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財務(wù)控制論文:集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建

集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合，它是集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心。

筆者認為集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。

一、財務(wù)人員控制系統(tǒng)

提高集團母子公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式：

(一)委派制。子公司的財務(wù)負責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財務(wù)人員列為母公司財務(wù)部門的編制人員，子公司的財務(wù)機構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的派出機構(gòu)，負責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行母公司財務(wù)制度，并接受母公司的考評。

(二)指導(dǎo)制。子公司的財務(wù)負責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責(zé)人的產(chǎn)生。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無權(quán)對子公司財務(wù)部門命令。

(三)監(jiān)督制。子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。

上述三種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責(zé)人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。

二、財務(wù)制度控制系統(tǒng)

以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是集團公司開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，也是集團公司實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。

關(guān)于財務(wù)制度的基礎(chǔ)構(gòu)成，此處不再詳細闡述，需要注意的是：

集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)(股東會)、決策機構(gòu)(董事會)、執(zhí)行機構(gòu)(經(jīng)理層)和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

三、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

為實現(xiàn)集團公司整體的財務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：

(一)財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)

財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)，是以母公司財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財務(wù)評價體系。圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)。集團母公司的財務(wù)目標(biāo)確定后，便可按照目標(biāo)管理的辦法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實行層層目標(biāo)控制，以確保集團公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)資金控制系統(tǒng)

包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的集團母公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2.籌資控制系統(tǒng)。在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存人內(nèi)部銀行。籌資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

3.投資控制系統(tǒng)。在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。

(三)收益控制系統(tǒng)

集團公司收益是指集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。集團母子公司的收益控制，主要是通過制定統(tǒng)一的會計政策和實施盈余管理策略來實現(xiàn)。

1.統(tǒng)一會計政策

為保證收益質(zhì)量，集團公司不僅要選用恰當(dāng)?shù)臅嬚?，而且要求母公司與各層次子公司所選用的會計政策應(yīng)該達到一致。

2.盈余管理策略

盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選用適當(dāng)?shù)臅嬚撸ㄟ^對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)集團公司整體收益的最大化。

四、財務(wù)信息控制系統(tǒng)

集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

(一)財務(wù)信息報告制度

母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行

重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。

(二)內(nèi)部審計制度

集團母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，加強對子公司的財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計。一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正，并對責(zé)任人加以處罰，以形成集團公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機制。

(三)財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化

計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務(wù)信息的及時性；2.各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；3.主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。

集團母子公司財務(wù)控制的完善，首先要構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)，其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運行。在實踐中，應(yīng)為系統(tǒng)運行提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權(quán)制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進集團公司發(fā)展的激勵機制。

財務(wù)控制論文:工會財務(wù)控制之?dāng)嘞?

目前，無論是財政部門、還是企業(yè)集團都把財務(wù)控制工作放在首位，而且在不斷的改革和創(chuàng)新。相比之下，我們工會系統(tǒng)的財務(wù)控制工作還有待于進一步規(guī)范和完善。

工會財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過工會財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對工會資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。在財務(wù)控制作為事關(guān)每個工會組織的生存壯大的命脈、財務(wù)技術(shù)倍受社會各界和每個單位關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視工會財務(wù)控制工作的主體、目標(biāo)、地位和實施方式，無疑是十分必要的。

一、工會財務(wù)控制的主體

工會財務(wù)控制的主體首先是工會組織中法人代表及其所屬的領(lǐng)導(dǎo)班子。有人說，工會財務(wù)控制就是財務(wù)部門的事情，一個單位財務(wù)控制不完善也是財務(wù)部門的責(zé)任。其實不然，工會財務(wù)控制不只是財務(wù)部門的事情，而是工會法人代表及其所屬領(lǐng)導(dǎo)班子的責(zé)任，是工會領(lǐng)導(dǎo)班子對工會財務(wù)進行綜合的、全面的必要管理。一個健全的工會財務(wù)控制體系，實際上是完善的領(lǐng)導(dǎo)班子治理經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進工會各項規(guī)章制度的建立和工會系統(tǒng)經(jīng)濟治理結(jié)構(gòu)的完善。工會財務(wù)控制工作是工會工作中政策性、業(yè)務(wù)性較強的一項工作，也是最實際、最具體的一項工作，是關(guān)系到工會組織生死存亡和工運事業(yè)發(fā)展的大事。工會如果失去了這個控制基礎(chǔ)，就無法落實工會的各項職能和任務(wù)。作為工會的領(lǐng)導(dǎo)班子，特別是班子中的一把手，要站在全局的高度，用長遠的戰(zhàn)略的眼光認識工會財務(wù)控制工作的重要性，加強對財務(wù)控制工作的領(lǐng)導(dǎo)。如果只強調(diào)財務(wù)部門去控制，領(lǐng)導(dǎo)班子不支持，或者有意無意的削弱財務(wù)控制的過程，這種控制顯然是無助的，更不要設(shè)立一個財務(wù)部門后，因為財務(wù)部門控制的嚴格不方便而允許重新設(shè)立若干個財務(wù)帳戶，然后各行其是，不受財務(wù)部門的牽制而失去控制。為此，筆者斷想之一是：工會財務(wù)控制的主體首先是工會組織中法人代表及其所屬的領(lǐng)導(dǎo)班子。

二、工會財務(wù)控制的目標(biāo)

工會財務(wù)控制的目標(biāo)是工會組織價值的最大化，是控制費用與財務(wù)收益的均衡，是工會現(xiàn)實的低費用和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。財務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低無效費用;其次，財務(wù)控制目標(biāo)是促進工會組織目標(biāo)的實現(xiàn)，所以財務(wù)控制過程必須是圍繞著工會工作的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。再次，財務(wù)控制致力于將工會資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、工會組織價值最大。但是在實際工作中這種目標(biāo)的實現(xiàn)較難，因為工會財務(wù)控制的目標(biāo)往往被忽視，與工會整體工作相割裂，甚至有人認為財務(wù)控制工作是對工會工作的一種限制和制肘。所以，筆者斷想之二是，工會財務(wù)控制目標(biāo)的實現(xiàn)還有等待于創(chuàng)造一種有效平臺。

三、工會財務(wù)控制的地位

我們知道，工會財務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，工會財務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金支出、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，工會財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)算預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等；從財務(wù)要素分析，財務(wù)管理的的內(nèi)容有可用資金、應(yīng)付資金、專用資金、固定資產(chǎn)等。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務(wù)決策，還有人認為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。筆者認為。財務(wù)控制應(yīng)該是最核心的內(nèi)容。

我們來研究一下，如果把籌資、投資、分配作為財務(wù)管理的核心的話，籌資可以不合法，投資也可以來去不明，嚴重流失，分配可以不公平，無原則。如果把財務(wù)決策作為財務(wù)管理的核心的觀點，我認為可能違背了財務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，對財務(wù)管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。因為財務(wù)決策是最有效的一屆委員會的長期財務(wù)決策，屬于單位工會的戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在經(jīng)濟治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于工會領(lǐng)導(dǎo)班子，包括年度財務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財務(wù)管理權(quán)限基本上屬于班子結(jié)晶，決不屬于只是執(zhí)行性的財務(wù)部門的層次上。如果把資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)作為財務(wù)管理的核心內(nèi)容，那么資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)很有可能偏離方向，出現(xiàn)嚴重失誤。所以，工會財務(wù)控制才是財務(wù)管理中最核心的內(nèi)容，財務(wù)控制無處不在。財務(wù)控制是財務(wù)部門借助于領(lǐng)導(dǎo)班子的信任和支持，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，一是按照《工會法》足額收繳工會經(jīng)費，合理分配支出，完成財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算等相關(guān)事宜。二是解決工會內(nèi)部各行為主體之間、工會與外部有關(guān)單位利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務(wù)行為主體（工會會計、出納、資產(chǎn)管理、采購、物品存放）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。三是以制度管理為主要特征，從財務(wù)制度上解決工會管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動去實現(xiàn)工會總體目標(biāo)。四是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來追求工會組織短期或長期的財務(wù)目標(biāo)。所以，筆者斷想之三為，財務(wù)控制在工會財務(wù)管理體系中處于核心地位。

四、財務(wù)控制的實施方式

從機制角度分析，工會財務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財務(wù)控制體系、多元的財務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進的多道財務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財務(wù)控制必須滲透到工會的經(jīng)濟治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、覆蓋工會所有的部門、崗位和工作人員。所謂多元的財務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；所謂順序遞進的多道財務(wù)

保安線，是指對工會采購、投資、費用的辦理與管理必須有相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)。比如印鑒分離，集體采購、投資招標(biāo)等，這種制度可以成為第一道財務(wù)防線。能夠成為工會財務(wù)控制第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)傳遞制度、資產(chǎn)清查制度。比如固定資產(chǎn)借用、轉(zhuǎn)移需報上級工會審批、備案制度?？梢猿蔀楣攧?wù)控制第三道防線的是以財務(wù)、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務(wù)活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務(wù)計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務(wù)控制方式都值得深入研究、進一步完善。包括：1、以懂財務(wù)專業(yè)為基本特征的工會法人制度。工會法人及所屬的領(lǐng)導(dǎo)班子要懂一些財務(wù)專業(yè)知識，最起碼要學(xué)會看會計報表，知道哪些資金可用、哪些資金不可動用，哪個環(huán)節(jié)需要如何控制，為什么要控制及控制的有效方式。當(dāng)前有些工會領(lǐng)導(dǎo)只會看銀行存款有多少錢，出現(xiàn)不管是誰的錢，只要在我?guī)羯暇陀晌一ǖ目尚π袨榈拇笥腥嗽?，甚至不顧財?wù)人員的說明而自作主張，有的領(lǐng)導(dǎo)帶頭破壞規(guī)章制度，不經(jīng)制票，不經(jīng)審核，自己審批、自己報銷，出納員就是他的錢匣子，一旦出事了，他說他不懂而妄想蒙混過關(guān)。還有的地方政府不經(jīng)工會上級組織的同意擅自決定調(diào)配工會的資產(chǎn)和資金，所以工會需要懂一些財務(wù)常識的領(lǐng)導(dǎo)已迫在眉睫，只有懂財務(wù)控制的領(lǐng)導(dǎo)才能保證工會財產(chǎn)的安全。

2、以辦理授權(quán)書為主要形式的授權(quán)控制制度。這里指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達工會相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。比如，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)財務(wù)部門按核準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行，那么其執(zhí)行權(quán)力就在財務(wù)部門，其它人就不需在執(zhí)行中濫批強管，這樣被授權(quán)人很不舒服，從而影響積極性，最后導(dǎo)致責(zé)任不清。

3、以預(yù)算管理為基本保證的預(yù)算制度。預(yù)算管理是工會系統(tǒng)現(xiàn)行的財務(wù)管理方式，應(yīng)該說，多年來，起到了不可估量的作用。但是近年來預(yù)算管理成了一紙空文，有預(yù)算不執(zhí)行，超預(yù)算現(xiàn)象比較普遍，每年做預(yù)算也是不得不走的形式。這樣就違背了預(yù)算管理的根本要求。我們說，預(yù)算管理應(yīng)該是最嚴肅的財務(wù)控制手段，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實施，才強化了預(yù)算的財務(wù)控制功能，使工會的財務(wù)目標(biāo)和決策得以細化落實。所以，有效的強化預(yù)算管理是實施財務(wù)控制的保證

4、以統(tǒng)一核算為主要手段的財務(wù)結(jié)算中心制度。財務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各部門因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個工會的資金需要；辦理各部門之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對增強工會活力、強化資金管理、控制財務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善工會經(jīng)濟活動等發(fā)揮著不可低估的作用?，F(xiàn)財政部門正在實施零余額帳戶管理，就是逐步向結(jié)算中心方向發(fā)展，我們不訪也借鑒一下，縣區(qū)以上實施集中結(jié)算，對控制不良資金的產(chǎn)生必然起到扼制作用。

5、以業(yè)績評價體系的建立為促進作用的監(jiān)督檢查制度。所謂業(yè)績評價，是指運用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計方法，對工會內(nèi)部各項目支出在一定時期內(nèi)的收入、費用情況、資金運作效益等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。工會業(yè)績評價作為一個體系由評價目標(biāo)、評價對象、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價報告五個基本要素構(gòu)成。在財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個工會經(jīng)濟活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務(wù)管理循環(huán)的開始。

諸如此類各種實用性強財務(wù)控制模式的分析豐富了我們對財務(wù)控制的認識。系統(tǒng)化的財務(wù)控制是各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標(biāo)與實物指標(biāo)的配套等。所以財務(wù)控制斷想之四為，工會財務(wù)控制的實施方式是促進工會整體素質(zhì)提升的保障。

財務(wù)控制論文:企業(yè)財務(wù)控制的分析

摘要:文章在分析財務(wù)控制演化歷史的基礎(chǔ)上,總結(jié)了財務(wù)控制演化的特點,針對演化所表現(xiàn)出來的特點和趨勢,提出了完善我國企業(yè)財務(wù)控制的對策:加強財務(wù)戰(zhàn)略控制;完善公司治理結(jié)構(gòu),創(chuàng)造良好控制環(huán)境;加強企業(yè)文化建設(shè);利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)進行全方位控制;完善會計規(guī)范。

關(guān)鍵詞:企業(yè);財務(wù)控制;分析

財務(wù)控制是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容,也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問題。本文將從財務(wù)控制演化的角度,對我國如何完善財務(wù)控制進行探討。

一、財務(wù)控制階段的歷史演化

財務(wù)控制演化的歷史,大體經(jīng)歷了三個階段:1、企業(yè)活動的財務(wù)控制階段。生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生后的早期,其財務(wù)控制主要圍繞增加產(chǎn)量的生產(chǎn)活動進行。這一階段的控制先是對生產(chǎn)活動的財務(wù)控制,進而發(fā)展到對經(jīng)營活動的財務(wù)控制,后又加入對未來活動的財務(wù)控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財務(wù)控制階段。雖然19世紀末20世紀初股份公司開始迅速發(fā)展,經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離,出現(xiàn)經(jīng)理控制董事架空股東的情況。3、以內(nèi)部綜合控制等為重要內(nèi)容的財務(wù)控制階段。外部控制雖然發(fā)揮了重要作用,但外部控制并不能取代內(nèi)部控制,所以通過外部進行控制的同時,仍需加強內(nèi)部控制。

二、財務(wù)控制演化的特點

1、依環(huán)境變化而變化,財務(wù)控制的內(nèi)容日益復(fù)雜,并由控制現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂片F(xiàn)在與控制未來相結(jié)合,在市場競爭激烈的情況下,外在的壓力傳遞給企業(yè),使企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)成本控制成本數(shù)額,增加競爭實力。2、對企業(yè)活動由直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制,由單一控制轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬哟巍⒍喾轿豢刂葡到y(tǒng)。在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合一時,所有者直接控制企業(yè)的財務(wù)活動,即所有者企業(yè)活動。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離時,對企業(yè)活動的內(nèi)部控制變?yōu)殚g接執(zhí)行股東大會董事會經(jīng)理企業(yè)活動;外部對經(jīng)理的控制財務(wù)總監(jiān)為:經(jīng)理市場注冊會計師經(jīng)理企業(yè)活動。此外會計法律法規(guī)等會計規(guī)范也對企業(yè)的經(jīng)理、企業(yè)的活動起到控制作用。3、由內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外結(jié)合控制,且內(nèi)部控制的內(nèi)容更加全面。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一時,所有者對企業(yè)活動的控制只局限于企業(yè)內(nèi)部。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離時,所有者處于企業(yè)之外,一方面通過財務(wù)總監(jiān)控制企業(yè)經(jīng)理,另一方面通過企業(yè)外部的經(jīng)理市場、注冊會計師對經(jīng)理進行控制,從而達到間接控制企業(yè)活動的目的。4、由動態(tài)財務(wù)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)與靜態(tài)財務(wù)控制的結(jié)合,且動態(tài)控制更完善動態(tài)財務(wù)控制,是對企業(yè)的經(jīng)營過程進行財務(wù)控制。預(yù)算管理和財務(wù)總監(jiān)委派制均屬于動態(tài)財務(wù)控制。預(yù)算管理通過預(yù)算使企業(yè)的目標(biāo)得以細化,將預(yù)算的執(zhí)行情況與細化的目標(biāo)進行對比,檢查計劃的執(zhí)行情況,總結(jié)超額完成計劃的經(jīng)驗和未完成計劃的教訓(xùn),指導(dǎo)以后更好地完成預(yù)算。但對于兩權(quán)分離的企業(yè)來說,沒有所有者的控制,只有預(yù)算控制是不健全的。而財務(wù)總監(jiān)是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支,彌補了單純預(yù)算管理的不足。靜態(tài)控制是通過對經(jīng)營成果的分析進行的財務(wù)控制,即年終對企業(yè)的財務(wù)報告進行審查。注冊會計師的審計便屬于靜態(tài)的財務(wù)控制。經(jīng)營者與所有者合一時,對企業(yè)的控制只是預(yù)算管理的動態(tài)控制;當(dāng)經(jīng)營者與所有者分離時,對企業(yè)的過程控制除了預(yù)算管理外,增加了財務(wù)總監(jiān)的委派,而且還增添了注冊會計師審計的靜態(tài)控制。

三、完善財務(wù)控制的對策

1、加強財務(wù)戰(zhàn)略控制。進行財務(wù)控制必須分析目前的環(huán)境及未來環(huán)境的變化,分析企業(yè)在壽命周期所處的不同階段及未來的變化,采取不同的財務(wù)戰(zhàn)略加以控制。如處于發(fā)展期的企業(yè)在財務(wù)上應(yīng)該采取快速擴張的財務(wù)戰(zhàn)略,而處于衰落期的企業(yè),應(yīng)該采取的相應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略是防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。2、完善公司治理結(jié)構(gòu),創(chuàng)造良好控制環(huán)境。公司治理結(jié)構(gòu)是公司的所有者和經(jīng)營者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。通過完善公司治理結(jié)構(gòu),可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境,有利于進行財務(wù)控制。3、加強企業(yè)文化建設(shè)。根據(jù)人本管理理論,財務(wù)控制要堅持以人為本的原則。在對企業(yè)管理者、員工諸多影響因素中,企業(yè)文化是一個重要因素,是影響財務(wù)控制好壞的一個重要因素。企業(yè)文化是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展,在民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特征的基本信念、價值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式、人文環(huán)境以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展,一些原有企業(yè)文化因不適應(yīng)企業(yè)面對的新環(huán)境阻礙了企業(yè)發(fā)展,所以企業(yè)必須面對新環(huán)境培育新的企業(yè)文化,將適應(yīng)時代特 色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工,以順利實現(xiàn)控制目標(biāo)。4、利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)進行全方位控制。財務(wù)控制的活動日益復(fù)雜,需要加強動態(tài)的財務(wù)控制,且由于內(nèi)部控制人的行為,需要加強股東對企業(yè)的控制。當(dāng)今出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)有助于對復(fù)雜活動的控制,也有助于股東對企業(yè)的控制。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)隨著網(wǎng)絡(luò)企業(yè)和電子商務(wù)的產(chǎn)生而發(fā)展起來。通過網(wǎng)絡(luò)可以把各職能部門經(jīng)濟活動的物流和信息流統(tǒng)一起來,使管理當(dāng)局隨時掌握客觀信息,從而可將財務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個層次,生產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié),并將各層次、各過程、各環(huán)節(jié)的財務(wù)控制有機地結(jié)合起來,提高企業(yè)的資金利用效果。通過網(wǎng)絡(luò)可以使企業(yè)的股東及時了解企業(yè)的經(jīng)營情況,便于股東參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策,從而可以在一定程度上避免經(jīng)營者違背股東利益的行為。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的這種作用的發(fā)揮,建立在網(wǎng)絡(luò)向外提供數(shù)據(jù)的真實性的基礎(chǔ)上,所以需要采取措施保證網(wǎng)絡(luò)提供的數(shù)據(jù)的真實性。

