴格兌現(xiàn)獎懲,對發(fā)現(xiàn)的索賄受賄、徇私舞弊、玩忽職守、濫用職權(quán)等違法違紀行為和執(zhí)法過錯及時移交有關(guān)部門追究相關(guān)稅收管理員的責(zé)任。
2.稅收管理員對納稅人的精細化管理
稅收管理員專職承擔(dān)稅源監(jiān)控管理任務(wù),主要職責(zé)包括稅源監(jiān)控、納稅評估、日常檢查、納稅服務(wù)等。稅源監(jiān)控方面:運用“信息化加專業(yè)化”的多種有效手段,通過對納稅人涉稅信息的采集、整理、比對、分析,對所有可能影響稅收收入的源頭進行監(jiān)督控制。
針對不同行業(yè)、不同區(qū)域、不同規(guī)模、不同稅種及不同信用等級的納稅人,實施動態(tài)分類管理,全面準確掌握其生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)核算情況和涉稅信息變動規(guī)律,堵塞稅收漏洞,引導(dǎo)納稅遵從,突出稅源管理的針對性和時效性。
稅收管理員有
計劃地對轄區(qū)進行巡察,充分利用外部信息管理系統(tǒng)比對信息或通過其他信息渠道發(fā)現(xiàn)漏征漏管戶線索,對查找到的督促其限期改正,并視情節(jié)輕重向有關(guān)部門提出處罰建議。
對申請領(lǐng)購發(fā)票的納稅人進行實地調(diào)查核實,初步核定其用票種類、領(lǐng)購方式(批量供應(yīng)、交舊領(lǐng)新罐}舊領(lǐng)新)等,報經(jīng)有關(guān)部門或負責(zé)人審批后反饋給辦稅服務(wù)廳。加強對納稅人使用、取得、保管、繳銷發(fā)票情況的監(jiān)控管理,督促用票單位和個人建立逐筆開具發(fā)票制度,加強對農(nóng)產(chǎn)品收購、廢舊物資銷售、交通運輸、海關(guān)完稅憑證等發(fā)票的監(jiān)控管理,把發(fā)票控管與掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息結(jié)合起來,認真審核確認生產(chǎn)經(jīng)營行為的真實性,及時比對納稅情況,堵塞幾種發(fā)票在抵扣稅款方面的漏洞。
實行動態(tài)監(jiān)控,切實做好防偽稅控系統(tǒng)、稅控收款機、稅控加油機等稅控器具推廣應(yīng)用的監(jiān)控管理工作和申報數(shù)據(jù)與稅控數(shù)據(jù)的核對、記錄工作。
定期到納稅人生產(chǎn)經(jīng)營場所實地了解情況,全面準確掌握其生產(chǎn)工藝、設(shè)備、產(chǎn)品、原料、銷售、庫存、能耗、物耗等生產(chǎn)經(jīng)營狀況和成本、價格、利潤等財務(wù)情況,通過對納稅人當(dāng)期涉稅指標與歷史指標的縱向比對、同行業(yè)納稅人涉稅指標的橫向比對、實物庫存及流轉(zhuǎn)情況與賬面記錄情況的賬實比對,及時取得動態(tài)監(jiān)控數(shù)據(jù),找出影響稅負變化的主要因素,分析稅負變化趨勢。
建立了重點稅源企業(yè)的管理臺賬,積累重點稅源企業(yè)檔案資料,做好重點稅源企業(yè)年度稅收計劃的編制和落實,實時監(jiān)控稅源變動,定期編寫上報重點稅源調(diào)查分析、預(yù)測報告。
納稅評估方面:每一納稅申報期結(jié)束后,充分利用“一戶式”納稅信息資料管理系統(tǒng),結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況及行業(yè)指標的橫向分析和歷史指標的縱向分析,對所轄納稅人納稅申報的真實性和準確性做出初步判斷,并有重點地對零負申報、低于各稅種警戒指標、領(lǐng)購發(fā)票數(shù)量增幅較大而應(yīng)稅收入計稅依據(jù)和應(yīng)交稅金增幅不大、票表稽核有偷漏稅嫌疑以及日常征管發(fā)現(xiàn)有疑點的納稅人進行綜合分析,確定納稅評估對象。