財務(wù)控制論文:多種經(jīng)營中小企業(yè)的財務(wù)控制

「摘要本文針對中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題,從提高資金的營運能力,加強企業(yè)的償債能力,保持合理的資本結(jié)構(gòu),控制企業(yè)規(guī)模的擴充等方面提出了強化中小企業(yè)財務(wù)控制的途徑。

「關(guān)鍵詞中小企業(yè);財務(wù);控制

附屬于煤炭行業(yè)的多種經(jīng)營企業(yè)幾年來得到了長足的發(fā)展,但從規(guī)模上看仍屬于中小企業(yè)的范疇,具有獨特的財務(wù)管理特點。本文擬從財務(wù)管理的角度談?wù)劧喾N經(jīng)營中小企業(yè)的財務(wù)控制。

一、多種經(jīng)營中小企業(yè)財務(wù)管理的弱點

多種經(jīng)營中小企業(yè)大多成立于八十年代末或九十年代,起步較晚,受規(guī)模和人員素質(zhì)的影響,在財務(wù)管理上,通常存在以下弱點:

1.存貨控制不嚴,造成資金停滯。在日常管理工作中,對存貨的管理比較薄弱,存貨占用資金較大,期末存貨占用資金往往是銷售收入的兩倍以上,由此而來造成資金成本高,資金停滯、周轉(zhuǎn)遲緩。

2.應(yīng)收賬款控制不嚴,造成資金回籠困難。對于應(yīng)收賬款缺乏嚴格的管理制度,主要存在以下問題:一是沒有嚴格的賒銷政策;二是回收期過長,又缺乏有力的催收措施;三是應(yīng)收款項不能回收造成呆賬。上述問題的存在,導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度明顯減慢,而且會造成資金和效益上的損失。

3.資金管理不嚴,造成資金的閑置或不足。大致有兩種類型:一種企業(yè)認為現(xiàn)匯越多越好,在這種情況下資金長期閑置,不能參加生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn);另一種企業(yè)恰恰相反,資金長期短缺,使用沒有計劃,將流動資金用來大量購置固定資產(chǎn),無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金,使企業(yè)陷入財務(wù)困境。

4.重資金不重財物,造成資產(chǎn)損失浪費嚴重。多種經(jīng)營企業(yè)大多數(shù)的管理者,很重視對資金的管理,建立了一整套的管理辦法,收支嚴格,保管妥善,出了差錯及時查找。而對存貨(原材料、在產(chǎn)品、半成品、成品)、低值易耗品和固定資產(chǎn)等的管理卻不嚴,雖然也建立許多相應(yīng)的辦法和制度,但和資金管理相比存在著保管不善,損失浪費嚴重等問題。

二、多種經(jīng)營中小企業(yè)財務(wù)控制的要點

1.努力提高資金的營運能力

資金在周轉(zhuǎn)過程中,從貨幣資金開始,然后沿著存貨、應(yīng)收賬款到貨幣資金為止周而復(fù)始,不斷循環(huán)和周轉(zhuǎn)。其中,應(yīng)收款和存貨周轉(zhuǎn)速度的快慢,對資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度有著重要的影響。使資金運用產(chǎn)生最佳效果,也是企業(yè)財務(wù)管理所追求的基本目標(biāo)。為此,首先,要加強存貨和應(yīng)收款項的管理,盡量延緩資金停滯和循環(huán)的過程。其次,使資金來源和資金運用得到有效配合,如決不能用短期借款來購買固定資產(chǎn),這樣會造成借款到期而投入資金還未收回,勢必要從另外渠道籌資來償還短期借>文秘站:

2.要形成合理的資本結(jié)構(gòu)財務(wù)杠桿使企業(yè)擁有大于其產(chǎn)權(quán)的資產(chǎn)基礎(chǔ)。企業(yè)能夠通過借款和其他方式,比如應(yīng)付款項等產(chǎn)生債務(wù),從而增加資本。但多種經(jīng)營中小企業(yè)由于受規(guī)模的限制,承受財務(wù)風(fēng)險的能力比較低,因此,形成合理的資本結(jié)構(gòu),確定合理的負債比例就顯得尤為重要。企業(yè)要學(xué)會用負債去經(jīng)營、去賺錢,同時需要確定一個合理的比例,如負債過多,一旦情況發(fā)生變化,就會造成資金周轉(zhuǎn)困難;如負債過少,又會限制企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)的長期發(fā)展,需要外來和自有資金的相互配合,既要借債,又不能借得太多,以形成合理的資本結(jié)構(gòu)。

3.要加強企業(yè)的短期償債能力

短期償債能力是指企業(yè)以流動資產(chǎn)償還流動負債的能力。通過分析流動資產(chǎn)與流動負債的關(guān)系,即企業(yè)資產(chǎn)的流動狀況可判斷企業(yè)短期償債能力。中小企業(yè)在改善資本結(jié)構(gòu)的同時,在資金運用上,要維持一定的付現(xiàn)能力,以保證日常資金周轉(zhuǎn)靈活。要十分重視存貨的控制,以及應(yīng)收賬款的管理。另外還可以通過使用銀行貸款或變賣長期資產(chǎn)等增加資產(chǎn)的變現(xiàn)能力。

4.要強化資產(chǎn)管理

首先,要建立健全物資管理的內(nèi)部控制制度,在物資采購、領(lǐng)用、銷售,以及樣品管理上建立合理的程序,從制度上保證操作規(guī)范,堵住漏洞,維護安全。其次,財產(chǎn)管理和財產(chǎn)記錄一定要分開,形成有力的內(nèi)部約束機制,不能把財產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等一系列工作交由一個人去做。再次,要定期檢查盤點,以揭露問題和促進管理的改善及責(zé)任的加強。最后,要不定期地突擊檢查,督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

5.要有完整的財務(wù)資料,建立健全檔案制度

很多企業(yè)疏于原始記錄,很難提供一份完整的財務(wù)檔案資料,這勢必會影響企業(yè)的內(nèi)部管理工作,給自我評估、融資、計劃、預(yù)算等財務(wù)管理工作帶來很多困難。現(xiàn)代化的企業(yè)管理,特別是有效的財務(wù)管理,必須有完整的財務(wù)資料,以幫助管理者分析過去和預(yù)測未來。

6.嚴格控制企業(yè)的規(guī)模

對于企業(yè)來說,規(guī)模經(jīng)營有它的優(yōu)勢,但盲目擴充,不但不能給企業(yè)帶來優(yōu)勢,有時反而會將企業(yè)拖垮。對于多種經(jīng)營中小企業(yè)來說,首先要在企業(yè)做優(yōu)、做強、做精的基礎(chǔ)上,再去考慮規(guī)模的適當(dāng)擴大才是可行的。而且擴充之前一定要有充分的可行性論證,對未來情況有詳盡的分析,特別要充分考慮資金問題,如果沒有辦法獲得適當(dāng)?shù)馁Y金,寧可保持其現(xiàn)狀,也不能盲目依賴借貸擴充。

財務(wù)控制論文:財務(wù)控制新論

[摘要]本文從“財務(wù)管理（FINANCLAL MANAGEMENT）”而非“公司理財（CORPORATE FINANCE）”的角度出發(fā)，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和治理結(jié)構(gòu)的要求，分析了財務(wù)控制的主體、目標(biāo)、客體和方式的重新定義的主張，強調(diào)研究財務(wù)控制必須致力于具體實施方式系統(tǒng)架構(gòu)和它們之間的融合。最后提出財務(wù)控制權(quán)對企業(yè)價值的影響。

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。這是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務(wù)管理作為價值增值的主要手段、財務(wù)狀況事關(guān)每個企業(yè)的生存壯大的命脈、財務(wù)技術(shù)倍受社會各界和每個企業(yè)關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務(wù)管理的方方面面，尤其是財務(wù)控制的功能及其在整個財務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。

一、財務(wù)控制的概念需要重新定義

之所以需要對財務(wù)控制進行重新定義，是因為財務(wù)管理的理論、環(huán)境以及人們對財務(wù)管理的預(yù)期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財務(wù)管理已經(jīng)游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務(wù)管理的微觀性是其基本屬性。討論財務(wù)控制必須在委托理論的指導(dǎo)下，立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。具體包括以下幾個方面：

1、企業(yè)財務(wù)控制的主體首先是公司董事會。

根據(jù)理論，“關(guān)系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關(guān)系產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎(chǔ)是公司股東向經(jīng)營者授予經(jīng)營管理權(quán)可降低公司的經(jīng)營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)控制的成本是驚人的。但是關(guān)系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔(dān)，而且它的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者（CEO）財務(wù)約束和控制的強化。根據(jù)我國《公司法》有關(guān)規(guī)定，董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產(chǎn)生。從董事會的職權(quán)來看，我們很容易提出這樣的結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負責(zé)財務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況。

本文強調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財務(wù)控制體系的一定地位，實際上由于企業(yè)多層關(guān)系的產(chǎn)生和運行，財務(wù)控制的主體也是分層次的和多層次的（在內(nèi)部人控制嚴重的企業(yè)，總經(jīng)理實際上在財務(wù)控制中占據(jù)“首席”）。同時董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這兩個領(lǐng)域里，既需要有務(wù)虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方顯硬功夫?！?

從機制的角度分析，財務(wù)控制首先決不只是財務(wù)部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營者的職責(zé)，而是出資人對企業(yè)財務(wù)進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

2、財務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，是成本與財務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。財務(wù)控制的首要目標(biāo)是董事會出于減低成本（指因經(jīng)營者、雇員等人偷懶、不負責(zé)任、偏離股東目標(biāo)和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔(dān)）。成本的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務(wù)控制目標(biāo)促進企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)的實現(xiàn)，所以財務(wù)控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務(wù)控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價值最大。

3、財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

4、財務(wù)控制的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內(nèi)部機制”和“外部機制”?！皟?nèi)部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；通過董事會下設(shè)的各類委員會完善公司董事會對經(jīng)營者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會、董事會、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限；推行經(jīng)營者、員工的報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權(quán)計劃等；實行預(yù)算管理；通過組織機構(gòu)的設(shè)計與重整，完善內(nèi)部組織控制和責(zé)任控制、業(yè)績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：經(jīng)理人和勞動力市場的調(diào)節(jié)，一個理性的經(jīng)營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權(quán)市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構(gòu)、專業(yè)證券分析師等。

二、財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中居于核心地位

我們知

道，財務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等；從財務(wù)要素分析，財務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務(wù)決策（這種觀點可能深受著名管理學(xué)家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務(wù)管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風(fēng)險實現(xiàn)其目標(biāo)的?！保▍⒁娮詴嫀熤付ń滩摹敦攧?wù)成本管理》第7頁，東北財經(jīng)大學(xué)出版社）。

財務(wù)決策是財務(wù)管理的核心的觀點，無疑會使財務(wù)管理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的地位得以提高，財務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務(wù)決策擺放在財務(wù)管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，對財務(wù)管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。原因有二：第一，財務(wù)決策特別是最有效的長期財務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關(guān)系使財務(wù)管理劃分為出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)多個層次。經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預(yù)算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財務(wù)管理主要屬于經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理層次，因為現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營管理問題主要涉及經(jīng)營者（CEO），具體財務(wù)管理肯定與首席財務(wù)長（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務(wù)管理核心人物的CFO功財務(wù)經(jīng)理，核心部門的財務(wù)部門會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復(fù)雜的經(jīng)營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算事宜。比如以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務(wù)行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種認識，企業(yè)財務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務(wù)目標(biāo)。

所以，財務(wù)控制在企業(yè)財務(wù)管理體系中處于核心地位，當(dāng)然我們并非否定財務(wù)決策正確對財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的重要意義。 三、財務(wù)控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財務(wù)控制體系、多元的財務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進的多道財務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務(wù)保安陰謀詭計線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財務(wù)、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務(wù)活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務(wù)計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務(wù)控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

1、以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關(guān)鍵是董事會人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)起的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會是公司的最高決策機構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設(shè)六個委員會

：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財務(wù)委員會獨攬公司財務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，決定公司高級職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負責(zé)公司高級領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會主要是負責(zé)公司與社會各方面的關(guān)系。

2、授權(quán)書控制

這里指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟行為進行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

3、預(yù)算管理

預(yù)算管理在西方可以就是流行的財務(wù)管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會，董事會，經(jīng)營者，各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實施，才強化了預(yù)算的財務(wù)控制功能，使公司的財務(wù)目標(biāo)和決策得以細化落實。

4、財務(wù)結(jié)算中心

財務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)過程的控制，只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務(wù)控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。

6、業(yè)績評價體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構(gòu)一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標(biāo)、評價對象、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價報告五個基本要素構(gòu)成。在財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主，綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

諸如此類各種實用性強財務(wù)控制模式的分析豐富了我們對財務(wù)控制的認識。特別應(yīng)當(dāng)指出的是各種預(yù)算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務(wù)控制體系。系統(tǒng)化的財務(wù)控制則各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標(biāo)與實物指標(biāo)的配套等。 四、財務(wù)控制權(quán)的取得與變換是企業(yè)價值的提升與實現(xiàn)的嶄新方式

在現(xiàn)代公司中，直接（或間接）地擁有一個企業(yè)半數(shù)以上（或數(shù)額較大）的具有表決權(quán)的股份，藉此來決定公司的董事人選進而決定公司的財務(wù)方針，并在公司中擁有控制財務(wù)決策和盈余分配等方面的權(quán)利，即為“財務(wù)控制權(quán)”。簡言之，是對公司的財務(wù)方針與利益的決定權(quán)。它被認是是公司控制權(quán)的靈魂。公司財務(wù)控制權(quán)的取得，意味著新的權(quán)利主體取得了改組公司董事會的權(quán)力，并以此來貫徹這一權(quán)利主體的財務(wù)意志?？刂茩?quán)的概念有別于控股權(quán)?？毓蓹?quán)只是一種潛在的控制權(quán)。控制權(quán)的主體未必是股東或大股東，在所有權(quán)與控制權(quán)相分離或內(nèi)部人控制的情況下，公司的財務(wù)運營和重大決策往往是由公司經(jīng)營者來控制的。大股東只有有效地行使其參與企業(yè)財務(wù)決策和控制活動的權(quán)利，潛在的控制權(quán)才能轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的控制權(quán)。這就是那些具有參與公司經(jīng)營意愿的大股東能夠有效地控制公司經(jīng)營活動的原因所在。在發(fā)達產(chǎn)權(quán)市場上，財務(wù)控制權(quán)的取得與變換的實現(xiàn)方式包括：上市、下市、經(jīng)理人持股、職工持股計劃、合并、收購、權(quán)爭奪（這是持有異議的肌東通過爭取股東的投票以獲得董事會的控制權(quán)）。實證分析表明，財務(wù)控制權(quán)的取得與變換不是一種簡單的財務(wù)運作方式，已經(jīng)作為對公司經(jīng)營者的一種制約機制和提高財務(wù)效率機制而存在。這一命題的提出，使得財務(wù)控制對企業(yè)價值的影響已經(jīng)擁有更新的內(nèi)涵和獨特的功能，使我們對財務(wù)控制的認識進入了一個嶄新的階段。

財務(wù)控制論文:略議中小企業(yè)的財務(wù)控制

一、中小企業(yè)財務(wù)管理的弱點

中小企業(yè)受規(guī)模和人員素質(zhì)的限制，在財務(wù)管理方面，一般存在以下弱點：

1、存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過營業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯、周轉(zhuǎn)失靈。

2、應(yīng)收賬款控制不嚴，造成資金回收困難。

一是沒有嚴格的賒銷政策；

二是回收期過長，又缺乏有力的催收措施；

三是應(yīng)收款項不能兌現(xiàn)或造成呆賬。上述問題的存在，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，而且會造成資金損失。

3、對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)，認為現(xiàn)金（包括銀行存款）越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；而有些企業(yè)恰恰相反，資金使用沒有計劃，大量購置不動產(chǎn)，無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。

4、重錢不重物，資產(chǎn)損失浪費嚴重。不少中小企業(yè)的管理者，很重視對現(xiàn)金的管理，收支嚴格，保管妥善，出了差錯及時查找。而對原材料、半成品。固定資產(chǎn)等的管理卻不嚴，保管不善，出了問題也無人查找，資產(chǎn)損失浪費嚴重。

二、中小企業(yè)財務(wù)控制的要點

1、努力提高資金的運用效率。使資金運用產(chǎn)生最佳效果，是企業(yè)財務(wù)管理所追求的基本目標(biāo)。為此，首先，要使資金來源和資金運用得到有效配合，如決不能用短期借款來購買固定資產(chǎn)，這樣會造成借款到期而投入資金還未收回，勢必要從另外渠道籌資來償還短期借款，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。其次，要合理地進行資金分配，更有必要的流動資金與固定資金，兩者有效配合，才能產(chǎn)生最佳經(jīng)營效果。最后，要充分預(yù)測資金收回和支付的時間，如應(yīng)收賬款什么時間可收回，什么時間應(yīng)進貨等，都要做到心中有數(shù)，否則，就容易造成收支失衡、資金桔據(jù)。

2、要形成合理的資本結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)受企業(yè)規(guī)模的限制，承受財務(wù)風(fēng)險的能力比較低，因此，形成合理的資本結(jié)構(gòu)，確定合理的負債比例尤為重要。負債過多，一旦情況發(fā)生變化，就會造成資金周轉(zhuǎn)困難；負債過少，又會限制企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)的長期發(fā)展，需要外來和自有資金的相互配合，既要借債，又不能借得太多，以形成合理的資本結(jié)構(gòu)。

3．要保持適當(dāng)?shù)牧鲃幽芰?。中小企業(yè)在改善資本結(jié)構(gòu)的同時，在資金運用上，要維持一定的付現(xiàn)能力，以保證日常資金周轉(zhuǎn)靈活。日常應(yīng)要十分重視存貨的控制，以及應(yīng)收賬款等的管理。