對納稅評估發(fā)現(xiàn)的一般性問題,如計算填寫、政策理解等非主觀性質(zhì)差錯,可約談納稅人。通過約談進行必要的提示與輔導(dǎo),引導(dǎo)納稅人自行糾正差錯,在申報納稅期限內(nèi)的,根據(jù)稅法有關(guān)規(guī)定免予處罰。對納稅評估發(fā)現(xiàn)需要進一步核實的問題,可下戶做進一步調(diào)查核實,調(diào)查核實的過程和結(jié)果要進行記錄。
日常檢查方面:針對納稅人、扣繳義務(wù)人在某一納稅環(huán)節(jié)或某一方面履行納稅義務(wù)情況進行檢查,及時了解納稅人生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況等不涉及立案檢查與系統(tǒng)審計。認真搞好納稅服務(wù)方面,做好對所轄納稅人的稅法宣傳工作,對新出臺的各項稅收政策及有關(guān)規(guī)定,及時宣傳到每一戶納稅人,并有針對性地選擇重點稅源、重點行業(yè)和納稅意識相對薄弱的納稅人進行重點宣傳和講解。
三、管理主體精細化中需要注意的幾個問題
1.發(fā)揮信息化在稅源管理中的作用,建立起規(guī)范高效的稅源控管機制
充分發(fā)揮信息技術(shù)在稅源監(jiān)控中的應(yīng)用要做好以下幾點:一是要切實提高工作人員信息化應(yīng)用水平;二是要充分采集稅源的基礎(chǔ)資料。積極籌建“一戶式”管理系統(tǒng),提高信息共享水平,實現(xiàn)稅源情況“一網(wǎng)通”;三是要加快信息數(shù)據(jù)的處理。及時淘汰、更新垃圾數(shù)據(jù),最大限度的提高數(shù)據(jù)信息的增值利用。
2.合理配置人力資源,建立科學(xué)合理的崗責(zé)體系
一是要充實稅收管理員隊伍,保證稅源監(jiān)控崗位人員“不缺位”;二是對稅收管理員隊伍不斷優(yōu)化組合。挑選業(yè)務(wù)骨干不斷充實到稅收管理員隊伍中。三是不斷對稅收管理員隊伍進行“充電”,加大培訓(xùn)力度。
同時,建立起合理的崗位體系。因事設(shè)崗,因崗配置人員。將涉及稅收管理的各項指標進行量化、細化、固化,確定科學(xué)合理的考核標準,并逐一分解落實到具體部門、崗位和人員,對確實難以量化的要抓住關(guān)鍵部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié),選準關(guān)鍵控制點,進行有效的監(jiān)督控制。
3.增加執(zhí)法透明度,加大對稅收管理員的監(jiān)督考核力度
稅源管理是一項全面、細致的工作,對稅收管理員的管理也是一項全面、細致的工作。僅靠本部門的力量顯的力不從心,依靠社會力量對稅收管理員監(jiān)督是必然要求,也因此必須增加執(zhí)法的透明度,切實杜絕稅收執(zhí)法中的違法行為。這是進一步提高工作效率和管理效能的需要。將稅源監(jiān)控由單一的稅務(wù)機關(guān)管理向社會化管理擴展,有利于增強監(jiān)控的公正性、公開性和透明度。
執(zhí)法中加大對稅收管理員的考核,充分依托信息技術(shù),采取人機結(jié)合的多種手段,實現(xiàn)對整個稅源管理的全過程控制和自動化考核,強化過程管理、數(shù)字監(jiān)控,及時地發(fā)現(xiàn)和解決稅收管理員工作中存在的問題,提高監(jiān)督考核的質(zhì)量和效率。
一、前言
醫(yī)院的成本會計對象主要指醫(yī)院在生產(chǎn)過程中的資金動態(tài)。醫(yī)院的成本會計所包含的工作是成本管理的基礎(chǔ)。這項工作具有綜合性高,復(fù)雜度大等特點,它是促進醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟管理和建立完善的分配制度不可或缺的重要環(huán)節(jié),對增強醫(yī)院競爭力有很大的幫助。
二、當(dāng)前醫(yī)院成本會計管理存在的問題
成本會計的管理技術(shù)在醫(yī)院的應(yīng)用尚未發(fā)展成熟,目前我國只有少部分的醫(yī)院在進行成本會計管理工作。因為受傳統(tǒng)的管理理念和手段的約束,醫(yī)院成本的管理過程中必然會存在一些問題。
(一)管理理念落后和成本意識較淡薄
我國醫(yī)院大部分是公立醫(yī)院,因為有政府的保障,很多公立醫(yī)院在經(jīng)濟市場中容易失去對自身正確的定位,造成醫(yī)院成本管理意識淡薄,不能積極地建立起完善的成本會計管理制度。導(dǎo)致成本管理工作不能做到位,例如醫(yī)院相關(guān)管理觀念落后,固守傳統(tǒng)的管理模式,忽略成本控制,盲目創(chuàng)收,造成醫(yī)療成本快速增加的不正?，F(xiàn)象。另外,有一些醫(yī)院在管理理念上出現(xiàn)偏差,認為成本會計工作只是財務(wù)部門的職責(zé),與其他部門無關(guān)。這間接導(dǎo)致醫(yī)院其他職工缺乏降低成本的意識,醫(yī)院的成本管理工作難度加大。
(二)成本會計方法存在缺陷,無法提供管理決策信息
目前,醫(yī)院過多地關(guān)注醫(yī)院或者部門損益的算計,把醫(yī)療服務(wù)項目的成本擱置不理,這個問題普遍存在當(dāng)前的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)。這種成本與收益不匹配的管理方式,不但浪費了國家的資源,又影響了醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量以及醫(yī)院的名譽。由于該種成本會計制度是重成本計算結(jié)果輕過程,因而對導(dǎo)致成本變化的原因未能深究,資源的使用、配置等也不能考察,使得錯誤的管理方式、程序得不到糾正,這樣容易造成醫(yī)院內(nèi)部的利益紛爭,給醫(yī)務(wù)人員造成的諸多不良影響,讓他們無法為醫(yī)院的發(fā)展提供可靠的決策信息。
(三)醫(yī)院成本控制手段落后,缺乏科學(xué)的方法體系
醫(yī)院服務(wù)面涉及寬廣,專業(yè)分工明細,成本核算數(shù)據(jù)龐大繁復(fù),這對醫(yī)院的成本會計工作來說是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。而正是因為醫(yī)院成本核算的數(shù)據(jù)龐大繁復(fù),它無法像工業(yè)企業(yè)成本或商業(yè)成本那樣迅速形成一個科學(xué)、規(guī)范的方法體系,這樣最不利于成本數(shù)據(jù)的核算。此外在成本核算的方法上,目前實行的多是事后核算,這種核算方式主要能反映醫(yī)院營運中的成本耗費情況,根本不能解決在過程中出現(xiàn)的問題,問題得不到處理,同樣的問題可能還會發(fā)生。現(xiàn)代經(jīng)濟形勢要求會計工作不僅是反映當(dāng)前問題,更應(yīng)強調(diào)的是建立科學(xué)的方法體系,對成本進行預(yù)測、評估和風(fēng)險的控制,但現(xiàn)行的成本核算顯然不能滿足這個要求。
(四)醫(yī)院成本會計缺乏一套專業(yè)詳細的會計電腦系統(tǒng)設(shè)備
由于缺乏系統(tǒng)的管理,醫(yī)院的會計數(shù)據(jù)和檔案可能整理得很混亂,不便于查看,同時,醫(yī)院的成本會計電算化應(yīng)用不熟練,僅僅會幾個基本的會計系統(tǒng)程序,為會計核算工作帶來諸多不便。
三、實現(xiàn)醫(yī)院成本會計的精細化管理辦法
(一)完善醫(yī)院成本會計組織,提高醫(yī)院全員的成本意識
完善成本會計的組織可以適應(yīng)現(xiàn)代成本會計的發(fā)展要求,這要求建立和完善成本會計規(guī)章制度,實行責(zé)任制,明確成本會計管理的權(quán)責(zé)利,實施全面、全員以及全過程的管理成本,醫(yī)院全員都提高成本意識;其次在會計人員的任用上要嚴格選進,實施擇優(yōu)聘用、公開競爭的上崗制度。最重要的一點是完善激勵機制,把績效工資與醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)院經(jīng)濟效益以及個人的工作效率相結(jié)合,這能夠極大地調(diào)動員工積極性。此外,成本會計人員除了懂得會計和財務(wù)知識,還要不斷更新業(yè)務(wù)知識,學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)操作方法,發(fā)揮出成本會計應(yīng)有的預(yù)測、決策以及控制的能力,借此推動醫(yī)院成本會計管理工作的實施。