4、要強化財產(chǎn)投制。首先，要建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售，以及樣品管理上建立合適的操作程序，從制度上保證操作規(guī)范，堵住漏洞，維護安全。其次，財產(chǎn)管理和財產(chǎn)記錄一定要分開，形成有力的內(nèi)部牽制，不能把財產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等一系列工作交由一個人去做。再次，要定期檢查盤點，以揭露問題和促進管理的改善及責(zé)任的加強。最后，要不定期地突擊檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

5、要有完整的財務(wù)資料。很多中小企業(yè)疏于日常記錄，很難提供一份完整的財務(wù)資料，這勢必會給自我評估、融資、計劃、預(yù)算等財務(wù)管理工作帶來很多困難。現(xiàn)代化的企業(yè)管理，特別是有效的財務(wù)管理，必須要有完整的財務(wù)資料，以幫助管理者分析過去和預(yù)測未來。

6、嚴格控制企業(yè)擴充。對于中小企業(yè)來說，擴充一定要有適當(dāng)?shù)挠媱?，要對未來情況有一定的了解，特別是要充分考慮資金問題，如果沒有辦法獲得適當(dāng)?shù)馁Y金，寧可保持其現(xiàn)狀，也不能盲目依賴借貸擴充。

財務(wù)控制論文:財務(wù)控制與財務(wù)治理簡析

按照控制論的觀點，企業(yè)是一個多層次的控制系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部控制主要可分為會計控制和管理控制。管理控制又包括幾種不同的業(yè)務(wù)控制，如組織控制、經(jīng)營控制、財務(wù)控制、內(nèi)部審計、人力資源控制等。財務(wù)控制從屬于管理控制，在企業(yè)控制系統(tǒng)中具有重要地位，它與會計控制密切聯(lián)系。會計是一個以提供財務(wù)會計信息為主的經(jīng)濟信息系統(tǒng)，會計體系不但承載著企業(yè)經(jīng)營活動的所有信息以及信息的加工和披露，而且與包括資本的籌集、資產(chǎn)的運營、收益的分配等為主要內(nèi)容的財務(wù)活動相聯(lián)系，從而與企業(yè)的管理控制相對應(yīng)。因此，財務(wù)控制是連接會計控制和管理控制的重要結(jié)合口，在公司財務(wù)治理中起著重要作用。

在公司治理中，以對經(jīng)理人的約束和控制為例，經(jīng)理人在決策中需要運用會計信息，這是不言而喻的。但經(jīng)理人在決策時，如果沒有相應(yīng)的財務(wù)控制（具體表現(xiàn)為一系列財務(wù)制度和機制約束），他就可以利用甚至操縱或歪曲會計信息，作出有利于內(nèi)部人而有損于所有者或其他利益相關(guān)者的決策。另外，不經(jīng)約束和控制的經(jīng)理人的決策有可能導(dǎo)致失誤，引致企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，既損害與企業(yè)利益相關(guān)人的利益，也最終導(dǎo)致企業(yè)和經(jīng)理人利益的損失。而通過財務(wù)控制的經(jīng)理人的決策，首先保證了財務(wù)會計信息的真實性、準(zhǔn)確性，可以避免經(jīng)理人由于頭腦發(fā)熱而引發(fā)的非理性決策；其次，財務(wù)制度的程序化控制和規(guī)范化操作也可以抑制經(jīng)理人的“自違規(guī)”、“超法規(guī)”意識，從而有助于在公司內(nèi)部確立“依法治廠”、“法規(guī)面前人人平等”等觀念；最后，由內(nèi)部控制鏈中的內(nèi)部審計進行的再把關(guān)，將從內(nèi)部再一次制約管理層的操作失誤和經(jīng)理人的有意違規(guī)。當(dāng)然，后者的力度相當(dāng)有限。正因為如此，我們在下文中還要強調(diào)公司外部機構(gòu)控制和監(jiān)管的必要性。

由于長期契約是因不對稱信息而存在，這種不對稱的信息必然引致契約的不完全性。契約一旦簽定，對違約事項勢必要訴諸法律。那么法律是如何對待這種不完全契約的呢？艾倫·施瓦茨認為，不完全契約在法律上和經(jīng)濟理論上的解決依賴于契約條款的補充和修正。他通過對長期契約所使用的四種需求方指數(shù)的研究，提出“長期契約包括多種風(fēng)險分擔(dān)和重新協(xié)商的條款”，“再協(xié)商是帕累托改進”。

以委托關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)長期契約的再協(xié)商、補充和修正是需要通過公司治理來完成的，即通過公司治理內(nèi)部和外部兩方面的約束、監(jiān)督和管理而起作用。這樣不但要在公司組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)——董事會下設(shè)的審計委員會或監(jiān)事會，力求從制度設(shè)計上保證監(jiān)督的效力，而且要在公司外部形成有利于監(jiān)督的環(huán)境——政府部門的監(jiān)管、中介機構(gòu)的外部審計、行業(yè)協(xié)會的自律和有關(guān)誠信的社會輿論的呼吁。

然而，由于信息的不對稱性和人的局限性，這種監(jiān)管仍是有限的，成本中仍要支付由于監(jiān)管不力造成的“剩余損失”。我們可以把這種監(jiān)管的不力歸結(jié)為契約的不完全性。

阿洪和博爾頓利用契約的不完全性發(fā)展了一個企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的理論，他們研究了企業(yè)家和投資者之間的這種不完全長期契約“即初始的契約結(jié)構(gòu)能否以及如何使當(dāng)事人的目標(biāo)達到一致；當(dāng)初始契約不能達到一致時，控制權(quán)應(yīng)該如何配置。當(dāng)重要的變量不能在契約中寫明時，控制權(quán)的分配就變得非常重要”?？梢钥闯?，控制權(quán)的分配可以解決原始契約的不完全性，或者說契約的再協(xié)商、修正和補充需要通過企業(yè)的控制權(quán)分配來進行。在具體執(zhí)行中，實施企業(yè)的內(nèi)外部控制就顯得格外重要。

如前所述，財務(wù)控制是連接會計控制和管理控制的重要結(jié)合口，在公司財務(wù)治理中起著重要的作用。所以，在企業(yè)控制中需要特別強調(diào)財務(wù)控制中的契約再協(xié)商、修正和補充。在公司內(nèi)外部，不同的利益相關(guān)者出于不同的動機，對公司財務(wù)控制的目標(biāo)不同。從內(nèi)部控制契約的初始設(shè)計和我國目前的實際看，內(nèi)部控制權(quán)的分享最薄弱的一方為債權(quán)人，盡管他們的存在關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展，然而內(nèi)部控制權(quán)的分享僅限于借款契約簽訂前的資信審核；在資金籌集到手之后，債權(quán)人的控制權(quán)幾乎是一片空白，債務(wù)人隨意改變借款用途、逾期不還或有意賴賬等情況也為數(shù)不少。

另外，對外部資本市場、經(jīng)理人才市場的控制與約束幾乎還沒有提到公司治理的議事日程上來；會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等雖然在不同程度上從外部對企業(yè)進行著控制與約束，但近期一再出現(xiàn)的會計丑聞?wù)f明在事務(wù)所自律機制和外部監(jiān)管機制不健全的情況下，事務(wù)所與客戶合伙作弊的現(xiàn)象在一定程度上也相當(dāng)嚴重。

由于契約的初次設(shè)計中的不完善以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化使原有契約約束不力，使公司治理模式出現(xiàn)缺陷或控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞是完全可能的。因此，筆者認為，需要在財務(wù)控制中通過組織控制、程序控制（含授權(quán)控制、預(yù)算控制）以及戰(zhàn)略控制等手段進行層層設(shè)防，以不斷解決由此引發(fā)的控制失效。

1．組織控制。組織控制是指通過組織結(jié)構(gòu)、組織分工、責(zé)任制度等方面進行內(nèi)部財務(wù)控制。財務(wù)上的組織結(jié)構(gòu)是指各種因素在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)組織中的構(gòu)成方式，即企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)構(gòu)如何設(shè)置、設(shè)置多少崗位以及各崗位之間如何銜接等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)部條件和財務(wù)戰(zhàn)略，選擇與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，首先，要注意其均衡性，以確?？刂婆c覆蓋的全面性；其次，要處理好財務(wù)治理中財權(quán)集中和分散的關(guān)系，達到集權(quán)、分權(quán)與控制的統(tǒng)一。財務(wù)組織分工是指在合理的組織結(jié)構(gòu)中進行科學(xué)分工，要把握兩個原則：一是分工的專業(yè)化，即要明確各科室的職能和崗位職責(zé)，使其協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)；二是在組織分工上不能由一個科室或一個人自始至終包辦、處理一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程或其中的幾個重要環(huán)節(jié)，而應(yīng)由幾個相對獨立的人員或科室分別完成。合理的分工管理還要建立自動檢查和協(xié)調(diào)系統(tǒng)，這種系統(tǒng)是在業(yè)務(wù)進行的過程中自動運行的。責(zé)任制度是以明確責(zé)任、檢查和考核責(zé)任履行情況為主要內(nèi)容的，其具體形式有財務(wù)部門責(zé)任制和各財務(wù)崗位責(zé)任制。總之，通過對以上財務(wù)組織控制中三個方面的契約再設(shè)計和修復(fù)，就可以在一定程度上使公司的財務(wù)管理和其他管理失控問題得到改善。

2．程序控制。程序控制是指公司所有業(yè)務(wù)和財務(wù)活動都必須按既定程序辦理。具體可表現(xiàn)為授權(quán)控制和預(yù)算控制。授權(quán)控制是指在某項活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以審核，并確定是否讓其發(fā)生而進行的控制。它是一種事前控制，通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項，對于授權(quán)范圍內(nèi)的行為應(yīng)給予充分的信任，對授權(quán)之外的則不予認可。授權(quán)的方式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。授權(quán)控制中必須注意授權(quán)的層次性和程序問題。即公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟活動的重要性和金額的大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，保證各管理層之間的權(quán)責(zé)對等。公司應(yīng)規(guī)定每一類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審批程序，不得越級、違規(guī)審批。

在財務(wù)控制中，通過一般授權(quán)由經(jīng)理層及其他各級管理人員即可組織實施的項目有：一般費用開支、內(nèi)部資金往來調(diào)劑、信用限額內(nèi)的銷售、存貨出入庫、簽訂限額內(nèi)的購銷合同等。對于公司重大的財務(wù)事項，其權(quán)限一般在股東大會或董事會，如由經(jīng)理層執(zhí)行，則必須經(jīng)過特別授權(quán)。例如：對外擔(dān)保事項、重大經(jīng)濟合同或協(xié)議、收購或出售大額資產(chǎn)等。

預(yù)算控制也可以看作程序控制的一種方式。它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法對企業(yè)一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動作出的事前計劃和安排，并予以細化和層層落實的過程。預(yù)算應(yīng)看作企業(yè)的法規(guī)，一旦確定，任何人都必須執(zhí)行，不得任意變動。如果因為外界環(huán)境的變化而必須調(diào)整預(yù)算時，也必須經(jīng)過原定機構(gòu)的批準(zhǔn)，而不能由某些（領(lǐng)導(dǎo)）人任意變動，從而保證預(yù)算的硬約束。

3．戰(zhàn)略控制。企業(yè)的總體設(shè)計和規(guī)劃構(gòu)成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略控制、企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，才能使企業(yè)始終不偏離發(fā)展的大方向。具備了這一思想，企業(yè)才能兼顧當(dāng)前利益和長遠發(fā)展，才能正確處理一系列關(guān)系。在不同的發(fā)展時期，企業(yè)將會采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，其財務(wù)戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于企業(yè)既定的經(jīng)營戰(zhàn)略上，并將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務(wù)管理中，應(yīng)用于財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)和方面，從而使財務(wù)控制的重點也發(fā)生轉(zhuǎn)移。

此外，強調(diào)公司的外部財務(wù)治理，加強政府有關(guān)部門、證監(jiān)會、中介機構(gòu)、社會輿論等外部力量對公司的監(jiān)督和控制應(yīng)該是公司財務(wù)治理中需要特別關(guān)注的一個問題。如可以采用政府外派監(jiān)事會制度和財務(wù)總監(jiān)制度；加強證監(jiān)會對上市公司的法規(guī)監(jiān)管和財務(wù)會計信息披露監(jiān)管等。

財務(wù)控制論文:企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建研究

摘要：企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)集團核心管理內(nèi)容之一。筆者通過自身的工作經(jīng)驗并結(jié)合理論研究認為：企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建的有機整體，企業(yè)集團管理當(dāng)局應(yīng)提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境，保證其高效、及時、完整、良好地運行，保持企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，才能實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)人員控制；財務(wù)制度控制；財務(wù)目標(biāo)控制；財務(wù)信息控制

企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結(jié)合，它是企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務(wù)控制系統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。

筆者認為企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。

一、財務(wù)人員控制系統(tǒng)

提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∷姆N方式：

（一）委派制

企業(yè)集團公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。從而，使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業(yè)集團公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。

（二）指導(dǎo)制

子公司的財務(wù)負責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責(zé)人的產(chǎn)生。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無權(quán)對子公司財務(wù)部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。

（三）監(jiān)督制

子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。

（四）集中制

在企業(yè)集團中，各子公司財務(wù)主管由母公司選派，向母公司負責(zé)；財務(wù)部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團（廈門國貿(mào)）為例，其財務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。

上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責(zé)人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。

二、財務(wù)制度控制系統(tǒng)

以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團公司開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度，也是企業(yè)集團公司實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。

為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

企業(yè)集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)（股東會）、決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理層）和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

三、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：

（一）財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)

財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)，是以母公司財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財務(wù)評價體系。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時應(yīng)構(gòu)建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)。

1.實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預(yù)算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。（4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。

2.構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標(biāo)。企業(yè)集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對企業(yè)集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。（2）建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動負債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計?，F(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)流量/流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動比率，是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物的可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率，是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。

（二）資金控制系統(tǒng)

資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的企業(yè)集團母公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責(zé)此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務(wù)控制。具體應(yīng)該做到：

（1）提出可行的企業(yè)集團投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團總部應(yīng)明確規(guī)定整個企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護什么發(fā)展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準(zhǔn)則。在企業(yè)集團提出投資戰(zhàn)略和基本原則時，企業(yè)集團最高決策制定機關(guān)應(yīng)充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業(yè)集團的經(jīng)營能力管理水平等。并需考慮目標(biāo)行業(yè)增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機會，更要認真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對手的技術(shù)能力、營銷渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細測算本企業(yè)集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

目前，我國的企業(yè)集團發(fā)展尚處于起步階段，企業(yè)集團的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團的首選。這種方式下企業(yè)集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競爭力，降低其市場風(fēng)險。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進行多角化的投資來分散經(jīng)營風(fēng)險。進行多角化投資時因其發(fā)展所涉及的行業(yè)和項目應(yīng)當(dāng)是“有所不為，有所必為”，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心枝術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，使綜合性企業(yè)集團中經(jīng)營領(lǐng)域有所偏重，追求企業(yè)集團的核心競爭力，這樣既有利于整個企業(yè)集團減少風(fēng)險，又有利于擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競爭能力，以發(fā)揮企業(yè)集團的經(jīng)營綜合優(yōu)勢，保持企業(yè)永遠成為一棵“青蘋果”。

（2）投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權(quán)問題，則有不同的做法：有的企業(yè)集團公司，子公司基本上沒有投資決策權(quán)，只有在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進行技術(shù)改造的權(quán)利；有的企業(yè)集團規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的企業(yè)集團公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或多小，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實行“一刀切”的統(tǒng)一限額。

（3）投資計劃設(shè)計、投資決策及決策機制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后，在投資方案設(shè)計前應(yīng)進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補充收集有關(guān)總市場規(guī)模，年度增長率，主要或潛在對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、市場規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢，選擇合適的投資時間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應(yīng)報企業(yè)集團最高權(quán)力審批。企業(yè)集團最高權(quán)力機關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團的長遠規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，并權(quán)衡投資項目的風(fēng)險和收益以決定投資計劃的取舍。

（4）投資方案實施過程中的財務(wù)控制。在投資方案的實施過程中，應(yīng)進行跟蹤調(diào)查，并與財務(wù)評價系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達到了既定目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標(biāo)可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評價結(jié)果不理想時，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。

（三）收益控制系統(tǒng)

企業(yè)集團公司收益是指企業(yè)集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。企業(yè)集團母子公司的收益控制，除了上述建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度外，還應(yīng)通過實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現(xiàn)。

1.實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制。權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是企業(yè)集團公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，企業(yè)集團公司可對子公司下達權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的具體指標(biāo)。

權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1-資產(chǎn)負債率）=凈利潤÷所有者權(quán)益

從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率成正比。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負債越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越大。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應(yīng)低些。

2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，企業(yè)集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選擇適當(dāng)?shù)臅嬚?，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體收益的最大化。

3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是企業(yè)集團利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業(yè)集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業(yè)集團凝聚力的動力源泉所在。

對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

四、財務(wù)信息控制系統(tǒng)

企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

（一）利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，強化財務(wù)信息報告制度

母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團公司財務(wù)信息的有效性、及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：

1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務(wù)信息的及時性。

2.各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度。

3.主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。

（二）加強內(nèi)部審計制度

審計在企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由企業(yè)集團公司的審計部門負責(zé)進行。內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：

1.以強化企業(yè)集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。

2.設(shè)立企業(yè)集團公司審計委員會，在企業(yè)集團董事會的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。

3.對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況，以確定其合理性及合法性。

4.定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度，以確保內(nèi)部機制的健全性。

5.企業(yè)集團公司實行總審計師制度，加強企業(yè)集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。

五、結(jié)論

企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建，首先要構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)，包括財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等方面；其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運行。在實踐中，應(yīng)為系統(tǒng)運行提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權(quán)制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進企業(yè)集團永續(xù)發(fā)展的激勵機制，使企業(yè)集團在市場經(jīng)濟的競爭浪潮中永遠是一棵“青蘋果”。

財務(wù)控制論文:試論集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制

集團公司的財務(wù)控制是集團控制的基本手段。集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制，是當(dāng)前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標(biāo)。本文試就集團公司對子公司財務(wù)控制的主要實施方式作一探討。

一、立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個重要特點是董事會對經(jīng)營者財務(wù)約束和控制的強化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負責(zé)財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。從機制角度分析，財務(wù)控制是出資人對企業(yè)財務(wù)進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

集團公司要加強對子公司的財務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。董事會是公司的最高決策機構(gòu)。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下可設(shè)六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。其中最重要的是執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。財務(wù)委員會獨攬公司財務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責(zé)制定股利分配方案。

二、對子公司進行授權(quán)控制。

授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。

三、實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

預(yù)算是財務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。

集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預(yù)算是以集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。（4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。

四、實施集團公司對子公司股本結(jié)構(gòu)控制。

一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為兩種：一種是以50%以上的股權(quán)實施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。

五、實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制。

權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是集團公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，集團公司可對子公司下達權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的具體指標(biāo)。

權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1－資產(chǎn)負債率）=凈利潤÷所有者權(quán)益

從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率成正比。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負債率提高則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負債率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負債越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越大。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50％—70%，有的應(yīng)低些。

六、完善子公司的考核指標(biāo)體系。

集團公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標(biāo)。集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：