(二)優(yōu)化傳統(tǒng)記賬手段,推進成本會計實現(xiàn)電算化
當(dāng)下,提高成本管理效率的首要工作是實現(xiàn)成本會計電算化,這也是推行新的成本會計方法的技術(shù)基礎(chǔ)。醫(yī)院要大力支持購進先進的、適合的信息處理系統(tǒng),利用電算化逐漸取代手工核算,將人事、財會等多個子系統(tǒng)合成一個高效率的信息管理系統(tǒng),在逐步將快會計電算化推向核算管理轉(zhuǎn)變,為成本會計提供可靠的技術(shù)支持,進一步提高成本核算的工作效率。
(三)借鑒有效的成本會計管理辦法
醫(yī)院的成本會計可借鑒企業(yè)長期積累下來的成功的成本會計經(jīng)驗,例如全方位質(zhì)量管理、作業(yè)成本法以及價值鏈分析法等。作業(yè)成本法與價值鏈分析法的管理思路主要通過減少一些非增值的作業(yè)實現(xiàn)降低成本的目的。醫(yī)院要實行全方位的質(zhì)量管理,需要從質(zhì)量角度采取進行成本降低辦法,亦即是通過提高服務(wù)質(zhì)量去獲得最大收益,因此,醫(yī)院需要根據(jù)不同患者的要求設(shè)計合適的服務(wù)產(chǎn)品,借此舉令患者就診滿意,從而
降低出現(xiàn)醫(yī)患糾紛的頻率,把資源用在其他地方創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值。 (四)開展成本預(yù)測,掌握未來成本水平及變動趨勢
為遏制醫(yī)療成本的快速增長,醫(yī)院要對各種衛(wèi)生用具、材料實行定額消耗管理,辦公費用實行包干,各科業(yè)務(wù)限定費用等策略,這樣使消耗得到有效控制,同時,采購材料藥品實行招標,限量庫存,這樣能減少資金占用,提高資金使用效率加。此外,醫(yī)院在購置大型醫(yī)療設(shè)備、進新的診斷治療手段以及開展大型基建項目之前,要對此進行效益可行性分析研究,對投資回收期、凈現(xiàn)值、成本評價指標與成本預(yù)測都要進行對比分析,進行預(yù)投資效益監(jiān)察。
四、結(jié)束語
成本會計是一個十分重要的會計崗位,它的工作能體現(xiàn)出醫(yī)院成本及耗費狀況。成本會計管理要進行各種反復(fù)瑣碎的工作,而且要跟上現(xiàn)代化的發(fā)展水平,因此,要實現(xiàn)醫(yī)院成本會計精細化管理,成本會計需要掌握各種會計知識和成本會計管理技能,并具備使用現(xiàn)代化工具開展經(jīng)濟核算的能力。
市場經(jīng)濟的基本特征是競爭。企業(yè)要在激烈的競爭中取勝，必須堅持以人為本，改變粗放經(jīng)營的管理模式，實行精細化管理，通過制定有效的工作制度，充分調(diào)動各個崗位和每位員工在經(jīng)營工作中的主動性和創(chuàng)造力，在內(nèi)部凝結(jié)成對外競爭合力。因此，探索基層銀行實施精細化管理，對于提高銀行經(jīng)營效率和競爭力具有現(xiàn)實意義。
一、精細化管理的特點
（一）精細化管理是一種科學(xué)的管理方式。市場競爭的加劇和經(jīng)濟的發(fā)展，銀行業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力日漸增強，經(jīng)營規(guī)模日益增大，更需要科學(xué)管理。精細化管理是銀行為適應(yīng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)方式,建立目標細分、標準細分、任務(wù)細分、流程細分,實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學(xué)管理模式，是把管理的對象逐一分解，量化為具體的數(shù)字、程序、責(zé)任，使每一項工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準，使每一項工作都有專人負責(zé)，從而在所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立比較優(yōu)勢和核心競爭力。
（二）精細化管理與粗放管理的區(qū)別。一是管理形式不同。精細化管理通過細分工作目標、工作標準、工作任務(wù)、工作流程，對決策、控制、考核過程進行精確量化的管理模式，體現(xiàn)的是任務(wù)到人、責(zé)任到人、按績效取酬的分配原則，大多表現(xiàn)為定量管理。而粗放管理只能提出整體工作目標，對實現(xiàn)這個目標并無法進行科學(xué)計劃、有效激勵，其分配形式體現(xiàn)的是經(jīng)營管理的“大鍋飯”，常常表現(xiàn)為定性管理。二是管理效果不同。精細化管理過程的緊密性和科學(xué)合理的管理手段，能有效能提高員工的工作責(zé)任心，激發(fā)其工作的主動性和內(nèi)動力。而粗放式管理，由于管理過程的松散性和分配的不合理性，對員工的工作績效則很難做到精確計算和精確考核，員工的主觀能動性無法得到充分的挖掘，其工作效果就大打折扣。
二、推行精細化管理的必要性
（一）推行精細化管理是市場競爭和嚴格的外部監(jiān)管的需要。經(jīng)濟全球一體化，促進了我國國有商業(yè)銀行股份制改革步伐的加快，市場競爭已呈多元化并上升到更高層次。粗放型的管理模式已不能適應(yīng)當(dāng)前的市場競爭，這在客觀上要求國有商業(yè)銀行必須實行精細化管理，進行管理模式的徹底變革。此外，嚴格、規(guī)范的外部監(jiān)管，是促進國有商業(yè)銀行提高自控能力，實現(xiàn)安全、有效經(jīng)營的外部條件。國有商業(yè)銀行必須改變粗放管理的模式，通過不斷摸索和實踐，實現(xiàn)向精細管理的過渡。
（二）推行精細化管理是提高經(jīng)營效益的需要。銀行的最終經(jīng)營目標是實現(xiàn)效益最大化，而經(jīng)營管理過程中的哪一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響銀行最終效益的獲得。銀行為了獲取最大收益，需要準確的數(shù)字來衡量經(jīng)營狀況，如資產(chǎn)回報率、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本和利潤都需要依靠精細化管理來實現(xiàn)，粗放型管理則無法達到這些要求。
（三）推行精細化管理是實現(xiàn)做強銀行的需要。一個銀行能否最終強大，最根本的是看其管理上的優(yōu)劣。銀行要保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢，不僅需要對發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行科學(xué)系統(tǒng)的分解落實，更需要通過精細管理和提升執(zhí)行能力來支撐。市場競爭的層次和內(nèi)涵決定了單憑經(jīng)驗管理已不能適應(yīng)市場要求，嚴峻的市場形勢要求銀行必須創(chuàng)新管理方式。如果銀行延續(xù)粗放型的管理方式，問題會越聚越多，最后陷入困境，失去市場競爭優(yōu)勢。
三、基層銀行應(yīng)如何實施精細化管理
精細化管理是一項系統(tǒng)工程，基本涵蓋了業(yè)務(wù)經(jīng)營的方方面面，不可能一蹴而就，必須重點突破、循序漸進、持之以恒。對于基層經(jīng)營行而言，可以考慮在市場營銷、流程優(yōu)化、強化內(nèi)控、細化成本、資源配置、員工管理六個方面重點推進。