1、合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團公司長遠發(fā)展的需要。

2、建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：

（1）現(xiàn)金比率。即現(xiàn)金余額／流動負債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計。現(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。

（2）經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金流量／流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。

（3）流動比率。是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物和可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。

（4）不良資產(chǎn)比率。是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收帳款、積壓商品物資和不良投資。

（5）資產(chǎn)損失比率。是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。

（6）凈資產(chǎn)收益率。是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。

七、向子公司委派財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控。

集團公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。集團公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權(quán)益。

八、加強定期或不定期審計，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)督。

審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠性方面考慮，集團公司還必須對子公司開展定期或不定期的財務(wù)收支審計工作。

對子公司的審計有外部審計和集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由集團公司的審計部門負責(zé)進行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：（1）以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立集團公司審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況。（4）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。（5）集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。

集團公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。

財務(wù)控制論文:淺析企業(yè)集團的財務(wù)控制問題、成因及對策

摘要：文章首先列舉了我國企業(yè)集團在財務(wù)控制方面的種種問題，進而分析了其成因，最后對癥下藥，提出了解決問題的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團　財務(wù)控制　問題　控制制度

我國的企業(yè)集團是改革開放以后才逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的，上世紀80年代初，國有企業(yè)在政府推動和利益驅(qū)動下，向外尋求那些與它們在經(jīng)濟上有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟體，這是中國企業(yè)集團的初始形態(tài)。隨著我國市場經(jīng)濟的初步確立，企業(yè)集團的組建和運行逐步走上了由市場引導(dǎo)和支配的軌道，企業(yè)規(guī)模越來越大。然而在企業(yè)集團控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時，也造成了企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人員等一些方面的失控。

一、企業(yè)集團集中反映在財務(wù)控制方面的問題

1.企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權(quán)人缺位，內(nèi)部人財務(wù)控制嚴重。有的企業(yè)集團公司和控股子公司在財務(wù)方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，更談不上企業(yè)集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團的財務(wù)控制中，企業(yè)集團公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機。當(dāng)上市公司出現(xiàn)財務(wù)危機和經(jīng)營危機時，有的企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。由于我國企業(yè)集團，尤其是國有企業(yè)集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權(quán)人的實際缺位，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人財務(wù)控制嚴重。

2.企業(yè)集團母子公司的財務(wù)控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重。企業(yè)集團內(nèi)部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司管理混亂，經(jīng)營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團整體利益受到極大的損害。

3.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略不明確，財務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差，沒有形成規(guī)模效益。大多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略搞的是多元化的戰(zhàn)略，把多元化看成是分散風(fēng)險，提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團在搞多元化戰(zhàn)略的同時，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。

4.利用關(guān)聯(lián)交易造假。一些企業(yè)集團和上市公司運用大量虛虛實實的關(guān)聯(lián)交易，利用會計和財務(wù)制度的不完善，加之企業(yè)集團和上市公司的新業(yè)務(wù)和新情況在會計和財務(wù)制度上難以界定，粉飾會計報表，甚至編制虛假的會計報表，以此欺騙會計報表的使用人和投資者，避免退市。有些企業(yè)集團和上市公司之間，持有上市公司的股數(shù)竟為零，卻在上市公司間作著大量的關(guān)聯(lián)交易，使合并報表無法作抵銷分錄。實際上這種企業(yè)集團和上市公司是一回事，其實就是空殼公司。

5.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一或不明晰，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權(quán)激勵和約束機制。在我國企業(yè)集團中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)集團公司（母公司）多數(shù)是國有獨資公司，控股子公司多數(shù)是被100%控股或絕對控股，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權(quán)激勵和約束機制。

6.企業(yè)集團財務(wù)控制制度行為短期化。企業(yè)集團財務(wù)控制行為短期化，甚至朝令夕改，導(dǎo)致子公司無所適從，對企業(yè)集團失去信心，母公司也喪失了威信。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題及成因分析

1.企業(yè)集團追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財務(wù)控制弱化。國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團各層級的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強。因為在企業(yè)集團各層級高級管理人員中，尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時，經(jīng)理有著通過擴大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動機。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動。

2.“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導(dǎo)致財務(wù)失控這一問題的表面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱，實質(zhì)上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財務(wù)控制方面，企業(yè)集團在組建和運行中，原有的財務(wù)控制的目標(biāo)、體制、內(nèi)容等隨之發(fā)生變革，其權(quán)利構(gòu)架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張、多層次管理權(quán)的劃分會重新洗牌。在企業(yè)原先形成的管理慣例中，財權(quán)的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關(guān)系。企業(yè)在成長為企業(yè)集團后，必然導(dǎo)致后來的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績和貢獻使其有了更多權(quán)力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內(nèi)公平地解決回報問題。

3.管理能力滯后于企業(yè)集團發(fā)展，整體財務(wù)戰(zhàn)略得不到認同，導(dǎo)致財務(wù)失控。根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時，管理能力一般會滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財務(wù)戰(zhàn)略得不到各子公司認同的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模擴大至企業(yè)集團，企業(yè)內(nèi)部開始爭奪權(quán)力或內(nèi)耗，這些都與企業(yè)的財務(wù)控制不力或失效緊密相關(guān)。

4.虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續(xù)公司。為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

三、我國企業(yè)集團財務(wù)控制問題的解決對策

1.國家宏觀上需要對制約企業(yè)集團財務(wù)控制的因素進行改革和規(guī)范。

（1）國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團的財務(wù)資源和人力資源，進而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題，更好地加強企業(yè)集團的財務(wù)控制。

（2）國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結(jié)合。

（3）國家要進一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵不足的問題。

（4）國家應(yīng)進一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時，進而解決監(jiān)管不力的問題。

（5）國家要進一步推進和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實現(xiàn)全流通，保護中小股東的利益，以防止企業(yè)集團財務(wù)控制中的“獨裁”現(xiàn)象。

（6）國家要進一步加快誠信建設(shè)，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團的財務(wù)控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

2.企業(yè)集團在微觀下解決其財務(wù)控制問題，是現(xiàn)實的選擇。

（1）規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強財務(wù)治理，建立健全企業(yè)集團母公司和子公司財務(wù)控制制度。以財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)企業(yè)集團的財務(wù)管理活動，明確股東大會、董事會、經(jīng)營者（包括子公司的經(jīng)營者）、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)部門各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容與管理體系等；以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，以保證企業(yè)集團的財務(wù)管理的連續(xù)性；從母公司的角度對企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略進行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠為各層級財務(wù)管理組織或理財主體有效貫徹執(zhí)行。

（2）財務(wù)控制要以人為本。企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達到事半功倍的效果。在企業(yè)集團的財務(wù)控制中，要樹立現(xiàn)代財務(wù)意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做大做強的道路。

（3）企業(yè)集團財務(wù)控制要長期制度化。無論企業(yè)集團財務(wù)控制采用集權(quán)，還是分權(quán)，或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團財務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業(yè)集團行為為長期的企業(yè)集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境，在這個環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財務(wù)政策運行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差，財務(wù)失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業(yè)集團行為的效率。

總之，企業(yè)集團財務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認為財務(wù)控制是企業(yè)集團管理的核心，因為對企業(yè)集團來說首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財務(wù)控制。所以，企業(yè)集團一定要正視企業(yè)集團存在的種種財務(wù)問題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團的財務(wù)控制制度體系。

財務(wù)控制論文:會計控制權(quán)在企業(yè)集團財務(wù)控制中的運用

摘要：企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢。企業(yè)集團的財務(wù)管理目標(biāo)呈現(xiàn)的是成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。所有者追求股東權(quán)益的最大化,經(jīng)營者享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標(biāo)的不一致，各成員企業(yè)在理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向，導(dǎo)致成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)的偏離,即企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)逆向選擇,嚴重者會侵蝕了股東利益和財產(chǎn)安全。會計人員運用分離的會計控制權(quán)，通過對財務(wù)的控制，來解決財務(wù)管理目標(biāo)的逆向選擇和保證股東財產(chǎn)的安全。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 會計控制權(quán) 財務(wù)控制

與大多數(shù)東亞國家一樣,我國的很多公司治理結(jié)構(gòu)為家族模式,公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，家族控制導(dǎo)致了占居支配地位的家族自己作出關(guān)鍵決策。隨著企業(yè)的迅速發(fā)展,逐漸形成了企業(yè)集團。企業(yè)集團形成后，點多線長，原來的公司治理結(jié)構(gòu)已不能使企業(yè)集團正常運行,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)逐漸形成。

一、企業(yè)集團形成后在財務(wù)控制中出現(xiàn)的問題

(一) 企業(yè)集團的概念

企業(yè)集團本身并不是法人，是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，不在于看它在形式上是不是由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢。

(二) 財務(wù)控制中出現(xiàn)的問題

我所在的公司是一家外商投資企業(yè)集團,在對集團成員企業(yè)審計過程中發(fā)現(xiàn)了以下問題:

1、企業(yè)集團成員財務(wù)管理目標(biāo)逆向選擇

企業(yè)集團的財務(wù)管理的目標(biāo)呈現(xiàn)的是成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。

所有者追求股東權(quán)益的最大化,經(jīng)營者為內(nèi)部人（或稱人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身效用的最大化，即力求盡可能多的薪水、獎金、閑暇和榮譽。由于所有者與內(nèi)部人效用目標(biāo)的不一致。由于各成員企業(yè)在理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向，導(dǎo)致成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)的偏離，亦即成員企業(yè)以自身局部財務(wù)目示最大化取代集團整體財務(wù)目標(biāo)的最大化。這種局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象,即財務(wù)目標(biāo)的逆向選擇.

2、出現(xiàn)了經(jīng)營者為了個人或者小集團的利益，造成會計信息失真、財務(wù)收支混亂、資產(chǎn)流失、資金體外循環(huán)、甚至利用公司經(jīng)營個人業(yè)務(wù)，嚴重侵蝕了股東利益。

（1）、會計信息失真

在會計審計中，發(fā)現(xiàn)這樣一個案例：集團對所屬貿(mào)易公司經(jīng)理的考核，其中有一項指標(biāo)是對利潤的考核，貿(mào)易公司經(jīng)理為了完成此項指標(biāo)，指揮財務(wù)人員根據(jù)利潤情況,利用待攤費用科目多攤或少攤費用,或在結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本時,不根據(jù)一慣性原則,如果本月虧損多,則少結(jié)轉(zhuǎn)成本,否則多結(jié)轉(zhuǎn),人為的調(diào)整利潤,造成會計信息失真。

（2）、 財務(wù)收支混亂

審計人員在對某貿(mào)易公司進行審計時，發(fā)現(xiàn)公司與客戶對賬單的金額相差5萬元，詢問財務(wù)人員，原來貿(mào)易公司經(jīng)理為了幫助往來客戶避稅，在沒有收到客戶貨款的情況下，讓本公司財務(wù)人員虛開現(xiàn)金收款收據(jù)，口頭說好事后將虛開收據(jù)退回作廢。結(jié)果雙方都忘記了銷除這筆虛增的業(yè)務(wù)。當(dāng)審計人員要求客戶退回虛開的現(xiàn)金收據(jù)時，客戶拒不承認虛開現(xiàn)金收據(jù)，堅持說支付了現(xiàn)金貨款5萬元，貿(mào)易公司經(jīng)理為了逃避責(zé)任也拒絕承認讓財務(wù)人員虛開此現(xiàn)金收據(jù)，此時財務(wù)人員后悔已晚。

（3）、資產(chǎn)流失

貿(mào)易公司資產(chǎn)主要是銀行存款、現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨，在審計過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題

A、貨幣資金的管理方面

領(lǐng)用的現(xiàn)金支票號碼不連續(xù),存在領(lǐng)用支票不登記的現(xiàn)象。存在隨意出租出借賬號問題，貿(mào)易公司經(jīng)理大量借支現(xiàn)金用于個人消費，為了掩人耳目，指使財務(wù)人員使用現(xiàn)金支票后不入賬,造成貨幣資金流失。

B、應(yīng)收賬款

在審計過程中，財務(wù)與往來客戶對賬不及時，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員將收回的現(xiàn)金貨款不及時入公司財務(wù)賬，用于個人需要后，造成挪用公款?；蜇澪酃睿l(fā)現(xiàn)時已無法追回。費用支付沒限度，對費用的真實性審核隨意，成為資金流失的渠道。

C、存貨的保值

a、食品的保值期

我所在的公司從事的是食品行業(yè)，食品的價值與保值期密切相關(guān)，隨著時間的推移，食品的價值將越來越來低。食品出產(chǎn)日期離保值期限越遠，價值越高，食品出產(chǎn)日期離保值期限越近，價值越低，而且商場為了不影響再銷售，對出廠三個月的食品拒收，所以，必須控制存貨數(shù)量、結(jié)構(gòu)、日期。

b、發(fā)貨失去控制

付現(xiàn)金的客戶永遠是好客戶，現(xiàn)公司的銷售以賒銷為主，貨款在未收回前，資產(chǎn)的風(fēng)險也就沒有轉(zhuǎn)移。貿(mào)易公司的經(jīng)理為了完成集團的銷售考核指標(biāo)，不根據(jù)客戶的銷售情況，大量發(fā)出商品，如果將發(fā)出商品理解為移庫商品，也就是說它只是從一個存放地轉(zhuǎn)移至另一個存放地，這樣會造成的后果是：商品失控，如果銷售不暢，就會造成大量退貨，退回的食品基本是破損、頂期、過期、日期不好，只能報損或降價銷售，僅退貨一項，一年下來，整個貿(mào)易公司造成500萬元的損失。

D、資金體外循環(huán)

總公司一再強調(diào)，每一筆銷售收入不管客戶是否需要發(fā)票，都要開具發(fā)票,并將貨款存入銀行。 但總有一些貿(mào)易公司經(jīng)理，明知故犯，他們的理由是避稅，聽起來似乎是為了公司利益,實際上收了現(xiàn)金不開發(fā)票，也就不會存入銀行，對這部分資金失去了監(jiān)控，不僅偷漏了國家稅款，而且為貪污、挪用公司貨款打開漏洞。事實證明，有貪污、挪用公司貨款的經(jīng)理，都有以上形為。

E、利用公司經(jīng)營個人業(yè)務(wù)

貿(mào)易公司經(jīng)理自己開設(shè)公司,兩個公司一套人馬,混淆客戶視線,轉(zhuǎn)移貨款,私人公司費用轉(zhuǎn)嫁于貿(mào)易公司.

二、會計人員充分發(fā)揮會計控制權(quán)的作用，是實現(xiàn)財務(wù)控制的最佳選擇

權(quán)力失去監(jiān)督和控制，是出現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)逆向選擇的重要原因，所以必需建立完善的內(nèi)控制度。完善的內(nèi)部控制制度的有較實施，必需對經(jīng)營者進行監(jiān)督。會計人員通過對會計控制權(quán)的運用，是實現(xiàn)財務(wù)控制的最佳選擇。

（一）、會計控制權(quán)的概念

會計控制權(quán)是指對會計反映和會計管理所擁有的支配權(quán)。會計控制權(quán)包括產(chǎn)權(quán)界定權(quán)、收益反映權(quán)、投資策劃權(quán)、會計選擇權(quán)、會計制度制定和實施權(quán)等?，F(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離，形成企業(yè)中客觀存在的兩個控制主體，即企業(yè)所有者和受托經(jīng)營者。企業(yè)人、即經(jīng)營者擁有企業(yè)經(jīng)營的控制權(quán)，但不承擔(dān)盈虧的主要風(fēng)險；而企業(yè)委托人、即所有者交出了企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)，最終卻承擔(dān)盈虧的主要風(fēng)險。這種風(fēng)險的不對等，弱化了對人的制約和控制。而本應(yīng)同時受托于兩個控制主體的會計人員，在實際中卻直接為經(jīng)營者所控制，所有者的會計控制權(quán)被完全弱化。因此，要形成權(quán)力的制衡，減少風(fēng)險，就有必要將會計控制權(quán)從企業(yè)控制權(quán)中分離出來。

（二）、會計人員是最好的財務(wù)控制執(zhí)行者

財務(wù)控制是根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要和生產(chǎn)經(jīng)營活動特征而設(shè)計的、用于維持公司治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)利益主體相互制衡的一種制度安排。財務(wù)控制是公司治理機制的重要組成部分之一，其基本功能是限制委托人與人之間財務(wù)信息不對稱性、財務(wù)契約不完全性和財務(wù)責(zé)任不對等性。

1、從會計的兩大職能（反映和監(jiān)督）看，監(jiān)督職能反映了會計工作參與企業(yè)管理進行財務(wù)控制的作用

2、從會計人員在企業(yè)中的地位來看，會計人員也是最適合的財務(wù)控制執(zhí)行者

在企業(yè)內(nèi)部，會計工作是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷、人、財、物等幾乎全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要經(jīng)過會計環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)換為會計信息，會計人員能夠全面地掌握企業(yè)的各種經(jīng)濟活動和企業(yè)的財務(wù)狀況。財務(wù)控制的構(gòu)成要素之一是信息和溝通，圍繞在控制活動周圍的是信息與溝通系統(tǒng)。這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息，并交換這些信息。因此，通過會計這個環(huán)節(jié)來建立企業(yè)權(quán)力約束制度，是由會計工作本身的地位所決定的。

三、運用會計控制權(quán)，加強企業(yè)集團的財務(wù)控制

集團成員企業(yè)存在的問題，可以從以下幾方面加以控制、解決：

（一）、分離會計控制權(quán)

而在實際中，會計常常是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，會計人員在經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)下，以財務(wù)信息的形式服務(wù)并參與企業(yè)經(jīng)營管理，會計人員在組織上、經(jīng)濟上都依賴于經(jīng)營者。會計人員作為一種“內(nèi)部人角色”，往往更容易陷入“內(nèi)部人控制”的泥潭中，作為被領(lǐng)導(dǎo)者去監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者，顯然不符合監(jiān)督者與被監(jiān)督者分離的原則，在事實上也難以持久。這就是企業(yè)所面臨的會計控制權(quán)問題。

所以會計控制權(quán)應(yīng)從成員企業(yè)中分離出來,確保會計人員的相對獨立性。集團成員企業(yè)的會計主管的聘用權(quán)應(yīng)掌握在股東大會手中，企業(yè)經(jīng)營者可以提供聘用意見但無決定權(quán)。這樣可以較好地做到將會計控制權(quán)從企業(yè)人手中轉(zhuǎn)移給企業(yè)委托人，形成權(quán)力的制衡；同時會計的控制權(quán)也限制在對企業(yè)財務(wù)控制的范圍內(nèi)，避免對企業(yè)經(jīng)濟活動的干預(yù)，不會對企業(yè)的自主經(jīng)營產(chǎn)生負面作用。

（二）、通過會計控制權(quán)的監(jiān)督，實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一

針對集團內(nèi)財務(wù)目標(biāo)存在的矛盾，總部在財務(wù)管理目標(biāo)定位上,必須從集團整體利益最在化出發(fā),依據(jù)一體化戰(zhàn)略,對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標(biāo)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化，通過會計控制權(quán)的監(jiān)督，從而在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機制，克服目標(biāo)逆向選擇傾向。