（一）細分客戶市場，加強客戶營銷。由于各地客戶群體的生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營性質(zhì)、管理水平、信用程度、產(chǎn)品市場前景等各不相同。對于這些不同水平的客戶，必須加以細分，確定不同層次的目標客戶群，采取不同的策略，量身定做不同的營銷方案，設(shè)計不同的金融產(chǎn)品，實施差異化和個性化營銷?？蛻魻I銷人員要走進市場、走進企業(yè)，仔細觀察客戶的經(jīng)營，全面了解客戶的需求。
（二）優(yōu)化操作流程，提高工作效率。競爭是市場經(jīng)濟的基本特征，效率是銀行在市場競爭中的生命。因此，能不能在防控風(fēng)險的前提下，及時提供金融服務(wù)，幫助客戶抓住商機，成為銀行在競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。這就要求基層銀行要站在客戶角度看待問題，想客戶所想，急客戶所急，爭取競爭主動權(quán)。一方面要針對不同種類的貸款及客戶，簡化不必要的操作流程，運用合理的技術(shù)手段，增強調(diào)查、審查、審批的科學(xué)性，提高運作的科技含量。對存款和結(jié)算客戶要根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量的大小、業(yè)務(wù)發(fā)生的頻率分別設(shè)計服務(wù)手段和流程。
（三）完善內(nèi)控體系，嚴格防范風(fēng)險。根據(jù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)經(jīng)營特點和資源配置狀況，完善富有針對性的內(nèi)部控制制度。對柜臺業(yè)務(wù)、守押工作、計算機安全等要全面梳理業(yè)務(wù)和管理流程，找出關(guān)鍵控制點，針對每一控制點，制定控制辦法、管理人員和操作人員職責(zé)、責(zé)任追究辦法等措施。樹立全員、全程內(nèi)控理念，建立前、中、后臺分工制約機制，明確各部門內(nèi)控職責(zé)，將責(zé)任分解到人，建立起清晰的追蹤路徑。針對每一戶貸款的不同特點，制定不同的信貸管理辦法。建立科學(xué)的信用評級制度，針對不同的客戶信用等級、不同行業(yè)以及不同區(qū)域，實行區(qū)別對待的信貸政策，在逐步化解存量不良資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，嚴格控制新增信貸風(fēng)險的產(chǎn)生。
（四）細化成本約束，提高經(jīng)營效益。按照建立節(jié)約型銀行的要求，嚴格控制各項費用支出。對每一費用項目，要從合理性和必要性思考，把費用分解到每一項工作、每一項業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工，將費用支出和經(jīng)營收入結(jié)合起來，盡可能壓縮一切非必要開支。同時要建立成本分析報告制度，加強成本控制考核，提高經(jīng)營效益。
（五）優(yōu)化資源配置，提高集約水平。以集約經(jīng)營為思維方向，根據(jù)不同經(jīng)營行所處地區(qū)的經(jīng)濟和社會發(fā)展狀況，仔細分析所在地的金融、工商業(yè)、居民等經(jīng)營要素，把物理網(wǎng)點和自助設(shè)備合理分布在最合適的區(qū)位，并突出其經(jīng)營特色和個性，實現(xiàn)客戶群體穩(wěn)定成長。
（六）推行分配改革，實現(xiàn)有效激勵。在工作任務(wù)、工作標準、工作責(zé)任細分的基礎(chǔ)上，探索制定每項業(yè)務(wù)合理的計價分配辦法；對從事事務(wù)性質(zhì)和機關(guān)工作的崗位，也要制定出臺具體可行的工作標準，以推動每個崗位的員工提高工作效率和工作質(zhì)量。
（七）尊重員工個性，發(fā)揮員工專長。充分了解員工的知識結(jié)構(gòu)、氣質(zhì)、特長和愛好，并以此安排員工的崗位和工作，合理組合工作團隊，為青年員工規(guī)劃職業(yè)生涯，從而最大限 度地發(fā)揮員工個人才干，實現(xiàn)團隊和個體互補的最優(yōu)化。