（三）、有效評估經(jīng)營者的業(yè)績，并根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績給予獎懲

在對經(jīng)營者進行財務(wù)控制時，不可避免地要對經(jīng)營者的業(yè)績進行評估。在評估經(jīng)營者的業(yè)績時，投資者應(yīng)該首先確定經(jīng)營者的責(zé)任目標(biāo)，經(jīng)營者的責(zé)任目標(biāo)應(yīng)分為兩部分：一是資本保全，包括質(zhì)量保全和數(shù)量保全；二是資本增值。對于一個經(jīng)營者來說，在他的經(jīng)營期間資本是否保全，最關(guān)心的問題應(yīng)該不是數(shù)量問題，而是留在庫里的存貨、留在應(yīng)收賬款里的賬款、留在固定資產(chǎn)科目上的固定資產(chǎn)價值是不是真正具有實實在在的價值，具有真正的變現(xiàn)能力，即是否進行了質(zhì)量保全。要考察資本是否保全或增值，需要在期末對經(jīng)營者該年度的資產(chǎn)進行評估和審計。評估時通常使用的指標(biāo)是資本利潤率。根據(jù)這個指標(biāo)，我們就可以制定對經(jīng)營者的考核指標(biāo)：期初所有者權(quán)益×資本利潤率=本年度要完成的利潤目標(biāo)。

評估時我們會遇到這樣的問題：就是怎樣確認該經(jīng)營者的資本利潤率?？己私?jīng)營者時，會計人員應(yīng)在資本利潤率的計算時，是在年底盤點完后，把企業(yè)的不良資產(chǎn)全部剝離，以求出經(jīng)營者的真實利潤，用真實利潤除以資本（期初所有者權(quán)益），就是真實的資本利潤率。有了這一指標(biāo)，我們再與標(biāo)準(zhǔn)利潤率進行比較，即可知道經(jīng)營者業(yè)績的好壞。

對經(jīng)營者的業(yè)績進行評估之后，就要根據(jù)業(yè)績好壞對經(jīng)營者進行獎懲。如果對經(jīng)營者激勵不足，將影響以后的工作業(yè)績，而如果對經(jīng)營者經(jīng)營無方造成的虧損一味遷就，那公司的前途將更加令人擔(dān)憂。好的辦法是，要使企業(yè)的損失與經(jīng)營者的損失聯(lián)系起來，同時也要把企業(yè)的利潤與經(jīng)營者的收入進行有效的掛鉤。

（四）、有效地控制現(xiàn)金

眾所周知，如果企業(yè)不進行賒銷，則企業(yè)的任何活動都與現(xiàn)金有關(guān)。企業(yè)的生命在于資產(chǎn)的流動性和現(xiàn)金的流動性，控制了企業(yè)的現(xiàn)金，等于完全控制了企業(yè)的經(jīng)營活動?？刂片F(xiàn)金要從以下幾個方面著手：

1、必須杜絕賬外現(xiàn)金循環(huán)，所有的現(xiàn)金都必須進入銀行賬戶體系。

2、是保證現(xiàn)金全部看得見、摸得著，能夠集中管理。企業(yè)可以設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理，及時了解子公司資金運營方向，發(fā)現(xiàn)資金運營中的問題，并給予糾正處理。

3、是做好預(yù)算結(jié)算工作。日常開支做到事前要有預(yù)算，事后要做結(jié)算。

4、是超過一定額度的支出項目要經(jīng)過董事會的審批。

5、是憑借自身的良好信譽與實力，進行資金的統(tǒng)一籌集，然后再合理地分配到各子公司的重大投資活動中，從而直接控制經(jīng)營者的投資計劃，對資金調(diào)撥、利潤分配等重大決策都直接掌握，集中管理。

（五）、對資產(chǎn)和負債的約束

資產(chǎn)和負債是衡量企業(yè)經(jīng)營優(yōu)劣的重要指標(biāo)。出資者把經(jīng)營權(quán)交給經(jīng)營者，實際上是兩權(quán)分離。出資者放權(quán)給經(jīng)營者經(jīng)營的過程中，如果不嚴密控制，就有可能出現(xiàn)諸多問題。

比如大量的子公司通過資產(chǎn)的使用把母公司的財產(chǎn)流失掉。這就需要進行資產(chǎn)使用約束，具體來說，約束有三項原則：

1、是當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)使用改變公司章程中規(guī)定的使用范圍時，必須報母公司批準(zhǔn)。

2、是當(dāng)資產(chǎn)使用的主體改變時必須經(jīng)過母公司批準(zhǔn)對外貸款擔(dān)保。

3、是當(dāng)企業(yè)將生產(chǎn)用資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為非生產(chǎn)用資產(chǎn)時必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)。

為了控制企業(yè)的資產(chǎn)，會計人員應(yīng)對經(jīng)營者掌握的資產(chǎn)進行嚴格控制，購置時要審批存檔，報廢時要記錄檔案，并有專人負責(zé)賬、物核對。

在控制負債方面，有一個常識：一個盈利的企業(yè)，不一定到期就能還債；一個不盈利的企業(yè)，也不是到期一定還不了債。一個企業(yè)破產(chǎn)，除了經(jīng)營失敗以外，也會由于過度負債而破產(chǎn)，這與現(xiàn)金流量有關(guān)。一個理性的經(jīng)營者在虧損時應(yīng)該設(shè)法縮小負債規(guī)模，而不是擴大貸款規(guī)模由于負債過高可以導(dǎo)致資本的毀滅，所以作為會計人員必須通過合理化的手段對負債的規(guī)模進行日常的監(jiān)控。

會計人員可以通過資產(chǎn)負債率來監(jiān)控負債比例。要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和資產(chǎn)息稅前利潤率的升降程度決定子公司的資產(chǎn)負債比率的升降程度。一個企業(yè)能否對抗負債取決于兩個因素：第一是資產(chǎn)的變現(xiàn)能力（周轉(zhuǎn)速度），周轉(zhuǎn)速度越快說明還貸的可能性越大。第二要考慮資產(chǎn)息稅前利潤率。其分子是利息＋稅金＋稅后利潤，能夠支付的是稅前利潤加利息本身，這就反映了企業(yè)的稅前支付能力。

（六）、成本約束

企業(yè)盡管虧損，經(jīng)營者們?nèi)匀幻詰僦约旱奈恢茫蚓褪浅鲑Y者沒有對成本進行有效的控制。

對成本進行控制有以下方法：

1、成本區(qū)分為與個人收入有關(guān)的成本和與個人收入無關(guān)的成本；

2、凡是與個人收入有關(guān)的成本必須由母公司制定成本開支的范圍和標(biāo)準(zhǔn)；

3、成本開支的標(biāo)準(zhǔn)必須與銷售收入、銷售毛利或利潤掛鉤。

企業(yè)的財務(wù)制度中應(yīng)明確規(guī)定業(yè)務(wù)招待費的控制比例，有關(guān)業(yè)務(wù)招待費開支辦法和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)報監(jiān)管機構(gòu)備案；員工的工資經(jīng)過董事會的審批；固定資產(chǎn)應(yīng)嚴格備案；對確需轉(zhuǎn)入遞延資產(chǎn)的有關(guān)費用支出，必須將新增項目的名稱、金額、攤銷計劃報監(jiān)管機構(gòu)同意等。

四、會計控制權(quán)使用中應(yīng)避免的問題

為了更好行使會計控制權(quán)，財務(wù)人員還應(yīng)注意以下一些問題：

（一）、會計控制權(quán)體現(xiàn)的是一種監(jiān)督服務(wù)功能，應(yīng)在授權(quán)的范圍內(nèi)行使權(quán)力，而不是凌駕于企業(yè)的基本活動之上，影響企業(yè)的經(jīng)營活動。

（二）、要處理好"雙重領(lǐng)導(dǎo)"的關(guān)系。管理不越權(quán)、監(jiān)督不違規(guī)、原則問題不讓步、服從不丟立場、服務(wù)不偏方向。

（三）、處理好原則性和靈活性的關(guān)系：委派會計既要做到堅持原則、依法依規(guī)辦事、維護會計工作的嚴肅性，又要符合單位的整體利益，實事求是地解決好每個問題。

（四）、會計主管應(yīng)成為成員企業(yè)與企業(yè)集團構(gòu)通的橋梁，會計人員直接參與了企業(yè)的管理，了解成員企業(yè)的具體情況，當(dāng)發(fā)生沖突時，應(yīng)成為調(diào)解矛盾的中介。

財務(wù)控制論文:企業(yè)財務(wù)控制的方法與技巧

財務(wù)控制是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，加強企業(yè)財務(wù)控制是一個經(jīng)久不衰的論題，也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問題。本文從分析財務(wù)控制的含義、特征、基礎(chǔ)等方面入手，歸納和總結(jié)出部分企業(yè)財務(wù)控制的方法和技巧，對加強企業(yè)財務(wù)控制提供參考。

一、財務(wù)控制的含義和特征

通常財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。

但現(xiàn)在由于財務(wù)管理的理論、環(huán)境以及人們對財務(wù)管理的預(yù)期都發(fā)生了變化，與傳統(tǒng)體制相比，財務(wù)管理已經(jīng)游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務(wù)管理的微觀性是其基本屬性。因此，對于財務(wù)控制的概念有必要重新定義。1、財務(wù)控制決不僅僅只是財務(wù)部門的事情，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營者的職責(zé)，而是整個管理體系內(nèi)各組織結(jié)構(gòu)共同參與的一項管理活動。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。從控制的主體來看，財務(wù)控制可分為出資者財務(wù)控制、經(jīng)營者財務(wù)控制和財務(wù)部門財務(wù)控制；從控制的對象來看，財務(wù)控制則可分為各責(zé)任中心財務(wù)控制2、財務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，是成本與財務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。3、財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)4、財務(wù)控制的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，僅僅依靠建立一些管理制度是遠遠不夠的，設(shè)計一套完善的激勵和約束機制是非常必要的。

財務(wù)控制是指按照一定的程序和方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實及實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的過程。它是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。

財務(wù)控制具有以下特征：1、以價值控制為手段。財務(wù)控制以實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算為目標(biāo)。財務(wù)預(yù)算所包括的現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表等，都是以價值形式來反映的。財務(wù)控制必須借助價值手段進行；2、以綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)為控制對象。財務(wù)控制以價值為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動綜合起來；3、以現(xiàn)金流量控制為日?？刂苾?nèi)容。由于日常的財務(wù)活動過程表現(xiàn)為組織現(xiàn)金流量的過程，因此，控制現(xiàn)金流量成為日常財務(wù)控制的主要內(nèi)容。

二、財務(wù)控制的基礎(chǔ)

財務(wù)控制是以價值控制為手段，其目的是為了實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算，而財務(wù)預(yù)算所包含的各項指標(biāo)都是以價值形式來反映的。因此財務(wù)控制必須借助價值手段來進行。財務(wù)控制以價值控制為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同類型的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行同度量，有利于進行對比、分析、和考核。

財務(wù)控制的基礎(chǔ)是進行財務(wù)控制所必須具備的基本條件，這主要包括以下方面：

（一）組織保證

控制必然涉及控制主體和被控制對象。就控制主體而言，應(yīng)圍繞財務(wù)控制建立有效的組織保證。如為了確定財務(wù)預(yù)算，應(yīng)建立相應(yīng)的決策和預(yù)算編制機構(gòu)；為了組織和實施日常財務(wù)控制應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)仲裁機構(gòu)；為了便于與評預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)建立相應(yīng)的考評機構(gòu)等等。就被控制的對象而言，應(yīng)本著有利于將財務(wù)預(yù)算分解落實到企業(yè)內(nèi)部個部門、各層次和各崗位的原則，建立各種執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任中心，使各責(zé)任中心對分解的預(yù)算指標(biāo)既能控制，又能承擔(dān)完成責(zé)任。

（二）制度保證

內(nèi)部控制制度包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性和可靠性，提高提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

（三）預(yù)算目標(biāo)

財務(wù)控制應(yīng)以建立健全的財務(wù)預(yù)算為依據(jù)，面向各個企業(yè)的財務(wù)預(yù)算是控制企業(yè)經(jīng)濟活動的依據(jù)。財務(wù)預(yù)算應(yīng)分解落實到各責(zé)任中心，使之成為控制各責(zé)任中心經(jīng)濟活動的依據(jù)。若財務(wù)預(yù)算所確定的財務(wù)嚴重偏離實際，財務(wù)控制就無法達到預(yù)算的目的。

（四）會計信息

無論什么控制都離不開真實、準(zhǔn)確的信息，財務(wù)控制也必須以會計信息為前提。它包括兩個方面的內(nèi)容：

①財務(wù)預(yù)算總目標(biāo)的執(zhí)行情況必須通過企業(yè)的匯總會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解分析企業(yè)財務(wù)預(yù)算總目標(biāo)的執(zhí)行情況，存在的差異及其原因，并提出相應(yīng)的糾正措施。

②各責(zé)任中心以及各崗位的預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況必須通過各自的會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解、分析各責(zé)任中心以至各崗位預(yù)算目標(biāo)的完成情況，將其作為各責(zé)任以及各崗位改進工作的依據(jù)和考核工作業(yè)績的依據(jù)。

（五）信息反饋系統(tǒng)

財務(wù)控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財務(wù)預(yù)算的貫徹實施，必須對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差。這就需要建立一個信息反饋系統(tǒng)。

（六）獎罰制度

財務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執(zhí)行這一制度，否則，即使有符合實際的財務(wù)預(yù)算，也會因為財務(wù)控制的軟化而得不到貫徹落實。

三、財務(wù)控制的方法和技巧

（一）建立有效的組織機構(gòu)

建立有效的組織機構(gòu)是保證財務(wù)控制得力的首要條件，沒有有效的組織機構(gòu)來管理和協(xié)調(diào)，財務(wù)控制就會無處下手，不會出現(xiàn)孤軍奮戰(zhàn)，孤立無援的局面，而導(dǎo)致失控。但如果就被控主體而言，為了確定財務(wù)預(yù)算就建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁機構(gòu)；為了便于內(nèi)部結(jié)算就建立相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算組織；為了考評預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果就建立相應(yīng)的考評機構(gòu)。這樣不但使機構(gòu)臃腫，人浮于事，浪費人力，而且機構(gòu)眾多，相互之間的協(xié)調(diào)與配合就必然會增加一定的難度。因此，可根據(jù)控制主體單位的大小，任務(wù)量的多少，根據(jù)相同或相近的職能進行合理合并，充分地精簡機構(gòu)。做到建立有效的組織機構(gòu)與合理節(jié)約人力資源相統(tǒng)一。

而就被控制對象而言，最有效的方法就是建立能夠?qū)⒇攧?wù)預(yù)算層層分解，層層落實的責(zé)任中心，其目的是為了實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，該責(zé)任中心是一個企業(yè)內(nèi)部的組織體系，它是自上而下地逐級分解，逐級明確目標(biāo)和任務(wù)的責(zé)任主體，它既可以是單獨的組織機構(gòu)，也可以是包含在其他組織機構(gòu)中的承擔(dān)特定目標(biāo)和任務(wù)的責(zé)任崗位。只有將財務(wù)預(yù)算通過建立責(zé)任中心來分解落實企業(yè)內(nèi)部的各個部門、各個層次、各個崗位、各個責(zé)任人，使企業(yè)的每一個職工都能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)，這樣才能實現(xiàn)最有效地財務(wù)控制。

（二）健全和完善內(nèi)部控制制度

建立組織機構(gòu)，明確責(zé)任主體和責(zé)任人，其目的是為了進行協(xié)調(diào)與管理，而有效的協(xié)調(diào)與管理是不能通過人制來實現(xiàn)的，必須依靠法制來完成。就企業(yè)的財務(wù)控制而言，就是必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業(yè)的財產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性、可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

內(nèi)控制度的建立必須在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上進行，建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實用性和可操作性，才能發(fā)揮應(yīng)有的效能。

（三）創(chuàng)建良好的內(nèi)控環(huán)境

建立有效的內(nèi)控制度，還必須有創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控環(huán)境。因為控制環(huán)境是推動控制工作的發(fā)動機，是所有內(nèi)控組成部分的基礎(chǔ)。它奠定組織的風(fēng)紀和結(jié)構(gòu)，并且涉及到所有活動的核心-人，特別是人的控制覺悟。

控制環(huán)境中的要素有價值觀，激勵與誘導(dǎo)機制，精神指導(dǎo)，個人能力，管理哲學(xué)與組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度和人事政策等等。

欲創(chuàng)建良好的控制環(huán)境首先管理層必須要讓企業(yè)的每一個組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度；其次高級管理層進行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動；第三，必須充分考慮員工的能力與責(zé)任要相匹配。

（四）建立反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)

財務(wù)控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財務(wù)預(yù)算的貫徹落實，就必須對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)具備以下特征：

①它不僅能自下而上反饋財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，也能自上而下傳遞調(diào)整預(yù)算偏差的要求。

②它既要求信息傳遞及時、快捷，也要求確保茶館地的信息真實、可靠，并配備相應(yīng)的信息審查機構(gòu)，制定相應(yīng)的責(zé)任制。

（五）制定獎罰制度并嚴格執(zhí)行

財務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執(zhí)行獎罰制度。

獎罰制度的制定必須結(jié)合責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，充分體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。

獎罰制度的執(zhí)行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴格執(zhí)行獎罰制度就必須有嚴格的考評機制，嚴格的考評機制包括建立考評機構(gòu)，確定考評程序，審查考評數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評和執(zhí)行考評結(jié)果等一系列事務(wù)。獎罰的目的是為了實現(xiàn)有效的財務(wù)控制，財務(wù)控制是一個動態(tài)的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機結(jié)合。

及時獎罰就是在財務(wù)控制過程中隨時考核責(zé)任目標(biāo)完成情況，并根據(jù)考核結(jié)果當(dāng)即獎罰；而期間獎罰則是在一個時期終了時（如一個季度，一個年度），全面考核評比，并根據(jù)考核結(jié)果進行相應(yīng)的獎罰。

（六）控制必須嚴格按照步驟進行

財務(wù)控制是在財務(wù)管理過程中，運用有關(guān)的信息和特定的手段對企業(yè)財務(wù)活動所施加的影響或進行的調(diào)節(jié)。這種控制是一個動態(tài)的過程，這個過程不是雜亂無章的，是有一定的程序和步驟的。步驟亂了控制就會失效。因此，財務(wù)控制必須嚴格按照步驟進行。財務(wù)控制一般分為以下三步：

①合理制定控制標(biāo)準(zhǔn)，層層分解，落實責(zé)任；

②實施追蹤控制，及時調(diào)整誤差；

③認真分析執(zhí)行情況，努力搞好考核獎懲。

（七）授權(quán)書控制

這里指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟行為進行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

（八）正確處理好各責(zé)任中心之間的關(guān)系

財務(wù)控制雖然是企業(yè)財務(wù)管理中的一種手段，但并不說明它僅僅是企業(yè)財務(wù)部門的事情，它涉及到企業(yè)內(nèi)部的各級組織機構(gòu)，只是由于各自承擔(dān)的責(zé)任不同，所盡的義務(wù)也就存在著一定的差異。也正是因為這一點，在涉及到某一具體責(zé)任的承擔(dān)問題時，各組織機構(gòu)之間極易產(chǎn)生矛盾。這些矛盾將嚴重阻礙著財務(wù)預(yù)算的貫徹執(zhí)行。因此，正確處理好各組織機構(gòu)之間的關(guān)系十分必要。

財務(wù)部門是財務(wù)控制工作的主導(dǎo)和核心，正確處理好各組織機構(gòu)之間的關(guān)系，責(zé)無旁貸。首先應(yīng)廣泛地進行宣傳和講解，使其他各部門、各責(zé)任中心能夠深刻領(lǐng)會預(yù)算目標(biāo)，充分明確各自的職責(zé)、任務(wù)，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內(nèi)部各組織機構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時，財務(wù)部門應(yīng)積極主動地進行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財務(wù)部門要想真正擔(dān)當(dāng)起控制與協(xié)調(diào)的重任，財會人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵?？刂浦饕亲鋈说墓ぷ?，矯正人的行為，需要有相應(yīng)的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財務(wù)人員進一步更新知識，提高操作能力。

（九）正確處理好控面與控點的關(guān)系

嚴謹?shù)呢攧?wù)控制制度不僅要對企業(yè)財務(wù)管理的各個方面實行全方位的有效控制，而且要對企業(yè)財務(wù)管理的重要方面、重要環(huán)節(jié)實行重點控制，只有實現(xiàn)控面與控點的有機結(jié)合，財務(wù)控制才能發(fā)揮良好的效益。但如何找到控制點，然后通過點的控制起到牽一發(fā)而動全身的作用是十分關(guān)鍵的。

總的來說，財務(wù)控制的方法和技巧可以有很多，但無論是哪一種，其目的都是為便于貫徹和落實財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。這些方法和技巧可以在實踐中不斷地完善，不斷探索和創(chuàng)新。

財務(wù)控制論文:關(guān)于深化國有集團企業(yè)財務(wù)控制管理

論文關(guān)鍵詞:財務(wù)控制　管理措施　國有集團

論文摘要:國有集團型企業(yè),由于產(chǎn)權(quán)級次多,管理鏈條長,所以集團型企業(yè)表現(xiàn)為是企業(yè)的集合體,文章旨在使企業(yè)集團通過完善財務(wù)總監(jiān)委派制、加強財務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)、資金集中管理、加強內(nèi)部審計控制等財務(wù)控制手段解決國有集團型企業(yè)中普遍存在的問題,把國有集團型企業(yè)打造成能夠統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)的有機整體。

隨著我國市場經(jīng)濟和全球經(jīng)濟進程的迅猛推進,國內(nèi)外經(jīng)濟運行環(huán)境越來越復(fù)雜多變,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的不確定因素急劇增加,加大了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能,特別是國有集團型企業(yè),由于其產(chǎn)權(quán)級次多,管理鏈條長,對企業(yè)的控制力“鞭長莫及”。所以集團型企業(yè)不僅應(yīng)表現(xiàn)為是企業(yè)的集合體,重要的是要使企業(yè)集團通過財務(wù)控制手段形成能夠統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)的有機整體。

1國有集團型企業(yè)普遍存在的問題

1.1資金監(jiān)理不到位,資金使用效率偏低

由于集團企業(yè)內(nèi)部多級法人的管理體制等因素,造成了資金的分散管理。不容忽視的是一些企業(yè)不合理使用資金,有限的資金在集團企業(yè)范圍內(nèi)得不到高效的使用。同時,集團公司各企業(yè)因規(guī)模實力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點等多種綜合性因素造成集團企業(yè)整體不同程度資金短缺。

1.2企業(yè)內(nèi)部控制、監(jiān)管、考核不力

各級法人企業(yè)對其所屬企業(yè)重大經(jīng)濟活動事前控制乏力,事后審計監(jiān)督或不力或難以挽回已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟損失,缺乏清晰的可操作性強的考核辦法,缺乏全過程的財務(wù)控制。

2為達到企業(yè)目標(biāo)的集團企業(yè)財務(wù)控制現(xiàn)狀

通俗的說,財務(wù)控制既指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正,其目的是確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以及為達到此目標(biāo)所制定的財務(wù)計劃得以實現(xiàn)。近幾年,國有集團企業(yè)也注意到財務(wù)控制的重要性和必要性,紛紛采取以下幾種財務(wù)控制手段進行管理。

2.1推行財務(wù)總監(jiān)委派制面臨的問題

1993年我國《公司法》頒布,開始逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度,國有企業(yè)集團則應(yīng)運而生了財務(wù)總監(jiān)委派制度,該制度在公司治理、內(nèi)部控制、投資管理、保證資金安全等方面發(fā)揮了十分重要的作用,出資人的利益能得到有效的保護。但近幾年財務(wù)總監(jiān)制度的實施仍存在以下問題:

①由于賦予了財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)經(jīng)營決策干預(yù)的權(quán)力, 財務(wù)總監(jiān)以其個人認知偏惡,過多否決其認為不當(dāng)?shù)臎Q策,在一定程度上降低了企業(yè)的運營效率。②委派方出于“委派成本”的考慮,將財務(wù)總監(jiān)薪酬的全部或部分交由被監(jiān)督企業(yè)支付,他在“監(jiān)督”過程中會不自覺地傾向被監(jiān)督企業(yè)的利益,削弱其客觀公證性。③財務(wù)總監(jiān)任職者大多從原有的財務(wù)經(jīng)理崗位上選拔,他們習(xí)慣于服從、執(zhí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的指示,缺乏“監(jiān)督者”的素質(zhì)。

2.2企業(yè)預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況

集團企業(yè)逐漸認識到了預(yù)算管理的重要性,也根據(jù)預(yù)算管理辦法結(jié)合自身實際情況制定了預(yù)算管理制度,集團所屬企業(yè)同時也依據(jù)預(yù)算管理制度編制了財務(wù)預(yù)算,但企業(yè)預(yù)算仍存問題。

①預(yù)算編制方法不科學(xué),企業(yè)往往在編制的時候是簡單的設(shè)定某一指標(biāo)、單一增長率,對短期指標(biāo)進行簡單重復(fù)或加減運算,而不能真正將預(yù)算指標(biāo)按責(zé)任部門進行橫向分解。②預(yù)算編制往往僅成為了財務(wù)部門的職責(zé),財務(wù)部門在編制預(yù)算過程中需要銷售、投資等方面的數(shù)字,但有關(guān)職能部門認為預(yù)算與己無關(guān),而沒有進行詳細測算。③對于預(yù)算指標(biāo)的控制相對薄弱,預(yù)算編制完成后既完成了“任務(wù)”,更缺少對預(yù)算執(zhí)行過程實施有效的監(jiān)控。

2.3企業(yè)在內(nèi)部審計中存在的問題

內(nèi)部審計是對本單位及下屬單位財務(wù)收支、經(jīng)濟活動的真實性、合法性的獨立監(jiān)督和評價。它具有查隱患、堵漏洞、測風(fēng)險、提建議、促管理的重要功能。最近幾年中,在國有集團大中型企業(yè)中大多強化了內(nèi)部審計的建設(shè)工作,但是集團企業(yè)的內(nèi)部審計工作在制度化、規(guī)范化等方面還存在許多問題:

①部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對開展企業(yè)內(nèi)部審計的必要性缺乏認識,主觀上對企業(yè)內(nèi)部審計工作不夠重視,內(nèi)部審計的內(nèi)在需要沒有真正從企業(yè)表現(xiàn)出來,內(nèi)部審計體系建立困難。②一些企業(yè)雖然設(shè)置了內(nèi)部審計機構(gòu),配備了人員,但因內(nèi)部審計制度不健全,業(yè)務(wù)不規(guī)范,內(nèi)部審計業(yè)務(wù)具體操作性或不強或過于專業(yè)化,內(nèi)部審計的作用未能充分發(fā)揮。

3深化國有集團企業(yè)財務(wù)控制管理辦法

3.1完善財務(wù)總監(jiān)委派制

集團公司內(nèi)的財務(wù)總監(jiān)委派制符合《公司法》規(guī)定,是公司法人治理結(jié)構(gòu)的組成部分,是企業(yè)內(nèi)部約束機制和管理機制的組成部分。

3.1.1明確財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)

適度分離財務(wù)總監(jiān)管理職能,財務(wù)總監(jiān)應(yīng)利用列席股東會、董事會、總經(jīng)理辦公會等方式了解企業(yè)經(jīng)營情況,其工作重點應(yīng)偏移到監(jiān)督企業(yè)的日常財務(wù)活動、了解公司投融資計劃,掌握企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況、收益情況及預(yù)、決算方案,監(jiān)督上繳企業(yè)收益,達到企業(yè)最終管理現(xiàn)實的要求。

3.1.2制定財務(wù)總監(jiān)的具體工作細則

財務(wù)總監(jiān)的具體工作主要為:①授權(quán)范圍內(nèi)實行與子公司法人聯(lián)簽制度,監(jiān)控采購成本和費用支出。②審核子公司財務(wù)報表和財務(wù)報告。③制定子公司的財務(wù)管理制度。④完善子公司內(nèi)控制度和改善內(nèi)控環(huán)境。⑤向出資人提交子企業(yè)投資融資方案。⑥負責(zé)子公司的財務(wù)分析和資金預(yù)算方案設(shè)計。

3.1.3強化財務(wù)總監(jiān)的獨立性

為保證財務(wù)總監(jiān)工作的客觀公正性,財務(wù)總監(jiān)的全部薪酬,應(yīng)該完全由委派方支付,且財務(wù)總監(jiān)的待遇與所在企業(yè)的經(jīng)濟效益應(yīng)當(dāng)無關(guān),以保證其實行會計監(jiān)督的獨立性。

3.1.4財務(wù)總監(jiān)委派成本分析

實施財務(wù)總監(jiān)委派制的“成本”無疑是受人關(guān)注的,但相比較其在防止資產(chǎn)流失、監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)收支管理等方面所發(fā)揮的作用,這項“委派”投資無疑將獲得超額回報。

3.2加強財務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)

內(nèi)部控制,是單位領(lǐng)導(dǎo)人員和職能部門通過管理工作使得經(jīng)濟活動按標(biāo)準(zhǔn)對其調(diào)整以達到目標(biāo)的過程。建立和完善企業(yè)的內(nèi)控制度有利于保證和提高會計信息質(zhì)量。

①內(nèi)控制度能夠保證國家的有關(guān)法律法規(guī)、相關(guān)政策和財經(jīng)紀律法規(guī)及集團公司的有關(guān)要求在企業(yè)內(nèi)部貫徹執(zhí)行,因為健全完善的內(nèi)部控制制度,可以對企業(yè)內(nèi)部的任何部門、任何流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)督和控制,從而可能從根本上保證各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行,提高會計信息的真實性和透明度。②健全的內(nèi)部控制度有利于防止貪污腐敗等犯罪行為,維護財產(chǎn)物資的安全完整。

3.3資金集中管理

針對資金管理中普遍存在的突出問題,集團企業(yè)的許多子公司都認識到,隨著市場競爭越來越激烈,加強資金集中管理,防范資金安全,提高資金使用效率越來越成為集團公司財務(wù)控制的核心。

3.3.1實行資本性資金集中管理

目前各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)特點決定了其資金的分散性質(zhì),由集團公司對所控制企業(yè)實行資本性資金集中管理是防止資金流失,提高資金利用效率的一個行之有效的管理辦法。

3.3.2強化資金預(yù)算控制

預(yù)算是財務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段,預(yù)算指標(biāo)給每個子企業(yè)以明確的經(jīng)營管理目標(biāo),便于其隨時對自身生產(chǎn)經(jīng)營進行自我調(diào)控。集團公司可以根據(jù)子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點及其成本控制特性進行預(yù)算控制:①預(yù)算的編制要采用從下到上的編制方法。因為只有各級預(yù)算“執(zhí)行人”認真、細致、考慮全面地參與預(yù)算編制,才能使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)。②要求各級預(yù)算編制單位科學(xué)地編制銷售、業(yè)務(wù)支出、管理費用等“基礎(chǔ)”預(yù)算。③各類預(yù)算一經(jīng)確定,即成為公司內(nèi)部組織經(jīng)營活動的法定依據(jù),一般不要隨意更改。

3.3.3加大資金安全控制力度

資金控制的好壞將直接影響到資金的安全,建立健全資金內(nèi)部會計控制制度,可以將監(jiān)督關(guān)口“前移”,從而保證安全有效的運用資金。建立健全資金內(nèi)部控制需做好:①根據(jù)《會計法》等有關(guān)法律法規(guī),建立健全與本單位特點相適應(yīng)的資金內(nèi)部控制規(guī)范;②強調(diào)“法人”對本企業(yè)資金安全負責(zé)主要責(zé)任。③建立資金業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制,保證資金業(yè)務(wù)不相容崗位相互制約和監(jiān)督。④對資金支出建立嚴格的授權(quán)審批制度,明確審批人的權(quán)限、責(zé)任。⑤明確經(jīng)辦人辦理資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。⑥建立資金業(yè)務(wù)的監(jiān)督檢查制度,明確監(jiān)督檢查機構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限。

3.3.4考慮推行資金的有償使用

要化解資金分散、使用效率低的難題,企業(yè)占用集團公司資金的行為須計算資金的時間價值,核定內(nèi)部資金占用成本,使集團內(nèi)部資金也遵循有償使用的原則。只有這樣,才能使子企業(yè)盡量少占用集團公司的資金,節(jié)約資金的成本。

3.4加強內(nèi)部審計控制

企業(yè)集團通過內(nèi)部審計,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題,增強內(nèi)部控制意識。內(nèi)部審計的重點放在其重大的投資項目運轉(zhuǎn),財務(wù)收支情況等資產(chǎn)的真實性,以及資產(chǎn)能否保值增值等資本運作的有效性的審計上,積極發(fā)揮內(nèi)部審計的作用,推動精細化的內(nèi)部審計管理。

①內(nèi)審制度建設(shè)。為適應(yīng)國資監(jiān)管和集團內(nèi)部管理的要求,集團公司應(yīng)逐步對內(nèi)部審計制度進行細化和調(diào)整,從而為順利開展內(nèi)部審計具體工作、加強集團監(jiān)管提供保障。②精細內(nèi)部審計管理。對于國有企業(yè)集團而言,加強內(nèi)部審計是基礎(chǔ)管理和內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。精細的內(nèi)部審計制度化管理,是夯實并推進集團財務(wù)控制的有效手段。

應(yīng)改變依據(jù)審計回復(fù)簡單了解整改情況的做法,需按照集團公司的要求及審計報告提出的意見及建議,采取有效措施,進一步完善審計后續(xù)整改工作,切實將財務(wù)審計(包括內(nèi)部、外部的審計)、經(jīng)濟責(zé)任審計及內(nèi)控檢查結(jié)果等審計提出的意見建議落實整改到位。

4結(jié) 語

實踐證明,只有積極采取適合企業(yè)實際情況的財務(wù)控制措施,在具體工作中將財務(wù)控制制度、措施根據(jù)具體情況不斷加以調(diào)整、完善,在分散經(jīng)營的情況下發(fā)揮財務(wù)控制的作用,各子企業(yè)才可以在集團公司的控制下發(fā)揮其積極作用,使整個企業(yè)集團充滿活力,各項資產(chǎn)高效運作。

財務(wù)控制論文:銷售分公司財務(wù)控制

銷售財務(wù)管理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無阻的重要因素，是企業(yè)實現(xiàn)銷售任務(wù)和實現(xiàn)利潤最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風(fēng)險點較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財務(wù)控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財務(wù)控制的主要措施。

一、財務(wù)核算模式控制。

總部對銷售分公司會計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。

1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時期內(nèi)分公司利潤實現(xiàn)情況，編制損益財務(wù)報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

總部通過對分公司財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、組織控制

組織控制的主要職能是對組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷售分公司組織控制分為對分公司財務(wù)人員的管理控制和分公司財務(wù)部門與分公司與其他職能部門之間的運行機制控制。

1、財務(wù)人員控制。銷售分公司財務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。

本地化模式。分公司財務(wù)負責(zé)人和其他財會人員均屬于分公司編制，大多在分公司當(dāng)?shù)卣衅?，其工資及人事關(guān)系均在分公司。

委派模式。委派模式是財務(wù)負責(zé)人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財務(wù)人員在財務(wù)管理、會計核算及綜合統(tǒng)計體系等方面對總部財務(wù)部負責(zé)。

兩種不同的財務(wù)人員管理模式，總部對分公司管理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷售結(jié)算特點、分公司權(quán)責(zé)大小、費用成本高低等因素考慮分公司財務(wù)人員管理模式，以實現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。

2、分公司財務(wù)部門與其他部門之間的運行機制。財務(wù)部門和其他部門之間的運行機制也是組織控制的重要內(nèi)容。建立健全組織運行機制，是實現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運行機制有：

1、授權(quán)制約機制。分公司負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)負責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍，職責(zé)上相互制約，對費用報銷、商品出庫銷售、返利確認、銷售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟事項實施連簽制度。分公司所有財會人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍?，分公司負?zé)人無權(quán)任命或解聘財務(wù)人員，增強分公司財務(wù)人員的獨立性，以利于分公司財務(wù)對總部控制政策的獨立執(zhí)行。

2、責(zé)任與監(jiān)督機制。建立實物、資金安全保全第一責(zé)任人制度。分公司財務(wù)負責(zé)人為實物、資金安全、完整的第一責(zé)任人，出現(xiàn)問題，分公司財務(wù)負責(zé)人為第一責(zé)任人，加大分公司財務(wù)負責(zé)人對實物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動性。建立應(yīng)收帳款第一責(zé)任制度，銷售分公司銷售人員對應(yīng)收帳款負有第一責(zé)任，加強銷售人員對應(yīng)收帳款的責(zé)任。

3、人員風(fēng)險管理機制。推行分公司人員經(jīng)濟擔(dān)保制度，分公司人員因過失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟損失，經(jīng)濟擔(dān)保人負有連帶賠償責(zé)任，以加強分公司人員的風(fēng)險和責(zé)任意識。

三、預(yù)算控制

預(yù)算控制也是廣泛運用于分公司的財務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實施、考核評價三個階段。

1、預(yù)算制定。銷售預(yù)算與費用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項重要內(nèi)容。

銷售預(yù)算制定。公司在確定銷售計劃時要符合實際，對銷售人員下達銷售指標(biāo)時應(yīng)充分聽取銷售人員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實際將指標(biāo)定得過高而嚴重挫傷銷售人員的積極性。

費用預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷售費用預(yù)算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔(dān)的能力后安排分公司費用預(yù)算；銷售百分比法，以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售費用；競爭對等法，公司按競爭對手的大致費用來決定自己的費用預(yù)算；目標(biāo)任務(wù)法，公司或營銷人員首先要明確自己的特定的目標(biāo)，確達到這一目標(biāo)所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費用，來決定費用預(yù)算。費用預(yù)算是公司資源的配置過程，無論采用何種費用預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行。

2、實施控制與考核評價。

分公司財務(wù)應(yīng)積極對歸口的預(yù)算目標(biāo)進行定期跟蹤、分析、控制，并及時提供給總部預(yù)算執(zhí)行報告。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，總部也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

四、稽核控制

稽核包括稽查核對?；橹饕菍徲?，核對包括日常數(shù)據(jù)核對和定期對帳。

1、審計。總部對分公司定期或不定期的審計檢查，重點審查其經(jīng)營情況和財務(wù)活動是否符合總公司的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分公司運行中出現(xiàn)的問題。審計制度可以促進分公司準(zhǔn)確貫徹總部的財務(wù)控制政策，防止其走樣。

2、財務(wù)數(shù)據(jù)報告。通過建立每日商品進銷存報告和資金回籠報告制度，使用erp、notes等遠程信息管理工具，使分公司每日銷售數(shù)據(jù)及資金信息及時準(zhǔn)確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷售分公司銷售活動的適時監(jiān)控。

3、定期財務(wù)對帳。

總部與分公司定期對帳。總部應(yīng)定期與分公司核對資金帳、會計科目帳、實物帳等帳目，特別是加強應(yīng)收應(yīng)付項目的審核，以便及時發(fā)現(xiàn)差異和差錯，發(fā)現(xiàn)分公司存在的問題。

分公司財務(wù)要形成與經(jīng)銷商定期對帳的制度。因產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨；或因客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷售推廣費用抵貨款等原因會給應(yīng)收帳款的管理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對帳制度，避免雙方財務(wù)上的差距越來越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象。

五、“收支兩條線”與收入財務(wù)控制

1、普遍實施“收支兩條線”原則。在分公司設(shè)立貨款專戶，分公司貨款帳戶只收不支，收入資金一律匯入專門帳戶，并通過總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。

2、在分公司推行使用pos機收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機制。

3、制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當(dāng)日銷售收入、當(dāng)日收款金額、應(yīng)收金額，累計當(dāng)月銷售收入、累計收款金額、累計應(yīng)收等銷售數(shù)據(jù)信息。

4、加強應(yīng)收帳款管理，保障資金安全。實行“誰銷誰收”原則，即誰對外承擔(dān)銷售業(yè)務(wù)，以及誰簽定合同，由誰負責(zé)貨款回收；防止內(nèi)外結(jié)合，將貨款私吞。控制發(fā)貨節(jié)奏，降低應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷商實際的經(jīng)營情況，建立經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)庫，通過對經(jīng)銷商庫存的動態(tài)掌握，采用“多批少量”的方法控制應(yīng)收帳款。實行通路促銷政策，可以有效地降低廠家的應(yīng)收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點大客戶降低應(yīng)收帳款也是有效的方法。加強鋪貨控制，對經(jīng)銷商建立嚴格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機制，設(shè)立鋪貨資金占用評價體系，使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個合理的水平；設(shè)立鋪貨擔(dān)保制，經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金擔(dān)保金的基礎(chǔ)上，給予經(jīng)銷商一定金額的鋪底，為了降低風(fēng)險，通常一些公司要求分公司負責(zé)人或其他責(zé)任人為經(jīng)銷商共同擔(dān)保。

5、通過選擇合理結(jié)算方式規(guī)避應(yīng)收帳款風(fēng)險。比如選擇銀行承兌結(jié)算方式，既給經(jīng)銷商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。

6、貨款結(jié)算盡量通過金融部門進行，不用或盡量少用現(xiàn)金結(jié)算。對于以現(xiàn)金結(jié)算的，要謹慎，以防銷售人員挪作他用或用于個人揮霍；對于大額的現(xiàn)金銷售，可以派分公司出納和銷售人員一同前往收款。

六、價格管理財務(wù)控制

穩(wěn)定有序的價格政策是公司市場操作的關(guān)鍵，銷售過程中價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產(chǎn)品的市場競爭力，也是形成竄貨、分公司人員舞弊的重要因素。重要的價格監(jiān)控措施有：

1、建立價格信息庫，及時收集本公司產(chǎn)品價格信息，監(jiān)督分公司和經(jīng)銷商價格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點：分公司或經(jīng)銷商對外批發(fā)價是否低于或高于總部規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價；經(jīng)銷商零售標(biāo)價是否低于或高于總部的建議零售價；分公司或經(jīng)銷商是否有在公眾媒體上未經(jīng)總部批準(zhǔn)的非正常價格信息。

3、竄貨財務(wù)控制主要措施：分公司財務(wù)建立銷售臺帳，詳細記錄發(fā)出商品的機號和發(fā)給單位；對產(chǎn)品實行產(chǎn)品代碼制，給每個產(chǎn)品編上一個唯一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，便于對竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)；分公司要及時搜集反映其他地區(qū)以低價沖擊本地區(qū)市場的情況并提供確鑿依據(jù)。

七、特殊費用項目專項控制

返利、補差控制

在返利、補差過程中，最容易出現(xiàn)的舞弊行為有：營銷人員將對不同經(jīng)銷商出貨拼湊到一個經(jīng)銷商戶上，以達到單個經(jīng)銷商量大多返利而中飽私囊的目的；經(jīng)銷商或經(jīng)銷商與銷售人員勾結(jié)多報庫存數(shù)量從而虛增補差金額。

補差、返利過程重點控制對象為經(jīng)銷商庫存數(shù)量和各經(jīng)銷商實際購貨數(shù)量。因此，財務(wù)應(yīng)建立健全銷售明細帳，對每個經(jīng)銷商購貨設(shè)置明細，總部應(yīng)監(jiān)督檢查分公司銷售明細帳目設(shè)置情況，以真實準(zhǔn)確及時反映經(jīng)銷商在一定時期的購貨數(shù)量。對于補差控制，則需要建立健全經(jīng)銷商庫存明細帳，有條件的分公司，可以在補差政策執(zhí)行時點時到經(jīng)銷商實地盤點。返利、補差款項操作上，盡量采用抵減經(jīng)銷商貨款的方式，減少現(xiàn)金支付返利補差款，防止從中舞弊。

促銷廣告費控制

對促銷廣告費可以采取建立詢價制度、招標(biāo)管理、權(quán)力制衡等控制措施。在正式確定廣告商前，分公司財務(wù)應(yīng)同時咨詢同等條件下其他廣告商的報價，同時對擬選擇的廣告商的報價條件進行比較，對差異較大的，應(yīng)責(zé)成相關(guān)責(zé)任部門說明原因，并根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定進行處理。對金額較大的廣告項目實施招標(biāo)運做也是一個較好的控制方法。在分公司促銷廣告運作流程中，不能由一個部門或一個人獨立操作完成，而是在選擇廣告商、價格確定、驗收、付款等關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別由不同的部門和人員完成。

財務(wù)控制論文:試論非營利組織的財務(wù)控制

「摘要非營利組織是我國重要的公共部門，承擔(dān)著全社會的文化教育、科學(xué)研究、技術(shù)進步、醫(yī)療保健、文化娛樂等多方面任務(wù)，其財務(wù)控制水平和效果，將直接影響公共資金的使用效益，影響國家的經(jīng)濟和社會發(fā)展水平。本文針對非營利組織的特點，對其財務(wù)控制體系，如主體、目標(biāo)、方式等進行了比較系統(tǒng)的闡述。

「關(guān)鍵詞非營利組織；財務(wù)；財務(wù)控制

一、非營利組織的特征及其范圍界定

非營利組織是國民經(jīng)濟的重要組成部分。在我國，各種類型的非營利組織幾乎提供了從教育到科學(xué)、文化、體育、醫(yī)療保健、環(huán)保及公用、農(nóng)業(yè)等方方面面的服務(wù)，在整個國家的經(jīng)濟和社會發(fā)展中占據(jù)著非常重要的位置。

（一）非營利組織的特征

非營利組織運行的目的通常不是為了賺取利潤，而是為了滿足社會及其成員各種社會性的需要。非營利組織最重要的特征，就在于其建立與運營的動機不以營利為目的。非營利組織的非營利動機，既包括形式上的，也包括實質(zhì)上的；既包括組織活動開始前的階段，又包括組織活動過程及活動結(jié)束后的階段。具體來說，這種非營利動機主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.運營目的。非營利組織業(yè)務(wù)運營的目的，主要不是為了追求利潤或利潤等同物。雖然有的非營利組織的業(yè)務(wù)收支也有差額，但總體上不是以微觀的經(jīng)濟效益而是以宏觀的社會效益為目的的。

2.資財?shù)膩碓?。美國財?wù)會計準(zhǔn)則委員會在歸納非營利組織的特征時，指出非營利組織“大部分資財來源于資財?shù)墓┙o者，他們不希望收回或據(jù)以取得經(jīng)濟上的利益”。在我國，非營利組織所需要的資財，全部或部分來自各級政府的預(yù)算撥款、單位收支結(jié)余以及接受捐贈等，政府或捐贈人并不期望按期收回所提供的資財，也不約定按所提供資財?shù)囊欢ū壤@得經(jīng)濟上的利益。

3.所有者權(quán)益。非營利組織不存在可以明確界定并可以出售、轉(zhuǎn)讓、贖買的所有者權(quán)益，即使非營利組織解體，資財提供者也沒有分享一份剩余資產(chǎn)的明確的所有者權(quán)益。

4.納稅。美國國內(nèi)稅務(wù)署規(guī)定，如果非營利組織取得了免稅身份，除特別指明的情況外，可以免交聯(lián)邦所得稅。在我國，有經(jīng)營性收入的事業(yè)單位僅就其經(jīng)營結(jié)余部分計算交納所得稅，通過預(yù)算撥款的非營利組織無需交納所得稅。

（二）非營利組織的范圍界定

1.國外非營利組織的類型。目前國外對非營利組織的稱謂并不統(tǒng)一。有的國外學(xué)者將政府與非營利組織合并稱為政府與非營利組織；有的則統(tǒng)稱為非營利組織。國際會計師聯(lián)合會將類似于政府及非營利組織的社會組織稱為公立單位或公共部門，其在1994年10月的第4號研究報告《利用其他審計人員的工作——公立單位觀》中認為：“公立單位是指中央政府、地區(qū)（例如州、省、區(qū)域）政府、地方（例如城市、城鎮(zhèn)）政府以及相應(yīng)的政府主體（例如機構(gòu)、局、廳、部、委員會和企業(yè)）?！?

盡管稱謂不統(tǒng)一，但其中包含的組織類型卻基本相同。這些組織或單位主要有以下幾種形式：（1）政府單位：包括聯(lián)邦（中央）政府，州、縣、市、鎮(zhèn)、村等地方政府單位；（2）教育機構(gòu)：包括幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、大中專院校、職業(yè)技術(shù)學(xué)校；（3）衛(wèi)生福利組織：包括醫(yī)院、診所、護理所、福利組織、療養(yǎng)院、紅十字會等；（4）各種宗教組織與機構(gòu)；（5）各種慈善組織與機構(gòu)；（6）各種基金會；（7）政府企業(yè)（即國有企業(yè)）。

在上述組織或單位中，通過將諸如教育機構(gòu)、衛(wèi)生福利機構(gòu)、宗教機構(gòu)、慈善組織和各種基金會等組織并稱為非營利組織，而且還對它們按照所有權(quán)性質(zhì)區(qū)分為公立和私立兩種。對于公立非營利組織和公立企業(yè)，通常也將它們視為政府的一個組成單位。雖然從組織職能和業(yè)務(wù)運行目的來看，公立非營利組織和私立非營利組織還是具有一定的相似性的，它們事實上也可以成為一類較為特殊的社會組織。但國外還將政府、公立企業(yè)和公立非營利組織歸屬于一類組織，它們基本按照政府管理社會的目的行使職能，業(yè)務(wù)運行不以營利為目的。在美國，州和地方政府的這類組織，統(tǒng)一執(zhí)行由政府會計準(zhǔn)則委員會的會計規(guī)范。私立企業(yè)和私立非營利組織屬于另一類組織，它們不執(zhí)行政府職能，業(yè)務(wù)運行以營利為目的，或需要依靠其自身的業(yè)務(wù)活動維持持續(xù)運行。美國目前的這類組織統(tǒng)一執(zhí)行財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會的會計規(guī)范。

鑒于國外例如美國目前由政府會計準(zhǔn)則委員會的有關(guān)政府會計規(guī)范統(tǒng)一適用于美國州和地方政府以及歸其所有的公立諸如學(xué)校和醫(yī)院等非營利單位，國際會計師聯(lián)合會公立單位委員會也將其研究報告的適用范圍定位于中央政府、州和地方政府及其公立非營利單位。

2.我國非營利組織的類型。事業(yè)單位是我國特有的一個名詞。我國民法通則規(guī)定，企業(yè)、機關(guān)、事業(yè)單位和社會團體都可以取得法人資格，從而確立了事業(yè)單位的法律地位。如前所述，西方國家通常采用非營利組織一詞。我國的事業(yè)單位在內(nèi)涵上近似于西方的非營利組織，但兩者又不完全相同。為了與國際會計慣例相協(xié)調(diào)，我們對事業(yè)單位的范圍需要作一些具體分析。所謂事業(yè)單位通?？衫斫鉃椴痪哂形镔|(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)和政府事務(wù)管理職能，主要以精神產(chǎn)品和各種勞務(wù)形式，向社會提供生產(chǎn)性或生活性服務(wù)的單位。其范圍習(xí)慣上涵蓋較廣，包括不同的行業(yè)和經(jīng)濟類型。從行業(yè)來看，可以分為24類；科學(xué)研究事業(yè)單位；教育事業(yè)單位；文化事業(yè)單位；勘察設(shè)計事業(yè)單位；新聞出版事業(yè)單位；廣播影視事業(yè)單位；衛(wèi)生事業(yè)單位；體育事業(yè)單位；農(nóng)林牧水事業(yè)單位；交通事業(yè)單位；氣象事業(yè)單位；地震事業(yè)單位；海洋事業(yè)單位；環(huán)保事業(yè)單位；測繪事業(yè)單位；信息咨詢事業(yè)單位；質(zhì)量監(jiān)督事業(yè)單位；知識產(chǎn)權(quán)事業(yè)單位；物資倉儲事業(yè)單位；房地產(chǎn)、城市公用事業(yè)單位；社會福利事業(yè)單位；經(jīng)濟監(jiān)督事業(yè)單位；機關(guān)后勤事業(yè)單位；公證服務(wù)等其他事業(yè)單位。

我國事業(yè)單位的范圍是應(yīng)該而且可以隨著社會的發(fā)展而變化的。市場經(jīng)濟推動了事業(yè)的發(fā)展，過去事業(yè)單位的范圍較廣，在建立市場經(jīng)濟體制的過程中，一些單位逐步由社會性、公益性為主轉(zhuǎn)向營業(yè)性、開發(fā)性，資金供給的自給率不斷提高，經(jīng)營的目的和單位的性質(zhì)實際上發(fā)生了變化。一些事業(yè)朝著產(chǎn)業(yè)化的方向發(fā)展，如體育事業(yè)的產(chǎn)業(yè)化已經(jīng)率先實施。

事業(yè)單位的發(fā)展從近期看有如下的趨向：有些單位，如大多數(shù)的中小學(xué)、從事基礎(chǔ)理論研究的科研院所、國家重點興辦的文藝團體、圖書館、博物館等，具有較強的社會性、公益性，主要由國家財政供應(yīng)資金，以社會效益為目的，這些單位就應(yīng)該按事業(yè)單位進行登記注冊，按事業(yè)單位有關(guān)財務(wù)、會計制度進行財務(wù)管理和控制；而有些單位，如會計師事務(wù)所、應(yīng)用型和開發(fā)型科研院所、民辦的文藝團體、體育場館等，具有較強的營業(yè)性、開發(fā)性，而且以營利為目的，這些單位不妨按企業(yè)進行登記注冊，并按企業(yè)財務(wù)規(guī)則和會計準(zhǔn)則、制度來進行財務(wù)管理和控制。如果這樣，我國事業(yè)單位同西方公立非營利組織在范圍上就可以基本上一致起來。

在我國，習(xí)慣于將事業(yè)單位與行政單位放在一起并稱行政事業(yè)單位。這主要基于我國的非營利組織往往依附于行政單位，而一些行政單位也在辦事業(yè)。部分行政單位基于機構(gòu)、人員編制等諸方面的限制，將行政管理職能轉(zhuǎn)到事業(yè)單位，這就是通常所說的政事不分。另外，行政事業(yè)單位均由財政撥款，所不同的是，行政單位的經(jīng)費全部由國家撥款取得，通常走的是“行政經(jīng)費”科目，而對事業(yè)單位在管理形式上雖然不同，有的經(jīng)費也全部由國家財政供應(yīng)，有的則實行定額或定項補助（預(yù)算撥款走的是“事業(yè)經(jīng)費”科目）。現(xiàn)時行政事業(yè)單位你中有我。我中有你的狀況，在一定程度上模糊了這種區(qū)別。

綜上所述，盡管各種類型的政府機構(gòu)與諸如教育事業(yè)單位、衛(wèi)生福利事業(yè)單位、各種中介組織等在組織職能、運行機制、以會計主導(dǎo)財務(wù)報告的要求等方面存在著許多相同之處，本文還是將那些應(yīng)該被排除在財政供養(yǎng)范圍之外的事業(yè)單位剔除出來。因此，本文以下研究中所指的非營利組織，是指經(jīng)費全部或部分通過政府財政供給的事業(yè)單位。并且由于我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整并未完全到位，國有企業(yè)尚未退出競爭性領(lǐng)域，因此我們的研究也將國有企業(yè)摒棄在外。

二、非營利組織財務(wù)特征及其內(nèi)涵分析

從財務(wù)的概念上來理解，財務(wù)的本質(zhì)是指社會財富方面的事務(wù)（或業(yè)務(wù)）。貨幣出現(xiàn)以后，人們便開始用價值來衡量財富。由于價值運動在社會生產(chǎn)、生活中體現(xiàn)為資金運動，因此，財務(wù)研究的對象主要是資金運動。在營利組織中，資金運動從貨幣資金開始，經(jīng)過若干階段，又回到貨幣資金形態(tài)，完成一個周期的循環(huán)。營利組織的資金周而復(fù)始不斷重復(fù)的循環(huán)，即為資金周轉(zhuǎn)。資金的循環(huán)、周轉(zhuǎn)，都是營利組織資金運動的具體形式。營利組織的資金運動包括資金的籌集、投放、耗費、收入、分配五個方面的經(jīng)濟內(nèi)容。而非營利組織的資金運動則有著完全不同的特征。

非營利組織的存在及其運轉(zhuǎn)是社會存在和發(fā)展所不可或缺的，它的任務(wù)是按政府發(fā)展計劃的要求，開展業(yè)務(wù)活動。經(jīng)費主要靠國家財政供應(yīng)，部分來自自身的其他業(yè)務(wù)活動，其資金運動主要表現(xiàn)為經(jīng)費的籌集、領(lǐng)撥、使用、報銷等事項。因此，非營利組織財務(wù)實質(zhì)上是非營利組織在執(zhí)行國家事業(yè)發(fā)展計劃、開展業(yè)務(wù)活動過程中，有關(guān)經(jīng)費的籌集、運用、管理和監(jiān)督的活動。

從會計體系來看，我國政府把事業(yè)單位會計作為預(yù)算會計的一個分支而單獨制定了《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》、《事業(yè)單位會計準(zhǔn)則》和《事業(yè)單位會計制度》，這為我們與國際慣例轉(zhuǎn)軌，根據(jù)非營利組織財務(wù)的特點將其作為一個單獨的領(lǐng)域設(shè)計財務(wù)控制規(guī)則并實施財務(wù)控制奠定了良好的制度基礎(chǔ)。它有助于適應(yīng)形勢發(fā)展而加強政府財政部門對非營利組織的財務(wù)控制，同時更有利于非營利組織內(nèi)部財務(wù)控制和管理。其所以要確立非營利組織財務(wù)和會計的相對獨立分支地位，是因為人們認識到在從計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制過渡的過程中，非營利組織的財務(wù)發(fā)生了顯著的變化?，F(xiàn)階段非營利組織財務(wù)的特征主要有以下幾項：（1）部分非營利組織除財政撥款外還有自己的事業(yè)收入。（2）非營利組織雖然以實現(xiàn)社會效益為宗旨，但卻具有一定的經(jīng)營性，并要實行經(jīng)濟核算，其事業(yè)收入和事業(yè)支出大都與業(yè)務(wù)活動相聯(lián)系，因而其可通過擴大服務(wù)規(guī)模、提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)增收節(jié)支，爭取改善自身的運營條件。（3）非營利組織雖然不提供物質(zhì)產(chǎn)品，但向社會提供精神產(chǎn)品（即知識形態(tài)的產(chǎn)品）和勞務(wù)，它具有一定的生產(chǎn)性?？茖W(xué)、教育、文化、衛(wèi)生等各種非營利組織，大都屬于第三產(chǎn)業(yè)中為提高科學(xué)文化水平和居民素質(zhì)服務(wù)的部門（有人把這種提供精神產(chǎn)品和勞務(wù)的行為稱為第四產(chǎn)業(yè)）。這些部門在現(xiàn)代社會中占有重要的地位，社會生產(chǎn)力的發(fā)展水平越高，智力勞動和智力開發(fā)的作用就越顯著，物質(zhì)產(chǎn)品再生產(chǎn)的發(fā)展就越依賴于精神產(chǎn)品再生產(chǎn)的發(fā)展。正是非營利組織經(jīng)濟活動的特殊性，使得非營利組織的會計成為預(yù)算會計中的一個單獨的分支，非營利組織財務(wù)控制也成為政府財政對單位控制的一個獨立的分支。

從我國目前的非營利組織的發(fā)展?fàn)顩r來看，非營利組織的財務(wù)已發(fā)生了根本性的變化，這些變化具體體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，國家包辦事業(yè)已成過去，根據(jù)公共財政理論及社會共同需求的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)重新確定財政對事業(yè)單位供應(yīng)資金的范圍和標(biāo)準(zhǔn)，并體現(xiàn)多渠道籌集事業(yè)發(fā)展資金、多種形式辦事業(yè)的特點。第二，樹立統(tǒng)一的預(yù)算概念，徹底改變以前將事業(yè)收支分解為預(yù)算內(nèi)、外兩部分，事業(yè)單位只反映財政撥款的收支情況，其他收入與支出相脫節(jié)的狀況。將財政補助收入和非財政補助收入以及包括事業(yè)支出和其他支出在內(nèi)的全部收入和支出，實行統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理，建立一個能夠全面反映非營利組織財務(wù)收支的財務(wù)體系，以利于提高財政資金的使用效益。第三，借鑒企業(yè)財務(wù)的一些管理概念和方法，運用經(jīng)濟手段，提高資金的使用效益。

我們研究我國目前的非營利組織財務(wù)的特征，是為了按照其發(fā)展的客觀規(guī)律有效地制定法規(guī)制度，使之更好地適應(yīng)非營利組織財務(wù)控制工作的需要。但是，這決不意味著非營利組織財務(wù)已經(jīng)企業(yè)化了，已經(jīng)按企業(yè)財務(wù)的規(guī)則運行了。這是因為：

首先，我國目前的非營利組織財政撥款并非資金來源的唯一渠道，但是財政撥款在非營利組織收入中還占據(jù)著重要地位。從總體上說，其他資金來源仍處于輔助地位。個別非營利組織雖然能做到日常收支相抵，但重大工程項目依然要依靠國家財政扶持。非營利組織的財務(wù)活動同政府財政資金之間存在著密不可分的關(guān)系，其財務(wù)管理和會計核算應(yīng)該受到國家財政管理部門的指導(dǎo)和約束，而且其財務(wù)會計法規(guī)制度的建設(shè)也主要由財政部門負責(zé)，內(nèi)部控制制度也需要報財政部門備案，財政部門在財務(wù)控制中有責(zé)任糾正其內(nèi)部財務(wù)控制制度的缺陷，使單位內(nèi)部的財務(wù)控制和外部財務(wù)控制很好地銜接起來。

其次，非營利組織的性質(zhì)及資金來源，決定了絕大多數(shù)非營利組織的非營利性，必須把社會效益放在第一位。水利、林業(yè)、科學(xué)、教育、文化、衛(wèi)生等非營利組織提供的均是公共產(chǎn)品，而追求利潤必須會使其業(yè)務(wù)活動偏離政府事業(yè)發(fā)展的方向。這里還要指出，一些單位雖然能夠?qū)崿F(xiàn)收支相抵后還有結(jié)余，但這是它們加強管理、量入為出的結(jié)果，絕不等于在主觀上就是以營利為目的。

三、對非營利組織財務(wù)控制的基本運作

（一）非營利組織財務(wù)控制的本質(zhì)

控制（control），可以看作是修正、影響、操縱和調(diào)節(jié)的同義詞，而不是強制（特別是現(xiàn)代控制）的同義詞。高級漢語大辭典將控制定義為：“掌握住對象不使其任意活動或超出范圍；或使其按控制者的意愿活動?！笨刂频倪@一定義明確了控制是由控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制方式等要素組成?？刂浦黧w，即控制者；控制客體，即控制對象；控制目標(biāo)，即控制者的意愿；控制方式，即控制的實現(xiàn)形式。

通常而言，財務(wù)控制是指財務(wù)監(jiān)管部門及其人員通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。財務(wù)控制是財務(wù)管理的基本職能之一。在財務(wù)管理中，如果僅有財務(wù)計劃（預(yù)算），但對實現(xiàn)目標(biāo)的行動沒有控制，就難免出現(xiàn)財務(wù)失控現(xiàn)象。從三者間的關(guān)系來看，預(yù)算是為財務(wù)控制指出方向，提供依據(jù)，而財務(wù)控制則是預(yù)算落實的保證。正是從上述意義，可以說，沒有控制就沒有管理。

對于營利組織來說，財務(wù)控制的核心目標(biāo)是企業(yè)價值最大化。因此，通過對資金運動的指導(dǎo)、組織、督促和約束，增強企業(yè)的盈利能力，不斷增加企業(yè)的財富，也就成為其財務(wù)控制的核心目標(biāo)。對非營利組織而言，控制的目的是保證其財務(wù)活動符合法律、法規(guī)、政策的規(guī)定，提高財政資金的使用效益。由此，我們可以把非營利組織的財務(wù)控制定義為以制度、預(yù)算等為主要手段，通過規(guī)范和約束非營利組織及其內(nèi)設(shè)機構(gòu)的財務(wù)行為，保證國家法律、法規(guī)、政策的貫徹執(zhí)行，提高財政資金的使用效益，確保事業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。

從機制的角度分析，財務(wù)控制以消除隱患、防范風(fēng)險、規(guī)范管理、提高效率為宗旨和標(biāo)志。由于任何個體都有其目標(biāo)，財務(wù)控制從內(nèi)部而言，首先就是要減少個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的沖突，同時從外部還要減少組織行為與政府財務(wù)管理目標(biāo)的沖突。因此，非營利組織的財務(wù)控制是一種管理活動。財務(wù)控制是一種連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性最強的控制。它在非營利組織經(jīng)濟控制系統(tǒng)中處于一種特殊的地位，起著保證、促進、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用。

（二）非營利組織財務(wù)控制的主體

財務(wù)控制的基本功能是限制委托人和人之間的財務(wù)信息的不對稱性、財務(wù)契約的不完全性和財務(wù)責(zé)任的不對等性。根據(jù)委托——理論，關(guān)系存在于一切組織、存在于經(jīng)濟組織的每一個管理層次上。前面我們已經(jīng)得出結(jié)論，存在于非營利組織中的委托——關(guān)系具有三個層次，因此，其財務(wù)控制也可以分成三個層次：第一層次是財政部門代表政府進行的財務(wù)控制，由于它來自組織以外，我們把它作為外部財務(wù)控制來研究；第二個層次是非營利組織的管理者對其內(nèi)部各職能部門的控制；第三個層次是其內(nèi)部職能部門對員工的控制。由于第二、三兩個層次的控制來自于組織內(nèi)部，屬于內(nèi)部財務(wù)控制的范疇。因此，非營利組織的財務(wù)控制來自于兩個層面：一是來自于組織以外的控制——主要是政府財政部門的控制；一是來自于組織內(nèi)部的財務(wù)控制——這一層次控制主體主要是非營利組織的管理者，而財務(wù)人員的作用是最基礎(chǔ)的。

雖然外部財務(wù)控制與內(nèi)部財務(wù)控制都不可偏廢，但就大部分非營利組織而言，外部財務(wù)控制顯得尤為重要。財政部門是政府專司國有資產(chǎn)和財政性資金管理的職能部門，通過財政政策及其他手段，可以直接或間接影響制度相比，執(zhí)行財務(wù)控制制度同樣重要。一項制度如果沒有人執(zhí)行，則形同虛設(shè)，不建立制度和不執(zhí)行制度在效果上是一樣的。因此，內(nèi)部財務(wù)控制也不可偏廢。

相對而言，在非營利組織建立起內(nèi)部財務(wù)控制制度的目的，首先是執(zhí)行外部財務(wù)控制制度，為外部財務(wù)控制的目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。從一定意義上說，其外部財務(wù)控制目標(biāo)實現(xiàn)了，也部分地實現(xiàn)了內(nèi)部財務(wù)控制的目的。當(dāng)然，在圍繞外部財務(wù)控制實施內(nèi)部財務(wù)控制的同時，內(nèi)部財務(wù)控制也要為實現(xiàn)內(nèi)部管理目標(biāo)服務(wù)。

從機制的角度分析，財務(wù)控制決不只是財政部門和組織內(nèi)部財務(wù)的事情，也不是非營利組織管理者的責(zé)任，而是政府對非營利組織進行的綜合的、全面的管理。在非營利組織，一個健全的財務(wù)控制體系實際上是完善的財務(wù)管理體制的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制體系的健全也會促進財政管理體制的完善。

（三）非營利組織財務(wù)控制的目標(biāo)

1.總體目標(biāo)。目標(biāo)是系統(tǒng)所希望實現(xiàn)的結(jié)果。財務(wù)控制目標(biāo)是財務(wù)控制活動所要達到的目的，是評價財務(wù)控制活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。非營利組織財務(wù)控制的目標(biāo)是非營利組織財務(wù)控制所要達到的目的。如前所述，財務(wù)控制的對象是非營利組織及其內(nèi)部機構(gòu)的財務(wù)行為。應(yīng)該說，非營利組織外部財務(wù)控制的目標(biāo)與內(nèi)部財務(wù)控制的目標(biāo)具有一致性，即促使其單位內(nèi)部建立和完善符合管理要求的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)；依法、科學(xué)地規(guī)范非營利組織的財務(wù)收支行為；督促非營利組織建立行之有效的財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理，確保履行職能過程中各項業(yè)務(wù)活動的健康運行；通過財務(wù)控制堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護國有資產(chǎn)的安全完整；確保國家有關(guān)財務(wù)、財政管理的法律、法規(guī)和政策的貫徹執(zhí)行，提高資金的使用效益。

2.非營利組織外部財務(wù)控制的目標(biāo)。非營利組織外部財務(wù)控制的實現(xiàn)除總目標(biāo)之外，還應(yīng)該達到以下目標(biāo)：

（1）非營利組織屬于非物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域，但也同樣是國民經(jīng)濟的重要組成部分。非營利組織一方面為社會提供科學(xué)、文化、教育等等方面的服務(wù)，另一方面又是商品、勞務(wù)的購買者和消費者。非營利組織必然要介入市場，必然要按照市場經(jīng)濟的一般規(guī)律去辦事。

（2）市場經(jīng)濟要求非營利組織要引入競爭機制，實現(xiàn)資金使用效益最大化。實踐證明，非營利組織僅僅依靠政府投入謀求發(fā)展是不夠的，只有引入市場競爭機制，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，建立自我發(fā)展的新機制，才能持續(xù)存在，健康發(fā)展。因此，客觀上要求不斷改革和規(guī)范非營利組織的財務(wù)控制制度，在財政政策上為非營利組織降低成本，合理利用組織內(nèi)部的資源，提高市場競爭力創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

（3）為了在市場經(jīng)濟的機制下獲得良性發(fā)展，非營利組織必須擺脫依賴思想，建立自我發(fā)展，自我約束的機制。在計劃經(jīng)濟體制下，各項事業(yè)基本由政府包辦，財政是資金的唯一供應(yīng)者，單位需要多少錢，財政就供多少錢，由財政來平衡單位的預(yù)算。這種體制不利于有效發(fā)揮資金的使用效益，助長了非營利組織的依賴思想，加重了財政的負擔(dān)，社會各項事業(yè)的發(fā)展也缺乏內(nèi)在的生機和活力。因此，財政部門必須規(guī)范資金供應(yīng)范圍，改革資金供應(yīng)方式，建立起一個有利于非營利組織自我發(fā)展、自我約束，充滿生機和活力的財務(wù)控制體制。

3.非營利組織內(nèi)部財務(wù)控制的目標(biāo)。非營利組織的內(nèi)部財務(wù)控制的總體目標(biāo)是保證組織內(nèi)部的財務(wù)活動規(guī)范、高效，并保證資金使用效益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。具體說來，必須達到以下目標(biāo)：（1）嚴格遵守國家有關(guān)財政、財務(wù)管理方面的法律法規(guī)和規(guī)章，依法組織收入和支出活動。（2）建立和完善符合管理要求的財務(wù)機構(gòu)，形成科學(xué)的財務(wù)決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制。（3）建立行之有效的財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理，確保各項財務(wù)活動的健康運行和財產(chǎn)的完全完整。（4）依法使用資金，提高資金的使用效益。

（四）非營利組織財務(wù)控制的主要方式

伴隨著社會的進步，對組織控制的實現(xiàn)方式也在不斷地發(fā)生著變化?？刂品绞降淖兓粌H影響著對組織的控制，而且通過組織控制方式的改變，影響著現(xiàn)代社會的控制。傳統(tǒng)的控制是通過一條指揮鏈來行使控制權(quán)，即控制權(quán)人逐層向下級被控制者指令，并要求下級必須服從的強制性控制。這種控制方式中的關(guān)鍵要素是嚴厲的紀律，并且需要通過強制性的實施細則加以實行。這種控制方法與官僚政治體制相匹配，目前在西方市場化國家已經(jīng)不作為控制方式使用的重點。

目前公認的較為有效的控制方式有以下幾種：（1）制度控制。有效的管理制度和程序的建立，使對組織的控制有了明確的依據(jù)。這種控制方法將傳統(tǒng)的以紀律為核心的指揮鏈?zhǔn)降目刂迫谟谄渲小Ｆ浜诵氖峭ㄟ^制定嚴格的制度（當(dāng)然也包括政策、程序等），確立組織及其內(nèi)部崗位人員的行為規(guī)范。有效的制度不僅可以約束被控制者的行為方式，而且可以限制控制者濫用控制權(quán)，由于制度控制方法與法規(guī)社會相匹配，而成為現(xiàn)代社會實施控制的一種重要方法。（2）技術(shù)控制。這種控制通常指的是通過控制作業(yè)程序而進行的控制。它的另一個意義是通過對業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)程序的改革，增強業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)程序的可控性，使業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)程序更加科學(xué)、合理并有效率，從而達到控制的目的。（3）激勵控制。激勵控制提供了一種進一步控制的機制。為了降低成本，實現(xiàn)管理目標(biāo)，必須設(shè)計一套完整的激勵與約束機制。激勵是與業(yè)績緊密相關(guān)的。由于大部分組織的業(yè)務(wù)是可以考核的，如果將組織的管理者及職工個人收入水平、晉升機會與業(yè)績聯(lián)系在一起，管理者與普通職工的工作質(zhì)量與個人利益就形成了一種正相關(guān)的關(guān)系，從而達到控制組織的管理者及其員工行為方式的目的。

結(jié)合非營利組織的特點，上述幾種方式在非營利組織的財務(wù)控制中，可以具體化為預(yù)算控制、制度控制、收入控制和支出控制。其中收入和支出行為是非營利組織財務(wù)控制的主要對象，而財務(wù)控制的主要手段是預(yù)算以及用以規(guī)范收支行為的各種法律、法規(guī)、行政組成的制度體系。

1.預(yù)算控制。預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心。非營利組織的預(yù)算是各項事業(yè)發(fā)展計劃在財務(wù)上的體現(xiàn)，也是政府分配資源方式的具體體現(xiàn)。因此，它是搭在政府財政部門與非營利組織之間的橋梁，也是對非營利組織進行財務(wù)控制所使用的主要手段。通過對預(yù)算管理方式的改革，可以增強預(yù)算管理方式的合理性，增強政府財政部門控制非營利組織的財務(wù)收支行為的能力和效率。

2.制度控制。制度控制是控制的基礎(chǔ)。制度是一種行為規(guī)則，在非營利組織的財務(wù)控制中占有重要的地位。非營利組織的財務(wù)控制制度非常廣泛，但核心是兩大制度體系：一是預(yù)算管理方面的制度，一是財務(wù)收支方面的管理制度。

3.收入控制。經(jīng)費籌集是非營利組織財務(wù)行為的起點，也是非營利組織財務(wù)控制的起點。在非營利組織的財務(wù)控制當(dāng)中，收入控制起著關(guān)鍵性的作用，它決定著預(yù)算、支出控制的有效性。

4.支出控制。支出行為是非營利組織財務(wù)控制的重點，財務(wù)性資金的分配和有效利用是包括非營利組織在內(nèi)的公共支出管理的核心問題，如果說預(yù)算控制主要控制的是資源的分配方式，那么確保資源的有效利用則是支出控制的使命。